<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO</b>

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP.HCMKHOA ĐÀO TẠO CHẤT LƯỢNG CAO</b>

<b>BÁO CÁO CUỐI KỲ</b>

<b>MÔN HỌC: SẢN XUẤT TINH GỌN </b>

<b> </b>

<b>Thành phố Thủ Đức, tháng 12 năm 2022</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>TIÊU CHÍNỘI DUNGBỐ CỤCTRÌNH BÀYTỔNG</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<b>BẢNG ĐÁNH GIÁ</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<b>DANH MỤC HÌNH ẢNH</b>

Hình 2.1. Sơ đồ quy trình trước khi triển khai tinh gọn...11

Hình 2.2. Sơ đồ quy trình sau khi triển khai tinh gọn...12

Hình 2.3. Biểu đồ kiểm sốt với 1 chỉ báo mức sigma...16

Hình 2.4. Biểu đồ kiểm sốt với 2 chỉ báo mức sigma...17

Hình 2.5. Sự thay đổi dữ liệu...17

Hình 2.6. Báo cáo khả năng thực tế với chỉ báo mức

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<b>MỤC LỤC</b>

<b>CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT MÔN HỌC...1</b>

1.1. Giới thiệu các công cụ Lean được sử dụng...1

1.2. Phương pháp nghiên cứu được sử dụng...6

<b>CHƯƠNG 2: ÁP DỤNG CÁC CÔNG CỤ LEAN ĐỂ TÍNH TỐN CASE </b>

2.2.4. Kết quả sau khi sử dụng công cụ...8

2.2.4. Kết luận sử dụng các công cụ Lean trong công ty...10

2.2. Case study Ganesh Metals Industries ( Cơng nghiệp kim loại Ganesh)...10

2.2.1. Tóm tắt vấn đề case...10

2.2.2. Công cụ được sử dụng trong case...11

2.2.3. Kết quả sau khi sử dụng cơng cụ...11

 Bố trí mặt bằng sản xuất theo quy trình...11

2.3. Tóm tắt case Siddhi Engineers...14

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

<b>CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT MÔN HỌC1.1. Giới thiệu các công cụ Lean được sử dụng </b>

Các phương pháp sản xuất tinh gọn là những công cụ từng phần, hữu ích trong những điều kiện cụ thể như sản xuất hàng loạt, sản xuất đơn chiếc, đối với doanh nghiệp có số lượng lao động cao, thấp,… Hệ thống các phương pháp sản xuất tinh gọn khơng bị hạn chế nghiêm ngặt; có những phương pháp mới được áp dụng nếu phù hợp hơn với công nghệ sản xuất mới.

Trong sản xuất tinh gọn có rất nhiều cơng cụ nhưng trong bài các cơng cụ chính được áp dụng đó chính là:

<b>Phương pháp Pareto và biểu đồ xương cá</b>

Quy luật Pareto hay quy luật 80/20 (quy luật thiểu số quan trọng và phân bố nhân tố) nói rằng trong nhiều sự kiện, khoảng 80% kết quả là do 20% nguyên nhân gây ra. Từ đó xác định được nguyên nhân lỗi để xây dựng lên biểu đồ xương cá thể thể hiện mối liên hệ giữa các nhóm nguyên nhân tác động hay ảnh hưởng trực tiếp đến vấn đề. Biểu đồ xương cá có thể ứng dụng trong đa dạng các nhu cầu: sản xuất, dịch vụ, cải tiến chất lượng, giải quyết vấn đề, …

<b> Phương pháp 5S</b>

5S là tên gọi của một phương pháp để quản lý, sắp xếp môi trường làm việc. 5S được viết tắt từ 5 từ của tiếng Nhật. Đó là Seiri (Sàng lọc), Seiton (Sắp xếp), Seiso (Sạch sẽ), Seiketsu (Săn sóc) và Shitsuke (Sẵn sàng).

Sàng lọc: là xem xét, phân loại, chọn và loại bỏ những thứ không cần thiết tại nơi làm việc.

