<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠIKHOA MARKETING</b>

<b>ĐỀ TÀI</b>

<b>THỰC TIỄN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHONGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU... 2

PHẦN 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ THỰC TIỄN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP...3

1.1. Một số khái niệm có liên quan...

1.1.1. Nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu...

1.1.2. Động cơ...

1.1.3. Lợi ích...

1.1.4. Động lực lao động...

1.1.5. Tạo động lực lao động...

1.2. Nội dung nghiên cứu về thực tiễn công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại doanh nghiệp...

1.2.1. Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động...

1.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến lực lượng lao động...

1.2.3. Các biện pháp tạo động lực trong lao động...

PHẦN 2. THỰC TIỄN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA HEINEKEN VIETNAM...13

2.1. Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp...

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển...

2.1.2. Lĩnh vực ngành nghề sản xuất, kinh doanh...

2.2. Phân tích thực tiễn biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam...

2.2.1. Tạo động lực thông qua các khoản thu nhập...

2.2.2. Tạo động lực thông qua công việc...

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

2.2.3. Tạo động lực thông qua cơ hội học tập thăng tiến...

2.2.4. Tạo động lực thông qua sự tham gia của người lao động...

2.2.5. Tạo động lực thông qua môi trường làm việc thuận lợi...

2.3. Đánh giá chung về thực tiễn công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam...

2.3.1. Thành công và nguyên nhân...

2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân...

2.4. Đề xuất giải pháp...

KẾT LUẬN... 28

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<b>LỜI MỞ ĐẦU</b>

Cùng với sự thay đổi và phát triển nhanh chóng của thế giới, các doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều thách thức, khó khăn để có thể tồn tại và phát triển. Trong tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt hiện nay, nhân lực chính là chìa khóa vàng mang lại thành cơng cho doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả đã và đang là một thách thức không nhỏ đối với các cơng ty Việt Nam nói chung và với Cơng ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam nói riêng.

Trong điều kiện của nền kinh tế thị trường hiện nay, công nghệ và con người là hai yếu tố cơ bản quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Vì vậy có thể nói sự thành công hay thất bại của mỗi tổ chức phụ thuộc rất nhiều và nguồn nhân lực của tổ chức đó. Nghĩa là, tổ chức nào kích thích được lịng nhiệt tình của người lao động trong q trình làm việc, tạo ra được sự gắn bó của người lao động với tổ chức thì tổ chức đó sẽ tồn tại và phát triển. Để tạo động lực cho người lao động, các yếu tố về tiêu chuẩn thực hiện công việc, tạo điều kiện cho người lao động làm việc và kích thích người lao động làm cho người lao động làm việc có hiệu quả hơn, gắn trách nhiệm của mình với cơng việc. Đó là những công cụ hữu hiệu để các nhà quản lý đạt được mục đích của mình.

Xuất phát từ u cầu trên, khi nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam, nhóm chúng tơi nhận thấy Cơng ty mặc dù đã có những chính sách trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động, tuy nhiên vẫn chưa có được sự hồn chỉnh và hiệu quả trong cơng tác này. Chính vì vậy, Nhóm 10 quyết định chọn đề tài: “THỰC TIỄN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA HEINEKEN VIET NAM” nhằm tìm hiểu rõ hơn các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Hữu Sang. Từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện công tác này hơn nữa.

<b>PHẦN 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ THỰC TIỄN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP1.1. Một số khái niệm có liên quan</b>

1.1.1. Nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy theo trình độ nhận thức, mơi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau.

Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động. Nhu cầu của một cá nhân, đa dạng và vô tận. Nhu cầu càng cấp bách thì khả năng chi phối con người càng cao. Về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm sốt được cá nhân (trong trường hợp này, nhận thức có sự chi phối nhất định: nhận thức cao sẽ có khả năng kiềm chế sự thoả mãn nhu cầu).

Nhu cầu là tính chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt hay mất cân bằng của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó với mơi trường sống.

Nhu cầu chi phối mạnh mẽ đến đời sống tâm lý nói chung, đến hành vi của con người nói riêng. Nhu cầu được nhiều ngành khoa học quan tâm nghiên cứu và sử dụng ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong đời sống, xã hội.

