<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO </b>

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP HỒ CHÍ MINH </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

Ghi chú:

− Tỷ lệ (%) = 100%: Mức độ phần trăm hoàn thành của từng thành viên tham gia. − Trưởng nhóm: Nguyễn Xuân Thái.

<b>Nhận xét của giảng viên: </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

L<b>ỜI CẢM ƠN</b>

Lời đầu tiên, nhóm sinh viên xin chân thành cảm ơn Th.S Nguyễn Thị Thanh Thúy − Giảng viên khoa Kinh tế trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật TPHCM trong thời gian qua đã dành nhiều thời gian tận tình giúp đỡ, hướng dẫn nhóm hiểu rõ và hiểu sâu hơn tổng quan về môn học Hành vi tổ chức.

Xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại Học Sư phạm kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh vì đã tạo điều kiện về cơ sở vật chất với hệ thống thư viện hiện đại, đa dạng các loại sách, tài liệu thuận lợi cho việc tìm kiếm, nghiên cứu thông tin. Do giới hạn về kiến thức, khả năng lý luận của bản thân cũng như chưa có nhiều kinh nghiệm làm đề tài tiểu luận nên dẫn đến cịn nhiều thiếu sót và hạn chế. Rất mong nhận được sự nhận xét, ý kiến đóng góp, phê bình từ phía Cơ để bài tiểu luận được hồn thiện hơn. Đó sẽ là những góp ý hết sức q báu khơng chỉ trong q trình thực hiện đề tài tiểu luận này mà còn là hành trang tiếp bước cho nhóm sinh viên trong quá trình học tập và lập nghiệp sau này.

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<b>MỤC LỤC PHẦN NỘI DUNG </b>

GIẢI QUYẾT CÂU HỎI 1 ... 1

GIẢI QUYẾT CÂU HỎI 2 ... 5

GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG 3 ... 9

GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG 4 ... 15

<b>TÀI LIỆU THAM KHẢO </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

1

<b>PHẦN NỘI DUNG </b>

Câu 1. Thơng qua q trình làm việc của nhóm bạn, hãy trình bày mối quan hệ giữa làm việc nhóm và hiệu quả thực hiện cơng việc? Tóm lược lại sự hình thành, các giai đoạn phát triển của nhóm? Đánh giá hiệu quả làm việc của nhóm là thành cơng hay thất bại? Nêu nguyên nhân của sự thành công hay thất bại này?

Trả lời:

<b>Mối quan hệ giữa làm việc nhóm và hiệu quả thực hiện công việc </b>

Nghiên cứu đăng trên tạp chí Journal of Personality and Social Psychology chỉ ra

<i>rằng: “Những nhóm ba, bốn, hay năm người giải quyết các vấn đề phức tạp tốt hơn so với số lượng những cá nhân tương ứng.” Điều đó đã cho thấy, làm việc nhóm đem lại hiệu quả </i>

cao trong việc giải quyết vấn đề, phát triển mỗi cá nhân, giảm áp lực và tăng sự đổi mới, sáng tạo, mà điều đó ở những hoạt động cá nhân khơng thể làm được hay có thể làm nhưng hiệu quả lại không cao bằng, do:

+ Làm việc nhóm tạo điều kiện để những bộ óc được khơi dậy tiềm năng sáng tạo và đổi mới; phát huy hết khả năng và từ đó đưa ra những quyết định đúng đắn.

+ Làm việc nhóm sẽ giúp nâng cao tinh thần đồng độ, xây dựng sự kết nối giữa các thành viên vì trong quá trình làm việc cùng đội, mỗi cá nhân có cơ hội được gặp gỡ, tương tác và phát triển cùng nhau cho những mục tiêu chung. Từ đó, tập thể sẽ đạt được những thành công, kết quả đáng mong đợi.

+ Làm việc nhóm sẽ góp phần tạo nền văn hóa doanh nghiệp: Một doanh nghiệp có mơ hình nhóm hiệu quả đồng nghĩa với việc doanh nghiệp có nét văn hóa đẹp cho tổ chức: Văn hóa hợp tác và văn hóa sẻ chia trên cơ sở mối quan hệ bình đẳng. Hơn thế nữa, làm việc nhóm sẽ phá vỡ bức tường ngăn cách, tạo mối quan hệ cởi mở và thân thiện giữa các thành viên và lãnh đạo.

