Đánh giá thành tích của cán bộ công chức tại cục hải quan gia lai kon tum

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (5.29 MB, 114 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TRẦN THANH TÙNG

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CỦA CÁN BỘ CÔNG CHỨC TẠI CỤC HẢI QUAN GIA LAI – KON TUM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2019

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

TRẦN THANH TÙNG

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CỦA CÁN BỘ CÔNG CHỨC TẠI CỤC HẢI QUAN GIA LAI – KON TUM

Mã số: 60.34.01.02

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Nguyễn Phúc Nguyên

Đà Nẵng – Năm 2019

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU ... 1

1. Lý do chọn đề tài ... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ... 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ... 2

4. Phương pháp nghiên cứu ... 2

5. Bố cục đề tài... 2

6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ... 3

CHƯƠNG 1. NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN ... 5

1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH ... 5

1.1.1. Khái niệm về đánh giá thành tích... 5

1.1.2. Tầm quan trọng chiến lược của đánh giá thành tích ... 6

1.1.3. Xác định mục tiêu của cơng tác đánh giá thành tích ... 8

1.1.4. Các chức năng của đánh giá thành tích ... 9

1.3. NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH ... 12

1.3.1. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá ... 13

1.3.2. Xây dựng nội dung đánh giá ... 16

1.3.3. Phương pháp đánh giá ... 17

1.3.4. Đối tượng đánh giá ... 21

1.3.5. Thời gian đánh giá ... 25

1.3.6. Thảo luận và sử dụng kết quả đánh giá ... 25

1.4. ĐẶC ĐIỂM VÀ YÊU CẦU ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TRONG NGÀNH HẢI QUAN ... 27

1.4.1. Đặc điểm đội ngũ cán bộ công chức hải quan ... 27

1.4.2. Yêu cầu đối với đánh giá thành tích cán bộ cơng chức hải quan .. 28

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

1.5. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ

THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN ... 29

1.5.1. Các yếu tố bên ngoài ... 29

1.5.2. Các yếu tố bên trong ... 30

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ... 31

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI CỤC HẢI QUAN GIA LAI - KON TUM ... 33

2.1. TỔNG QUAN VỀ CỤC HẢI QUAN GIA LAI - KON TUM ... 33

2.1.1. Quá trình hình thành Cục Hải quan Gia Lai - Kon Tum... 33

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Cục Hải quan Gia Lai - Kon Tum ... 34

2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Cục Hải quan Gia Lai - Kon Tum ... 36

2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÁN BỘ CƠNG CHỨC TẠI CỤC HẢI QUAN GIA LAI – KON TUM ... 40

2.2.1. Về nhận định tầm quan trọng của việc đánh giá thành tích ... 40

2.2.2. Về xác định mục tiêu và yêu cầu đánh giá thành tích ... 42

2.2.3. Thực trạng về tiêu chuẩn đánh giá thành tích cán bộ công chức .. 47

2.2.4. Mô tả đánh giá vị trí việc làm ... 49

2.2.5. Thực trạng về phương pháp đánh giá thành tích cán bộ công chức ... 51

2.2.6. Thực trạng về thời gian và đối tượng đánh giá thành tích ... 53

2.2.7. Thực trạng về thảo luận và sử dụng kết quả đánh giá thành tích .. 55

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

CHƯƠNG 3. HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÁN BỘ CƠNG CHỨC TẠI CỤC HẢI QUAN GIA LAI - KON

TUM ... 63

3.1. CĂN CỨ ĐỀ XUẤT ... 63

3.1.1. Căn cứ phương hướng và mục tiêu phát triển Cục Hải quan Gia Lai - Kon Tum đến năm 2020... 63

3.1.2. Căn cứ định hướng và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Cục Hải quan Gia Lai - Kon Tum đến năm 2020 ... 63

3.2. HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÁN BỘ CÔNG CHỨC TẠI CỤC HẢI QUAN GIA LAI - KON TUM ... 64

3.2.1. Xác định mục tiêu và u cầu của cơng tác đánh giá thành tích ... 64

3.2.2. Xác định tiêu chuẩn đánh giá thành tích ... 67

3.2.3. Phương pháp đánh giá ... 76

3.2.4. Xác định đối tượng đánh giá ... 77

3.2.5. Xác định thời gian đánh giá ... 77

3.2.6. Thảo luận và sử dụng kết quả đánh giá ... 78

3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHÁC ... 80

3.3.1. Nâng cao nhận thức của toàn thể cán bộ công chức ... 80

3.3.2. Đào tạo người thực hiện cơng tác đánh giá thành tích ... 80

3.3.3. Xử lí các vấn đề về nhà quản lí ... 81

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ... 82

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ... 83

PHỤ LỤC... 1 TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

2.4. Chính sách tiền lương tại Cục Hải quan Gia Lai –

Bảng khảo sát sự hài lòng của cán bộ công chức trong việc đánh giá thành tích để quy hoạch, đề bạt, bổ nhiệm cán bộ

2.9. Bảng khảo sát sự hài lòng của cán bộ công chức

2.10. Kết quả điều tra về thực trạng tiêu chuẩn đánh giá

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Cán bộ cơng chức có vai trị quyết định sự thành cơng của một tổ chức nói chung và một cơ quan hành chính nói riêng. Chính vì vậy, mọi nhà quản lý, điều hành đều đặt mối quan tâm về cán bộ công chức lên hàng đầu trong chiến lược xây dựng và phát triển tổ chức. Trong đó, đánh giá cán bộ công chức là một công việc quan trọng trong q trình quản lý cơng chức. Kết quả đánh giá công chức sẽ giúp cho cán bộ quản lý có phương án bố trí, sử dụng công chức hợp lý, phát huy được năng lực cá nhân của mỗi công chức. Đồng thời, việc đánh giá cơng chức sẽ khuyến khích được đội ngũ công chức nhận ra điểm mạnh, điểm yếu của mình để có hướng phấn đấu, hồn thiện bản thân, đáp ứng yêu cầu công việc. Đây là khâu quan trọng, nếu cơ quan quản lý, sử dụng đánh giá sai sẽ dẫn tới dùng người không đúng, dùng người năng lực kém, bỏ sót người tài, gây ảnh hưởng khơng tốt trong nội bộ cơ quan, đơn vị.

Trong những năm qua, tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum, công tác đánh giá cán bộ công chức đã được lãnh đạo quan tâm, cải tiến qua từng năm, nhìn chung được mở rộng dân chủ hơn, việc đánh giá công chức sát hơn. Công chức trong biên chế coi như có thể n tâm cơng tác suốt cuộc đời, trừ khi bị kỷ luật đến mức buộc thôi việc hoặc trong diện tinh giản biên chế (mà đây là điều rất hiếm khi xảy ra). Chính vì vậy đã tạo nên sức ỳ lớn, sự trì trệ, thiếu động lực phát triển của một bộ phận công chức tại Cục Hải quan Gia Lai - Kon Tum. Hơn nữa, cách đánh giá vẫn còn nhiều điểm bất cập cần được thay đổi và bổ sung với mục tiêu ngày càng hoàn thiện, đáp ứng nguyện vọng của cán bộ công chức tại cơ quan. Tơi tự nhận thấy việc hồn thiện cơng tác đánh giá thành tích của cán bộ cơng chức rất quan trọng trong tình hình hiện nay.

Vì vậy, việc chọn đề tài nghiên cứu “Đánh giá thành tích của cán bộ

cơng chức tại Cục Hải quan Gia Lai - Kon Tum” mang tính cấp thiết cả về

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

lý luận và thực tiễn. Do đó, tơi đã lựa chọn Đề tài này để làm Đề tài Luận văn tốt nghiệp của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về việc đánh giá thành tích cơng chức trong các tổ chức.

- Đánh giá thực trạng công tác đánh giá thành tích cán bộ cơng chức tại Cục Hải quan Gia Lai - Kon Tum giai đoạn 2015 – 2017.

