<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ ... 1

1.1. Tổng quan về truyền thông nội bộ ... 1

1.1.1. Khái niệm truyền thông nội bộ ... 1

1.1.2. Vai trị của truyền thơng nội bộ trong tổ chức ... 1

1.1.3. Các hình thức truyền thơng nội bộ ... 2

1.1.4. Mơ hình truyền thơng nội bộ ... 4

1.1.5. So sánh truyền thông nội bộ và truyền thông đối ngoại ... 7

1.2. Truyền thông nội bộ trong giai đoạn khủng hoảng ... 10

1.2.1. Khái niệm khủng hoảng... 10

1.2.2. Chiến lược truyền thông nội bộ trong giai đoạn khủng hoảng ... 13

CHƯƠNG 2: ẢNH HƯỞNG CỦA COVID-19 ĐẾN HOẠT ĐỘNG TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ ... 17

2.1. Tác động của dịch Covid-19 đến hoạt động truyền thông nội bộ của doanh nghiệp tại Việt Nam từ góc nhìn của người làm truyền thơng ... 18

2.1.1. Những khó khăn đối với người làm truyền thơng nội bộ ... 19

2.1.2. Các kỹ năng cần thiết với người làm truyền thông nội bộ ... 23

2.1.3. Sự dịch chuyển kênh truyền thông nội bộ ... 24

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

2.1.4. Nội dung truyền thông nội bộ ... 33

2.2. Tác động của dịch Covid-19 đến hoạt động truyền thông nội bộ của doanh nghiệp tại Việt Nam từ góc nhìn của nhân viên ... 37

2.2.1. Đánh giá chung về nội dung và hình thức, tần suất ... 38

2.2.2. Đánh giá của nhân viên đối với từng kênh truyền thông ... 39

2.2.3. Đánh giá của nhân viên đối với nội dung truyền thông ... 41

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT ĐỂ NÂNG CAO HIỆU QUẢ TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ CHO CÁC DOANH NGHIỆP TẠI VIỆT NAM TRONG VÀ SAU GIAI ĐOẠN DỊCH COVID-19 ... 44

3.1. Đánh giá hiệu quả hoạt động truyền thông nội bộ của doanh nghiệp tại Việt Nam ... 44

3.2. Đề xuất để nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ cho doanh nghiệp tại Việt Nam trong và sau giai đoạn dịch Covid-19 ... 45

3.2.1. Với doanh nghiệp lớn ... 45

3.2.2. Với doanh nghiệp vừa và nhỏ ... 48

KẾT LUẬN ... 51

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ... 52

PHỤ LỤC ... 53

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1.1: Mơ hình truyền thơng của Claude Shannon [4] ... 4 Hình 1.2. Mơ hình đường cong thay đổi của Kubler-Ross [13] ... 13

Hình 2. 1: Một cuộc thi trực tiếp nội bộ tại công ty One Mount trước khi xuất hiện dịch Covid-19 (nguồn: nhân viên cung cấp) ... 30 Hình 2. 2: Giao diện app nội bộ của công ty One Mount (nguồn: nhân viên cung cấp) ... 31 Hình 2. 3. Hoạt động minigame tổ chức trên kênh Slack nội bộ của One Mount

(nguồn: nhân viên cung cấp) ... 31 Hình 2. 4: Buổi đào tạo trực tuyến của đội ngũ lãnh đạo Blue C trên nền tảng Zoom (nguồn: nhân viên cung cấp) ... 32 Hình 2. 5: One Mount cập nhật thơng tin tình hình dịch bệnh thường xuyên qua app (nguồn: nhân viên cung cấp) ... 36 Hình 2. 6: Những thơng tin về dịch bệnh, thay đổi chính sách làm việc được Blue C cập nhật chủ yếu qua kênh chat nội bộ (nguồn: nhân viên cung cấp) ... 37

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: So sánh sự khác nhau giữa truyền thông nội bộ và truyền thông đối ngoại [7] ... 8 Bảng 1.2: Phân loại khủng hoảng [7] ... 13

Bảng 2.1: Thông tin cơ bản về nhóm người làm truyền thơng nội bộ ... 17

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

Biểu đồ 2. 4: Đánh giá hiệu quả hoạt động TTNB hiện tại của doanh nghiệp lớn ... 22 Biểu đồ 2.5: Đánh giá các kỹ năng cần thiết với người làm truyền thông nội bộ ... 23 Biểu đồ 2.6: Đánh giá mức độ hiệu quả kênh trực tiếp trước khi xuất hiện dịch Covid-19 ... 25 Biểu đồ 2.7: Đánh giá mức độ hiệu quả kênh trực tiếp trong giai đoạn dịch Covid-19 25 Biểu đồ 2.8: Đánh giá mức độ hiệu quả kênh in ấn trước khi xuất hiện dịch Covid-19 ... 26 Biểu đồ 2.9: Đánh giá mức độ hiệu quả kênh in ấn trong giai đoạn dịch Covid-19 ... 27 Biểu đồ 2.10: Đánh giá mức độ hiệu quả kênh số trước khi xuất hiện dịch Covid-19 . 28 Biểu đồ 2.11: Đánh giá mức độ hiệu quả kênh số trong giai đoạn dịch Covid-19 ... 28 Biểu đồ 2.12: Đánh giá nội dung truyền thông nội bộ trong giai đoạn dịch Covid-19 . 33 Biểu đồ 2.13: Đánh giá hiệu quả hoạt động truyền thông nội bộ của doanh nghiệp trong giai đoạn dịch Covid-19 (từ góc nhìn của nhân viên) ... 38 Biểu đồ 2.14: Đánh giá mức độ hài lòng về hoạt động truyền thông nội bộ trong giai Biểu đồ 2. 17: Đánh giá nội dung truyền thông nội bộ trong giai đoạn dịch Covid-19 (từ góc nhìn người làm truyền thông nội bộ) ... 41 Biểu đồ 2.18: Đánh giá nội dung truyền thông nội bộ mong muốn được cung cấp trong giai đoạn dịch Covid-19 (từ góc nhìn của nhân viên) ... 42

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

DANH MỤC THUẬT NGỮ, TỪ VIẾT TẮT

<small> </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Đại dịch Covid-19 xuất hiện vào đầu năm 2020 đã nhanh chóng lây lan sang nhiều quốc gia tại khu vực châu Á và lan rộng sang cả châu Mỹ, châu Âu. Chỉ trong vòng chưa đầy 5 tháng, Covid-19 đã tác động đến hơn 200 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới, bao gồm cả những cường quốc lớn như Mỹ, Nhật, Trung Quốc, Anh… Đến nay đã có hơn 180.000.000 người nhiễm, gần 4.000.000 người tử vong và con số này vẫn tiếp tục tăng lên từng ngày [14]. Tình hình kinh tế của các quốc gia cũng bị ảnh hưởng nặng nề, trong đó có cả Việt Nam. Tác động của dịch Covid 19 bao phủ lên khắp các ngành nghề, lĩnh vực của nền kinh tế Việt Nam. Những nhóm ngành bị tác động nghiêm trọng và tức thì là hàng không, du lịch (lưu trú, khách sạn, ăn uống), giáo dục, dệt may, da giày, sản xuất đồ gỗ… Theo khảo sát của VCCI, có tới 87,2% doanh nghiệp bị ảnh hưởng tiêu cực bởi COVID-19. 75% số doanh nghiệp khảo sát bị giảm doanh thu, khoảng 45% doanh nghiệp phải cắt giảm số lượng lao động và 40% doanh nghiệp phải giảm giờ làm và 56% doanh nghiệp vẫn đảm bảo trả đủ lương cho người lao động như trước [8].

Không chỉ những hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bị ảnh hưởng mà các tương tác giữa nhân viên bên trong tổ chức, hoạt động truyền thông nội bộ cũng thay đổi. Cách mà các tổ chức điều hành và hoạt động xoay chuyển rõ rệt. Nơi làm việc cũng chuyển từ công sở đến nhà riêng, hầu hết doanh nghiệp đều cho phép nhân viên làm việc tại nhà thay vì lên văn phịng. Các cuộc gặp gỡ, trao đổi hàng ngày chuyển từ “face to face” sang trực tuyến. Trước sự thay đổi đột ngột đó, có những doanh nghiệp sẽ nhanh chóng thích ứng, tiếp tục trụ vững, bước qua đại địch. Có những doanh nghiệp quá tập trung vào những lợi ích về kinh tế trước mắt mà bỏ qua yếu tố nhân sự, bỏ qua gắn kết trong nội bộ, từ đó phát sinh ra hậu quả khó lường, mất đi sức mạnh nội lực. Chính vì thế, xây dựng một kế hoạch truyền thông nội bộ hoàn chỉnh, đồng bộ là điều cần thiết.