+ Làm việc nhóm giúp phát huy năng lực của đội ngũ nhân viên: với kỹ năng làm việc nhóm hiệu quả, các thành viên có thể trau dồi và bổ sung năng lực của bản thân song song với việc bổ sung, bù đắp những thiếu sót của chính họ và các thành viên khác. Nâng cao kiến thức, kỹ năng làm việc. Học hỏi một ít từ những thành viên khác nhau từ đó tạo

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

2

ra lượng tiếp thu kiến thức to lớn. Đối với người lãnh đạo và nhân viên với nhau sẽ có thể bổ sung những kỹ năng khác nhau nhằm mục đích tháo gỡ các vấn đề khó khăn, nan giải.

<b>Sự hình thành </b>

Ngày nay, xu hướng làm việc nhóm ngày càng trở nên phổ biến hơn tại nhiều đơn vị, đặc biệt là ở môi trường làm việc tại các trường học, đông đảo người trẻ tuổi, xuất phát từ quan niệm “Trí tuệ tập thể bao giờ cũng sáng suốt hơn trí tuệ mỗi cá nhân”. Các thành viên đều có vai trị quan trọng riêng vì họ là những người đưa ra ý tưởng, ý kiến, đóng góp bàn bạc và từ đó đưa ra quyết định đúng đắn.

Điều kiện để ra cho ra đời một nhóm làm việc chung chính là vì mục đích tồn tại của chính nhóm đó. Đa số là vì để hợp tác trong học tập, trong công việc nhằm đạt được hiệu quả cao đối với các nhiệm vụ mà cá nhân, tổ chức đưa ra.

Đáp án trả lời cho mục đích sẽ dẫn đến đáp án cho vị trí của nhóm bao gồm: nguồn lực dành cho nhóm, mối quan hệ giữa nhóm với từng bộ phận riêng biệt; bộ phận hoặc cá nhân trực tiếp tham gia quản lí và chịu trách nhiệm cho kết quả hoạt động của nhóm,... Quan trọng trên hết chính là giúp cho các thành viên trong nhóm làm quen với khái niệm về một vị trí làm việc mang tính chất cơng sự và liên kết thay vì tính cục bộ trước đó.

Khi đã giải quyết hết thảy những vấn đề mang tính chất khái quát và trừu tượng, cần cân nhắc đến quyền hạn và trách nhiệm của nhóm. Điều đó phụ thuộc vào từng đặc điểm của tổ chức (quy mô, cấu trúc) của doanh nghiệp. Việc trả lời các câu hỏi “Nhóm có quyền tự quyết đến đâu, như thế nào?”, “Ai là người có thể tham gia vào cơng việc nội bộ của nhóm?”, “Phạm vi, nhiệm vụ cụ thể của nhóm là gì?”, “Lĩnh vực mà nhóm muốn tập trung nhất định là lĩnh vực nào?”,... sẽ giúp mở rộng hơn định nghĩa nhóm.

Yếu tố khác cần quan tâm đến là việc hoạch định cơ cấu nhóm. Và người lãnh đạo sẽ đưa ra quyết định vấn đề như số lượng người tham gia, cơ chế điều hành nội bộ, phạm vi trách nhiệm và từng quyền hạn cụ thể của các thành viên trong nhóm. Sau khi trả lời các vấn đề đó, người lãnh đạo sẽ có hướng dẫn chi tiết và kiểm sốt được tình hình hoạt động của nhóm mình.

Cuối cùng chính là yếu tố quan trọng nhất: con người. Cá nhân đều sẽ tự mình quyết định vào nhóm nào theo các tiêu chí sau: kiến thức và kỹ thuật chuyên môn, kỹ năng giải

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

3

quyết vấn đề và ra quyết định; kỹ năng làm việc theo nhóm và khả năng giải quyết tốt mối quan hệ giữa các cá nhân. Cụ thể chính là, nguồn nhân lực phải phù hợp với mục đích, vị trí, quyền hạn và cơ cấu của nhóm. Hơn thế, các nguồn nhân lực trong nhóm phải bù đắp cho nhau về những nổi trội hay khiếm khuyết, hoặc kỹ năng cá nhân mỗi người.