Sắp xếp: tổ chức, sắp xếp lại các vật dụng theo tiêu chí dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ trả lại. Mọi thứ cần được đặt đúng chỗ để tiện lợi khi cần sử dụng.

Sạch sẽ: thường xuyên vệ sinh, lau chùi, dọn dẹp mọi thứ gây bẩn tại nơi làm việc. Việc này giúp tạo ra một môi trường sạch sẽ, giảm thiểu rủi ro. Ngồi ra cịn nâng cao tính chính xác cho máy móc tránh khỏi bụi bẩn.

Săn sóc: là tiếp tục duy trì các tiêu chuẩn 3S ở trên và thực hiện chúng một cách liên tục. Nó tạo tiền đề cho việc phát triển thành 5S.

1

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

Sẵn sàng: rèn luyện, tạo ra thói quen tự giác, duy trì nề nếp, tác phong. 5S cịn cần tuân thủ nghiêm ngặt các quy định tại nơi làm việc để luôn sẵn sàng sản xuất.

<b>Phương pháp cân bằng chuyền (Line Balancing)</b>

Cân bằng chuyền sản xuất là việc phân cơng số lượng cơng nhân và máy móc phù hợp cho từng phân đoạn dây chuyền lắp ráp. Mục tiêu chính của việc này đó chính là tối ưu được tốc độ sản xuất trên chuyền, loại bỏ tình trạng nghẽn cổ chai và giảm lãng phí thời gian.

<b>Phương pháp Quản lý dòng giá trị (VSM).</b>

Phương pháp Quản lý dòng giá trị (VSM) đã trở nên phổ biến trong các doanh nghiệp công nghiệp lớn. Phương pháp này giúp giảm thời gian sản xuất và tập trung vào việc tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng.

Value Stream Mapping (VSM) là một phương pháp lập bản đồ trực quan. VSM phân tích trạng thái hiện tại và thiết kế trạng thái trong tương lai của chuỗi các quy trình, từ thời điểm khách hàng đặt hàng cho đến thời điểm khách hàng nhận được sản phẩm hoặc dịch vụ. VSM cịn thể hiện cả “con đường” mà thơng tin và nguyên vật liệu đi qua các quy trình và giai đoạn kinh doanh.

Các bước lập sơ đồ giá trị chuỗi giá trị VSM. Việc lập Value Stream Mapping bao gồm các bước sau: Bước 1. Xác định chuỗi giá trị.

Đầu tiên, hãy chọn một quy trình của một sản phẩm/dịch vụ mà công ty mong muốn cải thiện. Mấu chốt ở đây là xác định phạm vi (điểm bắt đầu và kết thúc) để doanh nghiệp có thể vẽ ra sơ đồ hồn chỉnh. Nhờ vậy, có thể nhìn thấy được những nút thắt và các bước đi gây lãng phí.

Bước 2. Vẽ sơ đồ chuỗi giá trị.

Để vẽ sơ đồ, hãy thành lập nhóm VSM gồm các thành viên của các phòng ban tham gia vào các khâu của q trình sản xuất và kinh doanh. Trong đó, người cố vấn và quản lý cấp cao của nhóm hoạch định chuỗi giá trị phải là người đã có kinh

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

nghiệm và quen thuộc với các nguyên tắc của Lean Manufacturing (sản xuất tinh gọn).

Tiếp theo, bạn cần xác định cơng đoạn chính của quy trình sản xuất ở thời điểm đó và sắp xếp vị trí theo thứ tự từ nguyên vật liệu đầu vào cho đến thành phẩm cuối cùng và ngược lại. Viết ra tất cả nhiệm vụ, càng nhiều càng tốt và nên bao gồm thời gian và chi phí thực hiện cho mỗi nhiệm vụ. Từ đó, tổ chức của bạn có thể tạo ra một bức tranh về hiệu suất trung bình cho tồn bộ q trình.