Thực tế, nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam đang dần được chú trọng hơn đến vai trị của truyền thơng nội bộ trong những năm gần đây. Tuy nhiên, đa số những kế hoạch, hoạt động truyền thông được triển khai dựa trên đánh giá, cảm quan cá nhân, hướng tiếp cận chưa dựa luận giải trên cơ sở lý thuyết, khoa học. Đồng thời, các nghiên cứu, số liệu về truyền thông nội bộ của các doanh nghiệp tại Việt Nam chưa có nhiều.

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

Hơn nữa, trước tình hình đại dịch Covid-19 chưa có dấu hiệu dừng lại, các hoạt động tương tác, gắn kết nhân viên khó có thể sớm quay trở về như cũ. Tổ chức muốn tiếp tục phát triển vững chắc, duy trì sức mạnh của tập thể sẽ cần biết nắm bắt thời điểm này là cơ hội để đổi mới cách thức truyền thông truyền thống, tạo ra sự khác biệt và chứng minh vai trị của truyền thơng nội bộ. Việc tận dụng giai đoạn này để phát triển, sáng tạo nội dung mới, hình thức đa dạng sẽ giúp duy trì tinh thần làm việc, ni dưỡng niềm tự hào doanh nghiệp cho nhân viên.

Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động truyền thông nội bộ của các doanh nghiệp tại Việt Nam, tác giả đã lựa chọn: “Ảnh hưởng của Covid-19 đến hoạt động truyền thông nội bộ của doanh nghiệp tại Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu đồ án tốt nghiệp, trả lời câu hỏi: Dịch Covid-19 đã làm thay đổi hoạt động truyền thông nội bộ trong doanh nghiệp tại Việt Nam như thế nào? Và kết quả của đồ án sẽ góp phần cải thiện chất lượng hoạt động truyền thơng, phát huy vai trị truyền thông nội bộ trong tổ chức tại Việt Nam, giúp doanh nghiệp trụ vững trước mọi khó khăn.

2. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu 2.1. Mục đích nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu nhằm đánh giá tác động của dịch Covid-19 đến hoạt động truyền thông nội bộ của các doanh nghiệp tại Việt Nam.

2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu

- Nghiên cứu tổng quan những lý thuyết căn bản về truyền thông và truyền thông nội bộ.

- Làm rõ ảnh hưởng của dịch Covid-19 đến hoạt động truyền thông nội bộ trong doanh nghiệp tại Việt Nam.

- Đưa ra một số đề xuất, khuyến nghị nhằm cải thiện hoạt động truyền thông nội bộ tại doanh nghiệp Việt Nam.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động truyền thông nội bộ của các doanh nghiệp tại Việt Nam.

- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu các hoạt động truyền thông nội bộ của các doanh nghiệp tại Việt Nam từ giai đoạn bắt đầu tháng 2 năm 2020 đến tháng 6 năm 2021.

4. Phương pháp nghiên cứu

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

- Nghiên cứu, tổng hợp tài liệu từ nhiều nguồn tài liệu trong và ngoài nước về truyền thông nội bộ nhằm tạo cơ sở lý luận để triển khai chương 2, chương 3.

- Phương pháp khảo sát, thu thập dữ liệu định lượng để phân tích, đánh giá tình hình hoạt động truyền thông nội bộ của các doanh nghiệp tại Việt Nam. Phương pháp này được triển khai bao gồm Phiếu khảo sát cán bộ phụ trách truyền thông nội bộ, nhân sự tại các doanh nghiệp (Phụ lục …) và Phiếu khảo sát cán bộ nhân viên ở các bộ phận, phòng ban khác của các doanh nghiệp (Phụ lục …).

5. Kết cấu của Khóa Luận

Dựa trên mục đích, mục tiêu, đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu, Khóa Luận gồm 3 chương, cụ thể như sau:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về truyền thông nội bộ

- Chương 2: Ảnh hưởng của Covid-19 đến hoạt động truyền thông nội bộ của các doanh nghiệp tại Việt Nam

- Chương 3: Một số đề xuất để triển khai truyền thông nội bộ hiệu quả cho các doanh nghiệp tại Việt Nam trong và sau giai đoạn dịch Covid-19

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ 1.1. Tổng quan về truyền thông nội bộ

1.1.1. Khái niệm truyền thông nội bộ

Thuật ngữ “truyền thông nội bộ” thông dụng hiện nay phần lớn do được các nhà nghiên cứu lý thuyết truyền thông doanh nghiệp ưu ái sử dụng nhiều (Van Riel, 1995; Forman và Argenti, 2005). Một số thuật ngữ khác có thể cũng được dùng với nội hàm tương tự như “internal relations” - quan hệ nội bộ (Grunig và Hunt, 1984), “employee communication” – giao tiếp của nhân viên (Argenti, 1996; Smidts et al., 2001), “internal communications” - truyền thông nội bộ (Cornelissen, 2004), “employee relations” - quan hệ nhân viên (Grunig và Hunt, 1984; Argenti, 1996; Quirke, 2000), “internal public relations”- quan hệ công chúng nội bộ (Jefkins, 1988; Wright, 1995), “staff communication” - giao tiếp nhân viên (Stone, 1995). [1]

Truyền thông nội bộ được hiểu là “tất cả các phương thức (bản tin nội bộ, mạng nội bộ) được sử dụng bởi một tổ chức để giao tiếp với nhân viên của mình” (Theo Cornelissen). [12]

Theo Stauss & Hoffman, thuật ngữ này chỉ “hoạt động truyền thơng có kế hoạch để tác động một cách hệ thống đến kiến thức, thái độ và hành vi của nhân viên hiện tại”. [11]

Tác giả Đinh Thị Thúy Hằng của cuốn PR Lý luận và Ứng dụng cho rằng truyền thông nội bộ thể hiện “chức năng quản lý nhằm tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa tổ chức và công chúng nội bộ để đi tới thành công của tổ chức”. [2]

Tương tự, theo Ralph & Liz, 2009, truyền thơng nội bộ có thể hiểu là “để xây dựng mối quan hệ tốt đẹp, tin tưởng hai chiều với các nhóm cơng chúng nội bộ, với mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức”. [4]

Các định nghĩa truyền thông nội bộ (TTNB) khác nhau là do các cách tiếp cận khác nhau về truyền thông nội bộ. Tựu chung lại, truyền thông nội bộ là các hoạt động truyền thông tương tác giữa con người với con người trong cùng một doanh nghiệp (DN), tổ chức nhằm hướng đến và thực hiện một mục tiêu chung.

1.1.2. Vai trị của truyền thơng nội bộ trong tổ chức

Truyền thơng nội bộ có thể giúp doanh nghiệp gia tăng bốn nguồn vốn, trong đó gồm: nguồn vốn tổ chức, nguồn vốn thông tin, nguồn vốn con người và nguồn vốn cộng đồng. [6]

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

Nguồn vốn tổ chức: Truyền thông nội bộ góp phần phát triển văn hóa doanh nghiệp, xây dựng hình ảnh lãnh đạo, giúp doanh nghiệp truyền thơng về định hướng phát triển, tầm nhìn, chiến lược cũng như phát triển mối quan hệ giữa các đội nhóm (điển hình là xây dựng các tiểu cộng đồng nhân viên).

Nguồn vốn thông tin: Truyền thông nội bộ giúp nhân viên hiểu hơn về các quy định, quy trình, chính sách, tăng kiến thức về thương hiệu, sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp và mở rộng, cập nhật kiến thức về ngành, nghề, thị trường, đối thủ.

Nguồn vốn con người: Truyền thông nội bộ là kênh để doanh nghiệp thu hút nhân tài thông qua hỗ trợ xây dựng thương hiệu tuyển dụng, giữ chân nhân tài thông qua các chương trình gắn kết, vinh danh, lắng nghe và ngăn ngừa khủng hoảng và phát triển nhân tài thông qua các chương trình đào tạo, phát triển kỹ năng và sự nghiệp.

Nguồn vốn cộng đồng: Truyền thông nội bộ giúp doanh nghiệp xây dựng và thắt chặt quan hệ với các tổ chức xã hội, chính quyền…, hỗ trợ cho bán hàng thông qua các sáng kiến nhằm cải tiến kinh doanh, các chương trình khách hàng nội bộ, tham gia triển khai các hoạt động trách nhiệm xã hội (CSR) và xây dựng cộng đồng ủng hộ doanh nghiệp (hệ sinh thái nhân sự mở rộng cả online và offline).

1.1.3. Các hình thức truyền thông nội bộ

Truyền thông nội bộ trong doanh nghiệp có thể phân loại theo các hình thức dưới đây: [5]

Truyền thông từ trên xuống

Thông tin từ trên xuống theo cấp bậc tổ chức và đi từ người có địa vị cao tới người có địa vị thấp hơn. Dạng phổ biến nhất là các thủ tục, chỉ dẫn về cách thức thực hiện nhiệm vụ, sự giải thích hợp lý tại sao nhiệm vụ là quan trọng, phản hồi cho người dưới quyền về việc thực hiện nhiệm vụ của họ, và giải thích về những mục tiêu của tổ chức.

