Chuyên đề 3 nhận dạng cơ hội kinh doanh

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (618.14 KB, 27 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

Chuyên đề 3: Nhận dạng cơ hội kinh doanh

Kinhtế quốc gia, thu nhập khả dụng, thayđổi trong đầu tư

Côngnghệ mới vừa xuấthiện, đánh giá lại các côngnghệ hiện hữu

Cơ hội phát sinhsản phẩm

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

3.1 Cơ hội là gì?

• Cơ hội thể hiện tính chất hấp dẫn, khát khao, và đúng thời điểm của một sản phẩm/dịch vụ đối với khách hàng và nó phải tạo ra giá trị cho khách hàng. • Cơ hội đến cho

– Các sản phẩm mới/cải tiến – Các dịch vụ mới/cải tiến

– Phương pháp sản xuất mới – Phương thức phân phối mới – Một cách thức kết hợp mới

– Sự kết hợp giữa các yếu tố nêu trên

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

3.2 Nhận dạng cơ hội kinh doanh: phân tích các yếu tố

• Các yếu tố cần phân tích để biến ý tưởng

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

3.2 Làm saobiến ý tưởng thành cơ hội:

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

3.2.1 Khách hàng

• Phân chia đối tượng mục tiêu thành 3 nhóm dựa theo mức độ sử dụng thường xuyên

– Nhóm đối tượng mục tiêu cấp 1 (primary target audience - PTA): sửdụng hàng hoá thường xuyên và trung thành.

– Nhóm đối tượng mục tiêu cấp 2 (secondary target audience -STA):khách hàngsử dụng khơng thường xun

– Nhóm đối tượng mục tiêu cấp 3 (tertiary target audience -TTA): đôi khisử dụng sản phẩm

• Tình huống : một nhà khởi nghiệp ý định mở một nhà hàngẩm thực Thái Lan bình dân.

– Nhận định:

• Dạng nhà hàng bình dân này địi hỏi diện tích mặt bằng rơng hơn nhà hàngthức ăn nhành và cửa hàng bán thức ăn.

• Đối tượng cần thu hút: những người sẵn lòng trả một mức giá cao hơn sovới thức ăn nhanh nhưng đòi hỏi một chất lượng cao hơn trong cảm nhậncủa họ.

• Cần đặt ở những khu vực là trung tâm mua sắm

– Hãy xác định PTA, STA, và TTA của nhà hàng này.

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

3.2.1 Khách hàng

• Giai đoạn điều tra: để thấu hiểu PTA, cần trả lời những câu hỏi sauđây

– Thu thập thơng tin

• Họ thường đi mua sắm như thế nào?• Họ thường ăn những gì khi đi mua sắm?

• Họ có dẫn theo trẻ em khi đi mua sắm hay khơng?• Những món ăn gì họ thích ăn ở ngồi?

• Họ thường thích tham gia những hoạt động nào bên cạnh mua sắm và đi ăn tiệm?• …

– Tất cả những thông tin thu thập cần làm rõ những vấn đề như thu nhập, cácyếu tố nhân khẩu học, đặc trưng cá nhân và tâm lý của PTA.

– Thiết kế sản phẩm và dịch vụ phù hợp với những gì khách hàng mong

– Marketing hướng về PTA

– Huấn luyện nhân viên tương tác với khách hàng

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

3.2.1 Khách hàng

Mơtả khách hàng

Độ tuổiCác nhóm xãhội (lao động quản lý, trực tiếp, …)Giới tính

Thu nhậpCáchsống (các trào lưu chính, thực dụng-khơngthực dụng, năng động-khơng năng động, …)Quy mơhộ gia đình

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

3.2.2 Các xuhướng

• Khách hàng khơng phải là những nhóm tĩnh: họ ln tiến triển, thay đổi, dịch chuyển từ đặc trưng này sang đặc trưng khác.

• Để nắm bắt khách hàng cần phát hiện ra những xu hướng đang ảnh hưởng đến hành vi mua hàng hiện tại và tương lai. • Phân tích những xu hướng ở tầm vĩ mơ và thu hẹp dần (tầm

vi mô)để nhận ra những su hướng ảnh hưởng đến nhóm khách hàng mục tiêu.