- Đề xuất một số giải pháp phù hợp với thực tiễn nhằm nâng cao chất lượng đánh giá thành tích tại Cục Hải quan Gia Lai - Kon Tum.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: cơng tác đánh giá thành tích cán bộ cơng chức tại Cục Hải quan Gia Lai - Kon Tum.

- Phạm vi nghiên cứu: tại các đơn vị thuộc và trực thuộc Cục Hải quan Gia Lai - Kon Tum (gồm Văn phòng Cục, Phòng Nghiệp vụ, Chi cục HQCKQT Bờ Y, Chi cục HQCKQT Lệ Thanh, Chi cục HQ Kon Tum, Chi cục Kiểm tra sau thông quan, Đội Kiểm soát Hải quan).

4. Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thống kê để đánh giá cơng tác đánh giá thành tích cán bộ cơng chức tại Cục Hải quan Gia Lai - Kon Tum từ đó có cái nhìn khách quan về cơng tác đánh giá thành tích của đơn vị.

- Phương pháp điều tra thực tế bằng phiếu khảo sát nhằm thu thập ý kiến của cán bộ và lãnh đạo về hệ thống đánh giá hiện nay.

- Phương pháp tổng hợp.

5. Bố cục đề tài

Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích cơng chức.

Chương 2: Thực trạng cơng tác đánh giá thành tích cán bộ công chức

tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum.

Chương 3: Hồn thiện cơng tác đánh giá thành tích cán bộ cơng chức

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum.

6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

+ Quản trị công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cục Hải quan Tỉnh Bình Định, luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh của tác giả Nguyễn Thanh Bình năm 2015.

+ Hồn thiện cơng tác đánh giá thành tích nhân viên tại Tập đồn viễn

thơng quân đội – Chi nhánh Viettel Kon Tum, luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh của tác giả Võ Trung Mạnh năm 2012.

+ Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại các Cục Hải quan thuộc địa bàn Tây Nguyên, luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh của tác giả Phạm Thị Lan Anh năm 2017.

Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của các tác giả: TS. Nguyễn

Quốc Tuấn, TS. Đoàn Gia Dũng, ThS. Đào Hữu Hòa, ThS.Nguyễn Thị Loan, ThS.Nguyễn Thị Bích Thu, ThS.Nguyễn Phúc Nguyên, do Nhà xuất bản

thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh xuất bản năm 2006; Giáo trình “Quản trị

nhân sự” của TS. Nguyễn Hữu Thân, do Nhà xuất bản Thống kê xuất bản

năm 2006; Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của các tác giả TS. Bùi

Văn Danh, MBA. Nguyễn Văn Dung, ThS. Lê Quang Khôi, do Nhà xuất bản

Phương Đông xuất bản năm 2011; Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của

PGS.TS Trần Kim Dung, do Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí

Minh xuất bản năm 2011; tài liệu “Quản trị nguồn nhân lực” của TS.

Nguyễn Thanh Hội, Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. Và một số bài viết về nguồn nhân lực và đánh giá thành tích nhân viên trên các webside.

“Đánh giá thành tích nhân viên tại Cơng ty Điện lực 3” của Nguyễn Thị Phương Giang năm 2015. Luận văn đã chỉ ra các tồn tại và nguyên nhân trong cơng tác đánh giá thành tích nhân viên, chỉ đề cập đến nội dung và một vài phương pháp đánh giá nhưng chưa chú trọng đến việc phân tích công việc để

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

phân công công việc hợp lý cũng như hệ thống tiêu chuẩn đánh giá chuẩn xác. Chưa chú trọng đến đào tạo công tác đánh giá cho lãnh đạo cũng như nhân viên tham gia đánh giá thành tích, hình thức phỏng vấn. Các kỹ năng cần thiết của người lãnh đạo để phân công công việc trên cơ sở bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn chức danh.

- “Đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Vật tư Nông nghiệp 2 Đà Nẵng ” của Võ Thị Hồng Loan năm 2016. Luận văn đã nêu ra những những bất cập, khó khăn trong cơng tác đánh giá và đã đưa ra một số giải pháp phù hợp với điều kiện hiện tại của công ty trong cơng tác đánh giá thành tích nhân viên. Luận văn chưa đề cập đến sự ảnh hưởng của các yếu tố khách quan và chủ quan ảnh hưởng đến công tác đánh giá, cũng như hướng dẫn, đào tạo cách thức đánh giá cho nhân viên cũng như sự phân công công việc hợp lý trên cơ sở phân tích cơng việc, kết quả đánh giá cần phải được phản hồi cho nhân viên.

- “Hồn thiện cơng tác đánh giá thành tích của cán bộ cơng chức tại Ủy ban nhân dân quận Hải Châu” của Nguyễn Thành Trung năm 2016. Luận văn cũng đã dựa trên cơ sở phân tích thực trạng để đưa ra một số giải pháp để giải quyết những tồ tại. Nhưng luận văn chưa chú trọng đến vai trò, quan điểm của cá nhân, lãnh đạo trong đánh giá, bởi vì chính tâm lý khơng được chẩn bị trước cho những sự thảo luận giữa lãnh đạo và cá nhân và sự theo dõi sau kết quả đánh giá để giám sát sự khắc phục sai xót của nhân viên.

Trong luận văn này, tác giả mong muốn nghiên cứu một cách có hệ thống cả về cơ sở lý luận và thực tiễn, việc đánh giá thành tích cơng chức tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum để tìm ra các giải pháp hiệu quả nhất cho công tác đánh giá thành tích CBCC tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum.

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

CHƯƠNG 1

NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

1.1.1. Khái niệm về đánh giá thành tích

Đánh giá thành tích: là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn. Thơng tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra. Đánh giá thành tích là q trình có thể bị chi phối nhiều bởi tình cảm; ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên và chính bản thân họ. Nếu sử dụng một cách khơng thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có những tác động tai hại. [11, tr.153]

Đánh giá thành tích hay cịn gọi là đánh giá sự hồn thành cơng việc là tiến trình đánh giá những đóng góp của những nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn. [11, tr.161]

Khi chúng ta nhận ra tiềm năng giá trị của cách đánh giá thành tích là một phần của hệ thống làm việc đạt kết quả cao, thì chúng ta cũng phải lưu ý rằng cách đánh giá thành thích cũng có nguy cơ tiềm ẩn làm gia tăng tình trạng kiện tụng. Vì khi triển khai hệ thống đánh giá thành tích cơng tác một cách có hiệu quả là một việc hết sức khó khăn. Nó khó khăn là bởi vì khơng ai thích người khác đánh giá mình, ngồi trừ người đó hồn thành cơng việc một cách thành cơng. Khó khăn nhất vẫn là làm cách nào đánh giá một cách khách quan, đúng mức.[9, tr.319]

Theo sách chuyên khảo “Quản trị nguồn nhân lực” của PGS.TS Trần Kim Dung thì “Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn”.

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

Đánh giá thành tích là một hệ thống quản lý chính thức nhằm đánh giá chất lượng thực hiện công việc của một cá nhân trong một tổ chức. Việc đánh giá thường được bộ phận nhân sự trực tiếp chuẩn bị. Tuy nhiên, trong các tổ chức, việc đánh giá nghiêm túc và có thệ thống đánh giá thành tích là một q trình liên tục và không chỉ đơn thuần là một sự kiện hàng năm. Nó được thực hiện theo một mơ hình bốn giai đoạn: Hoạch định thành tích, Thực hiện, Thẩm định và Xem xét thành tích (Dick Grote, 2002).

Trong tác phẩm "Quản trị nhân sự" của tác giả Nguyễn Hữu Thân (2008) thì "Đánh giá thành tích nhân viên hay đánh giá sự hồn thành cơng tác hay đánh giá thành tích cơng tác là một hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá sự hồn thành cơng tác của một cá nhân theo định kỳ".

Nhìn chung, đã có rất nhiều khái niệm về việc đánh giá thành tích nhân viên nhưng tựu trung lại, đánh giá thành tích nhân viên là việc đánh giá một cách có hệ thống và chính thức về tình hình thực hiện công việc của người lao động so với các tiêu chuẩn đã được đề ra và thảo luận, phản hồi sự đánh giá đó với người lao động.