Những thông tin này chỉ cho người lao động cách thức thực hiện nhiệm vụ một cách chính xác và làm cho họ cảm thấy là một bộ phận của tổ chức. Mặc dù các nhà quản trị luôn luôn thông tin về công việc một cách phù hợp, và giải thích phù hợp về cơng việc và đưa ra những phản hồi đủ cho người dưới quyền, song các thành viên trong các tổ chức thường than phiền rằng những thông tin mà họ nhận được là khơng phù hợp và khơng chính xác.

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

Một vấn đề của thông tin từ trên xuống là sự không phù hợp khi thông tin được chuyển từ cấp bậc này đến cấp bậc khác. Những mệnh lệnh được diễn đạt với ngôn ngữ phù hợp với cấp kế tiếp hơn là cấp thấp hơn, nơi mà thơng điệp hướng tới. Vì vậy, khi thông tin di chuyển theo cấu trúc từ trên xuống dưới, nó cần phải thích ứng với mỗi thành viên tại mỗi cấp độ. Một nghiên cứu về thông tin từ trên xuống tại hơn 100 tổ chức chỉ ra rằng 80% thông tin bị rớt trong quá trình chuyển qua năm cấp của tổ chức. Một sự bóp méo thơng tin nghiêm trọng có thể xảy ra khi con người diễn đạt và định nghĩa lại thông điệp.

Truyền thông từ dưới lên

Thông tin từ dưới lên được thiết kế để tạo ra phản hồi về các hoạt động của tổ chức được thực hiện như thế nào. Những người lao động ở cấp thấp được mong đợi được đưa ra các thông tin từ dưới lên về việc thực hiện nhiệm vụ của họ và thực tiễn cũng như các chính sách của tổ chức. Dạng phổ biến của thông tin từ dưới lên bao gồm các báo cáo, các ghi nhớ, hộp thư góp ý, họp nhóm và những lời kêu ca phàn nàn. Một trong những vấn đề nghiêm trọng nhất của thông tin từ dưới lên là thông tin bị thiên vị và bị lược bỏ. Thông tin từ dưới lên là quan trọng cho việc theo dõi việc thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức và thực hiện các hành động điều chỉnh sửa chữa. Cấp dưới có xu hướng không đưa ra các thông tin cho cấp trên khi nó có ảnh hưởng ngược lại. Vì thế, thơng tin từ dưới lên có thể được định nghĩa một cách tốt nhất là những điều mà những người dưới quyền muốn người lãnh đạo của họ muốn biết. Một số lượng thông tin bị lược bỏ do bị thiên vị nhằm tạo cho họ được nhìn là tốt.

Một vấn đề nữa với thông tin từ dưới lên là các tổ chức thường dựa trên các thành viên ở cấp thấp hơn trong việc khởi xướng nó. Thay vì thơng tin được thu hút một cách chủ động và đưa ra các kênh cho việc nhận nó, các nhà quản trị thường áp dụng chính sách mở cửa và cho rằng những người có những điều cần phát biểu sẽ tự nguyện bày tỏ ra.

Truyền thông theo chiều ngang

Những thông tin truyền ngang (tức là truyền thông trong cùng cấp bậc tổ chức) được đặc trưng bởi những nỗ lực hợp tác (tức là những nỗ lực làm việc cùng nhau) và được gọi là truyền thơng theo chiều ngang. Ví dụ, phó giám đốc marketing cần phối hợp cơng sức của mình cùng với những thơng tin do phó giám đốc sản xuất cung cấp để khơi

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

mào chiến dịch quảng cáo cho một sản phẩm mới khi những sản phẩm đầu tiên đã được hoàn thành trong dây chuyền sản xuất.

Không giống như truyền thông theo chiều dọc, đây là hình thức truyền thơng giữa các bên có các cấp bậc khác nhau, truyền thơng theo chiều ngang được thực hiện giữa những người ở cùng cấp bậc. Do đó, hình thức thơng tin này có xu hướng dễ dàng hơn và thân thiện hơn. Giao tiếp giữa những người ngang hàng cũng thường tự nhiên và nhanh chóng hơn vì có ít các trở ngại về mặt xã hội tồn tại giữa các bên. Tuy nhiên, lưu ý là hình thức giao tiếp theo chiều ngang có thể khá rắc rối. Ví dụ, những người ở các bộ phận phịng ban khác nhau có thể cạnh tranh với những người khác về các giá trị thuận lợi của tổ chức và qua đó thay vì thân thiện với nhau hơn và cùng hợp tác để tiến hành cơng việc thì mọi người lại tạo ra khơng khí cạnh tranh đối nghịch trong tổ chức. 1.1.4. Mơ hình truyền thơng nội bộ

Mơ hình truyền thơng nội bộ áp dụng theo mơ hình truyền thống của Claude Shannon [4] như sau:

<small>Hình 1.1: Mơ hình truyền thông của Claude Shannon [4] </small>

Nguồn/ người gửi (Source)

Đây là yếu tố khởi xướng việc thực hiện truyền thơng, có thể là một cá nhân nói, viết, thực hiện một hành động hoặc là một nhóm người, một tổ chức truyền thông như cơ quan đài phát thanh, truyền hình, báo chí, thơng tấn,... Trong truyền thơng nội bộ, chủ thể của q trình truyền thơng có thẻ là lãnh đạo, quản lý hoặc đội ngũ làm truyền thông nội bộ. [6]

Người nhận (Receiver)

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

Người nhận là những người nghe, người xem, người giải mã, người giao tiếp. Hoặc có thể là một nhóm, một đám đơng thành viên của một tổ chức hay của công chúng đông đảo.

Đối tượng công chúng mục tiêu trong truyền thông nội bộ bao gồm: [6]

- Đối tượng trực tiếp: Nhân viên, lãnh đạo, quản lý, cộng tác viên, thực tập sinh; - Đối tượng gián tiếp: Cổ đông, nhà đầu tư, nhà cung cấp, đối tác, người nhà nhân viên.

Thông điệp (Message)

Đây là yếu tố tiếp theo của q trình truyền thơng. Thơng điệp chính là ý nghĩa, là điều mà người gửi muốn gửi đến người nhận. Để truyền thông nội bộ đạt hiệu quả tối ưu nhất, thông điệp cần đảm bảo độ tin cậy và được truyền tải nhanh chóng, kịp thời, dễ hiểu và nhất quán, phù hợp với người nhận.

Dựa theo nghiên cứu của Richmond vào năm 2005 và Clampitt năm 2013, truyền thơng nội bộ có 6 chức năng chính. Thơng điệp có thể được phân phối dựa trên 6 chức năng này. Chức năng thông tin: cung cấp thông tin cần thiết cho nhân sự để họ có thể thực hiện cơng việc của mình một cách hiệu quả; và đảm bảo mọi người được thông báo về bất kỳ thay đổi nào nếu liên quan đến công việc của họ. Chức năng quy định liên quan đến việc trao đổi thơng tin về các chính sách, quy định trong tổ chức nhằm đảm bảo duy trì tính kỷ luật. Chức năng phối hợp tập trung vào việc liên kết các nhiệm vụ, phân công, phối hợp cơng việc nhóm hiệu quả, tạo sự đồng bộ, thống nhất trong tập thể để cùng hướng tới một mục tiêu chung. Chức năng quản lý tập trung vào tìm hiểu thơng tin để hiểu rõ hơn và thiết lập mối quan hệ. Chức năng thuyết phục là nhằm cố gắng tác động đến đối tượng người nhận để họ làm điều gì đó cụ thể. Chức năng cuối cùng, xã hội hóa, tức là đánh giá một cá nhân có phù hợp với mơi trường, văn hóa, con người của tổ chức hay không. [9]

Kênh truyền thông (Channel)

Kênh truyền thông làm cho người ta nhận biết các thông điệp bằng các giác quan, là cách thể hiện thông điệp để con người có thể nhìn thấy, cảm nhận được, tiếp nhận được thơng điệp. Nó có thể là các thể loại in hay hình ảnh trực quan, nghe thấy được qua các phương tiện nghe, nhìn qua hình ảnh, truyền hình và những dụng cụ nghe nhìn khác như: sờ, nếm, ngửi qua mẫu, hiện tượng thí nghiệm.

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

Kênh TTNB có thể chia thành 3 nhóm phổ biến như sau: Kênh trực tiếp bao gồm Hội nghị; Sự kiện kết hợp dã ngoại; Hoạt động chia sẻ kiến thức; Sự kiện đời sống (sinh nhật, 8/3..). Kênh in ấn bao gồm Tạp chí cho nhân viên; Bảng tin/ Poster/Banner; Sổ tay (Sổ tay Văn hoá, Sổ tay nhân viên…). Kênh số bao gồm Nền tảng nhắn tin (Viber, Zalo, Skype…); Thông báo, bản tin qua email; Ứng dụng đọc tin di động (App); Mạng xã hội nội bộ (Facebook Group, Workplace…); Website/ Portal nội bộ; Video; Podcasts/Radio. [6]

Hiệu quả (Effect)

Chính là đích đến của q trình truyền thơng. Tuy nhiên, khơng phải hiệu quả của cùng một q trình truyền thơng đến những người nhận khác nhau sẽ có được hiệu quả như nhau. Ảnh hưởng sau q trình truyền thơng tới mỗi người nhận sẽ khác nhau, chịu ảnh hưởng bởi trình độ, nhận thức, suy nghĩ, tình cảm của riêng mỗi cá nhân.