1.1.2. Động cơ

Động cơ được hiểu là những điều có tác dụng chi phối, thúc đẩy cong người suy nghĩ và hành động (Đại từ điển Tiếng Việt, 2013). Động cơ không phải là một điểm xác định mà là một chuỗi phản ứng của con người được hình thành xuất phát từ nhu cầu của bản thân người lao động, là cơ sở hình thành những mong muốn và đến một lúc nào đó hlà nguyên nhân tạo ra trạng thái căng thẳng thôi thúc con người hành động để đạt được sự thỏa mãn. Động cơ xuất phát từ nhu cầu cá nhân, nhu cầu cá nhân của con người rất đa dạng do đó một động cơ biểu hiện có thể xuất phát từ các loại nhu cầu khác nhau.

Như vậy, động cơ là cơ sở, tiền đề hình thành nên động lực làm việc, nhưng không phải con người cứ có động cơ làm việc thì sẽ có động lực làm việc.

1.1.3. Lợi ích

Lợi ích là sự thoả mãn nhu cầu của con người. Mà sự thoả mãn nhu cầu này phải được nhận thức và đặt trong mối quan hệ tương ứng với trình độ phát triển nhất định của nền sản xuất xã hội đó.

1.1.4. Động lực lao động

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

Động lực làm việc là những mong muốn, khao khát của người lao động được kích thích để họ nỗ lực hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu nhất định của cá nhân và tổ chức. Qua khái niệm này có thể thấy:

Động lực làm việc gắn liền với công việc và với tổ chức, doanh nghiệp. Mỗi người lao động khi làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp đều cần phải thực hiện những cơng việc nhất định. Nếu khơng có động lực, người lao động vẫn có thể hồn thành cơng việc. Tuy nhiên, khi người lao động khao khát, mong muốn, tự nguyện làm việc thì sẽ dẫn đến tới năng suất và hiệu quả công việc cao hơn.

Bất cứ người lao động nào khi làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp đều hướng tới những mục tiêu nhất định. Vấn đề là để người lao động có thể tự nguyện theo các định hướng của doanh nghiệp thì cần phải cho họ thấy rõ mục tiêu, lợi ích của bản thân chỉ có thể đạt được khi mục tiêu lợi ích của doanh nghiệp đạt được, có nghĩa là phải hướng mục tiêu, lợi ích của cá nhân theo định hướng mục tiêu của tổ chức.

Động lực làm việc khác với động cơ cá nhân. Đây là hai phạm trù gây nhiều tranh cãi trong giới nghiên cứu và thường bị nhầm lẫn trong giới quản trị doanh nghiệp. Sự nhầm lẫn này có thể tạo ra sai sót khi tìm hiểu cơ sở hình thành để đề xuất và ra quyết định về biện pháp gây ảnh hưởng của nhà lãnh đạo.

1.1.5. Tạo động lực lao động

Tạo động lực lao động là quá trình xây dựng, triển khai thực hiện và đánh giá các chương trình, biện pháp tác động vào những mong muốn, khát khao của người lao động nhằm thúc đẩy họ làm việc để đạt được các mục tiêu của cá nhân và tổ chức, doanh nghiệp. Qua khái niệm này có thể thấy:

Tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức, doanh nghiệp là một quá trình bao gồm các bước cơ bản: xây dựng, triển khai thực hiện các chương trình tạo động lực và đánh giá kết quả tạo động lực nhằm tạo ra, duy trì và phát huy động lực của người lao động.

Các biện pháp tạo động lực làm việc với mỗi đối tượng người lao động là không giống nhau do động lực của họ là khác nhau.

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

Tạo động lực liên quan đến sự khích lệ, khơng thể là sự đe doạ hay dụ dỗ. Hay nói cách khác, muốn tạo động lực cho ai làm việc gì đó, nhà quản lý phải làm cho họ tự mong muốn làm công việc ấy.

<b>1.2. Nội dung nghiên cứu về thực tiễn công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại doanh nghiệp</b>

1.2.1. Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động a) Đối với người lao động

- Cải thiện thu nhập và thoả mãn các nhu cầu cá nhân. Tạo động lực làm việc là yếu tố thúc đẩy người lao động làm việc hăng say tích cực, qua đó nâng cao được chất lượng cơng việc, tăng năng suất lao động và nhờ đó thu nhập của họ được tăng lên.

