<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

BỘ TÀI CHÍNH

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING </b>

<b>TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC </b>

<b>THỰC TẾ CHƯƠNG TRÌNH ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CƠNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CÔNG TY LEOEVENTS </b>

<b>Giảng viên hướng dẫn: PGS.TS Huỳnh Thị Thu Sương Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thị Thiên An </b>

<b>MSHV: 5221906Q002. Lớp: 5221906Q01</b>

TP. Hồ Chí Minh, Tháng 3/2023

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<i><b>NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN BỘ MÔN </b></i>

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2023

<b> GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<b>MỤC LỤC </b>

LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ... 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC……. ... 2

1.1. Khái niệm đánh giá hiệu quả thực hiện công việc ... 2

1.2. Những lưu ý quan trọng của đánh giá hiệu quả thực hiện công việc ... 2

1.3. Ý nghĩa của đánh giá hiệu quả thực hiện công việc ... 3

Các tiêu chí đánh giá hiệu quả thực hiện công việc ... 4

1.4. Các phương pháp đánh giá hiệu quả thực hiện công việc ... 5

1.4.1. Phương pháp mức thang điểm ... 5

1.4.2. Phương pháp xếp hạng ... 5

1.4.3. Phương pháp xếp hạng luân phiên ... 5

1.4.4. Phương pháp so sánh cặp ... 6

1.4.5. Phương pháp ghi chép, lưu trữ ... 6

1.4.6. Phương pháp đánh giá quan sát hành vi ... 6

1.4.7. Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) ... 7

1.4.8. Phương pháp quản trị theo tiêu chuẩn công việc ... 8

1.4.9. Phương pháp đánh giá hiệu quả bằng các chỉ số trọng yếu – KPIs ... 8

1.4.10. Các phương pháp đánh hiệu quả khác ... 9

1.5. Nội dung quy trình đánh giá hiệu quả cơng việc ... 9

1.6. Xác định mục tiêu và tiêu chuẩn thực hiện công việc ... 10

1.6.1. Lựa chọn phương pháp đánh giá ... 10

1.6.3. Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá ... 12

1.6.4. Thực hiện đánh giá ... 12

1.6.5. Thảo luận kết quả đánh giá ... 12

1.6.6. Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên ... 12

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

1.6.8. Ghi nhận những vấn đề phát sinh trong đánh giá và rút kinh nghiệm cho lần

đánh giá sau. ... 13

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TRUYỀN THÔNG VÀ SỰ KIỆN LEO ... 14

2.1. Giới thiệu về công ty TNHH Truyền Thông Và Sự Kiện Leo ... 14

2.1.1. Thơng tin chung về q trình hình thành và phát triển ... 14

2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh và cơ cấu tổ chức và tầm nhìn doanh nghiệp ... 15

2.2. Công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên kinh doanh (Account) tại công ty Truyền thông LEO ... 16

2.2.1. Mô tả công việc của nhân viên kinh doanh (Account) ... 16

2.2.2. Các tiêu chuẩn tiêu chuẩn thực hiện công việc của nhân viên Account ... 17

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC NHỮNG HẠN CHẾ GIÚP QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CƠNG VIỆC TẠI CÔNG TY TRUYỀN THÔNG VÀ SỰ KIỆN LEO HIỆU QUẢ HƠN ... 35

3.1. Điều chỉnh chu kỳ đánh giá ... 35

3.2. Điều chỉnh nội dung các yếu tố trong bảng KPI và cách tính điểm ... 35

3.3. Sử dụng phương pháp đánh giá đa chiều ... 37

3.4. Đầu tư phần mềm đánh giá hiệu quả công việc hằng ngày ... 37

TÀI LIỆU THAM KHẢO ... 39

<b>DANH MỤC BẢNG BIỂU </b> Bảng 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty LEO………...15