<b>Các giai đoạn phát triển của nhóm </b>

Các giai đoạn phát triển của nhóm được chia thành 4 giai đoạn như sau:

<b>1. Tạo dựng: Khi nhóm được thành lập, các thành viên phải xem xét kỹ lưỡng nhằm </b>

mục đích tìm ra vị trí phù hợp với bản thân mình trong nhóm. Hơn nữa, khả năng lãnh đạo của người cầm đầu là không thể thiếu. Hầu như ở giai đoạn này, khơng có nhóm nào khơng có được sự tiến bộ, phát triển.

2. Cơng phá: Có thể xem như là giai đoạn khó nhất của mỗi nhóm. Cá nhân thường sẽ trở nên thiếu kiên nhẫn với việc phát triển chậm chạp của nhóm trong cơng việc là bởi vì họ vẫn chưa có nhiều kinh nghiệm làm việc như một nhóm thật sự. Sẽ có những cuộc cãi vã, tranh cãi về nhiệm vụ được giao vì phải đối mặt với những điều họ chưa từng nghĩ hoặc làm đến, khiến họ cảm thấy không thoải mái. Họ dồn tất cả “sức mạnh” của mình chĩa vào các thành viên khác, thay vì dành sự tập trung và hướng tới mục tiêu chung của nhóm.

<b>3. Ổn định: Suốt giai đoạn này, các thành viên trong nhóm dần dần làm quen và </b>

điều hồ sự khác biệt giữa họ. Sự xung đột về ý kiến cá nhân và tính cách dần giảm đi, thay vào đó sự hợp tác tăng lên. Khi đó các thành viên có thể tập trung nhiều hơn cho cơng việc và bắt đầu có sự tiến bộ vượt bậc trong cơng việc.

<b>4. Hồn thiện: Giai đoạn này các thành viên dần hiểu và thích nghi với ưu điểm và </b>

nhược điểm của từng cá nhân trong nhóm, phân biệt được vai trị của họ. Mọi người cởi mở và dành sự tin tưởng cho nhau hơn, dần dần những ý kiến hay và sáng tạo được ra đời trong quá trình thảo luận vì giữa họ khơng cịn bất kì sự e ngại nào. Họ biết sử dụng ưu điểm ra quyết định của mình để hiện thực hóa các ý tưởng, đặc biệt là các nhiệm vụ cần thiết. Giải quyết những vấn đề nan giải và còn khúc mắc. Đa số việc được giao trở nên hoàn thiện đi đơi với việc sự gắn bó giữa các thành viên trong nhóm tăng lên.

<b>Đánh giá hiệu quả làm việc của nhóm </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

4

Để đánh giá hiệu quả làm việc nhóm dựa trên nhiều tiêu chí khác nhau, trong đó nhóm chọn những tiêu chí bao gồm: Nỗ lực của nhóm cũng như q trình thực hiện để đi đến kết quả; Đánh giá sự đóng góp của thành viên dựa trên quá trình thực hiện; Đánh giá dựa trên kết quả đạt được sau q trình làm việc nhóm.

Từ đó, dựa vào tiêu chí đó nhóm đánh giá hiệu quả làm việc: Thành công.

<b>Nguyên nhân thành công khi làm việc nhóm </b>

Có nhiều nguyên nhân để dẫn đến việc nhóm thành công hay không, một trong số

+ Thành viên được thu hút bởi nhóm và trung thành với nhóm.

+ Giá trị mục tiêu của nhóm hịa hợp với giá trị mục tiêu của các thành viên. + Các thành viên luôn được động viên tối đa nhằm giúp nhóm đạt mục đích một cách hiệu quả và tốt nhất

+ Môi trường làm việc nhóm thân thiện, giải quyết xung đột theo quan điểm vì mục tiêu chung.

+ Các thành viên luôn mang tinh thần hợp tác, cầu tiến và giúp đỡ nhau để mỗi người có thể đạt được mục tiêu.

+ Hiểu biết về sự tuân thủ và biết cần sử dụng khi nào. + Thông tin cởi mở, tạo sự hiểu biết lẫn nhau.

+ Thành viên cảm nhận được sự an tồn, tín nhiệm trong việc đề ra các ý kiến quan trọng hay quyết định nào đó vì sự hiểu biết và thống nhất của các thành viên khác trong nhóm.