1.1.2. Tầm quan trọng chiến lược của đánh giá thành tích

Đánh giá thành tích là hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực. Trên thực tế hầu như mọi tổ chức đều cố gắng thực hiện các công việc sau:

 Thiết kế công việc và xác định hệ thống công việc nhằm đạt được mục tiêu tổ chức.

cách hữu hiệu và hiệu quả.

suất công việc.

Chuỗi hành động này cho phép tổ chức truyền đạt mục tiêu chiến lược

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

đến tận từng phòng ban, đơn vị và cá nhân. Đánh giá thành tích chính là cơ chế kiểm sốt, đem lại thơng tin phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà còn đánh giá tổ chức về các phần việc đang tiến hành. Nếu khơng có thơng tin thực hiện công việc, các nhà quản trị không thể biết được liệu rằng nhân viên đang đi đến đúng mục tiêu, theo đúng cách thức và tiêu chuẩn mong muốn hay không.

a. Sự nhất quán giữa hành vi công việc và chiến lược tổ chức

Đánh giá thành tích đóng một vai trị quan trọng trong việc đảm bảo, hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của tổ chức. Thực tế cho thấy trong các tổ chức, nhân viên sẽ cam kết thực hiện những hành vi mà họ cảm nhận là sẽ được tưởng thưởng. Nhân viên mong muốn được tổ chức công nhận và thưởng, vì thế họ tìm mọi cách thực hiện những điều mà tổ chức nhấn mạnh.

Đánh giá thành tích trở thành phương tiện để nhận biết hành vi của nhân viên có nhất quán với mục tiêu chiến lược của tổ chức hay khơng, và đánh giá thành tích trở thành cách thức giúp tổ chức đối phó với các bất ổn, nguy hại đến chiến lược chung.

b. Sự nhất quán giữa hành vi công việc và giá trị tổ chức

Đánh giá thành tích là công cụ được sử dụng để củng cố giá trị và văn hố tổ chức. Ví dụ như giá trị được truyền thơng và chia sẻ trong tồn tổ chức là phát triển con người thì đánh giá thành tích sẽ góp phần vào việc xem xét liệu rằng nhà quản trị có chia sẻ giá trị này trong tổ chức hay không? Hơn nữa, nếu nhà quản trị chịu trách nhiệm về phát triển nhân viên và trong bản đánh giá thành tích có khoản mục này thì họ sẽ dành nhiều thời gian hơn để phát triển, trợ giúp cấp dưới của mình.

Một thành tố quan trọng chiến lược khác của đánh giá thành tích là sự liên kết đánh giá với văn hố của tổ chức. Đánh giá thành tích sẽ đảm bảo và

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

điều chỉnh hành vi của nhân viên thể hiện tại nơi làm việc sao cho nhất quán với văn hóa tổ chức. Nếu văn hóa của nhóm chú trọng vào làm việc nhóm và tạo ra bầu khơng khí cởi mở, mà ở đó các thành viên của tổ chức chia sẻ thông tin với nhau thì đánh giá thành tích sẽ chú trọng hơn vào quản trị nhóm. Các hành vi củng cố văn hóa cá nhân và không chia sẻ sẽ không được tán thành. Hơn nữa, cách đánh giá truyền thống (đánh giá một người trên cơ sở so sánh với người khác) có thể bị phản tác dụng. Một hệ thống như thế sẽ sinh ra sự cạnh tranh hơn là sự hợp tác trong các nhân viên. Trong môi trường như thế, hệ thống đánh giá thành tích nhấn mạnh vào việc huấn luyện và phát triển, và liên quan đến thông tin phản hồi từ nhân viên, có thể là thích hợp hơn việc đánh giá truyền thống dựa trên người giám sát .

1.1.3. Xác định mục tiêu của cơng tác đánh giá thành tích

Nhà quản trị cần phải xác định rõ mục tiêu “Đánh giá thành tích được sử dụng nhằm mục đích gì?” Ở góc độ chung, đánh giá thành tích được sử dụng cho nhiều mục tiêu khác nhau mà có thể nhóm gộp lại thành bốn loại chính (được minh họa ở bản sau). Mục đích phát triển của đánh giá tập trung vào việc cải thiện thành tích của nhân viên ở tương lai và phát triển nghề nghiệp, trong khi mục đích hành chính bao hàm việc ra các quyết định tăng lương và thăng tiến. Đánh giá thành tích cũng được sử dụng để đóng góp vào sự thịnh vượng (ví dụ như đốn trước được nhu cầu nguồn nhân lực) và cho mục đích cung cấp các dữ liệu thơng tin cần thiết (ví dụ như cung cấp các tiêu chuẩn cho các nghiên cứu xác thực). Mỗi một ứng dụng của thơng tin đánh giá thành tích được khám phá trong các phần sau.

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

Bảng 1.1. Các mục đích tổ chức của thơng tin đánh giá thành tích

Xác định nhu cầu đào tạo cá nhân Thơng tin phản hồi về thành tích

Xác định các chuyển đổi và nhiệm vụ công việc Xác định điểm mạnh của từng cá nhân và nhu cầu phát triển

Lương Thăng tiến

Duy trì hoặc sa thải

Cơng nhận thành tích của cá nhân

Thôi việc tạm thời (thất nghiệp tạm thời) Xác định các nhân viên yếu kém

Hoạch định nguồn nhân lực

Xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức

Đánh giá việc đạt được mục tiêu của tổ chức Thông tin cho việc tạo lập và xác định mục tiêu Đánh giá các hệ thống nguồn nhân lực

Củng cố, duy trì nhu cầu phát triển của tổ chức Tiêu chuẩn cho nghiên cứu hợp lý

Tài liệu cho các quyết định về nguồn nhân lực Trợ giúp việc đạt được các yêu cầu luật pháp

1.1.4. Các chức năng của đánh giá thành tích

a. Đánh giá thành tích như là cơng cụ phát triển nhân viên

Đánh giá thành tích có thể được sử dụng theo một vài cách thức khác nhau để khuyến khích phát triển nhân viên. Đánh giá thành tích đóng vai trị

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

quan trọng trong việc củng cố và cải thiện thành tích cũng như trong việc xác định hướng nghề nghiệp và nhu cầu đào tạo.

Củng cố và duy trì thành tích: Sử dụng đánh giá thành tích như là

cơng cụ phát triển nhân viên. Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, người giám sát có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được. Nhân viên hoàn thành công việc tốt sẽ được tán dương, khen ngợi và nhận được sự tăng thêm hay phần thưởng tài chính.

Cải thiện thành tích: Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích,

người giám sát có thể đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai. Người giám sát có thể chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên xác định, tìm ra cách thức hữu hiệu để hồn thành các cơng tác quan trọng.

Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp: Các cuộc họp đánh giá

thành tích mang lại cho người giám sát và nhân viên cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên. Người giám sát có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa ra lời khuyên để đạt được các mục tiêu này. Dựa trên cơ sở các kỹ năng quá khứ, người giám sát có thể đưa ra các gợi ý cụ thể, ngắn hạn cho nhân viên về việc làm thế nào để cải thiện thành tích theo cách trợ giúp nhân viên đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong dài hạn.

Nhờ các dự kiện khi đánh giá thành tích cơng tác của nhân viên, các nhà quản trị sẽ đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu, cũng như tiềm năng của nhân viên. Từ đó các nhà quản trị giúp họ phát triển và thực hiện các kế hoạch thăng tiến nghề nghiệp của họ. [9, tr.320]

Xác định nhu cầu đào tạo: Đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác

định nhu cầu đào tạo của nhân viên. Nếu một nhân viên cụ thể không đạt được u cầu về cơng việc, chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các

</div>Trang 19<div class="page_container" data-page="19">

kỹ năng cần thiết hoặc sự thiết hụt về kiến thức. Với những nhân viên thực hiện công việc trên mức yêu cầu (tiêu chuẩn) có thể được đưa vào chương trình phát triển để chuẩn bị cho việc đề bạt lên các chức vụ cao hơn.

b. Đánh giá thành tích như là cơng cụ hành chính

Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, đánh giá thành tích cũng đóng vai trị quan trọng trong việc ra các quyết định hành chính. Đánh giá thành tích được sử dụng để kết nối tưởng thưởng với thành tích và để đánh giá hiệu quả của các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực của công ty.