Để đánh giá hiệu quả cũng như chứng minh giá trị truyền thông nội bộ với lãnh đạo, người làm truyền thông nội bộ sẽ phải đánh giá và đo lường hiệu quả truyền thông cẩn thận.

Một là đo lường nhận thức của nhân viên bao gồm 4 hình thức: (1) Đo mức độ tương tác: thông qua số lượng nhân viên tiếp cận qua email, zalo; số người đăng ký vào blog, fanpage của công ty; số người truy cập website hàng ngày hoặc sử dụng công cụ phân tích từ mạng nội bộ. (2) Đo lường mức độ quan tâm của nhân viên: Các số liệu như tỷ lệ phần trăm email được mở, số lần nhấp chuột, số liệu sử dụng nội dung hoặc số lượt truy cập fanpage của cơng ty có thể được sử dụng. (3) Đo lường sự tham gia của nhân viên: Có thể được đo lường bằng cách sử dụng KPI như: lượt thích, chia sẻ và nhận xét về tin nhắn hoặc bài đăng trên website, fanpage; số lượng nhân viên theo dõi thông tin hoặc đăng ký các kênh liên lạc của công ty; số kết nối của mọi người trên mạng xã hội. (4) Khảo sát nhân viên: Bao gồm từ các cuộc khảo sát hàng năm rộng rãi đến các cuộc thăm dị nhỏ thường xun trên một nhóm cụ thể. Tùy thuộc vào câu hỏi khảo sát sẽ có được các biện pháp định lượng và định tính cho nhận thức của nhân viên.

Hai là đo lường sự thay đổi trong hành vi. Nếu một trong những mục tiêu truyền thông nội bộ là thay đổi một hành vi cụ thể ở nhân viên hoặc khuyến khích một hành vi tích cực thì có thể đo lường dựa trên tình huống trước và sau chiến dịch truyền thơng. Ví dụ, khi tổ chức kêu gọi hành động trong các chiến dịch, doanh nghiệp có thể đo lường

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

tỷ lệ phần trăm nhân viên thực hiện hành động, chẳng hạn như đăng ký một sự kiện, đưa ra những ý tưởng sáng tạo giúp tăng năng suất lao động, đi làm đúng giờ…

Phản hồi (Feedback)

Truyền thông là q trình 2 chiều. Phản hồi chính là sự tác động ngược trở lại của thơng tin từ phía người tiếp nhận đối với người truyền tin. Phản hồi là phần tử cần thiết để điều khiển quá trình truyền thơng được liên tục từ nguồn đến đối tượng tiếp nhận và ngược lại. Nếu khơng có phản hồi, thơng tin chỉ một chiều và mang tính áp đặt.

Với truyền thơng nội bộ, phản hồi có thể được hiểu là việc trao đổi trực tiếp với lãnh đạo, người làm truyền thông nội bộ, qua các bài khảo sát, đánh giá hay các kênh mạng xã hội nội bộ, email…

Nhiễu (Noise)

Nhiễu là yếu tố khơng thể tránh trong q trình truyền thơng. Đó là hiện tượng thơng tin truyền đi bị ảnh hưởng bởi các điều kiện của tự nhiên và xã hội, phương tiện kỹ thuật,… gây ra sự sai lệch hay kém chất lượng về nội dung tin cũng như tốc độ truyền tin. Do vậy, nhiễu là hiện tượng cần được xem xét, và được coi như một hiện tượng đặc biệt trong quá trình lựa chọn kênh để xây dựng nội dung thơng điệp. Các dạng nhiễu có thể có như vật lý, cơ học, luân lý, tôn giáo, môi trường, cung độ, lứa tuổi, giới tính, ngơn ngữ, học vấn, dân tộc… Mặt khác, nhiễu vẫn luôn được coi là quy luật của q trình truyền thơng, nếu biết xử lý nhiễu sẽ tăng thêm hiệu quả cho quá trình truyền thơng.

Quy trình truyền thơng nội bộ có thể bị ảnh hưởng bởi một số yếu tố như: Thông điệp truyền tải sử dụng ngôn ngữ không phù hợp, không rõ ràng. Nguồn gửi sai thông điệp hoặc do gửi đến sau đối tượng người nhận sai. Hay sử dụng sai kênh liên lạc, Người gửi sử dụng kênh giao tiếp một chiều không cho phép người nhận đóng góp ý kiến... 1.1.5. So sánh truyền thông nội bộ và truyền thông đối ngoại

Hai hình thức truyền thơng nội bộ và truyền thông đối ngoại luôn tồn tại song song trong mọi tổ chức. Như đã phân tích ở trên, truyền thông nội bộ hướng đến cung cấp các thông tin trong nội bộ, gắn kết và động viên nhân viên. Trái lại, truyền thông đối ngoại được hiểu là việc chia sẻ thông tin giữa công ty và bất kỳ cá nhân hoặc tổ chức nào khác từ mơi trường bên ngồi, tức là khách hàng, nhà cung cấp, nhà đầu tư, khách hàng, đại lý, cơ quan chính phủ, cơng chúng, cộng đồng…

Xét về điểm tương đồng, truyền thông nội bộ và truyền thông đối ngoại đều giúp xây dựng mạng lưới, thúc đẩy hành động cụ thể, từ đó doanh nghiệp phát triển, cải thiện

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

năng suất chung. Hai hình thức truyền thơng này đều là truyền thơng hai chiều, cần có sự phản hồi, trao đổi qua lại. Việc khuyến khích người nhận chia sẻ quan điểm sẽ giúp bên người gửi phân phối nội dung, thông điệp phù hợp hơn, tăng hiệu quả truyền thơng. Ngồi ra, người làm truyền thơng nội bộ và đối ngoại đều có thể sử dụng nhiều kênh, phương tiện khác nhau từ kênh trực tiếp như họp, hội nghị đến các kênh in ấn như poster, tạp chí hay kênh truyền thơng số như mạng xã hội, website…

Xét về mặt khác biệt, các đặc điểm so sánh truyền thông nội bộ và truyền thơng đối ngoại được phân tích theo bảng dưới đây: [10]

Truyền thông nội bộ Truyền thông đối ngoại

Đối tượng tham gia

Nhân viên và Quản lý Khách hàng, cổ đông, nhà đầu tư, nhà cung cấp, cơng chúng... Hình thức Cả chính thống và khơng chính

Chủ yếu là chính thống Mục tiêu Để truyền thông tin giữa các đơn

vị kinh doanh và các phòng ban. Để hiểu và giải quyết các xung đột nội bộ và hoạch định các chiến lược mới.

Để duy trì mối quan hệ hoặc trao đổi thông tin với các bên bên ngồi.

Để xây dựng thương hiệu của cơng ty và thu hút sự chú ý của khách hàng.

<small>Bảng 1.1: So sánh sự khác nhau giữa truyền thông nội bộ và truyền thông đối ngoại [10] </small>

Thứ nhất, đối tượng tham gia truyền thông nội bộ trong doanh nghiệp chỉ giới hạn trong phạm vi nhỏ. Các giao tiếp diễn ra trong nội bộ tổ chức, giữa nhân viên với nhân viên hay nhân viên và lãnh đạo, quản lý. Trong khi đó, truyền thơng đối ngoại đa dạng đối tượng hơn, hướng đến tương tác giữa bên trong với bên ngoài. Đối tượng bên ngồi có thể là khách hàng, nhà đầu tư, cổ đơng, nhà cung cấp hay nhóm cơng chúng.

Về hình thức truyền thơng, truyền thơng nội bộ thường sử dụng cả hình thức chính thống và khơng chính thống. Hình thức truyền thơng chính thống tức là việc chia

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

sẻ thơng tin chính thức liên quan đến công việc, được quy định, phân phối bởi tổ chức nhằm hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp. Ví dụ như ban hành một chính sách mới, tổ chức cuộc họp trao đổi về sản phẩm, ý tưởng mới, phân bổ một nhân viên lên vị trí cao hơn… Cịn truyền thơng khơng chính thống khơng tn theo bất kỳ quy tắc nào, không được thiết lập, xác định trước trên kênh cụ thể và có thể xảy ra ở bất kỳ thời điểm, vị trí nào. Mục tiêu chính của thơng điệp là giữ gìn và thiết lập mối quan hệ với đồng nghiệp hoặc giữa cấp trên và cấp dưới. Ví dụ như cuộc trị chuyện về trận đấu bóng đá tối hơm trước, thảo luận về một chính sách mới của cơng ty… Trong khi đó, truyền thông đối ngoại tập trung chủ yếu vào hình thức truyền thơng chính thống. Cụ thể như doanh nghiệp sử dụng trang web của công ty để cập nhật thông tin về các sản phẩm hoặc dịch vụ hay chương trình khuyến mãi, giảm giá đặc biệt, chi tiết về công ty và thông tin liên hệ. Hoặc sử dụng thơng cáo báo chí, xây dựng mối quan hệ với giới truyền thông để đưa các hoạt động kinh doanh của công ty, các hoạt động trách nhiệm cộng đồng. Doanh nghiệp cũng thường xuyên sử bản tin, email, telesale để thu hút khách hàng tiềm năng. Tóm lại, tất cả các hình thức truyền thơng đối ngoại đều nhằm duy trì mối quan hệ hoặc trao đổi thông tin với những đối tượng bên ngồi doanh nghiệp.