Bảng 2.2 Các tiêu chí đánh giá của nhân viên Account…...………...………..17

Bảng 2.3 Bộ KPIs chi tiết được Leo sử dụng trong công tác đánh giá ...………...….22

Bảng 2.4 Cách chấm điểm hành vi và thái độ………..35

Bảng 2.5 Cách chấm điểm hiệu suất công việc..………...35

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<small>1 </small>

<b>LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI </b>

Sau đại dịch Covid 19, kinh tế Việt Nam tuy có những khởi sắc đáng kỳ vọng những vẫn tiếp tục gánh chịu hậu quả nghiêm trọng như: sự bất ổn của toàn thị trường, những biến động bên ngoài và thay đổi bên trong tình hình nội bộ của hầu hết các doanh nghiệp. Ngồi ra, tình hình chính trị - kinh tế của thế giới hiện nay đang trở nên căng thẳng và việc liên tiếp phát hiện sai phạm nghiêm trọng trong kinh doanh của các tập đồn kinh tế tài chính, bất động sản hàng đầu… cũng gây ảnh hưởng xấu đến sự phát triển của nền kinh tế. Do đó hầu hết các doanh nghiệp Việt đang phải đối mặt với những khó khăn chung, thách thức chuyển đổi nhằm thích nghi với những biến động, áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt do đó việc duy trì phát huy nội lực, tăng lợi thế cạnh tranh, giữ vững vị thế trên thị trường là một trong những vấn đề quan tâm hàng đầu.

Với sự phát triển thần tốc của khoa học và cơng nghệ, thì con người chính là tài sản giá trị nhất của doanh nghiệp, là yếu tố cốt lõi, là trung tâm của sự sáng tạo, đổi mới. Nhận thấy vai trò quyết định sự thành công của doanh nghiệp nên hầu hết các đơn vị đều nghiên cứu, phát triển và áp dụng những chính sách phù hợp nhằm nâng cao chất lượng cho nguồn nhân lực, tạo động lực cho nhân viên tự nguyện cống hiến và gắn kết bền chặt với tổ chức. Và để làm được mục tiêu trên thì cơng tác đánh giá hiệu quả cơng việc của nhân viên có vai trị quan trọng nhằm giúp doanh nghiệp có thể điều chỉnh việc bố trí sử dụng nhân viên cho phù hợp với cơng việc, phát hiện những tiềm năng cịn ẩn giấu trong nhân viên giúp họ phát triển, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong q trình làm việc, làm cơ sở để khuyến khích động viên họ.

Là giám đốc công ty TNHH Truyền Thông và Sự Kiện Leo (LEO) tôi hiểu rõ vai trị của cơng tác Đánh giá thực hiện công việc (viết tắt là ĐGTHCV) trong việc phát triển doanh nghiệp. Chỉ có đánh giá đúng, khách quan, thì mới giúp cơng ty hoạt động hiệu quả, nâng cao hiệu suất làm việc và tạo động lực cho nhân viên tự nguyện gắn kết và cống hiến cùng doanh nghiệp. Do đó việc chọn lựa đề tài cũng là cơ hội rà soát lại quy trình ĐGTHCV, đồng thời đánh giá hoạt động, kiểm tra tính hiệu quả của quy trình hiện tại để và tiến hành điều chỉnh và có giải pháp khắc phục, thiết lập lại quy trình cho năm tới, đưa ra chính sách mới, khuyến khích các nhân viên và phân bổ nguồn lực để có thể triển khai tốt quy trình ĐGTHCV nhắm đạt được các mục tiêu đã đề ra.

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

<b>CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC </b>

<b>1.1. Khái niệm đánh giá hiệu quả thực hiện công việc </b>

Đánh giá thực hiện công việc (viết tắt là ĐGTHCV) là tiến trình xác định, đo lường, đánh giá có hệ thống và chính thức những đóng góp của nhân viên cho tổ chức bằng cách so sánh với những tiêu chuẩn đặt ra, sau đó truyền thơng đến nhân viên kết quả đánh giá. Thơng thường, doanh nghiệp có thể tiến hành đánh giá năng lực nhân viên vào các thời điểm sau:

- Đánh giá định kỳ: Theo hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm; cho phép đánh giá sự biến chuyển của hiệu suất làm việc của nhân viên qua nhiều giai đoạn.

- Đánh giá theo tình huống: Đánh giá nhân viên sau thời gian thử việc, sau khi hoàn thành mỗi dự án, sau khi hết hạn hợp đồng để xem xét tái ký; cho phép đánh giá năng lực nhân viên trong ngắn hạn với các kỳ vọng cụ thể, từ đó đưa ra các quyết định, điều chỉnh kịp thời để phù hợp với định hướng hoạt động của công ty.