Bước 3. Đánh giá hiện trạng

Trong bước này, nhà hoạch định phải phân tích xem liệu mỗi hoạt động trong quy trình này có tạo ra giá trị gia tăng hay khơng? Và nó có lợi với khách hàng hay khơng? Do đó, các công ty nên trả lời 1 số câu hỏi sau:

Tại mỗi điểm trong sơ đồ, hãy đặt câu hỏi: “Hoạt động này có làm tăng thêm giá trị khơng?”

Xác định các điểm bao gồm: Có và Khơng có giá trị gia tăng. Xác định những điểm khơng có giá trị gia tăng nhưng cần thiết. Bước 4. Xây dựng Value Stream Mapping tương lai

Sau khi loại bỏ những lãng phí và sai sót, hãy vẽ sơ đồ về cách mà bạn muốn cải thiện quy trình trong tương lai. Đặt ra những câu hỏi giả định và câu trả lời để xây dựng chuỗi giá trị tương lai:

Đối thủ cạnh tranh sẽ làm gì để tinh giản nhất?

Nếu bạn bắt đầu kinh doanh ngay ngày hôm nay, với số vốn khơng giới hạn, bạn sẽ làm như thế nào?

Tìm kiếm các hoạt động tương tự nhau và xem liệu có cách nào để nhóm chúng lại với nhau khơng?

Xác định điểm nghẽn trong quy trình? Tìm cách đơn giản hóa các thao tác phức tạp.

Bước 5. Lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch để hướng tới Value Stream mong muốn

3

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

Bằng cách đưa vào thực hiện Value Stream Mapping trong tương lai, có thể chia thành nhiều các phần và giao cho các nhóm chịu trách nhiệm, công việc được thực hiện theo đúng yêu cầu và thời quy định.

Các công ty tiến hành triển khai VSM tương lai. Có thể chia nhỏ sơ đồ thành các phần và phân cơng cho các nhóm phụ trách, cơng việc phải được hồn thành theo đúng u cầu và thời gian quy định.

Áp dụng các công cụ hiện đại như: 5S, Just In Time, Kaizen để quá trình thực hiện đạt hiệu quả cao.

Đưa ra cơ chế kiểm tra và theo dõi các bước, đảm bảo không để xảy ra sai sót Thực hiện đánh giá quy trình và hệ thống định kỳ, thực hiện các điều chỉnh khi cần thiết.

Bước 6. Đánh giá hiệu quả tinh gọn

Đây là bước để đánh giá liệu phương pháp Value Stream Mapping mà công ty xác định lần này có phù hợp hay khơng. Các tiêu chí mà doanh nghiệp có thể lựa

Tổng kết việc áp dụng, triển khai Lean Manufacturing đã khơng cịn xa lạ với các doanh nghiệp nước ngồi nhưng tại Việt Nam vẫn cịn nhiều doanh nghiệp mới sẽ còn bỡ ngỡ với phương pháp này cịn những doanh nghiệp lớn thì họ đã áp dụng đi vào quy trình từ lâu và duy trì đến bây giờ, thực tế từ những thành công của các doanh nghiệp trong nước đã cho thấy Lean không phải là một cơng cụ q khó khăn để áp dụng. Doanh nghiệp Việt Nam hồn tồn có thể thực hiện thành cơng và thu được những lợi ích to lớn.

<b>Hệ thống Kanban</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

Kanban là hệ thống quản trị hàng tồn kho sử dụng trong sản xuất tức thời. Trong tiếng Nhật, Kanban có nghĩa là bảng thơng tin. Vì vậy Kanban đơn giản là nhắc nhở cần thiết cho quá trình đầu tiên trước khi tiến hành sản xuất. Cần cái gì và cần với số lượng bao nhiêu. Kanban có 5 loại thẻ được áp dụng theo 2 hình thức. 5 loại thẻ Kanban: vận chuyển, sản xuất, cung ứng, tạm thời, tín hiệu. Hình thức áp dụng gồm: thẻ rút và thẻ đặt. Thẻ rút bao gồm chi tiết chủng loại, số lượng linh kiện nhận từ quy trình trước. Thẻ đặt sẽ có chi tiết chủng loại, số lượng linh kiện quy trình sau phải thực hiện. Nguyên tắc sử dụng Kanban cụ thể như sau:

Mỗi thùng hàng đều phải có thẻ Kanban ghi rõ tên, số lượng, nơi sản xuất và nơi chuyển đến

Chi tiết luôn được kéo bởi giai đoạn sau Khơng có thẻ Kanban khơng bắt đầu sản xuất Mỗi thùng phải có đúng số lượng cần chỉ định Không được giao phế phẩm cho công đoạn sau

SMED là công cụ giảm thời gian chuyển đổi giữa các mã hàng trong sản xuất. Mục đích của SMED là giảm thời gian chuyển đổi xuống dưới 10 phút. 6 bước để áp dụng SMED hiệu quả:

Bước 1: Đo thời gian Changeover.

Bước 2: Xác định các bước Internal- External Step nghĩa là xác định các bước có thể thực hiện khi máy đang chạy và các bước được thực hiện khi máy dừng.

Bước 3: Chuyển các bước Internal Step thành External Step. Bước 4: Rút ngắn thời gian của các bước Internal Step. Bước 5: Rút ngắn thời gian của các bước External Step. Bước 6: Chuẩn hóa quy trình và duy trì quy trình mới.

<b>Sự tham gia của nhân viên</b>

Sự tham gia của nhân viên tập trung vào mô hình “4P” (triết lý, quy trình, con người và đối tác của công ty và giải quyết vấn đề) và tạo ra nhận thức về công việc,

5

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

sau đó phát triển trưởng nhóm để thúc đẩy từng nhân viên và trách nhiệm của chính họ. Sản xuất xanh cũng giúp có được sự tham gia tích cực của nhân viên.

<b>Hiệu suất tổng thể thiết bị OEE</b>

OEE (Hiệu quả thiết bị tổng thể) là tiêu chuẩn hiệu quả nhất để đo năng suất chế tạo máy. OEE là thước đo tổn thất năng suất của máy đối với một máy thực tế. Ba loại tổn thất được xem xét trong tính tốn OEE là: Tính khả dụng, hiệu suất , chất lượng.

<b>Bố trí mặt bằng</b>

Mặt bằng sản xuất là thành phần quan trọng của nhà máy. Một mặt bằng tối ưu phải có những đặc điểm sau: đảm bảo thuận tiện cho việc vận chuyển nguyên vật liệu, thành phẩm; phù hợp cho vận hành thiết bị sản xuất; đảm bảo an tồn, thoải mái, mơi trường làm việc đầy đủ cho nhân viên; các phòng ban đều được ngăn cách với nhau. Bố trí mặt bằng ảnh hướng rất nhiều đến hoạt động sản xuất: giảm chi phí sản xuất, nâng cao hiệu quả hoạt động, nâng cao chất lượng,.... Để có thể áp dụng hiệu quả bố trí mặt bằng doanh nghiệp cần phải tuân thủ các ngun tắc sau: tn thủ quy trình cơng nghệ sản xuất, lựa chọn vị trí, đặc điểm thuận lợi cho khả năng mở rộng sản xuất sau này, đảm bảo an toàn cho người lao động, tận dụng hợp lý khơng gian làm việc, đảm bảo tính linh hoạt của hệ thống.

<b>1.2. Phương pháp nghiên cứu được sử dụng</b>

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong bài là “Qualitative Research Method” (Phương pháp nghiên cứu định tính). Tất cả thông tin và dữ liệu trong bài nghiên cứu đều được thu thập và tổng hợp ở dạng định tính.