- Kích thích sự sáng tạo của người lao động. Khả năng sáng tạo thường được phát huy khi người lao động thấy thực sự thoải mái, thoả mãn và tự nguyện thực hiện công việc. - Tăng sự gắn bó với cơng việc với tổ chức, doanh nghiệp. Quá trình tạo động lực làm việc giúp người lao động hiểu công việc hiểu công việc của mình. Khi có động lực làm việc, người lao động cảm thấy u thích, hăng say với cơng việc, có nhiệt huyết với công việc và mong muốn cống hiến hết mình cho tổ chức, doanh nghiệp.

b) Đối với doanh nghiệp

- Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực: tạo động lực làm việc tốt sẽ giúp tổ chức/doanh nghiệp khai thác tối ưu khả năng, tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả và hoàn thành các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh.

- Hình thành lên đội ngũ lao động giỏi, nhiều phát minh sáng kiến, và tâm huyết với tổ chức, doanh nghiệp. Đây là yếu tố cốt lõi làm tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, tổ chức.

- Góp phần nâng cao uy tín, làm đẹp hình ảnh của tổ chức, doanh nghiệp nhờ đó thu hút nhiều lao động giỏi về doanh nghiệp.

- Cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên và nhà quản trị, giữa người lao động vớingười lao động, góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp được lành mạnh, tốtđẹp.

c) Đối với xã hội

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

- Tạo động lực làm việc tác động đến sự tăng trưởng của nền kinh tế bởi tạo động lực làm việc là điều kiện để tăng năng suất lao động của cá nhân cũng như của doanh nghiệp. Mà năng suất lao động được tăng làm cho của cải vật chất tạo ra cho xã hội ngày càng nhiều và do vậy nền kinh tế có sự tăng trưởng.

- Các thành viên trong xã hội được phát triển tồn diện, có được cuộc sống hạnhphúc, đời sống tinh thần phong phú khi các nhu cầu của họ được thoả mãn.

1.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến lực lượng lao động

1.2.2.1. Động lực lao động ảnh hưởng qua những công cụ tài chính

Tiền lương

Là khoản tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động sau khi đã hoàn thành những công việc nhất định. Như vậy, tiền lương phải đảm bảo phản ánh đúng sự đóng góp của người lao động và đáp ứng được những nhu cầu cần tiết cơ bản trong cuộc sống của họ thì người lao động mới phát huy được tài năng của mình, thúc đẩy được động lực lao động.

Tiền thưởng

Là một trong những công cụ đãi ngộ quan trọng trong việc tạo động lực lao động, làm tăng thêm thu nhập cho lao động khuyến khích họ làm việc hăng say hơn. Việc này quan trọng và nên được làm thường xuyên và công bằng.

Phụ cấp, trợ cấp và phúc lợi

Đảm bảo cuộc sống của NLĐ thông qua việc nâng cao thu nhập, hỗ trợ viện phí, khám sức khỏe định kỳ miễn phí,..

1.2.2.2. Động lực lao động ảnh hưởng qua các cơng cụ phi tài chính Tạo động lực thông qua công việc

Nếu người lao động được phân công cơng việc phù hợp thì họ sẽ có hứng thú trong cơng việc, có trách nhiệm đối với kết quả làm việc.

Tạo động lực thông qua môi trường làm việc

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

Đảo bảo điều kiện vệ sinh và an toàn lao động; tổ chức các phong trào văn hoá, văn nghệ, thể dục thể thao; hỗ trợ các hoạt động đoàn thể; quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt.

1.2.3. Các biện pháp tạo động lực trong lao động

1.2.3.1. Tạo động lực thông qua các khoản thu nhập

Tiền lương

Bản chất của tiền lương, tiền công là giá cả sức lao động, nó là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động. Trong nền kinh tế thị trưởng như hiện nay tiền lương, tiền cơng cịn phụ thuộc vào trạng thái cung cầu lao động trên thị trưởng. Nếu cung lớn hơn cầu thì giá cả sức lao động thấp, ngược lại nếu cung nhỏ hơn cầu thì giá cả sức lao động cao hơn. Tiền công, tiền lương trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao động, tạo cho họ sự yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chỉ trả tiền lương:

- Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau.

- Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương. - Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa những người lao động khác nhau trong nền kinh tế.

Khi mức sống của người lao động cịn thấp thì việc nâng cao vai trị của tiểu lương sẽ đáp ứng đúng nhu cần thiết yếu nhất đối với người lao dịng, đó là nhu cầu vật chất.

Tiền thưởng

Đây là những khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động do họ có những thành tích và đóng góp vượt trên mức độ mà chức trách quy định. Tiền thưởng cùng với tiền lương tạo nên khoản thu nhập bảng tiền chủ yếu của người lao động. Vì vậy, tiền thưởng cũng góp phần giúp người lao động có thể thoả mãn các nhu cầu vật chất và tinh thần của bản thân và gia đình ở mức độ cao hơn. Từ đó có thể thấy, tiền thưởng là một trong những biện pháp tạo động lực có hiệu quả nhất đối với người lao động, nhất là những người còn tiềm ẩn nhiều năng lực làm việc. Tiền thưởng có nhiều loại, bao gồm: Thường

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

năng suất, chất lượng tốt, Thương do tiết kiệm vật tư, nguyên liệu: Thưởng do sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh. Thưởng do hoàn thành tiến độ sớm so với quy định... Hiện nay, các tổ chức doanh nghiệp cần áp dụng những chương trình cá biệt hóa tiền thưởng để tạo động lực cho những đối tượng lao động có năng lực và dang khan hiếm trên thị trưởng. Tiền thưởng có thể được trả theo định kỳ hoặc đột xuất.

Phụ cấp

Phụ cấp là một khoản tiền được trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện khơng bình thường. Tạo động lực thơng qua phụ cấp có tác dụng tạo ra sự cơng bằng trong đãi ngôi, cũng là một biện pháp ghi nhận sự đóng góp của người lao dộng đối với doanh nghiệp, Doanh nghiệp có thể có các loại phụ cấp như: phụ cấp trách nhiệm công việc; phụ cấp độc hại nguy hiểm; phụ cấp khu vực; phụ cấp thu hút; phụ cấp lưu động

Trợ cấp

Trợ cấp được thực hiện nhằm giúp nhân lực khắc phục được các khó khăn phát sinh do hồn cảnh cụ thể. Vì vậy, nếu có nhu cầu trợ cấp thì doanh nghiệp mới chỉ trà. Trợ cấp có nhiều loại khác nhau như: bảo hiểm, trợ cấp y tế, trợ cấp giáo dục, trợ cấp đi lại, trợ cấp nhà ở, trợ cấp đắt đỏ, trợ cấp xã nhà...

Phúc lợi

Phúc lợi được cung cấp cho người lao động để họ có thêm động lực làm việc, dể họ có điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt của gia đình. Phúc lợi có hai phần chính: phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi do các doanh nghiệp tự nguyện áp dụng.

Phúc lợi theo quy định của pháp luật do Nhà nước quy định nhằm đảm bảo quyền lợi cho người lao động ở mức độ tối thiểu do họ ở vào thể yếu hơn so với người sử dụng lao động. Tuy theo đặc điểm của mỗi quốc gia mà những phúc lợi này được quy định trong luật hay các văn bun dưới luật

Phúc lợi tự nguyện được các doanh nghiệp áp dụng nhằm kích thích nhân viên gắn bó với doanh nghiệp cũng như thu hút những người có tải năng về làm việc. Phúc lợi tụ nguyên phụ thuộc nhiều vào khả năng tài chính của doanh nghiệp, nó bao gồm:

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

- Bảo hiểm y lễ (ngoài bảo hiểm y tế bắt buộc theo quy định của pháp luật). - Chương trình bảo vệ sức khoẻ.

- Bảo hiểm nhân thọ theo nhóm

- Các loại dịch vụ như: xe đưa đón đi làm, phòng tập thể dục, thể thao, bãi đỗ xe, đảm bảo chăm sóc trẻ em...

Phúc lợi có tác dụng hậu thuẫn, phát huy cơng năng, kích thích tiềm năng, có ảnh hưởng trực tiếp tới phân phối lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó, khi thực hiện tạo động lực thông qua phúc lợi, các nhà quản trị cần chú ý hai vấn đề: (i) cún căn cứ vào khả năng tài chính của doanh nghiệp để định ra phúc lợi: (t) không chạy theo doanh nghiệp khác.