<b>1.2. Những lưu ý quan trọng của đánh giá hiệu quả thực hiện công việc </b>

ĐGTHCV là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức. Ở các cơng ty nhỏ, ĐGTHCV có thể được thực hiện một cách khơng chính thức thông qua sự đánh giá hàng ngày của người giám sát với các nhân viên và sự đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa các nhân viên nhưng hầu hết các tổ chức đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá chính xác.

Trong một hệ thống chính thức, tình hình hồn thành nhiệm vụ lao động của từng người lao động được đánh giá theo những khoảng thời gian được quy định với sự sử dụng những phương pháp đánh giá đã được thiết kế một cách có lựa chọn, tùy thuộc vào mục đích của đánh giá. Tùy vào điều kiện cụ thể, các kết quả đánh giá cần được phản hồi lại với người lao động để họ biết được mức độ thực hiện cơng việc của mình và hiểu được cách thức thực hiện công việc tốt hơn.

Trên thực tế, có nhiều trường hợp người lao động làm việc theo một nhóm hoặc một tổ, đội. Khi đó, cần phải đánh giá mức độ hồn thành nhiệm vụ của cả nhóm, tổ và mức độ đóng góp (thực hiện cơng việc) của từng người. Tuy nhiên, việc đánh giá sẽ không được

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

<small>3 </small>

coi là đầy đủ nếu chỉ dừng lại ở đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của cả nhóm mà xem nhẹ việc đánh giá cá nhân.

<b>1.3. Ý nghĩa của đánh giá hiệu quả thực hiện cơng việc </b>

ĐGTHCV có ý nghĩa quan trọng cho cả doanh nghiệp lẫn người lao động vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu liên quan đến quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói chung, với hai mục tiêu cơ bản là cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho những người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật

<b>Về phía doanh nghiệp </b>

Giúp doanh nghiệp có cơ sở dự báo về nhân sự trong tương lai, từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân sự. Nhà quản trị có thể điều chỉnh việc bố trí sử dụng nhân viên cho phù hợp với công việc, phát hiện những tiềm năng còn ẩn giấu trong nhân viên giúp họ phát triển

Là cơ sở cho chế độ luơng, thuởng, đãi ngộ, ghi nhận, tạo động lực làm việc với thành tích của từng nhân viên, bộ phận từ đó sẽ thiết kế chương trình đào tạo, chính sách sa thải.

Quá trình ĐGTHCV, ở một mức độ nào đó, chính là sự mở rộng của thiết kế cơng việc và có những tác động cơ bản tới tổ chức nói chung. Do đó, ngồi việc giúp cho người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự, các kết quả ĐGTHCV còn giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được hiệu quả của các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực như tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, thăng tiến, đào tạo và các hoạt động khác, kiểm điểm được mức độ đúng đắn và hiệu quả của các hoạt động đó, từ đó có các phương hướng điều chỉnh phù hợp.

Giúp DN có những dữ liệu cho biết khả năng thăng tiến của NLĐ qua đó có cơ sở để hoạch định tài nguyên nhân sự.

<b>Về phía người lao động </b>

Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những thông tin phản hồi cho người lao động biết được mức độ thực hiện công việc, từ đó có biện pháp nâng cao và hồn thiện hiệu năng công tác.

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

Việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động và bầu khơng khí tâm lý - xã hội trong các tập thể lao động. Giúp nhân viên rút kinh nghiệm, khắc phục điểm yếu. Phát huy, phát triển điểm mạnh

Củng cố, cải thiện và duy trì thành tích, mục tiêu nghề nghiệp và nhu cầu đào tạo

<b>Các tiêu chí đánh giá hiệu quả thực hiện công việc </b>

Trong thời đại công nghệ phát triển và con người là trung tâm của mọi hoạt động, là yếu tố quyết định hiệu quả và sự thành công của công việc, do đó để đánh giá nguồn nhân lực các nhà quản lý dựa trên hệ các chỉ số tập trung vào con người như:

<b>Chỉ số mục tiêu: Hiệu nay nhiều doanh nghiệp sử dụng chỉ số mục tiêu là cơ sở để thực </b>

hiện công tác đánh giá. Các nhà quản trị sẽ hoạch định các mục tiêu theo các tiêu chí như:

- Mục tiêu của doanh nghiệp, của nhân viên phải rõ ràng, chi tiết - Có lộ trình thời gian rõ ràng đối với từng mục tiêu cụ thể

- Đề ra các biện pháp, quy trình, cách thức thực hiện nhằm hướng dẫn nhân viên cách tốt và nhanh nhất để đạt mục tiêu đề ra.