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

<b>CHƯƠNG 2: ÁP DỤNG CÁC CƠNG CỤ LEAN ĐỂ TÍNH TỐN CASESTUDY</b>

<b>2.1. Case study Aval Industries 2.1.1. Tóm tắt vấn đề case</b>

Cơng ty Avval Industries là cơng ty sản xuất khố an tồn cho đồng hồ năng lượng. Mỗi tháng công ty nhận được thông tin về nhu cầu sử dụng khố an tồn của khách hàng là 22.500 cái vào mỗi tháng. Một tháng công ty làm việc 25 ngày. Số ca làm việc trong ngày là 2 ca và thời gian làm việc mỗi ca là 8,5 giờ (510 phút) không bao gồm thời gian nghỉ trưa 30 phút và nghỉ giải lao 15 phút. Takt time hiện tại là 26,4 giây. Quy trình sản xuất khố an tồn bắt đầu từ: Ngun liệu thơ đi qua các quy trình như đúc khn, tách các bộ phận khn, kiểm tra và hồn thiện, cuối cùng khố sẽ được đóng gói để chuyển thành sản phẩm hồn chỉnh. Ở thời điểm hiện tại, cơng ty mất 30 ngày để sản xuất khố an tồn. Tuy nhiên công ty lại mong muốn giảm thời gian sản xuất xuống. Dựa trên cuộc thảo luận với các chuyên gia quản lý và lĩnh vực trong ngành, công ty đã quyết định sử dụng các công cụ là 5S, chuyển đổi nhanh (SMED), Kanban và sơ đồ chuỗi giá trị (VSM) để giảm thời gian sản xuất tối ưu nhất.

<b>2.2.2. Cơng cụ được sử dụng trong case</b>

Như đã nói ở trên, case sẽ sử dụng 4 công cụ là: 5S, chuyển đổi nhanh (SMED), Kanban và sơ đồ chuỗi giá trị (VSM).

<b>2.2.3. Cách tính</b>

Thời gian của hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm = thời gian làm việc mỗi ca – thời gian nghỉ trưa – thời gian dùng trà chiều = 510-60-30 = 420 phút

Số lượng sản phẩm sản xuất được trong 1 ngày = nhu cầu sử dụng sản phẩm của khách hàng mỗi tháng / số ngày làm việc trong tháng = 22.500 / 25 = 900 (sản phẩm).

Takt time = thời gian sản xuất ròng / số sản phẩm được sản xuất = 420 / 900 = 0,44 phút ( 26,4 giây)

7

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

Trong sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại, thời gian sản xuất là 30 ngày.

<i>Bảng 2.1. Bảng sơ đồ chuỗi giá trị (VSM)</i>

<b>2.2.4. Kết quả sau khi sử dụng cơng cụ Tính tốn VSM : </b>

<i>Trước khi áp dụng:</i>

Thời gian sản xuất = 30 ngày

Thời gian xử lý = quy trình (a) + quy trình (b) + quy trình (c) + quy trình (d) + quy trình (e) = 1,3 giây + 1,9 giây + 3,27 giây + 3,27 giây + 300 giây = 309 giây

<i>Sau khi áp dụng:</i>

Thời gian sản xuất = process (a) + process (b) + process (c) + process (d) + process (e) = 14 + 0.50 + 0.25 + 0.25 + 5 = 20 ngày

Thời gian xử lý = process (a) + process (b) + process (c) + process (d) + process (e) = 1,3 giây + 1,9 giây + 3,27 giây + 3,27 giây + 270 giây = 280 giây

<b>Hệ thống Kanban : </b>

<i>Trước khi áp dụng:</i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

Trước khi áp dụng hệ thống Kanban, tồn kho thành phẩm cuối cùng cần 1780 sản phẩm.

<i>Sau khi áp dụng:</i>

Sau khi công ty áp dụng hệ thống Kanban, tồn kho thành phẩm cuối cùng kết thúc với 794 sản phẩm.

Sau khi áp dụng hệ thống Kanban, hoạt động cải tiến giảm thời gian sản xuất từ 1780 xuống 794, hiệu quả lên đến 44,6%.

<b>SMED </b>

Là một công cụ của Lean giúp giảm thời gian chuyển đổi giữa các sản phẩm trong sản xuất xuống dưới 10 phút. SMED đã giảm thời gian xuống cịn 5s để chuyển đến quy trình mới trong q trình sản xuất khố an tồn thay vì phải mất 3 phút để chuyển đổi như ban đầu. Điều này làm tăng hiệu suất làm việc, giảm thời gian sản xuất tới 90%.