Truyền thơng nội bộ giúp đảm bảo trao đổi thông tin trong nội bộ, giữa các phòng ban được minh bạch, duy trì sự thống nhất để hướng đến đạt mục tiêu chung. Ngồi ra, cách thức này cịn giúp cải thiện hoạt động truyền thông nội bộ, nhân sự, tạo sự gắn kết trong tổ chức, hỗ trợ giải quyết mâu thuẫn, xung đột. Đây cũng là công cụ hiệu quả để giúp nhân viên luôn ghi nhớ mục tiêu, sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Từ đó, doanh nghiệp sẽ có khả năng đạt mục tiêu cao hơn, nâng cao trải nghiệm khách hàng, đẩy nhanh việc ra quyết định ở các cấp, giảm xung đột trong nội bộ. Bên cạnh đó, khi chú ý đến hoạt động truyền thơng đối ngoại, đầu tiên doanh nghiệp có thể thu hút thêm các khách hàng tiềm năng và giữ chân họ. Tiếp theo có thể tăng cường hợp tác với các nhóm như đối tác, nhà cung cấp, đầu tư và cổ đông. Nhờ hoạt động đối ngoại hiệu quả, doanh nghiệp sẽ giữ vững hình ảnh đẹp, tăng doanh thu, lợi nhuận cho công ty.

Để doanh nghiệp phát triển vững mạnh trên thị trường, truyền thông nội bộ và đối ngoại phải phối hợp chặt chẽ, thống nhất với nhau.

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

1.2. Truyền thông nội bộ trong giai đoạn khủng hoảng 1.2.1. Khái niệm khủng hoảng

Tạp chí kinh doanh Harvard đưa ra khái niệm “khủng hoảng là một tình thế đạt tới giai đoạn nguy hiểm, gay cấn, cần phải có một sự can thiệp đặc biệt để cải thiện thiệt hại lớn”. [3]

Theo Bernstein, chun gia truyền thơng Mỹ, “khủng hoảng là tình thế đe dọa nghiêm trọng tới cuộc sống, sức khỏe, thân thể, tài sản của nhiều người, đe dọa tới uy tín, làm gián đoạn nghiêm trọng cơng việc hoặc hoạt động kinh doanh, ảnh hưởng tiêu cực tới giá trị của cổ phiếu công ty”. [3]

Nói tóm lại, trong kinh doanh, khủng hoảng là tình trạng khẩn cấp, rối loạn, mất cân bằng nghiêm trọng, có khả năng gây tác hại về mặt tài chính cho tổ chức và có thể hủy hoại uy tín của tổ chức, địi hỏi phải hành động kịp thời, phải hao tốn nhiều thời gian, tiền bạc thì mới có thể tránh được những tác động tiêu cực do khủng hoảng gây ra. Các cuộc khủng hoảng có thể diễn ra dưới nhiều hình thức và do những nguyên nhân khác nhau. Việc phân nhóm và nêu lên một số điểm chủ yếu của khủng hoảng giúp doanh nghiệp hiểu và phân tích khủng hoảng nhằm tìm ra giải pháp phù hợp trong từng trường hợp cụ thể.

Một cuộc khủng hoảng có thể (và thường) bao gồm nhiều hơn một thành phần của các nhóm được mơ tả trong bảng dưới đây. [7]

Phân

nhóm Loại khủng hoảng

Đặc điểm của khủng hoảng Ví dụ Thời gian Xảy ra bất

ngờ ^{Một cuộc khủng hoảng xảy}ra bất ngờ thường đến mà khơng dự báo được (điều này khơng có nghĩa là công

Khủng hoảng tăng lên về cường độ theo thời gian (giống như bong bóng)

Cuộc khủng hoảng tài

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

các vấn đề của máy bay Boeing Dreamliner cho đến

năm 2010)

Nguồn gốc Trong nội

bộ công ty ^{Khủng hoảng xuất phát từ}bên trong công ty Sự ra đi của nhân sự chủ chốt; gian lận của nhân viên (ví dụ vụ gian lận báo cáo tài chính của thiết bị Y tế Việt Nhật (JVC)) Bên ngồi

cơng ty Khủng hoảng là được khởi nguồn từ bên ngoài phạm vi của cơng ty

Nhà cung cấp chính bị phá sản (ví dụ, vụ khủng hoảng năng lượng tại Ukraine sau sự cố đối với nguồn cung cấp khí gas tại Nga năm 2008); việc các nhà đầu tư rút vốn khỏi

đạo ^{Cuộc khủng hoảng về mặt}lãnh đạo xảy ra ở cấp cao nhất của cơng ty (có nghĩa là cơng ty có thể hầu như tiếp trình sản xuất kinh doanh của cơng ty, với hậu quả là giảm doanh thu và các khoản thanh tốn có thể phải thu hồi lại

Nhà máy bị đóng cửa do thiếu nguồn cung hoặc do đình cơng (ví dụ, vụ đóng cửa của Toyota tại Trung Quốc do đình công năm 2010)

Các bên

liên quan Cổ đơng Trong cuộc khủng hoảng có liên quan đến các cổ đông, các nhà đầu tư lẩn trốn công ty (làm cho việc huy động vốn đầu tư cần thiết cũng hư đầu tư mới trở nên khó khăn hơn)

Các nhà đầu tư bán tháo cổ phiếu (ví dụ, tỉ lệ vốn hóa thị trường của Tập đồn dầu khí BP giảm tham gia của một đồn thể, nhân viên hoặc một nhóm người có lợi ích liên quan

Các nhà hoạch định chính sách can thiệp vào hoạt động kinh doanh của công ty, các tổ chức phi chính phủ (NGOs) buộc tội cơng

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

ty vì các hoạt động sai trái của công ty (chiến dịch Hịa bình xanh chống lại việc Shell thải chất Spar ra môi trường năm 1995) huống kinh doanh thực tế

Tin đồn hoặc những lời tố cáo khiến cho các nhà đầu tư và các nhà hoạch định chính sách cẩn trọng hơn mức cần thiết (ví dụ, tin đồn về việc Apple thu hồi lại Iphone 4 đã khiến giá cổ phiếu của công ty này sụt giảm trong năm 2010)

Xuất hiện thêm các tầng quy định làm thay đổi hoạt động kinh doanh hay sự giám sát chặt chẽ hơn về mặt chính trị (ví dụ các lệnh cấm vận của các chính phủ, như lệnh cấm vận đối với Iran hay sự can thiệp của nhà nước vào hoạt động hàng không)

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

Thị trường Cuộc khủng hoảng do thị trường gây nên thường do sự cạnh tranh giữa các công ty và nhu cầu của khách hàng?

<small>Bảng 1.2: Phân loại khủng hoảng [7] </small>

1.2.2. Chiến lược truyền thông nội bộ trong giai đoạn khủng hoảng

Nhà tâm thần học người Mỹ gốc Thụy Sĩ Elisabeth Kubler-Ross đã phát triển đường cong thay đổi thể hiện nội tâm giàu cảm xúc của mỗi cá nhân khi đương đầu với những giai đoạn mang tính chuyển đổi. Mơ hình bao gồm năm giai đoạn cảm xúc mà con người trải nghiệm trong quá trình chuyển đổi này [13].

Dựa vào mơ hình này, các doanh nghiệp có thể áp dụng vào chiến lược truyền thông nội bộ của tổ chức nhằm quản trị thay đổi, khủng hoảng, đưa ra các thông điệp phù hợp. Mơ hình giúp doanh nghiệp thấu hiểu những biến chuyển trong tâm lý, cảm xúc của mỗi nhân viên, từ đó có thể giúp họ nhanh chóng chấp nhận và thích ứng với sự thay đổi.

<small>Hình 1.2. Mơ hình đường cong thay đổi của Kubler-Ross [13] </small>

Giai đoạn 1: Chối bỏ

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

Một sự thay đổi mạnh mẽ và đột ngột có thể dẫn đến tình trạng sốc. Cú sốc thường chỉ xuất hiện trong thời gian ngắn. Đây là biểu hiện từ việc thiếu thông tin, sợ hãi về những điều chưa biết hoặc không chắc chắn. Sau đó, nhân viên sẽ rơi vào trạng thái phản đối, chối bỏ quyết liệt sự thay đổi đó. Họ khơng chấp nhận tình huống thực tế lúc bấy giờ, khơng chịu thích nghi. Điều này có thể khiến nhân viên mải nhìn về quá khứ hoặc cố gắng phớt lờ như khơng có bất kỳ sự thay đổi nào. Thông thường khi trải qua giai đoạn này, năng suất của nhân viên có thể bị giảm sút.