Với mục tiêu quản trị tốt và đạt được các mục tiêu đã xác định nhà quản trị có trách nhiệm thiết kế chiến lược tổng quát, hoạch định nguồn nhân lực trong hiện tại và tương lai, thiết lập hệ thống phát triển nguồn nhân lực để cùng với nhân viên sẽ hoạch định một số cấp độ và lộ trình trong quá trình thực hiện mục tiêu đề ra.

<b>Chỉ số công việc: Chỉ số cơng việc được hình thành trên cơ sở sự phân tích cơng việc, </b>

xây dựng bảng mơ tả cơng việc chi tiết với các chỉ số cụ thể như: nhiệm vụ, trách nhiệm, yêu cầu của công việc… để khi đánh giá nguồn nhân lực, nhà quản lý sẽ sử dụng các chỉ số đó để đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên, giúp nhà quản lý nắm được mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên, xác định điểm mạnh, điểm yếu của mỗi cá nhân để có phương án khắc phục. Đồng thời đây cũng là cơ sở để thực hiện tiếp các công tác động viên, đào tạo, sa thải.

<b>Chỉ số bổ sung: Ngoài các chỉ số mục tiêu và cơng việc thì nhà quản trị cũng cần tập </b>

trung vào các chỉ số bổ sung như: tinh thần trách nhiệm, thái độ làm việc, tính kỷ luật, văn hóa ứng xử, … giúp doanh nghiệp xây dựng đội ngũ làm việc tích cực và hiệu quả.

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

<small>5 </small>

<b>1.4. Các phương pháp đánh giá hiệu quả thực hiện công việc </b>

Hiện nay theo xu hướng quản trị nguôn nhân lực trong thời đại mới có rất nhiều phương pháp được sử dụng để ĐGHQCV, tuy nhiên sẽ khơng có phương pháp nào là tốt nhất mà việc chọn phương pháp cho doanh nghiệp của mình cịn phụ thuộc vào đặc thù riêng của từng doanh nghiệp vì mỗi doanh nghiệp đều có quy mơ, cơ cấu, văn hóa, đường hướng phát triển… rất riêng biệt và khơng có doanh nghiệp nào giống nhau.

<b>1.4.1. Phương pháp mức thang điểm </b>

Đây là phương pháp rất phổ biến vì nó đơn giản, đánh giá nhanh nên phần lớn đều được các cơng ty có quy mơ và số lượng nhân viên nhỏ và vừa sử dụng.

Để thực hiện phương pháp này, doanh nghiệp phải thiết kế một bảng điểm mẫu thật chi tiết. Trong đó sẽ liệt kê chi tiết tât cả các yếu tố doanh nghiệp cần đánh giá đối với nhân viên khi thực hiện cơng việc gồm có các đặc tính liên quan đến cơng việc và các đặc tính liên quan đến cá nhân như: doanh số, mức độ chun cần, chất lượng hồn thành cơng việc, thái độ công việc, hành vi, tác phong trong công việc, khả năng làm việc nhóm, tính sáng tạo trong công việc, tinh thần trách nhiệm, ... Mỗi yếu tố đều có những

bằng các tính từ chỉ mức độ như: xuất sắc, giỏi, khá, trung bình, hoặc kém. Bảng điểm này sẽ được cấp quản lý cử nhận sự theo dõi và điền thông tin hằng ngày. Khi đánh giá, người quản lý chỉ cần thống kê, cộng điểm thì sẽ có ngay kết quả.

<b>1.4.2. Phương pháp xếp hạng </b>

Đây là phương pháp đơn giản nhất tuy nhiên chỉ phù hợp với quy mô nhỏ và có rất ít các tiêu chí cần đánh giá. Với phương pháp này doanh nghiệp phải chọn ra các yếu tố đánh giá và nhân viên được đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố mà donh nghiệp đặt ra. Phương pháp này được ứng dụng theo hai cách bao gồm phương pháp xếp hạng luân phiên và phương pháp so sánh từng cặp.