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

5

Câu 2. Nếu trở thành một nhà lãnh đạo trong tương lai, nhóm bạn sẽ chọn những phong cách lãnh đạo nào? Tại sao?

Trả lời:

Trong thời đại công nghiệp phát triển mạnh mẽ ở mọi khía cạnh như ngày nay địi hỏi mỗi người – đặc biệt là các nhà lãnh đạo đều phải tự mình khơng ngừng nỗ lực học hỏi cũng như có những định hướng vững chắc để đưa doanh nghiệp của mình phát triển lớn mạnh hơn. Bất kì một tổ chức nào cũng cần một nhà lãnh đạo giỏi, một người lãnh đạo giỏi không chỉ hội tụ những phẩm chất, kinh nghiệm, kiến thức, tầm nhìn để có thể dẫn dắt cả tập thể gồm nhiều người với những tính cách và đặc điểm khác biệt nhau mà cịn cần phải tìm cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp với bản thân và định hướng phát triển của cả doanh nghiệp.

Theo Newstrom và Davis (1993), phong cách lãnh đạo là phương thức và cách tiếp cận của một nhà lãnh đạo để đề ra các phương hướng, thực hiện các kế hoạch và tạo động lực cho nhân viên. Xét trên phương diện cá nhân, phong cách lãnh đạo chính là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo (Smith, 2016). Phong cách lãnh đạo là cá tính, thói quen biểu hiện ra bên ngoài thống nhất với bản chất bên trong thông qua tư tưởng, ý thức, đạo đức lối sống (Sathye, 2004). Để lãnh đạo thành công một tập thể, chúng ta không chỉ áp dụng một cách khn khổ và máy móc một phong cách lãnh đạo nào đó mà cần thay đổi, lựa chọn phong cách lãnh đạo sao cho phù hợp với trình độ của từng nhân viên và các yếu tố tác động bên ngoài nhằm khai thác triệt để nguồn lực của người nhân viên.

Nếu trở thành một nhà lãnh đạo trong tương lai chúng tôi ưu tiên lựa chọn phong

<b>cách lãnh đạo dân chủ. Đặc điểm nổi bật của phong cách lãnh đạo này chính là khuyến </b>

khích các thành viên trong cơng ty tham gia vào các công việc, mỗi người mỗi ý tưởng, được tơn trọng các sáng kiến cá nhân từ đó giúp họ có sự hịa nhập và gắn kết chặt chẽ hơn. Đấy chính là sợi dây hữu hình thắt chặt tình cảm của người nhân viên và lãnh đạo của mình, từ đó khiến người nhân viên hứng thú hơn trong công việc, sẵn sàng cống hiến hết mình cho sự thành cơng của cơng ty. Xây dựng văn hóa cơng ty hiện đại và chuyên nghiệp hơn tạo nên hiệu quả làm việc tốt nhất. Ưu điểm tiếp theo mà chúng tôi nhìn nhận ra từ phong cách lãnh đạo này chính là giúp nhà lãnh đạo mở rộng được quan điểm và góc nhìn

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

6

của bản thân từ nhiều khía cạnh khác nhau. Chẳng hạn như doanh nghiệp bất ngờ gặp phải khủng hoảng: “Doanh số bán hàng trong quý 2 giảm mạnh, chỉ bằng một nửa so với cùng kỳ năm ngoái, khiến bạn vô cùng lo lắng. Bạn quyết định mở một cuộc họp, yêu cầu nhân viên đưa ra ý kiến và đề xuất giải pháp cho trường hợp này. Việc còn lại của bạn là lắng nghe các thành viên được tự do đưa ra suy nghĩ của bản thân.” Thông qua phong cách lãnh đạo dân chủ, chúng tơi có thể tiếp nhận được nhiều ý kiến và kinh nghiệm hơn, từ đó chắt lọc những thơng tin hữu ích để việc đưa ra quyết định chính xác hơn hạn chế được các rủi ro. Phong cách lãnh đạo dân chủ luôn là sự lựa chọn hàng đầu của chúng tôi tuy nhiên cũng tùy vào một vài yếu tố khác làm ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo này. Chẳng hạn như nhược điểm lớn nhất của phong cách lãnh đạo dân chủ chính là khiến nhà lãnh đạo trì hỗn việc đưa ra quyết định bởi có q nhiều ý kiến tác động làm ảnh hưởng đến quyết định của cuối cùng của lãnh đạo.