Cổ phần

Cổ phần là biện pháp tạo động lực nhằm làm cho người lao động gắn bó lâu chỉ với doanh nghiệp cũng như nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ đối với doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường sử dụng biện pháp tạo động lực này dưới dạng quyền ưu tiên mua cổ phần và chia có phân cho người lao động. Trong nhiều trưởng hợp tổ chức/doanh nghiệp mong muốn xây dựng hình ảnh đẹp uy tin thì việc xây dựng chương trình tạo động lực bằng cổ phiếu tỏ ra khá hữu hiệu.

1.2.3.2. Tạo động lực thông qua cơng việc

Cơng việc phù hợp với trình độ chun môn, tay nghề và kinh nghiệm của người lao động

Nếu người lao động được phân công thực hiện một cơng việc quan trọng, phù hợp với trình độ chun mơn, tay nghề, phẩm chất cả nhân và sở thích của họ sẽ làm cho họ có được những hứng thú trong cơng việc, có trách nhiệm đối với kết quả công việc. Mặt khác, nếu họ được giao cho những cơng việc quan trọng hơn, địi hỏi trình độ chun mơn cao hơn, địi hỏi nhiều kinh nghiệm hơn, lương thưởng cao hơn so với công việc họ đang làm, hay một công việc mà hàm chứa nhiều cơ hội thăng tiến sẽ làm cho người lao động cảm thấy hài lòng và thoa mãn, các nhu cầu cơ bản không những được đáp ứng tốt hơn mà các nhu cầu cấp cao (nhu cầu được thể hiện, được kinh trọng vì cũng được thoả mãn đầy đủ. Khi do, người lao động sẽ cảm thấy gắn bố và có trách nhiệm hơn trong thực hiện cơng việc. Nói cách khác, họ sẽ làm việc tự nguyện, nhiệt linh và mang lại năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc cao hơn.

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

Phân công công việc công bằng, và rõ ràng

Muốn làm được điều này, tổ chức doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống bản tiêu chuẩn công việc và bản mô tả công việc rõ rằng, bài bản, hệ thống đánh giá thành tích phải được đánh giá theo các tiêu chuẩn rõ ràng, mang tỉnh thực tiễn.

Làm phong phú công việc/mở rộng công việc

Làm phong phú công việc nhằm gia tăng sự thách thức, nâng cao sự đa dạng và tạo thành tựu lớn hơn trong cơng việc. Mở rộng cơng việc có nghĩa là công việc cần phải được thay đổi và làm cho thú vị hơn bằng cách loại trừ những sự nhim chân hay khi phải thực hiện những công việc lặp đi lặp lại. Làm phong phú công việc Mở rộng cơng việc giúp người lao động có nhiều tự do hơn trong việc lựa chọn phương pháp làm việc, trình tự thực hiện cơng việc và nhịp độ tiến hành cơng việc, khuyến khích người lao động giao lưu, tiếp xúc qua lại với nhau. Từ đó, người lao động có thể nhận thấy vai trị của họ trong công việc và công việc của họ phù hợp, hài hòa với mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp

Sự luân chuyên công việc

Được thực hiện bằng cách di chuyển một cách có hệ thống nhân viên từ cơng việc này sang cơng việc khác, do đó làm tăng thêm số nhiệm vụ khác nhau mà một nhân viên thực hiện mà không tăng thêm độ phức tạp của bất kì cơng việc nho. Sự ln chuyển cơng việc mang lại những lợi thế về hiệu quả kĩ thuật, tạo nên sự đa dạng và kích thích nhân viên.