Kết nối phần thưởng với thành tích: Đánh giá thành tích là cấu thành

của hệ thống thưởng phạt của một tổ chức. Các nhân viên, những người nhận được kết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận các phần thưởng của tổ chức, chẳng hạn như tăng lương và thưởng, trong khi các nhân viên được đánh giá thấp sẽ nhận được hình phạt của tổ chức, bao gồm sự giáng chức hoặc sa thải. Các quyết định nhân sự khác thường được kết nối với đánh giá thành tích bao gồm thăng tiến, nghỉ việc tạm thời, thuyên chuyển và các quyết định phạt khác.

c. Mục tiêu của tổ chức

Mục tiêu của kết nối đánh giá thành tích với các quyết định về nhân sự khác là phải động viên nhân viên thực hiện tốt hơn. Tuy nhiên việc kết nối

thành tích với thưởng là “dễ nói hơn là thực hiện”. Bởi đánh giá các cá nhân

phải được thực hiện một cách chính xác, phần thưởng cung cấp phải có giá trị thực sự với nhân viên, và tổ chức phải phát triển một hệ thống thưởng dựa trên thành tích trên cơ sở đảm bảo rằng nhân viên được quản lý công bằng. Hệ thống sẽ thất bại nếu nhân viên tin rằng nhà quản trị và người giám sát phân chia phần thưởng dựa trên cảm giác chủ quan (sự ưu ái) hoặc xem xét về những mục đích chính trị.

Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực: Thơng tin

đánh giá thành tích có thể cũng được sử dụng để đánh giá hiệu quả các

</div>Trang 20<div class="page_container" data-page="20">

chương trình quản trị nguồn nhân lực. Đánh giá có thể được thực hiện trước và sau khi có sự đan xen với các chương trình nguồn nhân lực để đánh giá những thay đổi, tác động xảy ra. Các chương trình này có thể bao gồm các chương trình đào tạo, làm giàu công việc hoặc tái thiết kế công việc, các vòng tròn chất lượng... Điều này có nghĩa là thơng tin đánh giá thành tích có thể được sử dụng để hỗ trợ việc đánh giá tính hiệu quả của các chương trình quản trị nguồn nhân lực, vì các chương trình này có mối liên hệ mật thiết với nhau.

- Thiết kế công việc và xác định hệ thống công việc nhằm đạt được mục tiêu tổ chức

- Thuê nhân viên với khả năng và ước muốn thực hiện công việc một cách hữu hiệu và hiệu quả

- Đào tạo, động viên và khen thưởng nhân viên về thành tích và hiệu suất công việc

1.3. NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

Để cung cấp thơng tin phục vụ cho mục tiêu của tổ chức và đáp ứng yêu cầu luật pháp, hệ thống đánh giá công việc phải cung cấp những thông tin xác thực và đáng tin cậy. Sáu bước sau đây cung cấp nền tảng cho một tiến

</div>Trang 21<div class="page_container" data-page="21">

1.3.1. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá

Tiêu chuẩn đánh giá thành tích là các chỉ tiêu thể hiện các yêu cầu của việc hồn thành cơng việc cả về mặt số lượng và chất lượng. Đó là mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của nhân viên, là mục tiêu công việc của nhân viên. Các tiêu chuẩn thành tích được xác định từ thơng tin phân tích cơng việc. Dựa vào thơng tin này, các cấp độ thành tích từ mức thấp đến mức cao được xây dựng. Về cơ bản, công việc này xác định các tiêu chuẩn nhằm so sánh với mức độ thực hiện của nhân viên. Một tiêu chuẩn thành tích tốt mơ tả những gì nhân viên nên thực hiện và hồn thành. Tiêu chuẩn thành tích tập trung vào kết quả hoặc mức độ hoàn thành công việc của nhân viên.

Việc xác định tiêu chuẩn đánh giá thành tích thể hiện nhiệm vụ của nhân viên cũng như kỳ vọng của nhà quản lý đối với nhân viên. Việc đánh giá thường dựa vào các thông tin về phạm vi công việc, bản mô tả công việc, các mục tiêu của tổ chức, thành tích nhân viên ở hiện tại hay quá khứ, những điểm mạnh và điểm yếu, mục tiêu và nguyện vọng công việc của nhân viên.

Thông qua các tiêu chuẩn đánh giá thành tích mà nhà quản lý có thể đánh giá được một cách đầy đủ và khách quan thành tích cơng tác thực tế của nhân viên.

Trước tiên, tiêu chuẩn được xây dựng phải dễ hiểu, giúp người đọc nhận biết sự khác biệt giữa hành vi đáng tưởng thưởng và hành vi không được chấp nhận.

Thứ hai, tiêu chuẩn nên mang tính thách thức và thực tế cho nhân viên. Tuy nhiên thiết lập tiêu chuẩn quá cao nhằm khuyến khích nhân viên nỗ lực hết mình có thể gây nên tác động ngược.

Thông thường trong các tổ chức thường sử dụng hai phương pháp sau để xác định tiêu chuẩn đánh giá thành tích:

Chỉ đạo tập trung: nhà quản lý sẽ đưa ra các tiêu chí dựa trên bản mơ tả

</div>Trang 22<div class="page_container" data-page="22">

công việc và phổ biến cho nhân viên thực hiện nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.

Thảo luận dân chủ: nhân viên và nhà quản lý cùng tham gia bàn bạc,

thảo luận để đưa ra các quyết định về tiêu chuẩn đánh giá dựa trên các mục tiêu, kế hoạch thực hiện.

a. Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá

Khi xây dựng tiêu chí đánh giá cần đáp ứng nguyên tắc SMART:

- S: Specific): Tiêu chuẩn cụ thể, dễ hiểu và có thể so sánh được, kết quả so sánh phải có tính ổn định và thống nhất cao. Tiêu chuẩn được xây dựng phải dễ hiểu, giúp nhân viên nhận biết sự khác biệt giữa hành vi đáng tưởng thưởng và hành vi không được chấp nhận

- (M: Measurable): Tiêu chuẩn đo lường được, mục tiêu công việc phải sát với nội dung công việc, mục tiêu tổ chức

- (A: Achievable): Tiêu chuẩn có thể đạt được, phản ánh một cách hợp lý các mức độ yêu cầu trong việc thực hiện công việc. Tuy nhiên thiết lập tiêu chuẩn quá cao nhằm khuyến khích nhân viên nỗ lực hết mình có thể gây nên tác động ngược. Thay vì động viên nhân viên làm việc hết mình để đạt mục tiêu, nó có thể là nguyên nhân khiến nhân viên từ bỏ và không cố gắng thực hiện cơng việc vì tất cả đều tin rằng việc đạt được thành tích này là khơng thể. - (R: Realistic): Phải hợp lý, công khai rộng rãi trong toàn bộ nhân viên và đảm bảo sự nhất trí cao giữa nhân viên và nhà quản lí để thể hiện sự công bằng, dân chủ và minh bạch.

- (T: Time-bound): Có hạn định về mặt thời gian thực hiện, nghĩa là có sự quy định rõ ràng thời gian để áp dụng và thời gian hoàn thành các tiêu chuẩn này.

b. Các loại tiêu chuẩn đánh giá

- Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên đặc điểm cá nhân

</div>Trang 23<div class="page_container" data-page="23">

Đánh giá dựa trên đặc điểm được sử dụng để đánh giá tính cách hoặc các đặc điểm cá nhân của nhân viên, chẳng hạn như khả năng ra quyết định, sự trung thành với công ty, kỹ năng giao tiếp, hoặc cấp độ của sự sáng tạo. Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào nhưng lại rất ít chú trọng về những điều mà họ thực sự làm. Mặc dù đánh giá dựa trên đặc điểm là dễ xây dựng, nó cũng bộc lộ nhiều hạn chế.

- Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên hành vi

Đánh giá loại này xem xét hành vi của nhân viên hơn là đặc điểm cá nhân của họ. Đánh giá hành vi thích hợp khi tiến trình sử dụng để hồn thành cơng việc là rất quan trọng, và vì vậy đánh giá hành vi được sử dụng để nhấn mạnh đến cách thức hồn thành cơng việc.

- Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên kết quả đạt được

Để tránh các vấn đề vốn có đánh giá dựa trên hành vi, người ta sử dụng cách thức đánh giá dựa trên kết quả đạt được. Khi mà cách thức sử dụng để đạt được kết quả là không quan trọng, hoặc khi có nhiều cách thức để thành cơng, đánh giá dựa trên kết quả sẽ thích hợp. Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lường trong một vài trường hợp và đối với một vài công việc.

- Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên năng lực

Tiêu chuẩn loại này xem xét kết quả đạt được, tiến trình sử dụng để hồn thành cơng việc trên cơ sở xem xét năng lực của nhân viên. Đánh giá dựa trên năng lực là rất khó thực hiện và địi hỏi nhà quản trị cần có đánh giá tồn diện về nhân viên đó.

Các tiêu chuẩn đánh giá trên ln có những ưu điểm cũng như những hạn chế nhất định khi sử dụng. Do đó, tùy vào từng đặc điểm của tổ chức, nhà quản lý thường vận dụng kết hợp nhiều loại tiêu chuẩn khác nhau để đánh giá nhằm mang lại kết quả đáng tin cậy và đạt hiệu quả cao nhất.

</div>Trang 24<div class="page_container" data-page="24">

1.3.2. Xây dựng nội dung đánh giá

Người tiến hành đánh giá phải thiết lập các chính sách về người đánh giá, thời gian và mức độ thường xuyên. Khi nào việc đánh giá hoàn tất? Đối với các tổ chức tiến hành đánh giá hàng năm, có 2 sự lựa chọn về thời gian tiến hành đánh giá: một số thì đánh giá dựa vào thời gian xác định như ngày tiến hành thuê mướn lao động, một cách khác có thể tiến hành đánh giá theo lịch hàng năm.

Tiêu chuẩn để đánh giá hệ thống đánh giá thành tích được mơ tả ở phần trước cung cấp cơ sở để ra các quyết định quan trọng khi phát triển hệ thống đánh giá. Quyết định quan trọng là lựa chọn loại thành tích để đánh giá.

Có ba loại thơng tin thành tích cơ bản. Hệ thống đánh giá dựa trên đặc

điểm đánh giá khả năng hoặc các đặc điểm cá nhân khác của nhân viên. Hệ thống đánh giá dựa trên hành vi đo lường phạm vi mà một nhân viên thực

hiện các hành vi cụ thể, có liên quan trong khi thực hiện công việc. Cuối

cùng, hệ thống đánh giá dựa trên kết quả đánh giá “nền tảng” liên quan với

công việc của nhân viên: Công việc đã được hồn tất hay khơng, và lợi ích nào tạo ra? Mỗi một loại đánh giá có một vài thuận lợi và hạn chế.

Đánh giá dựa trên đặc điểm

Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào nhưng lại rất ít chú trọng về những điều mà họ thực sự làm. Mặc dù đánh giá dựa trên đặc điểm là dễ xây dựng, nó cũng bộc lộ nhiều hạn chế.

Cách tiếp cận dựa trên đặc điểm có sự giới hạn về tính hợp lý. Các đặc điểm được đánh giá theo loại này thường không liên quan đến cách thức nhân viên thực sự ứng xử ở công việc bởi vì hành vi cơng việc bị ảnh hưởng nhiều bởi tình huống và nhân tố mơi trường.

Đánh giá dựa trên hành vi

Đánh giá hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để hồn thành công

</div>Trang 25<div class="page_container" data-page="25">

việc là rất quan trọng, và vì vậy đánh giá hành vi được sử dụng để nhấn mạnh đến cách thức hoàn thành công việc.

Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên được đánh giá dựa trên những điều mà họ thực hiện tại công việc. Cách đánh giá này được pháp luật chấp nhận hơn cách đánh giá theo đặc điểm. Đánh giá hành vi có thể là rất hữu ích cho mục đích phản hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân viên nên làm khác biệt.

Đánh giá dựa trên kết quả

Khi mà cách thức sử dụng để đạt được kết quả là không quan trọng, hoặc khi có nhiều cách thức để thành cơng, đánh giá dựa trên kết quả sẽ thích hợp.

Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lường trong một vài trường hợp và đối với một vài cơng việc. Như thành tích của một giáo viên trung học là gì? Phải chăng nó được phản ánh qua số lượng học sinh thi trượt (chủ yếu do học sinh không chịu học)..? Hơn nữa, kết quả là không nhất quán dưới sự kiểm soát của từng nhân viên. Sự hư hỏng thiết bị, chuyển đổi kinh tế, sự không may mắn, không đủ ngân sách hoặc thiếu sự hỗ trợ của nhân viên, hoặc các nhân tố khơng chịu sự kiểm sốt trực tiếp của nhân viên có thể ảnh hướng lớn đến kết quả công việc. Đánh giá kết quả vì vậy bị tác động bởi những nhân tố ngoại lai này.

1.3.3. Phương pháp đánh giá

Phương pháp đánh giá chính là phương thức, cách thức để tiến hành đánh giá thành tích cán bộ cơng chức. Việc sử dụng phương pháp nào để đánh giá tùy thuộc đối tượng đánh giá là cấp quản lý hay nhân viên thông thường, tùy thuộc vào mục tiêu đánh giá là lương thưởng hay đề bạt, đào tạo hay phát triển nhân viên để có phương pháp đánh giá phù hợp…

</div>Trang 26<div class="page_container" data-page="26">

a. Phương pháp thang điểm đánh giá

Đây là phương pháp đánh giá thành tích truyền thống được sử dụng rộng rãi nhất. Người đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thơng qua việc sử dụng thang điểm liên tục. Trong phương pháp thang điểm, người đánh giá căn cứ vào thông tin về thành tích thực tế của nhân viên để tiến hành đánh giá và xem xét nhân viên rơi vào mức nào trong thang đánh giá trên mỗi tiêu thức đánh giá. Các thang điểm trên bảng đánh giá phản ánh mức khác biệt về thành tích có thể ấn định hoặc quy đổi sang điểm số.

Tổng số điểm của mỗi nhân viên có được bằng cách cộng tất cả các điểm số về các tiêu thức đánh giá. Nếu một vài tiêu thức đánh giá có mức độ quan trọng hơn đóng góp vào việc hồn thành công việc của nhân viên, các tiêu thức có thể được phân bổ tầm quan trọng (trọng số cho mỗi tiêu chuẩn).

b. Phương pháp xếp hạng

Là kỹ thuật đơn giản nhất. Theo đó, người đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố. Người ta áp dụng phương pháp này thành hai phương pháp là phương pháp xếp hạng luân phiên và so sánh cặp.

Phương pháp xếp hạng luân phiên: Xếp hạng từng cá nhân trong danh sách đánh giá trên từng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào việc so sánh khả năng của cá nhân đó với các thái cực (thấp nhất, cao nhất) đối với mỗi tiêu chuẩn đánh giá.