Ở giai đoạn ban đầu này, nhân viên cần phải hiểu chuyện gì đang diễn ra với doanh nghiệp của mình, nguyên nhân tạo nên thay đổi hay khủng hoảng. Họ cần thêm thông tin như: Chúng ta cần thay đổi những gì? Mục đích của sự thay đổi là gì? Quá trình thay đổi sẽ ảnh hưởng tới cơng việc và vai trị của các cá nhân, đội nhóm như thế nào? Quá trình thay đổi sẽ kéo dài trong bao lâu? Nếu gặp khó khăn khi làm việc trong quá trình này, họ có thể nhờ cậy tới sự giúp đỡ của ai? Doanh nghiệp sẽ phải lưu ý cố gắng đảm bảo tất cả các nhân viên đều nắm được những thông tin quan trọng nhất của sự chuyển mình đang diễn ra trong doanh nghiệp chính xác và thường xuyên.

Giai đoạn 2: Phẫn nộ

Giai đoạn thứ 2, nhân viên phải đối mặt với thực tế. Kết quả là họ thường bắt đầu lo sợ về tương lai và một số nguy cơ trong thời gian tới (chẳng hạn như sự bất an trong công việc). Họ cho rằng bất kỳ điều gì xảy ra đều là bất cơng và rằng mình không đáng bị như vậy. Một số nhân viên sẽ tự trút cơn giận vào bản thân; một số có thể hướng vào những người khác và chống đối lại sự thay đổi.

Trong tất cả các giai đoạn, đây chính là thời điểm cần duy trì tính thơng suốt và cẩn trọng nhất. Bởi chỉ cần một sai sót nhỏ trong q trình trao đổi thông tin qua lại giữa ban lãnh đạo và nhân viên cũng có thể châm ngịi cho cả biến cố to lớn sau này.

Doanh nghiệp lúc này đóng vai trò là một người lắng nghe nhiều hơn, giảm tối đa truyền tải thông tin và sẵn sàng giải đáp mọi thắc mắc, khiếu nại nào từ đội ngũ nhân viên. Việc đưa ra những lợi ích về sự thay đổi trong giai đoạn này chưa phù hợp bởi họ vẫn còn quá tập trung vào thay đổi, họ chưa thực sự chấp nhận điều đó.

Giai đoạn 3: Thỏa hiệp/Mặc cả

Khi những cảm xúc dần trở nên phức tạp hơn và tâm trạng tuột dốc không phanh, nhân viên bắt đầu thỏa hiệp với những thay đổi, khủng hoảng. Họ bắt đầu hy vọng, tin rằng có thể tránh khỏi những rủi ro, thay đổi bằng một cách nào đó và bắt đầu tham gia

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

hỗ trợ tổ chức, đưa ra một số ý kiến hoặc biện pháp để giảm thiểu tác hại. Chẳng hạn như bổ sung những kỹ năng, kiến thức mới mà họ cho là cần thiết trong giai đoạn này.

Truyền thông nội bộ sẽ phải khuyến khích nhân viên đưa ra nhiều câu hỏi để có thể giải thích tường tận. Điều này giúp tạo hiệu ứng tâm lý xoa dịu, trấn an, thay vì trốn tránh họ và để tình huống trở nên tồi tệ hơn. Việc nhanh chóng đưa ra lời giải trình sẽ đảm bảo tính nhất quán, tránh gặp phải những sai lệch về thông tin sau này, cũng như nâng cao sự tin tưởng của nhân viên với doanh nghiệp. Đồng thời cần tận dụng tối đa việc đào tạo để tìm hiểu càng nhiều càng tốt và đảm bảo công tác đào tạo tổ chức hài hòa, tránh dồn dập. Qua đào tạo, nhân viên có thể hiểu, khám phá ý nghĩa của các hành động từ phía tổ chức, những ảnh hưởng của khủng hoảng, thay đổi một cách bài bản. Từ đó, có thể nhanh chóng thích nghi với mơi trường hơn.

Giai đoạn 4: Chán nản

Khi nhận ra khơng có cách nào thốt khỏi sự thay đổi, khủng hoảng, mọi người sẽ trở nên chán nản và tuyệt vọng. Những cố gắng, nỗ lực chống lại liên tục thất bại khiến năng lượng, tinh thần, hiệu suất đạt mức thấp nhất.

Lắng nghe tích cực, cấu trúc hỗ trợ hiệu quả và sự đồng cảm là yếu tố quan trọng để thúc đẩy tinh thần và sự gắn bó của nhân viên cũng như giúp nhân viên vượt qua giai đoạn này của Đường cong thay đổi, nơi cảm xúc tiêu cực chiếm ưu thế. Thúc đẩy và khuyến khích kết nối trong tồn tổ chức và tạo cơ hội cho nhân viên đến với nhau và chia sẻ ý tưởng, câu hỏi và kinh nghiệm. Giao tiếp rõ ràng và khả năng kết nối càng trở nên quan trọng hơn khi phần lớn lực lượng lao động của bạn đang làm việc tại nhà, bị cô lập và không thể dễ dàng chia sẻ kinh nghiệm cũng như những điều không chắc chắn. Để thúc đẩy tinh thần và sự gắn bó nội bộ, giúp nhân viên vượt qua giai đoạn tiêu cực này, truyền thông nội bộ sẽ phải thúc đẩy, khuyến khích mọi người kết nối với nhau qua trò chuyện, chia sẻ những ý tưởng mới, những kinh nghiệm giải quyết. Đặc biệt khi phải làm việc từ xa, tạo cơ hội duy trì giao tiếp nội bộ sẽ giúp nhân viên luôn cảm thấy gắn kết với công ty, đồng nghiệp, giải tỏa căng thẳng.

Giai đoạn 5: Chấp thuận

Giai đoạn cuối cùng của đường cong Kübler-Ross là sự chấp nhận. Nhân viên sẽ ngừng chống lại sự thay đổi, chấp nhận rằng nó đang xảy ra và quyết tâm đối mặt với “tương lai mới”. Họ sẽ nhận ra tầm quan trọng của sự thay đổi và từ bỏ nó. Một số người có thể làm điều này vì thiếu một lựa chọn khác; những người khác có thể thực sự xem

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

sự thay đổi là tích cực. Nhân viên sẽ thử các phương pháp tiếp cận mới và cuối cùng tích hợp chúng vào cách làm việc và tồn tại mới của họ. Năng suất tổng thể bắt đầu được cải thiện.

Truyền thông nội bộ lúc này sẽ tập trung vào truyền tải thơng điệp tích cực, nêu rõ vai trò của từng cá nhân sẽ hỗ trợ cho tổ chức như nào. Bên cạnh đó, việc tơn vinh, khen thưởng những người có thành tích đóng góp nổi bật sẽ thể hiện tính minh bạch của tổ chức. Kết quả của bản thân được ghi nhận như lời động viên, khích lệ, củng cố tinh thần mọi người cùng tiếp tục cố gắng.

Đường cong thay đổi Kübler-Ross khơng chỉ mơ tả một q trình tuyến tính. Nhân viên có thể trải qua các giai đoạn theo thứ tự ngẫu nhiên hoặc diễn ra hai giai đoạn đồng thời cùng thời điểm, đôi khi có thể quay lại giai đoạn trước đó. Thời gian ở mỗi giai đoạn có thể kéo dài khác nhau. Một người có thể mắc kẹt trong một giai đoạn nhất định và không thể tiếp tục đi qua. Nhờ nắm bắt tâm lý của nhân viên, doanh nghiệp có thể điều chỉnh các hoạt động, nội dung truyền thông nội bộ phù hợp để giúp họ nhanh chóng thích ứng và vượt qua thách thức.

Tiểu kết chương 1

Các tài liệu nghiên cứu về truyền thông, truyền thông nội bộ và truyền thông trong giai đoạn khủng hoảng khá đa dạng, phong phú cho thấy lĩnh vực này thu hút sự quan tâm của các học giả và các nhà nghiên cứu. Các lý thuyết truyền thông nội bộ ngày càng trở nên đa dạng và dựa trên các trường phái tư tưởng, cũng như cách tiếp cận khác nhau. Có rất nhiều các tài liệu nghiên cứu về truyền thơng nội bộ, tuy nhiên, chưa có nhiều tài liệu phân tích chi tiết về truyền thơng nội bộ của các doanh nghiệp tại Việt Nam, đặc biệt là trong giai đoạn khủng hoảng của đại địch Covid-19. Đây cũng là một khoảng trống trong nghiên cứu thơi thúc tác giả thực hiện đề tài này. Ngồi ra, những lý thuyết và mơ hình trên có vai trò quan trọng làm cơ sở lý luận cho luận án, là căn cứ khoa học để tác giả triển khai các phần khảo sát và đánh giá thực trạng, đồng thời góp phần làm cơ sở để tác giả đưa ra các đề xuất và giải pháp nâng cao hiệu quả TTNB cho các DN tại Việt Nam.