1.2.3.3. Tạo động lực thông qua cơ hội học tập thăng tiến

Nhà quản trị cần phải quan tâm đến các nhu cầu học tập và phát triển của người lao động ở các vị trí, chức danh cơng việc khác nhau. Đối với người lao động mới vào nghề hoặc những lao động giản đơn, việc nâng cao trình độ học vấn và nhận thức sẽ là cơ sở để họ làm chủ những công việc họ đảm nhận hàng ngày, đây cũng là cách thức để chứng tỏ với người lao động là tổ chức doanh nghiệp đang đầu tư vào nguời lao động. và tạo điều kiện để họ sát cánh với tổ chức doanh nghiệp. Vì vậy, tổ chức, doanh nghiệp cần lên kế hoạch cho đào tạo, bồi dưỡng người lao động về văn hố, chun mơn nghiệp vụ vừa để tạo động lực cho người. lao động và sửa để đáp ứng nhu cầu sản xuất khi cần thiết. Đồng thời, đối với những lao động và năng lực chuyên môn nghiệp vụ hay những nhân lực có năng lực quản lý, tổ chức doanh nghiệp cần phải phát hiện kịp thời và có kế hoạch phát triển họ theo lộ trình cơng danh phù hợp. Việc tạo cơ hội thăng tiến, phát triển cho người lao động phải đảm bảo dựa trên dinh giá thành tích, kết quả thực chất và năng lực thực sự của người lao động chứ không phải là những yếu tố trục lợi khác (như do thân quen) để

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

người lao động thấy được và có động lực làm việc tốt, tự đem lại những cơ hội cho chính mình.

1.2.3.4. Tạo động lực thơng qua sự tham gia của người lao động

Tổ chức/doanh nghiệp trong nhiều trường hợp có thể khuyến khích sự tham gia của nhân viên vào việc thiết lập mục tiêu, ra quyết định, giải quyết các vấn đề, thiết kế và thực thì các thay đổi của tổ chức, doanh nghiệp. Sự trao quyền cho nhân viên đảm nhận sự kiểm soát lớn hơn trong công việc hay nhân viên được tham gia các công việc khác vượt lên trên sự thực hiện nhiệm vụ phân cơng sẽ có tác dụng động viên người lao. động rất lớn, từ đó khiến họ làm việc năng suất hơn.

1.2.3.5. Tạo động lực thông qua môi trường làm việc thuận lợi

Tạo dựng khơng khí làm việc thân thiện, bình đẳng, hợp tác, tơn trọng, tin tưởng lẫn nhau. Điều này địi hỏi phải có sự quan tâm của ban lãnh đạo tổ chức/doanh nghiệp, sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên trong tổ chức/doanh nghiệp và những người dùng dầu tổ chức doanh nghiệp phải là những người gương mẫu, tiên phong đi đầu trong việc tạo dựng một khơng khí làm việc tốt đẹp.

Quy định và tạo dụng các quan hệ ứng xử giữa nhân viên - nhà quản trị và giữa các thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp, thái độ ứng xử của nhà quản trị đối với nhân viên thuộc cấp là một trong những nội dung quan trọng của tạo động lực phi tài chính và có tác động rất mạnh đến tinh thần làm việc của nhân viên và tập thể lao động. Cách hành xử của các nhà quản trị trong các tình huống nhạy cảm như hiểu, hy hoặc thái độ đối với người tốt, lập thành tích, người sai lầm cả hành vi tiêu cực ln được người lao động dễ tìm chú ý và có sự "Liên hệ" rất nhanh. Từ đó tạo nên văn hóa quan tâm, đùm bọc lẫn nhau trong các thành viên của tổ chức, doanh nghiệp. Cũng cần phải nhấn mạnh đến sự quan tâm của nhà quan trị đối với đời sống tinh thần của người lao động như một hiện pháp tạo động lực biểu dương, khen ngợi tháng chức, quan tâm thơng cảm, phê bình giúp đỡ. Một lời khen đúng lúc, một món quả nhỏ hay đơn thuần chỉ là một lời chúc mừng nhân dịp sinh nhật, lễ tết, một sự chia buồn thông cam khi nhân viên gặp khó khăn... sẽ được nhân viên cảm kịch, đón nhận.