Phương pháp so sánh cặp: Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính.

c. Phương pháp ghi chép các sự kiện điển hình

Để đánh giá thành tích bằng sự kiện điển hình, người đánh giá phải ghi chép và lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả. Các sự kiện được thu thập ngay khi có thể. Vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử dụng để

</div>Trang 27<div class="page_container" data-page="27">

đánh giá thành tích của nhân viên.

d. Phương pháp quan sát hành vi

Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào 2 yếu tố: Số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên. Yêu cầu đặt ra là các tiêu thức phải đảm bảo phân biệt được nhân viên thành công và nhân viên kém. Thang điểm

5 giúp người đánh giá mức độ thường xuyên mà nhân viên thể hiện.

e. Phương pháp quản trị bằng mục tiêu (MBO)

Theo phương pháp này, các nhân viên đều tham gia vào việc đề ra các mục tiêu, cùng thống nhất phương thức đạt được mục tiêu đó. Tiêu chuẩn để đánh giá đó là kết quả đạt được so với mục tiêu đã đề ra. Trong đó, các mục tiêu phải là sự hồn thành cơng việc chứ khơng phải là đặc tính cá nhân. Vì vậy nhà quản trị nên phân quyền cho nhân viên để họ chủ động hoàn thành mục tiêu đề ra, cho họ toàn quyền lựa chọn phương pháp thực hiện nhưng ràng buộc trách nhiệm của họ về kết quả.

MBO là chu trình khép kín từ thiết lập mục tiêu của cá nhân, cách đạt được mục tiêu cho đến việc cấp trên và nhân viên thảo luận đánh giá sự hoàn thành mục tiêu, cụ thể gồm các bước sau:

- Nhân viên thảo luận bản mô tả công việc với cấp trên và họ đồng ý với nội dung cơng việc, các nhiệm vụ chính cần làm và trách nhiệm đối với

việc thực hiện các nội dung đã thống nhất.

- Nhân viên đề ra các mục tiêu thành tích cho mỗi trách nhiệm trong

thời gian tới.

- Nhân viên gặp cấp trên để thảo luận chương trình mục tiêu hay kế

hoạch hành động của cá nhân.

- Nhân viên và cấp trên đề ra các chỉ tiêu đánh giá tiến độ và đề ra cách

</div>Trang 28<div class="page_container" data-page="28">

để đo lường tiến độ đó.

- Thảo luận cuối giai đoạn đánh giá về các kết quả, nỗ lực của nhân

viên có đạt các mục tiêu đề ra hay khơng.

Phương pháp MBO khó thực hiện do địi hỏi trình độ quản lý cao và

yêu cầu cao đối với nhân viên khi thiết lập mục tiêu.

f. Phương pháp phân tích định lượng

Bước 1: Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc

Nhà quản lý cần chỉ cho nhân viên biết là họ có những u cầu chủ yếu gì để thực hiện công việc. Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu khác

nhau về chuyên môn nghiệp vụ, về phương pháp thực hiện.

Bước 2: Phân loại mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc

Mỗi yêu cầu thường được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém. Ở mỗi mức độ nên có thang điểm minh hoạ cụ thể.

Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu

quả thực hiện công việc của nhân viên

Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của từng yêu cầu. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố chủ yếu trong hoạt động của nhân

viên sẽ không giống nhau ở các doanh nghiệp khác nhau.

Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc

Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác. Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các u cầu đó, theo cơng thức:

</div>Trang 29<div class="page_container" data-page="29">

Trong đó:

của nhân viên.

n: Số các tiêu chuẩn thành tích.

Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của tiêu chuẩn thành tích i

tiêu chuẩn i.

Căn cứ vào số điểm Gt/b, nhân viên sẽ được đánh giá như sau: Nếu Gt/b ≥ 8,5 Nhân viên được đánh giá là xuất sắc

Nếu 7 ≤ Gt/b < 8,5: Nhân viên được đánh giá là khá.

Nếu 5,5 ≤ Gt/b < 7,0 Nhân viên được đánh giá là đạt yêu cầu. Nếu Gt/b < 5,5 Nhân viên được đánh giá là yếu.

Ưu điểm của phương pháp này giúp cho nhà quản lý có thể dễ dàng so sánh, phân loại nhân viên, đồng thời giúp cho nhân viên hiểu được điểm mạnh, điểm yếu của họ trong q trình thực hiện cơng việc và hiểu rõ chính xác yêu cầu của tổ chức. Tuy nhiên, nhược điểm của phương pháp này là tốn nhiều thời gian cho việc tổ chức đánh giá.

Mọi phương pháp đều có ưu nhược điểm riêng. Nhà quản trị cần cân nhắc khi sử dụng trên cơ sở mục đích đánh giá và đối tượng đánh giá

1.3.4. Đối tượng đánh giá

Trong các tổ chức có nhiều đối tượng cùng tham gia vào quá trình đánh giá thành tích nhân viên. Bao gồm những đối tượng sau: nhân viên tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá, cấp trên trực tiếp đánh giá, khách hàng đánh giá. Mỗi đối tượng đánh giá đều có những ưu điểm, nhược điểm khác nhau và có ảnh hưởng nhất định đến chất lượng đánh giá thành tích của nhân viên. Do vậy tùy vào tình hình đặc điểm của từng tổ chức sẽ có những đối tượng đánh giá khác nhau phù hợp mục tiêu của tổ chức.

</div>Trang 30<div class="page_container" data-page="30">

a. Tự đánh giá

Thỉnh thoảng nhân viên được yêu cầu tự đánh giá thành tích của mình. Dường như hợp lý rằng nhân viên là người đánh giá tốt nhất cho thành tích của họ, đặc biệt trong trường hợp giám sát viên không thể quan sát nhân viên. Nếu các nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hồn thành cơng việc, họ sẽ có thể tự mình đánh giá việc hồn thành cơng việc của mình. Khi đối tượng đánh giá là chính nhân viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ sẽ tham gia vào tiến trình đánh giá. Tự đánh giá rất hữu ích cho người giám sát, thơng tin trong bản tự đánh giá của nhân viên cung cấp những thông tin quan trọng mà giám sát viên có thể khơng biết.

b. Cấp trên trực tiếp

Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích của cấp dưới là một phương pháp phổ biến nhất. Thứ nhất là vì cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ việc mức độ hồn thành cơng việc của cấp dưới. Lý do thứ hai là cấp quản trị trực tiếp có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình. Sau cùng, vì đào tạo phát triển là một yếu tố quan trọng trong các chương trình đánh giá và đây cũng chính là nhiệm vụ của mọi cấp quản trị, do đó các chương trình đánh giá và phát triển nhân viên cần phải kết hợp chặt chẽ.

Nhược điểm của phương pháp này là cấp trên trực tiếp có thể quá nhấn mạnh các khía cạnh thực hiện công việc của nhân viên mà bỏ qua các khía cạnh khác.

c. Cấp dưới

Với cách tiếp cận này người ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn đối với các nhu cầu của cấp dưới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hành của mình. Tuy nhiên nhiều người lại lo lắng đến việc nhà quản trị sẽ bị bàn luận, trong các cuộc tranh luận đại chúng, hoặc là nhân viên e ngại việc trả

</div>Trang 31<div class="page_container" data-page="31">

đũa. Để cho cách tiếp cận này thành công, việc giấu tên người đánh giá phải được đảm bảo, đây là một cơng việc khó khăn, đặc biệt là trong các phòng ban nhỏ. Nhược điểm của phương pháp này là cấp trên dễ có khuynh hướng xuề xịa, bình dân hóa và dễ dãi với cấp dưới để làm vừa lòng họ.

d. Đồng nghiệp

So sánh với cấp trên đánh giá thì đồng nghiệp đánh giá ổn định qua thời gian, có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào những kỹ năng liên quan đến thành tích. Đồng nghiệp đánh giá được sử dụng khi nhà giám sát viên khơng có cơ hội quan sát thành tích của cấp dưới nhưng đồng nghiệp thì thực hiện được.

Thỉnh thoảng đồng nghiệp chống lại việc đánh giá người khác. Một cá nhân khơng muốn đồng nghiệp đánh giá thành tích của mình vì sợ rằng thành tích của mình thấp hơn người khác, tạo cảm khác không dễ chịu mấy. Hơn nữa, cá nhân cũng không muốn hủy hoại mối quan hệ tốt với đồng nghiệp khi đánh giá thấp thành tích của họ.