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

CHƯƠNG 2: ẢNH HƯỞNG CỦA COVID-19 ĐẾN HOẠT ĐỘNG TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ

Đặc điểm cơ bản của mẫu khảo sát

Kết quả mẫu điều tra thu về 75 phiếu hợp lệ. Chi tiết bao gồm 17 phiếu của nhóm những người phụ trách truyền thông nội bộ, nhân sự, 58 phiếu của nhóm nhân viên thuộc các bộ phận, phịng ban khác.

Xét theo giới tính, tỷ trọng có chênh lệch tương đối. Gần 70% đối tượng khảo sát là nữ, 30% số ít cịn lại là nam. Cụ thể đa phần nhóm phụ trách truyền thơng nội bộ, nhân sự là nữ, với 16 người tham gia khảo sát (chiếm 94%). Về cơ cấu nhóm tuổi, 27% thuộc độ tuổi từ 30 trở lên, nhóm đối tượng trẻ (20-10 tuổi) chiếm tỷ trọng lớn hơn 73%. Riêng với nhóm phụ trách truyền thơng nội bộ, tác giả đã nghiên cứu kỹ hơn về đặc điểm của doanh nghiệp, chi tiết theo bảng dưới đây:

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

Dựa trên quy mô doanh nghiệp, tác giả chia nhóm người làm truyền thơng nội bộ thành 2 nhóm:

- Nhóm doanh nghiệp lớn là các DN trên 300 nhân viên: 6 mẫu

- Nhóm doanh nghiệp vừa và nhỏ là các DN dưới 300 nhân viên: 11 mẫu Thông tin doanh nghiệp phân tích chi tiết đại diện cho hai nhóm DN - Doanh nghiệp lớn:

Công Ty Cổ Phần One Mount Group (One Mount) Lĩnh vực: Công nghệ – công nghiệp.

Quy mô nhân sự: hơn 1500 nhân viên

- Doanh nghiệp vừa nhỏ: Công ty Cổ phần Phát triển Nội dung Blue C (Blue C) Lĩnh vực: Truyền thông

Quy mô nhân sự: 10-50 nhân viên

2.1. Tác động của dịch Covid-19 đến hoạt động truyền thông nội bộ của doanh nghiệp tại Việt Nam từ góc nhìn của người làm truyền thơng

Khảo sát cho thấy 100% người làm truyền thông nội bộ tham gia đều đánh giá dịch Covid-19 ảnh hưởng đến hoạt động truyền thông nội bộ tại doanh nghiệp. Sau khi trải qua một năm rưỡi đầy biến động, tất cả doanh nghiệp không kể quy mô nhân sự hay cho dù mới thành lập hoặc đã tồn tại hàng chục năm đều không tránh khỏi tác động của biến chuyển đột ngột này dù ít hay nhiều. Có thể thấy giai đoạn này đã đặt ra các thách thức lớn cho những người làm truyền thơng nội bộ. Họ buộc phải có những chiến lược, điều chỉnh phù hợp để doanh nghiệp nhanh chóng thích ứng với giai đoạn “bình thường mới” này.

Trong giai đoạn khủng hoảng này, người làm truyền thơng nội bộ đặc biệt đẩy mạnh vai trị “Tạo động lực cho nhân viên” (82,4%). Bởi khi Covid-19 diễn ra, mọi hoạt động của doanh nghiệp đều bị xáo trộn. Nhân viên là tài sản quan trọng giúp xây dựng và phát triển doanh nghiệp và họ cũng là nhân tố chính vận hành các hoạt động kinh doanh nhằm mang về lợi nhuận cho doanh nghiệp. Thế nên, nếu doanh nghiệp biết cách truyền cảm hứng và động lực cho nhân viên, điều này sẽ góp phần giúp tổ chức phát triển một cách nhanh chóng, hiệu quả và bền vững hơn. Tiếp theo đó, truyền thơng nội bộ sẽ hỗ trợ “gắn kết nhân viên” và “cung cấp thông tin xác thực” (52.9% doanh nghiệp đồng ý nhận định này). Trải qua các lần giãn cách xã hội do Covid-19, nhiều doanh nghiệp đặt sự liên lạc của nhân viên lên hàng đầu. Họ hiểu rằng chỉ có duy trì sự giao

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

tiếp liên tục, cảm giác thân thuộc, gắn kết thì các hoạt động khác mới có thể được diễn ra bình thường. Một kênh giao tiếp thoải mái, không bị gián đoạn giữa các nhân viên làm việc tại nhà với những nhóm làm việc tại văn phịng hoặc đang đi cơng tác sẽ giúp khích lệ mọi người nỗ lực hết mình cho cơng việc và xác định được những khó khăn mà nhân viên sẽ phải đối mặt trong giai đoạn này. Hơn nữa, giai đoạn này cũng là lúc truyền thông nội bộ được phát huy vai trị gia tăng nguồn vốn thơng tin. Việc cung cấp thơng tin tình hình dịch bệnh, hoạt động của doanh nghiệp hay những tin tức gần gũi về đồng nghiệp sẽ làm giảm tâm lý hoang mang, lo sợ trong nội bộ.

2.1.1. Những khó khăn đối với người làm truyền thông nội bộ

Có thể chia các khó khăn đối với truyền thơng nội bộ thành 4 nhóm chính: Nhóm thứ nhất là về cách tiếp cận (Thiếu phương tiện, công cụ truyền thông, Không được nhân viên hưởng ứng). Thứ hai là ngân sách (Thiếu ngân sách). Khó khăn về nguồn lực bao gồm Người làm TTNB thiếu kỹ năng; Thiếu chuyên viên TTNB triển khai; Thiếu sự ủng hộ, hỗ trợ của lãnh đạo cấp cao. Và do cách thức triển khai (Thiếu ý tưởng sáng tạo; Chưa có quy trình mới; Khó tìm nguồn thơng tin xác thực; Khó đo lường, đánh giá hiệu

<small>Thiếu phương tiện, công cụ truyền thôngKhông được nhân viên hưởng ứngNgười làm TTNB thiếu kỹ năngThiếu chuyên viên TTNB triển khaiThiếu ngân sáchThiếu ý tưởng sáng tạoThiếu sự ủng hộ, hỗ trợ của lãnh đạo cấp caoChưa có quy trình mớiKhó tìm nguồn thơng tin xác thựcKhó đo lường, đánh giá hiệu quả</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

<small>Biểu đồ 2. 2: Những khó khăn đối với người làm truyền thơng nội bộ trong doanh nghiệp lớn </small>

Dịch Covid-19 xuất hiện đặt ra bài toán về việc đo lường, đánh giá hiệu quả các hoạt động nội bộ tại các DN vừa và nhỏ (hơn 50% lựa chọn), tuy nhiên đây khơng phải khó khăn đối với các doanh nghiệp lớn. Chính bởi quy mơ nhỏ, dễ kiểm sốt nên trước đây, người làm truyền thông nội bộ tại các DN này dễ dàng nhìn nhận mức độ thành công của một hoạt động đơn giản qua sự tương tác của nhân viên, số lượng thành viên tích cực tham gia, chỉ số hài lịng… Nhưng giờ đây, TTNB sẽ cần sử dụng các bộ công cụ đánh giá, đo lường mới hoàn chỉnh hơn với sự trợ giúp của công nghệ để xử lý số liệu. Việc thiếu đi những công cụ hay căn cứ khi tiến hành đo lường sẽ khiến bộ phận khó chứng minh được vai trị, giá trị của mình với lãnh đạo hay với tồn tổ chức.

Ngồi ra, thiếu kỹ năng là thách thức lớn thứ hai đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Con số này ở những doanh nghiệp lớn cũng tương nhiều là 33,3%. Chuyển sang tương tác “ảo” cũng là cơ hội để những người làm truyền thông nội bộ phát triển bản thân, học hỏi các kỹ năng mới, tiếp cận những kênh truyền thông mới lạ. Tuy nhiên, đây vẫn là khó khăn lớn trong giai đoạn khủng hoảng này bởi sự xuất hiện đột ngột của đại dịch khiến họ không kịp xoay sở. Ngồi ra, khi bị giới hạn hình thức triển khai trực tuyến, người làm TTNB cũng gặp khó khăn trong việc tìm kiếm, phát triển kế hoạch một cách sáng tạo để lôi kéo được sự chú ý của nhân sự.