• Ví dụ về xu hướng nhân khẩu học ở tầm vĩ mô của Hoa Kỳ của thế hệ bùng nỗ trẻ em (Baby boomers: những ngừơi sinh ra trong giai đoạn 1946-1964): Khoảng 77,6 triệu người đã lập gia đình (69,4%), có trình độ giáo dục cao (19,1% đã tốt nghiệp đại học – so với thế hệ trước đó chỉ có 6%), có tính năng động (46% thuờng xun tập thể dục). Vì họ chiếm một tỷ trọng lớn trong dân số Hoa Kỳ cho nên chính họ đã tạo ra nhu cầu cho nhiều sản phẩm và dịch vụ mới.

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

3.2.2 Các xuhướng

• 1950: Ngành cơng nghiệp tã lót bằng giấy xuất hiện và đạt đỉnh điểm doanh số khoảng 4 tỷ USD.

• Cuối tập niên 1950 và suốt 1960s: Sự gia tăng dânsố nhanh chóng làm tăng nhu cầu xây dựng các trường học đã làm ngành xây dựng phát triển rất mạnh.

• Cuối 1960s và 1970s: Ngành công nghiêp âm nhạc với thể loại Rock-and-Roll phát triển vượt bậc.

• 1980s: Những người thuốc thế hệ Baby Boomer đã trở thành cha/mẹ tạo ra nhu cầu xe hơi dùng cho gia đình (minivan) rất lớn.

• 1990s: Những người thuộc thế hệ Baby boomer sau nhiều năm làm việc giờ có nhu cầu đầu tư tài chính để hưu trí và trang trãi chi phí học tập cho con cái

• 2000s: Thế hệ Baby Boomer bước sang tuổi già tạo nhu cầu cho các dịch vụ chăm sóc sức khỏe và được phẩm.

• 2010s” sẽ là gì?

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

2.2 Các xuhướng và tác động của chúng

Các xuhướngTácđộng đến sự phát triển của các ngành

Thế hệ bùng nổ trẻ emTãgiấy, nhạc Rock-and-roll, xe hơi dùng cho giađình (minivan), bất động sản , …

Máy tính cá nhânInternet,truyền thơng đại chúng, xuất bản điệntử, bảng tính điện tử, truyền thơng điện tử. …Tìnhtrạng béo phìHệ thống chăm sóc sức khỏe, các ngành công

nghiệp cung cấp sản phẩm ăn kiêng, các câu lạcbộ chăm sóc sức khỏe, phịng tập thể hình, thayđổi trong các ngành cơng nghiệp thực phẩm, …Giađình có hai vợ chồng

cùngđi làm

Dịch vụ chăm sóc trẻ em, dịch vụ việc nhà,chăm sóc vườn, lau nhà, cung cấp thực phẩmsơ chế.

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

3.2.3 Quy môcủa thị trường

• Ý tưởng chỉ trở thành cơ hội khi quy mô thị trường đủ lớn để doanh nghiệp khởi nghiệp có thể chia sẽ được một thị phần đủ tồn tại và phát triển

• Ví dụ: trong lĩnh vực kinh doanh bán lẻ tại Hoa Kỳ, một chủ cửa hàng cần phải có doanh số tối thiểu là 600.000 USD để có thể chi trả tiền lương cho bản thân tối thiểu là 70.000 USD cùng với các phúc lợi bổ sung khác.

• Để đo lường chính xác nhu cầu doanh số tối thiểu, hãy bắt đầu phân tích quy môthị trường tổng thể, thu hẹp dần cho phân khúc thị trường, và cho địa bànhoạt động của doanh nghiệp.

• Trong những giai đoạn ban đầu hầu như doanh nghiệp chỉ tập trung khaithác ngáchthị trường sản phẩm và khu vực địa lý

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

3. 2.3 Quy môcủa thị trường: vùng cơ hội

Trong giaiđoạn từ t2 đến t3 đã xuất hịen đơn vị thống trị thị trường và những nhàsản xuất mới nhập cuộc bước vào thị trường để khai thác những khách hàng mới. Sauthời điểm t3, nhucầu bằng với mức cung, tạo áp lực giảm giá và các đối thủcạnh tranh cố gắng giành lấy thị phần của nhau.