Đảm bảo điều kiện vệ sinh và an toàn lao động, tổ chức lao động khoa học, bố trí sức lao động hợp lý, cải tiến phương pháp làm việc, tổ chức phục vụ nơi làm việc hợp lý, cải tiến điều kiện lao động (nhiệt độ, độ ẩm, tiếng ổn, trang bị bảo hộ lao động nh

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

Tổ chức các phong trào văn hoá, văn nghệ, thể dục thể thao, hỗ trợ các hoạt động đoàn thể, tạo tâm lý thoải mái, thư giãn cho người lao động, làm cho người lao động hiểu biết lẫn nhau và thêm gắn bó với tổ doanh nghiệp. chức

- Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt. Cụ thể như, tổ chức/doanh nghiệp có thể thiết kế thời gian biểu làm việc cho phép nhân viên xác định thời gian đến và đi làm trong giới hạn phạm vi nhất định (ví dụ trong thời gian làm việc quy định 8 giờ/ngày, nhân viên cần hiện diện tại công ty 6 tiếng cổ định, 2 tiếng còn lại là thời gian đến và ra về có thể linh hoạt). Hoặc một số doanh nghiệp cho phép nhân viên làm việc tại nhà hay bất cứ chỗ nào khác mà không nhất thiết phải có mặt tại trụ sở, miễn là họ vẫn giải quyết công việc được giao một cách trôi chảy và hiệu quả. Cách thức này giúp quan hệ giữa nhân viên và nhà quản trị cái thiện, giảm sự vắng mặt, tạo sự thối mái, có tác động rất tốt đến hiệu quá công việc và tạo cho người lao động mong muốn gắn bỏ lâu dài với tổ chức/doanh nghiệp. Lẽ dĩ nhiên, quy định thời gian làm việc linh hoạt khơng phải thích hợp trong mọi tình huống.

- Phát triển các kênh đối thoại xã hội tại nơi làm việc. Đối thoại xã hội tại nơi làm việc là sự trao đổi trực tiếp hoặc gián tiếp của người lãnh đạo đối với người lao động và ngược lại. Đối thoại xã hội có tác dụng làm giảm xung đột, bất bình hay đỉnh cơng của người lao động, đối thoại xã hội giúp mọi người trong tổ chức có thể nếu lên ý kiến của mình, có sự chia sẻ thông tin với người khác giúp họ hiểu nhau hơn, tin tưởng nhau hơn trong quá trình làm việc. Đối thoại xã hội giúp bầu khơng khí làm việc vui vẻ, thoải mái giúp người lao động có hứng thú làm việc và gắn bỏ lâu dài với doanh nghiệp tổ chức

Ngồi ra, có thể kể đến các biện pháp tạo động lực cụ thể khác như: lập nhóm sáng tạo, nhóm đồng nghiệp cùng tiến, khen ngợi thành tích, bầu nhân viên tiêu biểu của thắng của năm, mở tiệc vinh danh nhân viên tiêu biểu, khích lệ nhân viên tham gia các hoạt động tỉnh nguyện.

<b>PHẦN 2. THỰC TIỄN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA HEINEKEN VIETNAM2.1. Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp </b>

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Là liên doanh giữa HEINEKEN và Tổng Công ty Thương mại Sài Gòn (SATRA), HEINEKEN Việt Nam có bề dày lịch sử 30 năm với những dấu ấn và thành tựu đáng tự

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

hào. Từ nhà máy đầu tiên tại Thành phố Hồ Chí Minh năm 1991, đến nay HEINEKEN Việt Nam đã có 6 nhà máy với hơn 3.000 nhân viên trên khắp Việt Nam.

Con người là yếu tố trung tâm trong hành trình phát triển của HEINEKEN tại Việt Nam. HEINEKEN Việt Nam đang tạo ra 152.000 việc làm trong tồn bộ chuỗi giá trị, đóng góp tương đương 0,7% tổng GDP quốc gia. HEINEKEN Việt Nam cũng nằm trong số các doanh nghiệp đóng góp thuế nhiều nhất cho ngân sách nhà nước trong nhiều năm liền. Ngày 09/12/1991: Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam được chính thức thành lập sau lễ ký kết hợp đồng Liên doanh với cái tên ban đầu là Công ty TNHH Nhà Máy Bia Việt Nam (tên viết tắt là VBL).

Năm 1993: Tổ chức Lễ khánh thành Nhà Máy Bia Thành phố Hồ Chí Minh. Đồng thời, mẻ bia Tiger đầu tiên được sản xuất.