Một trong những khó khăn khác mà nhóm DN vừa và nhỏ cần để tâm là thiếu sự ủng hộ, cam kết của lãnh đạo cho đến năng lực của đội ngũ chuyên trách. Có 4 trong số 11 doanh nghiệp gặp phải vấn đề này. Điều này cho thấy lãnh đạo từ các doanh nghiệp <small>Thiếu phương tiện, công cụ truyền thông</small>

<small>Không được nhân viên hưởng ứngNgười làm TTNB thiếu kỹ năngThiếu chuyên viên TTNB triển khaiThiếu ngân sáchThiếu ý tưởng sáng tạoThiếu sự ủng hộ, hỗ trợ của lãnh đạo cấp caoChưa có quy trình mớiKhó tìm nguồn thơng tin xác thựcKhó đo lường, đánh giá hiệu quả</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

trẻ chưa thực sự quan tâm đến hoạt động truyền thông nội bộ trong tổ chức, chưa coi trọng việc gắn kết nội bộ. Hơn nữa, với một số doanh nghiệp nhỏ, việc làm nội bộ còn xuất phát từ lãnh đạo cấp cao. Họ là người trực tiếp đề xuất các hoạt động, triển khai, định hướng kế hoạch.

Khảo sát cũng cho thấy gần một nửa số người tham gia khảo sát đánh giá cảm thấy khó khăn trong việc lơi kéo nhân viên hưởng ứng, tham gia vào các hoạt động nội bộ. Nguyên nhân dễ dàng nhận thấy là bởi tình hình dịch bệnh liên tục kéo dài, nhiều công ty, doanh nghiệp buộc phải thực hiện giãn cách xã hội, nhân viên chuyển sang làm việc từ xa. Điều này khiến giao tiếp trong nội bộ bị gián đoạn. Các phương thức, kênh truyền thống khơng cịn phù hợp mà buộc phải chuyển sang sử dụng công cụ, phương tiện mới, chỉ giới hạn hình thức trực tuyến. Và việc dành quá nhiều thời gian bên những thiết bị công nghệ, thiếu tiếp xúc trực tiếp có thể khiến họ cảm thấy mệt mỏi, “lười” tham gia với các hoạt động, sự kiện tương tác cũng trên khơng gian “ảo”.

Bên cạnh đó, ngân sách, chi phí là một trong những lo ngại lớn, đặc biệt với nhóm daonh nghiệp vừa và nhỏ. Tần suất sử dụng các nền tảng trực tuyến gia tăng khiến doanh nghiệp phải chú trọng đầu tư thêm vào công nghệ. Điều này vốn đã gây áp lực về mặt ngân sách của tổ chức. Tuy nhiên, để duy trì nhân viên ln hào hứng, khơng cịn nhàm chán với các chương trình lặp đi lặp lại, người làm TTNB sẽ cần phải thử nghiệm nhiều hình thức, nội dung mới, đa dạng hơn. Nếu kinh phí bị giới hạn, hoạt động TTNB cũng khó biến hóa theo nhiều hướng sáng tạo, đổi mới. Theo đó, khảo sát cho thấy gần một 7 trong số 11 doanh nghiệp vừa và nhỏ bị cắt giảm ngân sách chi trả cho hoạt động nội bộ, cao nhất là giảm 40%, thấp nhất là 5%. Trong khi đó, tại doanh nghiệp lớn có 2 tổ chức thậm chí tăng ngân sách và chỉ có 1 DN cắt giảm chi phí này.

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

<small>Biểu đồ 2. 3: Đánh giá hiệu quả hoạt động TTNB hiện tại của doanh nghiệp vừa và nhỏ </small>

<small>Biểu đồ 2. 4: Đánh giá hiệu quả hoạt động TTNB hiện tại của doanh nghiệp lớn </small>

Khi tự đánh giá mức độ hiệu quả, hơn 80% doanh nghiệp lớn khẳng định rằng họ đang thực hiện “hiệu quả” hoạt động truyền thông nội bộ tại doanh nghiệp. Mức độ “khá hiệu quả” chiếm tỉ trọng cịn lại. Trong khi đó, mức độ “ít hiệu quả” ở doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm tỉ trọng cao nhất (36,4%). Điều đó cho thấy dịch Covid-19 chỉ tác động một phần đến hoạt động nội bộ tại những doanh nghiệp lớn. Số lượng nhân sự lớn buộc họ ln phải có những dự án phịng trừ trước mọi tình huống, khủng hoảng xảy ra. Cịn những doanh nghiệp vừa và nhỏ thường khơng có bộ phận chuyên trách về truyền thông

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

nội bộ, kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ nên khi có khủng hoảng, mức độ ảnh hưởng lớn hơn.

2.1.2. Các kỹ năng cần thiết với người làm truyền thông nội bộ

<small>Biểu đồ 2.5: Đánh giá các kỹ năng cần thiết với người làm truyền thông nội bộ </small>

Những người làm truyền thông nội bộ là yếu tố quan trọng nhất trong hoạt động TTNB tại doanh nghiệp, là người điều hướng, thực hiện các chiến lược để duy trì tinh thần, năng lượng trong tổ chức. Giai đoạn dịch Covid-19 đột ngột xuất hiện kéo theo các hoạt động TTNB không thể triển khai theo kế hoạch đã xây dựng sẵn. Vì vây, đây là thời điểm những người làm TTNB phát huy sức sáng tạo của mình. 82,4% người tham gia khảo sát đánh giá tư duy sáng tạo là kỹ năng cần thiết nhất, từ việc thiết lập các kênh mới, hoạt động, hình thức mới hay phát triển các thông điệp sâu sắc. Một người làm TTNB biết tìm tịi, sáng tạo những ý tưởng, sáng kiến mới lạ, độc đáo sẽ giúp tạo nên nét văn hóa riêng cho doanh nghiệp, giải tỏa căng thẳng. buồn chán cho các thành viên trong tổ chức.

Trải qua hơn một năm đầy biến động, các xu hướng, nhu cầu, mong muốn của con người cũng thay đổi theo. Vì thế, nhiệm vụ của những người làm truyền thông nội bộ là cần phải linh hoạt, nhạy bén để nắm bắt tâm lý của nhân viên, đánh giá tình huống từng giai đoạn, nhanh chóng ứng biến với sự thay đổi để đưa ra được những chiến lược TTNB đúng đắn. Có 10 trong số 17 người tham gia khảo sát lựa chọn đây là một trong những kỹ năng họ cần có để đáp ứng cơng việc trong thời điểm này.

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

Ngoài ra, ở thời điểm mọi giao tiếp, trao đổi đều được số hóa, xuất hiện ngày càng nhiều cơng nghệ mới. Khả năng thích ứng và xử lý công nghệ sẽ giúp những người làm TTNB xử lý công việc một cách tối ưu, hiệu quả nhất. Khi tận dụng công nghệ phục vụ cho công việc, họ sẽ tiết kiệm được thời gian hồn thành cơng việc, đảm bảo độ chính xác cao, dễ dàng đánh giá hiệu quả. Điển hình như tận dụng những cơng cụ thiết kế mới mang đến các sản phẩm truyền thông ấn tượng hơn, sử dụng các nền tảng chat mới giúp duy trì kết nối với đồng nghiệp…

Khảo sát cũng chỉ ra rằng 52,9% đánh giá xây dựng mối quan hệ là nằm trong những kỹ năng không thể thiếu. Trong thời điểm này, người làm TTNB không chỉ truyền tải thông điệp đến nhân viên mà cần phải biết lắng nghe, hỗ trợ giải đáp mọi thắc mắc, là cầu nối giữa nhân viên với nhau, với lãnh đạo và với tổ chức, là “phát thanh viên” cho những điều nhân viên muốn nói. Một tổ chức đồng lịng, gắn bó, mọi người cùng làm việc hướng đến một mục tiêu chung sẽ giúp nhanh chóng vượt qua khó khăn, khủng hoảng, vững chắc trên con đường phát triển phía trước.

Các kỹ năng đánh giá, phân tích, giải quyết vấn đề cũng sẽ giúp người làm truyền thông nội bộ nhanh chóng xác định đối tượng, đánh giá tình hình để từ đó đưa ra thơng điệp phù hợp.

2.1.3. Sự dịch chuyển kênh truyền thơng nội bộ

Có thể chia các kênh với truyền thông nội bộ thành 3 nhóm chính: kênh trực tiếp, kênh in ấn và kênh số.

Kênh trực tiếp

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

<small>Biểu đồ 2.6: Đánh giá mức độ hiệu quả kênh trực tiếp trước khi xuất hiện dịch Covid-19 </small>

<small>Biểu đồ 2.7: Đánh giá mức độ hiệu quả kênh trực tiếp trong giai đoạn dịch Covid-19 </small>

Phương thức truyền thông này trong tổ chức có sự phân loại rõ rệt giữa hai hình thức: các sự kiện mang tính chất vui chơi, giao lưu tập thể và các sự kiện nghiêm túc, liên quan đến công việc.

Trước khi xuất hiện dịch Covid-19, các sự kiện kết hợp dã ngoại đứng đầu bảng xếp hạng mức độ hiệu quả các kênh TTNB. 16/17 doanh nghiệp đánh giá hình thức này

</div>