<b>1.4.3. Phương pháp xếp hạng luân phiên </b>

Theo phương pháp xếp hạng luân phiên thì điểm đánh giá dựa trên từng đặc tính hay yếu tố, hoặc xét tổng quát theo một thứ tự. Trước hết người đánh giá làm một bảng danh sách tất cả những người được đánh giá và tât cả các yếu tố cần đánh giá, sau đó lần lượt sắp xếp họ từ những người giỏi nhất đến người kém nhất (có thể ngược lại) theo từng

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

khía cạnh. Cuối cùng sẽ tổng hợp lại để biết được ai là người xuất sắc hơn. Có thể sử dụng nhiều người để tham gia đánh giá. Phương pháp này đơn giản, song đây là phương pháp đánh giá tương đối.

<b>1.4.4. Phương pháp so sánh cặp </b>

Phương pháp này chỉ áp dụng cho số lượng nhân viên ít và phải cùng nhóm cơng việc hoặc cùng bộ phận. Phương pháp này sẽ chọn ra từng cặp ngẫu nhiên trong danh sách nhân viên để so sánh và cho điểm theo nguyên tắc sau đây: Nếu ngang nhau thì cho 1 điểm; nếu hơn được 2 điểm; nếu kém hơn thì nhận điểm 0. Những người nào được nhiều điểm nhất sẽ được coi là có hiệu quả nhất. Phương pháp so sánh từng cặp được coi là có giá trị hơn các phương pháp xếp hạng luân phiên.

<b>1.4.5. Phương pháp ghi chép, lưu trữ </b>

Đây là một phương pháp đòi hỏi cấp lãnh đạo phải theo sát các hoạt động của nhân viên mà họ quản lý, từ đó họ sẽ ghi chép, lưu lại cẩn thận các thành tích nổi bật hay các sai phạm của mỗi nhân viên trong suốt quá trình lam việc.

Mỗi cơng ty có một biểu mẫu riêng. Vào cuối giai đoạn đánh giá, người đánh giá sử dụng hồ sơ này kèm theo các dữ kiện khác để đánh giá hồn thành cơng việc của nhân viên. Với phương pháp này, việc đánh giá bao quát cả giai đoạn đánh giá chứ không tập trung vào một thời điểm nào, chẳng hạn như những tuần hoặc tháng cuối cùng. Tuy nhiên cấp quản trị có nhiều nhân viên họ phải mất nhiều thời gian để ghi chép.

<b>1.4.6. Phương pháp đánh giá quan sát hành vi </b>

Phương pháp đánh giá quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên. Thơng qua đó nhà quản trị sẽ đánh giá được tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên. Theo phương pháp này, các hành vi đối với công việc được mô tả khách quan và được thực trích ra từ bản ghi chép những vụ việc quan trọng. Phương pháp này căn cứ vào hai yếu tố: Số lần quan sát và tần số nhắc lại của hành vi.

Ðây là phương pháp khắc phục được nhiều nhược điểm của một số phương pháp khác. Tuy nhiên, nó cũng có hạn chế như các hành vi được sử dụng hướng về hoạt động hơn là hướng về kết quả và phụ thuộc vào trình độ người đánh giá.

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

<small>7 </small>

<b>Ưu điểm </b>

- Phương pháp này dễ sử dụng, hạn chế được các rủi ro nhầm lẫn với việc đánh giá rõ ràng, định lượng theo điểm số từng hành vi.

- Giúp nhà quản lý nắm bắt và hiểu rõ các hành vi nhân viên đang thực hiện. Từ đó có thể tìm được phương cách giúp cải thiện hành vi nhân viên.

- Phương pháp này đảm bảo sự công bằng vì mọi nhân viên cùng bộ phận đều được đánh giá với cùng tiêu chí hành vi như nhau

<b>Nhược điểm </b>

Một cơng ty có rất nhiều vị trí cơng việc khác nhau, phương pháp này sẽ mất rất nhiều thời gian để xây dựng bảng đánh giá hành vi cho từng vị trí.

<b>1.4.7. Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) </b>

Đây là phương pháp được nhiều công ty hàng đầu trên thế giới áp dụng. Ðể thực hiện phương pháp này đạt kết quả, nhà quản trị và nhân viên phải cởi mở, kết nối và cùng hướng về mục tiêu xây dựng trong suốt giai đoạn đánh giá. Hai bên cùng nhau thảo luận để giải quyết vấn đề trong cuộc phỏng vấn đánh giá nhằm giúp cho nhân viên công tác tốt hơn.