Những lúc như thế này chúng tôi sẽ thực hiện một phong cách lãnh đạo mới cho doanh nghiệp của mình. Nhược điểm của phong cách lãnh đạo dân chủ lại chính là một trong các ưu điểm lớn nhất của <b>phong cách lãnh đạo độc đoán</b>. Hạn chế sự trì trệ chính là ưu điểm mà chúng tơi đang muốn nhắc đến. Theo đó, người đứng đầu sẽ tự mình vạch ra kế hoạch tối ưu nhất và yêu cầu tất cả các nhân viên thực hiện theo chỉ thị của mình. Nhờ đó có thể ngăn chặn sự trì trệ khơng đáng có do có quá nhiều ý kiến trái chiều được nêu ra. Ơng chủ tập đồn Apple là Steve Jobs với câu nói nổi tiếng: "Dân chủ khơng tạo nên những sản phẩm tuyệt vời. Để làm được điều đó, anh cần 1 nhà độc tài thông thái”. Phong cách quản lý này cũng thích hợp trong trường hợp các nhân viên còn hạn chế về kinh nghiệm hoặc thiếu những kỹ năng cần thiết để hoàn thành cơng việc. Cần độc đốn với những người ưa chống đối, những người khơng có tính tự chủ, thiếu nghị lực và kém tính sáng tạo. Steve Jobs tỏ thái độ hết sức quyết liệt đối với ý kiến của các chuyên gia và chỉ hành động theo những nguyên tắc của riêng mình, theo phong cách độc đốn, thậm chí đơi khi cịn có thể gây hại, khi ơng kêu gọi sự kiến lập. Ơng thường xuyên đẩy mạnh quyền lực độc đoán của mình và vì thế đạt được những thành cơng đặc biệt với tầm ảnh hưởng trong giới công nghệ là vô cùng to lớn. Tuy nhiên đối với phong cách lãnh đạo này nhân viên thường có cảm giác bản thân không được tôn trọng và không cảm nhận được sự lắng

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

7

nghe, gần gũi từ những nhà lãnh đạo của mình. Chính vì thế, phong cách lãnh đạo này cần phải được kiểm soát và chỉ thực hiện khi thực sự cần thiết, đúng người, đúng thời điểm có như vậy mới tối ưu hóa được hiệu quả mong muốn.

Burns (1978) đã giới thiệu thuật ngữ lãnh đạo chuyển đổi trong nghiên cứu của mình để mô tả tác động của lãnh đạo đối với nhân viên. <b>Lãnh đạo chuyển đổi </b>nhằm mục đích tăng cường động lực của nhân viên và thúc đẩy nhân viên trở nên gắn kết và tích cực hơn trong tổ chức. Nghiên cứu này khẳng định tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức trong quá trình chuyển đổi cơ cấu doanh nghiệp. Phong cách này giúp nhân viên phát huy khả năng sáng tạo và trí tuệ để đạt được những tầm nhìn và mục tiêu lớn hơn. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi là những tấm gương về đạo đức và các nhà lãnh đạo làm việc vì lợi ích của nhóm, tổ chức và cộng đồng của họ. Từ đó, khi phong cách này được áp dụng trong công việc sẽ giúp tổ chức dễ dàng đạt được mục tiêu đề ra. Burns đã chứng minh rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động mạnh

<i>mẽ đến hiệu suất của tổ chức và nhân viên.“Các nhà lãnh đạo chuyển đổi kích thích và truyền cảm hứng cho người dưới quyền để họ đạt được những kết quả đột phá và tôi luyện năng lực lãnh đạo của chính mình. Họ giúp người khác phát triển và hình thành tố chất quản lý bằng cách đáp ứng nhu cầu của từng cá nhân, trao quyền cho họ, cũng như tạo sự thống nhất giữa mục tiêu cá nhân với mục tiêu doanh nghiệp.” – Bass và Rigio. Qua đó, </i>

phong cách này giúp người có vai trị quản trị cũng như nhân viên có tính tương tác cao hơn trong tổ chức, người dưới quyền sẽ dễ dàng có những bước đột phá và mang lại những giá trị vượt ra khỏi khuôn khổ ban đầu đối với tổ chức. Người dưới quyền cũng từ đó học được các kỹ năng, đáp ứng nhu cầu cũng như mục tiêu một cách hoàn toàn dễ dàng và thống nhất. Tác động tích cực của phong cách này đối với động lực và hiệu suất của nhân viên được đánh giá cao.