Giống như tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá được sử dụng tốt nhất cho phát triển nhân viên hơn là cho các quyết định hành chính

e. Khách hàng đánh giá

Một nguồn thông tin đánh giá khác xuất phát từ khách hàng. Những đánh giá này là phổ biến theo khía cạnh của cung cấp dịch vụ, nơi mà có mức độ tham gia cao của khách hàng và khi nhân viên dịch vụ là ở xa so với nhân viên khác hoặc người giám sát. Khách hàng có thể cả nội bộ hoặc bên ngoài tổ chức. Khách hàng thiết lập cho các chuyên gia nguồn nhân lực bao gồm cả nhân viên của tổ chức.

g. Đánh giá 3600

Đây là hình thức đánh giá mà thông tin đánh giá được thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp, khách hàng, người giám sát và bản thân nhân

</div>Trang 32<div class="page_container" data-page="32">

viên. Phương pháp này sẽ cung cấp đầy đủ thông tin về hành vi công việc, phương pháp xem xét con người ở nhiều khía cạnh. Tuy nhiên phương pháp này tốn rất nhiều thời gian.

Bảng 1.2. Các đối tượng thực hiện đánh giá thành tích

Tự đánh giá

Động viên nhân viên tham gia vào tiến trình đánh giá. Hạn chế lỗi thái quá. Hữu ích cho người giám sát

Thường bị lỗi bao dung, mang tính chủ quan của người đánh giá, phô trương điểm mạnh và dấu diếm các các khía cạnh thực hiện công việc của nhân viên mà bỏ qua

Thường bị lỗi bao dung, đòi hỏi sự công tâm của người đánh giá

Cấp dưới đánh giá

xuề xồ, bình dân hoá và dễ dãi với cấp trên để làm vừa lòng họ.

Khách hàng đánh giá

Cung cấp thông tin về nhân viên cho nhà quản lý.

Khó thu thập và tốn thời gian. hình thức thu thập thơng tin nên tốn nhiều kinh phí, thời gian và cách thức triển khai thực hiện.

</div>Trang 33<div class="page_container" data-page="33">

1.3.5. Thời gian đánh giá

Khi tiến hành một q trình đánh giá thành tích nhân viên, một nhiệm vụ vô cùng quan trọng đặt ra là việc xác định thời gian đánh giá khi nào thì hồn tất. Đó là việc xem xét, so sánh kết quả thực hiện công việc với yêu cầu đặt ra trong một khoảng thời gian nhất định.

Chúng ta phải tiến hành xác định thời gian đánh giá vì nếu xác định thời gian đánh giá không đúng sẽ không đánh giá đúng kết quả làm việc của nhân viên.

Tùy thuộc vào mục tiêu, phương pháp đánh giá mà thời điểm tiến hành đánh giá sẽ khác nhau: có thể theo tháng, quý, sáu tháng hay định kỳ hằng năm. Nếu việc đánh giá quá dài thì nhà quản lý ít có cơ hội điều chỉnh và giảm đi ý nghĩa của công tác đánh giá.

1.3.6. Thảo luận và sử dụng kết quả đánh giá

Đây là khâu rất quan trọng trong cơng tác đánh giá thành tích nhân viên tại bất kỳ tổ chức nào.

Cán bộ quản lý nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá thành tích, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong việc đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên. Điều quan trọng trong việc sử dụng kết quả đánh giá thành tích nhân viên là cần vạch ra phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới để nhân viên phát triển hơn trong thời gian tới.

a. Kết quả đánh giá và việc thực hiện các chính sách nhân sự

- Sử dụng kết quả nhằm:

+ Cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi. + Hoạch định tài nguyên nhân sự.

+ Tuyển mộ và tuyển chọn.

</div>Trang 34<div class="page_container" data-page="34">

+ Phát triển tài nguyên nhân sự.

+ Hoạch định và phát triển nghề nghiệp. + Lương bổng và đãi ngộ.

+ Quan hệ nhân sự nội bộ.

+ Đánh giá tiềm năng của nhân viên. - Thực hiện các chính sách nhân sự:

+ Duy trì, khuyến khích các chính sách vượt trội.

+ Duy trì cải tiến chất lượng lãnh đạo, thăng thưởng người đánh giá tốt. + Tăng cường cơ hội nhân viên phát triển, khẳng định tài năng.

b. Phản hồi kết quả đánh giá

Việc phản hồi lại cho nhân viên các đánh giá, nhận định của cấp trên giúp nhân viên sửa chữa những sai lầm, thiếu sót và phát huy những mặt tốt từ đó nâng cao hiệu năng công tác của nhân viên, nâng cao hiệu quả hoạt động của tồn cơng ty.

Để phản hồi kết quả đánh giá có hiệu quả nên:

+ Cung cấp phản hồi một cách cân bằng, cả “tin tốt” và “tin xấu”. + Luôn bắt đầu bằng “tin tốt” trước.

+ Nên cụ thể, dựa trên thực tế với các ví dụ có liên quan. + Ngơn ngữ phản hồi phù hợp với đánh giá.

+ Tập trung vào kết quả/thành tích, khơng nên tập trung vào cá nhân. Và không nên:

+ Không so sánh nhân viên này với nhân viên khác. + Đừng truyền trách nhiệm cho người khác.

c. Kiểm soát sự thay đổi sau đánh giá

- Kết quả đánh giá và kế hoạch thay đổi của nhân viên

Kết quả đánh giá là cơ sở để thay đổi các hoạt động của tổ chức và cá nhân.

</div>Trang 35<div class="page_container" data-page="35">

Cấp quản trị dựa trên kết quả đánh giá để có những thay đổi trong cách điều hành của mình, nắm bắt được ý thức làm việc của nhân viên, có những chính sách hợp lý để thúc đẩy khả năng làm việc của nhân viên.

Nhân viên có thể dựa trên kết quả đánh giá để điều chỉnh cách thức làm việc của mình.

- Hoạch định phát triển cá nhân:

+ Kế hoạch học tập -> phát triển kiến thức, kỹ năng và năng lực. + Tập trung vào công việc hiện tại.

+ Mở rộng năng lực của nhân viên và trách nhiệm rộng.

- Kiểm sốt sự thay đổi:

Khi có kết quả đánh giá, nhà quản trị sẽ dựa trên kết quả này để có những thay đổi đồng thời cũng phải theo dõi sự thay đổi của nhân viên so với kết quả đánh giá như: nhân viên có nỗ lực hơn hay khơng? Sau một thời gian thay đổi, lại tiến hành đánh giá lại

1.4. ĐẶC ĐIỂM VÀ YÊU CẦU ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TRONG NGÀNH HẢI QUAN

1.4.1. Đặc điểm đội ngũ cán bộ công chức hải quan

Ngành Hải quan thuộc đơn vị hành chính sự nghiệp, do vậy nhân viên trong ngành có đặc điểm chung của cán bộ công chức nhà nước. Theo đó, Điều 4, chương I Luật Cán bộ công chức số 22/2008/QH12 ngày 13 tháng 11 năm 2008 quy định:

“Cán bộ là công dân Việt Nam, được bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ chức vụ, chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của Đảng, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước.

Công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước; đối với

</div>Trang 36<div class="page_container" data-page="36">

công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp cơng lập thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp cơng lập theo quy định của pháp luật”.

Ngồi những đặc điểm chung của lực lượng cán bộ công chức nhà nước thì đội ngũ cán bộ cơng chức Hải quan có những đặc điểm riêng như sau:

- Là chủ thể của nền công vụ, là những người thực thi công vụ.

- Là đội ngũ chun nghiệp, có tính chun mơn nghiệp vụ cao với các hoạt động diễn ra thường xuyên, liên tục trên phạm vi rộng và mang tính phức tạp.

- Là nguồn nhân lực tương đối ổn định, mang tính kế thừa và khơng ngừng nâng cao về chất lượng.

- Được Nhà nước tuyển dụng và đảm bảo lợi ích khi thực thi công vụ.

1.4.2. Yêu cầu đối với đánh giá thành tích cán bộ cơng chức hải quan

a. Mục đích của cơng tác đánh giá

 Đối với cá nhân CBCC:

- Việc đánh giá giúp CBCC nhận thức và gắn bó nhiều hơn với cơng việc họ đang thực hiện.