Rất khó xác định quy mơ thị trường khi vùng cơ hội mở ra (t1) và khiđóng lại (t2). Theo các nghiêncứu thì thị trường sẽ hấp dẫn khi có quy mơ tối thiểu 20 triệu USD

Vùngcơ hội thịtrường: kéo dàitrong giaiđoạn từ

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

3.2.4 Tần suất mua hàng và giá cả

• Cần xác định mức độ thường xuyên mua hàng và mức giá màmột khách hàng sẽ chấp nhận trả

• Chú ý đến độ co dãn của nhu cầu theo giá cả khi định giáđể xác định giá tối ưu, là giá

– Khuyến khích khách hàng mua thường xuyên

– Xứng đáng với giá trị mà họ nhận được khi sử dụng hànghóa/dịch vụ.

– Doanh nghiệp đạt được một tỷ suất lợi nhuận hấp dẫn

giá xâmnhập:định giá thấp ban đầu để thu hút khách

tăng lên thì họ sẽ tăng giá. Cách này có nhiều thiếu sót.

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

3.2.4 Tần suất mua hàng và giá cả

• Nhược điểm của định giá xâm nhập

• Các doanh nghiệp khởi nghiệp thường xâm nhập thị trường

mới vừa xuất hiện, khi đó cầu vượt cung và khơng co dãn theo

giá:người tiêu dùng sẵn lòng trả một mức cao hơn để có đượchàng hóađó

– Các sản phẩm mới thường được thiết kế tốt hơn sản phẩm

hiện hữu và nó tạo nhiều giá trị hơn cho khách hàng cho nên

giácả phải cao hơn.

– Giá là tín hiệu được gởi đến khách hàng: nếu một sản phẩm

cungcấp nhiều giá trị hơn mà lại định giá thấp hơn những sảnphẩm hiện hữu, nó có thể tạo ra một thơng điệp sai.

– Thậm chí trong trường hợp khách hàng là người trung thành

với phương châm “mua hàng với giá thấp” việc định giá thấp

sẽ làm tăng nhu cầu, từ đó có thể dẫn đến thiếu hụt nguồn cung:khách hàngsẽ tìm đến đối thủ cạnh tranh

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

3.2.4 Tần suất mua hàng và giá cả

• Định giá dựa vào chí phí

– Giá cả = chi phí + lợi nhuận mong đợi

– Bất lợi: có thể định giá cao hơn hoặc thấp hơn giá trị

thực sự đem lại cho khách hàng.

• Định giá thị trường

– Dựa vào giá cả của các sản phẩm cạnh tranh – Có thể khác biệt với giá sản phảm cạnh tranh, lệ

thuộc vào

• Chiến lược vận hành • Chiến lược marketing

• Giá trị cảm nhận của khách hàng.

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

3.2.5 Tỷ suất lợi nhuận

• Tỷ suất lợi nhuận gộp

– Khoảng 40% được xem là cơ hội thị trường hấp dẫn.– Tỷ suất này khác nhau trong từng ngành

• Tỷ suất lợi nhuận gộp cao là yêu cầu quan trong trong những năm đầu hình thành và vận hành doanh nghiệp do

– Đơn vị mới chưa có được hiệu quả từ kinh nghiệm.– Xuất hiện nhiều chi phí trước khi có doanh số.

– Có khả năng thu hút đầu tư từ các đối tác

• Kết quả nghiên cứu cho thấy từ năm thứ 3-5 thì doanh nghiệp mới có sự ổn định về chi phí.