Nhìn chung, các nhà quản lý dày dặn kinh nghiệm là những người thể hiện cả phong cách lãnh đạo dân chủ và chuyển đổi – nhằm đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp vào đúng thời điểm. Có thể nói, việc lựa chọn phong cách lãnh đạo là vơ cùng quan trọng đối với hoạt động của mỗi doanh nghiệp. Để có thể lựa chọn được phong cách lãnh đạo tối ưu nhất, phù hợp nhất với mỗi doanh nghiệp cịn phụ thuộc vào hồn cảnh và nhiều yếu tố khác

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

8

nhau. Suy cho cùng thì khơng có phong cách lãnh đạo nào là hồn hảo về mọi mặt, có được ưu điểm này thì vướng phải nhược điểm khơng mong muốn. Chúng tôi quyết định lựa chọn 3 phong cách lãnh đạo là dân chủ, độc đoán và chuyển đổi để bù trừ những ưu khuyết điểm cho nhau. Hy vọng sẽ chúng tơi sẽ có cơ hội để áp dụng 3 phong cách này vào doanh nghiệp trong tương lai.

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

9

Câu 3. Sarah là nhân viên bán hàng có 3 năm làm việc tại công ty ABS. Trong 3 năm này, Sarah được nhận định là một nhân viên đóng góp nhiều ý tưởng, chăm chỉ, cẩn thận và có kỷ luật trong cơng ty. Sarah kỳ vọng sẽ nhận được lương cao hơn, phản hồi và cơ hội thăng tiến từ cấp lãnh đạo. Tuy nhiên, người được thăng tiến theo lại là John – một người bạn tốt của sếp của Sarah. Vì vậy, cô ấy tin rằng việc John nhận thăng chức không dựa trên hiệu quả làm việc và kỹ năng của mình; đồng thời, Sarah cũng cho rằng kỹ năng và hiệu quả của John khơng bằng mình. Nhận thấy thái độ bất mãn của Sarah, nếu bạn là sếp của Sarah, bạn sẽ làm gì để Sarah nhận ra quyết định của bạn là đúng?

Trả lời:

<b>Nhận diện vấn đề </b>

Có nhiều lý do khiến Sarah thất vọng về kết quả mà cô nhận được, tuy nhiên vấn đề được đánh giá trên nhiều góc độ khác nhau và khơng có quyết định nào là khơng có lý do cả. Dựa trên những phân tích, nhóm nhận định những vấn đề đang xảy ra trong tổ chức như sau:

<i>Đầu tiên, Sarah khơng thật sự hài lịng đối với những lương cũng như cơ hội thăng tiến mà công ty mang lại cho cơ. </i>

Trạng thái hài lịng trong cơng việc được hiểu tình cảm tích cực của một người, là kết quả nhằm đánh giá đặc điểm công việc. Đó là sự phản hồi tâm lý đa phương diện của một người đối với cơng việc của mình (Hulin và Judge, 2009). Tiếp đến, sự hài lòng trong cơng việc cịn liên quan đến những khía cạnh, những mặt khác nhau như mức cảm hứng hay thú vị tổ chức có thể tạo cho người lao động, thái độ của người lao động đánh giá đối với cơng việc đó có đủ thách thức khơng, chế độ lương thưởng được đánh giá như thế nào, mức độ công bằng; mức độ tương hợp giữa năng lực và vị trí cơng việc, vấn đề hợp tác, giúp đỡ và hỗ trợ lẫn nhau giữa đồng nghiệp như thế nào; cấp trên có thật sự cơng bằng đối với tồn bộ nhân viên hay cơ hội thăng tiến của cơng việc đó có đáp ứng được người lao động hay không?

Theo nghiên cứu được đánh giá cao của Smith và công sự (1967) cho rằng 5 yếu tố đặc điểm công việc; cấp trên; tiền lương; cơ hội đào tạo – thăng tiến và đồng nghiệp là các

</div>