<b>5S </b>

Trước khi áp dụng công cụ 5S vào sản xuất, khi nhân viên muốn tìm sản phẩm mẫu trong kho chứa sản phẩm mẫu mất tới 5 phút để tìm. Tuy nhiên qua quá trình sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc, sẵn sàng. Các mẫu sản phẩm mẫu trong kho chứa đã được sắp xếp gọn gàng, dễ tìm thấy và lấy. Như vậy, khi nhân viên muốn tìm chỉ cần mất 1 phút đã có thể lấy được mẫu mình cần. Để nhà kho mẫu luôn trong trạng thái gọn gàng, sẵn sàng, mọi người cũng cùng nhau giữ gìn vệ sinh khu vực nhà kho.

Sau khi 5S được áp dụng, các công việc đều hoạt động trơn tru, dễ dàng, nhanh hơn nhiều so với trước đây.

Trước đây, công ty mất tới 30 ngày để sản xuất và mất tới 309 giây để xử lý sản phẩm. Sau khi phân tích từng bước xử lý ngun liệu và dịng thơng tin, vẽ sơ đồ chuỗi giá trị để đánh giá hiện trạng. Công ty tiến hành xây dựng điều muốn hướng đến trong tương lai để từ đó vạch ra những kế hoạch để đạt được mục tiêu đó thơng qua sơ đồ. Công ty đã áp dụng thành công VSM vào quy trình sản xuất. Biến

9

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

thời gian sản xuất từ 30 ngày xuống còn 20 ngày, thời gian xử lý sản phẩm giảm xuống còn 280 giây.

<b>Tham gia của nhân viên</b>

Để có thể áp dụng thành công các công cụ của Lean vào công ty thì khơng thể khơng kể tới vai trị sự tham gia của các nhân viên. Trước khi các nhân viên cùng nhau tham gia vào cải tiến và áp dụng các công cụ, số sản phẩm lỗi lên tới 50 sản phẩm mỗi ngày. Tuy nhiên sau khi công ty nhận thấy được tầm quan trọng của các nhân viên và tiến hành khảo sát, lập biểu đồ phân bổ các công việc phù hợp với kĩ năng của từng người. Đồng thời cũng theo dõi, đo lường mức độ hài lòng, hiệu quả làm việc của nhân viên trong cơng việc. Qua một loạt các q trình, cơng ty đã thành công áp dụng các công cụ Lean khi số sản phẩm lỗi chỉ còn 10 sản phẩm mỗi ngày, giảm lãng phí gấp 5 lần so với trước đây.

<b>2.2.4. Kết luận sử dụng các công cụ Lean trong công ty </b>

Sau khi áp dụng một loạt các kỹ thuật Lean khác nhau trong công ty Avval Industries, cùng các cơng cụ như tính tốn VSM, tính Takt time, hệ thống Kanban, SMED, 5S, VSM, tham gia của nhân viên, có thể thấy rõ hiệu quả thay đổi tích cực, đem tới nhiều lợi ích cho doanh nghiệp khơng chỉ hiện tại mà cịn cho cả tương lai. Các kết quả đem tới sau khi áp dụng thành công là: giảm hàng tồn kho, giảm số lượng hàng lỗi, tăng lợi nhuận, giảm thời gian sản xuất và tăng hiệu suất.

<b>2.2. Case study Ganesh Metals Industries ( Công nghiệp kim loại Ganesh)2.2.1. Tóm tắt vấn đề case</b>

Đây là case nói về một phân xưởng hay một nhà máy sản xuất kim loại, mà một phân xưởng hay nhà máy nếu muốn hoạt động một cách trơn tru và hiệu quả thì chắc hẳn cần phải có sự bố trí phân xưởng phải thật hợp lý và khoa học. Thời gian, chất lượng, và tốc độ vận hành của máy móc có đạt hiệu quả hay khơng. Chính vì thế nghiên cứu này đã sử dụng 2 công cụ chính đó là bố trí mặt bằng sản xuất theo quá trình và hiệu suất tổng thể thiết bị OEE để giúp cho nhà máy hoạt động có hệu quả nhất.

</div>