- Công tác đánh giá định hướng và kích thích CBCC nỗ lực hết sức để đạt thành tích cao hơn.

- Đánh giá giúp công chức tự điều chỉnh, sửa chữa những sai lầm, yếu kém của họ.

- Công tác đánh giá CBCC cung cấp các số liệu cụ thể cho việc khen thưởng, thăng tiến và kỷ luật.

 Đối với tổ chức Hải quan:

- Cung cấp các thơng số về năng lực, trình độ chuyên môn, hiệu quả công tác và những thành tích khác trong q trình thực hiện cơng việc của mỗi

</div>Trang 37<div class="page_container" data-page="37">

CBCC; có cái nhìn tổng thể về nguồn nhân lực của cơ quan để thực hiện các chính sách đối với CBCC.

- Từ cơng tác đánh giá CBCC để có những đánh giá chung về toàn bộ tổ chức theo những tiêu chí khác nhau.

b. Nguyên tắc khi đánh giá CBCC trong đơn vị Hải quan.

Việc đánh giá CBCC trong các cơ quan Hải quan phải đảm bảo các nguyên tắc sau: Đảm bảo sự lãnh đạo của Đảng theo nguyên tắc tập trung dân chủ; Phải căn cứ trên cơ sở những quy định được thể chế hoá trong các văn bản pháp luật và phải căn cứ vào những tiêu chí cụ thể cho từng loại CBCC; Phải tuân theo nguyên tắc bình đẳng, công bằng, công khai, công minh; Phải theo nguyên tắc bảo vệ lợi ích chung, lợi ích cơng chức và phát triển nguồn nhân lực; Phải tuân thủ những yêu cầu đặt đối với quy trình đánh giá con người.

c. Hệ thống các quan điểm về tiêu chuẩn đánh giá CBCC

- Đánh giá CBCC được thực hiện dựa trên sự lãnh đạo thống nhất của Đảng và chỉ đạo của Nhà nước.

- Đánh giá CBCC phải dựa trên công cuộc cải cách hành chính hiện nay, xu thế thời đại và hiệu quả công việc.

- Đánh giá CBCC phải gắn liền với đổi mới đồng bộ cơ chế, chính sách phù hợp với đặc thù của ngành Hải quan.

- Công tác đánh giá cần phải gắn với sự đổi mới đồng bộ cơ chế, chính sách quản lý CBCC, nhất là chính sách tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, thăng

tiến trong nghề nghiệp.

1.5. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.5.1. Các yếu tố bên ngồi

- Luật lao động của Nhà nước. Bộ luật lao động năm 2012 có hiệu lực

</div>Trang 38<div class="page_container" data-page="38">

từ 1/5/2013 có những qui định bảo vệ quyền lợi người lao động, đặc biệt là lao động nữ. Phương pháp đánh giá thành tích sử dụng phải đảm bảo công bằng và không vi phạm quyền lợi (các chế độ ốm đau, thai sản…) nhân phẩm người lao động như qui định tại Bộ luật lao động…Một số nội qui qui chế về lao động phải được đăng ký với các cơ quan quản lý nhà nước như Sở lao động thương binh xã hội địa phương. Các cấp quản trị cần lưu ý các điểm này khi đánh giá thành tích nhân viên.

- Văn hóa – xã hội: ảnh hưởng đến đánh giá thành tích ở xu hướng nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong thời kỳ hội nhập quốc tế. Việc thay đổi thái độ làm việc và nghỉ ngơi, xu hướng đánh giá thành tích nhằm mục tiêu phát triển nhân viên hơn là thưởng phạt là những vấn đề mà nhà quản trị cần xem xét khi đánh giá thành tích nhân viên.

Nhìn chung, Cơng ty khó có thể thay đổi được mơi trường bên ngồi mà chỉ có thể làm cho thích hợp với nó trong mọi hoạt động quản trị.

1.5.2. Các yếu tố bên trong

Môi trường bên trong chủ yếu như sứ mạng, mục tiêu của Công ty, chính sách và chiến lược của Cơng ty và văn hóa của Cơng ty ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực. Trong đó, các yếu tố cụ thể của môi trường bên trong mà theo ý kiến của các chuyên gia là có ảnh hưởng trực tiếp đến cơng tác đánh giá thành tích nhân viên bao gồm:

- Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp được các chuyên gia đánh giá là yếu tố môi trường bên trong có ảnh hưởng nhất đến quản trị nguồn nhân lực. Do vậy, đánh giá thành tích nhân viên bị chi phối bởi những đặc điểm về giá trị chung của doanh nghiệp như thái độ đối với công việc thiên về trách nhiệm cá nhân hay trách nhiệm tập thể, việc ra quyết định, căn cứ trả lương và tưởng thưởng dựa vào thâm niên nghề nghiệp hay dựa vào đóng góp của cá nhân, mối quan

</div>Trang 39<div class="page_container" data-page="39">

hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên là sự gắn bó hay quan hệ hợp đồng…. Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tới chính sách đánh giá thành tích nhân viên-kim chỉ nam cho việc xây dựng mục tiêu và hệ thống đánh giá thành tích: chính sách về duy trì cả khuyến khích cho thành tích nổi trội, cơ hội cho nhân viên tham gia vào đánh giá thành tích, việc khuyến khích nhân viên gắn bó với tổ chức, những yêu cầu đối với nhà quản trị trong việc đánh giá thành tích nhân viên…Văn hóa ảnh hưởng đến quan điểm nhà quản trị đối với đánh giá sự hồn thành cơng việc của nhân viên.

- Cơng đồn và các đoàn thể cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến tiến trình đánh giá này. Cơng đồn thường gây áp lực với các cấp quản trị đòi tăng lương, tăng ngạch cho những người thâm niên hơn là dựa vào thành tích cơng tác …

- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến hệ thống đánh giá thành tích. Trong một doanh nghiệp lớn có nhiều tầng nấc, nhiều cấp quản trị thì việc đánh giá thành tích và ứng dụng chúng càng khó sâu sát và dễ bị nhiễu. Cơ cấu tổ chức hỗn hợp cũng làm cho cơng tác đánh giá thành tích khó khăn hơn so với cơ cấu đơn giản. Điều quan trọng ở đây là việc phân quyền cho cấp quản trị trực tuyến quyết định vấn đề đánh giá thành tích nhân viên, xây dựng chính sách đánh giá thành tích thống nhất cho mọi bộ phận trong doanh nghiệp, việc lựa chọn những điểm mấu chốt ảnh hưởng đến mục tiêu kinh doanh của Doanh nghiệp để thiếp lập hệ thống đánh giá thành tích.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 đã khái quát tầm quan trọng của việc đánh giá thành tích của người lao động cũng như hệ thống lại một cách cơ bản, có hệ thống về những cơ sở lý luận trong công tác đánh giá thành tích nhân viên nói chung. Đồng

</div>Trang 40<div class="page_container" data-page="40">

thời cũng tập trung phân tích, làm rõ khái niệm, mục đích, vai trị, ngun tắc và đánh giá về việc đánh giá thành tích nhân viên. Phân tích nội dung, định hướng cơng tác đánh giá thành tích nhân viên là làm rõ tính tất yếu của việc đánh giá thành tích nhân viên.

Trong chương này cũng chỉ ra rằng các đơn vị hành chính sự nghiệp nói chung và Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum nói riêng có một môi trường làm việc đặc thù nơi đa số các cơng chức làm việc ln địi hỏi họ phải có kỹ năng, có kinh nghiệm và nhanh chóng, chính xác. Sự hồn thành tốt cơng việc của họ có ảnh hưởng lớn đến sự hồn thành cơng việc của các ngành chức năng khác.

Những vấn đề trên là những cơ sở lý luận và thực tiễn quan trọng để nghiên cứu, phân tích, đánh giá cho việc đánh giá thành tích nhân viên tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum trong Chương 2.

</div>