– Lúc đó doanh nghiệp mạnh có thể đạt tỷ suất lợi nhuận ròngkhoảng 10%

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

3.2.6 Tiếp cận khách hàng

• Tình huống: Trường hợp của Gourmet Stew

– Sau khi hồn thành chương trình MBA, người sáng lập raGourmet Stewđã có kinh nghiệm làm việc nhiều năm tại 1 trongba công ty hàngđầu về thực phẩm tại Hoa Kỳ nhờ đó cơ có sựamhiểu sâu sắc về ngành kinh doanh thực phẩm chế biến. Vàothập niên 1980s cô tham gia sáng lập một doanh nghiệp thựcphẩm có quy mơ nhỏ và đã giới thiệu thành công một loại nướcgiải khát mới và sau đó doanh nghiệp này đã được mua lại bởiKraft Foods (sau nàyđã hợp nhất với Heinz vào năm 2015). Saukhi thuđược một khoản tiền từ thương vụ này, cơ đã thành lậpmơt doanhnghiệp của riêng mình, Gourmet Stew, với sản phẩmđầu tiên là nước thịt bò hầm đóng chai. Sản phẩm này đượcngười tiêu dùng đánh giá tốt hơn sản phẩm tương tự củaHormel Stew (được đóng hộp). Bất kể kinh nghiệm có đượctrong ngànhcũng như kinh nhiệm vận hành doanh nghiệp khỏinghiệp, nữ doanh nhân này đã thất bại. Vì sao? Đó là khơng tiếpcận được khách hàng.

</div>Trang 19<div class="page_container" data-page="19">

3.2.6 Tiếp cận khách hàng

• Bài học thành công của Stacy’s Pita Chips (snack làm từ bánh mìPita-dạng bánh mì dẹt hình trịn ở khu vực Trung Đơng).

– Stacy’s Pita Chips khơng có ý định khởi sự kinh doanh dưới góc độ nhà sảnxuất snack làm từ bánh mì pita. Thật vậy, Stacy Madison, một nhân viênlàm công tác xãhội, và Mark Andrus, một nhà tâm lý học, đã có mong muốnmở một nhà hàng. Dự án kinh doanh đầu tiên của hai người này chính làđầu tư một chiếc xe bán bánh mì pita kẹp thịt lưu động tại một khu kinhdonahở Boston. Họ đã thành cơng tức thì với chiếc xe bán bánh mì này vàkhơng bao lâu khách hàngcủa họ phải xếp hàng dài để chờ đợi mua bánhmìkẹp được chế biến tại chỗ. Một số khách hàng của họ khơng thích chờđợi lâu và có ý định khơng mua hàng. Để không mất đi những khách hàngnày. Mark và Stacyquyết định làm thêm snack được chế biến từ những ổbánh mì Pita cịnthừa lại sau một ngày bán hàng. Thật khơng ngờ nhữnglát bánh mì Pita látmỏng lại được khách hàng chấp nhận và mua rất nhiều.Bêncạnh việc chờ đợi để có bánh mì Pita kẹp thịt họ cịn mong đợi thưởngthức Pita Chips. Cuối dùng hầu như hai thành viên sáng lập này phải vậnhànhcả hai lĩnh vực kinh doanh: bánh mì kẹp và Pita Chips. Họ đã quyếtđịnh chọn một đó là Pita Chips vì họ tin rắng đây là một lĩnh vực kinh doanhcótốc độ tăng trưởng nhanh trên phạm vi toàn quốc.

</div>Trang 20<div class="page_container" data-page="20">

3.3. Cạnh tranh

• Nhiều nhà khởi nghiệp ngây thơ cho rằng mình có một ý tưởng và sản phẩm độc đáo cho nên khơng có đối thủ cạnh tranh, đó là một sai lầm lớn.

– Cần định nghĩa đầy đủ về đối thủ cạnh tranh: “Khách hàng đã thỏa

• Ba dạng đối thủ cạnh tranh

– Trực tiếp– Gián tiếp

– Những người làm ra sản phẩm/dịch vụ thay thế

• Trong một thị trường bão hịa tính hợp nhất rất cao và sức mạnh của các đối thủ cạnh tranh rất lớn: một vài doanh nghiệp chi phối cả thị trường

– Ví dụ: Thị trường thực phẩm chế biến của Hoa Kỳ bị chi phối bởi 5

Frito-Lay, và Cargill.

• Thậm chí khi bạn đã xâm nhập thị trường thành công, sức mạnh của các đối thủ cạnh tranh cho phép họ trả đũa nếu đó là điều cần thiết

</div>Trang 21<div class="page_container" data-page="21">

3.3 Cạnh tranh

• Khi thị trường ở giai đoạn mới nổi, chỉ có một vài sản phẩm cạnh tranh với nhau do nhu cầu vượt cung, sự cạnh tranh nằm ở khâu thiết kế:

– Tìm kiếm và sở hữu thiết kế thống trị/chi phối: là thiết kế mà khách

– Một khi thiết kế chi phối có hiệu lực thị trường sẽ chuyển đến gaiiđoạn bão hịa.