Năm 1994: Mẻ bia Heineken đầu tiên được sản xuất. Năm 1995: Triển khai dự án mở rộng cơng suất lần thứ nhất. Năm 1996: Chính thức thành lập Nhà máy bia Heineken tại Hà Nội

Năm 1997: Hồn thành dự án mở rộng cơng suất lần 1. Đồng thời sản xuất mẻ bia BIVINA đầu tiên

Tháng 3/2001: VBL tự hào trở thành nhà sản xuất bia tốt nhất thế giới đạt được chứng chỉ ISO 9001: 2000 và cũng là nhà máy bia đầu tiên tại Việt Nam được chính thức cơng nhận bởi Hệ thống Quản lý chất lượng HACCP.

Năm 2004: Liên tiếp trong 4 năm 2001-2004, VBL nhận được giải Rồng Vàng dành cho nhà sản xuất bia có vốn đầu tư nước ngồi tốt nhất tại Việt Nam

Năm 2005: Khởi công dự án mở rộng công suất lần thứ 2 Năm 2006: Khánh thành dự án mở rộng công suất lần thứ 2

Năm 2007: Nhà máy bia Quảng Nam được thành lập. Đồng thời, Heineken mua lại tập đoàn Foster’s Việt Nam & thành lập Nhà máy bia Đà Nẵng và Nhà máy bia Tiền Giang Năm 2008: Sản phẩm Bia Tiger Crystal lần đầu tiên được ra mắt trên thị trường Năm 2011: Kỷ niệm 20 năm liên tục phát triển của thương hiệu bia Heineken. Năm 2012: Hoàn thành dự án mở rộng công suất lần 3

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

Năm 2013: Đánh dấu hành trình 140 năm hình thành và phát triển của thương hiệu bia Heineken quốc tế.

Năm 2014: Sự kiện Heineken Countdown được tổ chức thành công

Năm 2016: Mua lại nhà máy bia Vũng Tàu từ Carlsberg. Ngày 01/08/2016: Chính thức đổi tên thành Cơng ty TNHH Nhà Máy Bia HEINEKEN Việt Nam (gọi tắt là Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam) và công bố logo mới của công ty. Tên mới được bắt đầu áp dụng trên tồn bộ bao bì sản phẩm của Cơng ty kể từ tháng 01/2017.

Năm 2020: 5 năm liền từ 2016 – 2020 Heineken Việt Nam được vinh danh trong Top 3 Doanh nghiệp Sản xuất Bền vững nhất Việt Nam bởi Phịng Thương mại và Cơng nghiệp Việt Nam (VCCI) theo Chương trình Đánh giá và Xếp hạng các Doanh nghiệp bền vững ở Việt Nam (CSI).

2.1.2. Lĩnh vực ngành nghề sản xuất, kinh doanh

HEINEKEN Việt Nam hoạt động trong lĩnh sản xuất/ kinh doanh hàng tiêu dùng nhanh, cụ thể là ngành sản xuất bia. Công ty sản xuất và phân phối các nhãn hiệu Heineken®, Tiger, Larue, BIVINA, Bia Việt, Strongbow và Edelweiss; trong đó có những sản phẩm được sáng tạo bởi chính các chuyên gia nấu bia Việt Nam, dành riêng cho người Việt.

Ngày 1 tháng 12 năm 2022 – HEINEKEN Việt Nam được vinh danh Top 2 Công ty bền vững nhất Việt Nam (trong lĩnh vực sản xuất) tại Lễ xếp hạng CSI (CSI) 2022. Cột mốc quan trọng này đánh dấu năm thứ 7 liên tiếp HEINEKEN Việt Nam được xếp hạng trong TOP 3 của bảng xếp hạng quốc gia này. Ngoài ra, HEINEKEN Việt Nam cũng được vinh danh là Công ty thực hiện Kinh tế tuần hoàn tốt nhất tại buổi lễ.

HEINEKEN Việt Nam đã tiên phong thực hiện chương trình vào năm 2018 để tái chế nắp chai bia Tiger và sử dụng những chiếc nắp đó để tạo ra sắt để xây dựng một cây cầu mới cho cộng đồng vùng đồng bằng sơng Cửu Long. Chương trình này khơng chỉ giúp khuyến khích tái chế và giảm thiểu rác thải mà còn cung cấp cơ sở hạ tầng quan trọng cho cộng đồng và mang lại lợi ích cho Tiger Beer, một trong những loại bia hàng đầu tại Việt Nam.

</div>