– Tình trạng bắt chước và thương mại hóa nhanh là đặc trưng củacạnh tranh.

• Cần tìm kiếm nguồn thông tin đa dạng từ: nhà cung cấp, nhà đầu tư, nhà đầu tư thiên thần, nhà đầu tư mạo hiểm, … để nhận dạng mức độ cạnh tranh tiềm năng.

• Cần nhận dạng cả những đối thủ cạnh tranh trực tiếp và lý do tại sao khách hàng có thể ưa thích hàng hóa/dịch vụ của đối thủ cạnh tranh gián tiếp và người cung cấp sản phẩm thay thế. • Từ các nguồn thơng tin, xây dựng bảng ma trận cạnh tranh

</div>Trang 22<div class="page_container" data-page="22">

3.4 Nhà cungcấp • Tác động đến chất lượng

• Tác động đến tiến đơ và lịch cung ứng • Tác động đến tỷ suất lợi nhuận gộp

– Microsoft (nhà cung cấp thống trị về hệ điều hành và các phần mềm chủ yếu) cũng như Intel (nhà cung cấp chủ yếu các sản phẩm vi mạch) có tác động lớn đến các nhà sản xuất máy tính cá nhân.

– Tỷ suất lợi nhuận gộp của Microsoft khoảng 81% và Intel là 55%; trong khi đó tỷ lệ này của các nhà sản xuất máy tính cá nhân chỉ dao động trong khoảng 8%-33%

• Giảm thiểu tác động này

– Đa dạng hóa

– Tích hợp theo chiều dọc

</div>Trang 23<div class="page_container" data-page="23">

3.5. Nhànước

• Tác động đến nhà khởi nghiệp thông qua (Hệ sinh thái khởi nghiệp)

– Chính sách phát triển kinh tế, ngành nghề – Chính sách thu hút đầu tư nước ngồi

– Hỗ trợ bảo hộ bản quyền sở hữu trí tuệ

</div>Trang 24<div class="page_container" data-page="24">

Tómtắt việc nhận dạng cơ hội kinh doanh

Cácyếu tốCơ hội tốtCơ hội kém

</div>Trang 25<div class="page_container" data-page="25">

Cácyếu tốCơ hội tốtCơ hội kémI. 3 Quy môthị trường

I.4 Tăng trưởng của thịtrường

Từ 20% trở lênDưới 20%

I.5 Giácả/tần suất/giá trị

Giácả đảm bảo GMLớn hơn 40%Nhỏ hơn 40%Tần suất mua hàngThường xuyên & lập lạiMột lần

GiátrịThể hiện đầy đủ trong giácả

Định giá xâm nhậpChi phívận hànhThấp và biến đổiLớn và cố địnhTỷ suất lợi nhuận ròngLớn hơn 10%Nhỏ hơn 10%

</div>Trang 26<div class="page_container" data-page="26">

Cácyếu tốCơ hội tốtCơ hội kém

Cấu trúc thị trường Mới nổiBão hòa

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp Một vàiNhiều

Đối thủ cạnh tranh gián tiếp Một vàiNhiều

Số lượng SP thay thế Một vàiNhiều

Số đối thủ bắt chước Hầu như khơng cóHầu như rất nhiều

Sức mạnh của đối thủ YếuMạnhIII. Yếu tố thành công

Sức mạnh tương đối YếuMạnh

% lợi nhuận gộp mà họ kiểmsoát trongchuỗi

</div>Trang 27<div class="page_container" data-page="27">

Cácyếu tốCơ hội tốtCơ hội kémV. Nhànước

VI. Mơitrường tồn cầu

Khách hàngCó quan tâm vàtiếp cậnđược

Không quan tâm vàkhôngtiếp cận

Cạnh tranhKhôngtồn tại hay kémTồn tại và mạnh

Nguồn: William Bygrave & Andrew Zacharakis (2010), Entrepreneurship, John

Wiley & Sons, Inc.

</div>

Chuyên đề 3 nhận dạng cơ hội kinh doanh