<b>Ưu điểm </b>

- Đánh giá kết quả công việc: MBO giúp nhà quản lý đánh giá được hiệu quả công việc nhân viên chuẩn xác dựa trên kết quả các cơng việc hồn thành có thể định hướng phát triển, lên phương án hành động cho công ty.

- Tối ưu hóa nguồn lực tổ chức: Kết quả đánh giá từ MBO có thể dùng làm căn cứ để định hướng cải tiến, tối ưu hóa q trình làm việc của nhân viên, giúp nhà quản lý sử dụng hiệu quả nguồn lực của tổ chức. Mặt khác, vì để thực hiện hiệu quả mục tiêu đề ra, các công ty cũng sẽ phải sắp xếp lại tổ chức bộ máy vận hành của mình giúp doanh nghiệp dần tối ưu hóa được cơ cấu tổ chức phù hợp nhất.

- Cải thiện động lực, hiệu suất làm việc: MBO giúp nhân viên thêm động lực, trách nhiệm làm việc khi nhìn nhận rõ được những đóng góp của mình vào thành cơng chung của cơng ty và qua đó, hiệu suất cơng việc được cải thiện

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

- Môi trường làm việc minh bạch, cởi mở: Vì MBO giúp các thành viên cùng nhìn nhận được vai trị, sự đóng góp trong cơng việc của mình nên MBO cũng góp phần giúp kiến tạo một mơi trường làm việc minh bạch hơn. Mặt khác với MBO, nhà quản lý và nhân viên sẽ phải thường xuyên trao đổi trong quá trình thực hiện mục tiêu nên môi trường làm việc cũng sẽ được cải thiện theo hướng cởi mở hơn.

- Giúp nhân viên phát triển năng lực: Mục tiêu mà MBO đề ra đòi hỏi nhân viên phải thường xuyên học hỏi, cải thiện kỹ năng, tích lũy kinh nghiệm bản thân. Do đó, về lâu dài, MBO cũng giúp doanh nghiệp của bạn liên tục tối ưu hóa nguồn nhân lực.

<b>Nhược điểm </b>

- Quy trình đánh giá theo từng năm nên khả năng linh hoạt, dễ dàng thay đổi, tùy chỉnh đánh giá của phương pháp này khá thấp.

- Phương pháp này thì yếu tố duy nhất mà nhà quản lý và nhân viên sẽ cùng quan tâm là mục tiêu có hồn thành hay khơng. Điều đó vơ tình sẽ khiến cơng ty bị cuốn theo việc tập trung tồn bộ sự chú ý vào thực hiện mục tiêu mà quên đi những yếu tố khác như hoàn cảnh làm việc, các điều kiện biến đổi của thị trường…

- Nhân viên sẽ chỉ chú ý hoàn thành mục tiêu được đặt ra và dần sẽ bị hạn chế khả năng sáng tạo, ý kiến cá nhân.

<b>1.4.8. Phương pháp quản trị theo tiêu chuẩn công việc </b>

Đầu tiên nhà quản trị phải thiết lập xây dựng một cách khoa học, chính xác các tiêu chuẩn đề ra và lấy các tiêu chuẩn này đối chiếu so sánh việc hồn thành cơng việc của mỗi nhân viên với tiêu.

Các tiêu chuẩn phản ánh ở mức bình thường mà một nhân viên bình thường đạt được ở điều kiện bình thường. Các tiêu chuẩn công việc thường được sử dụng đối với sản xuất. Có rất nhiều phương pháp được sử dụng để xác định các tiêu chuẩn như: nghiên cứu thời gian, nghiên cứu cử động hoặc lấy mẫu công việc. Ưu điểm của phương pháp đánh

<b>giá năng lực nhân viên này là tính khách quan của nó </b>

<b>1.4.9. Phương pháp đánh giá hiệu quả bằng các chỉ số trọng yếu – KPIs </b>

Đây là phương pháp đánh giá hiệu quả công việc dựa trên chỉ số liên kết với mục tiêu chung, góp phần giúp nhân viên, các phịng ban, bộ phận cũng như tồn cơng ty thực hiện, đạt được mục tiêu chung. Trong thực tế KPI thường được sử dụng để đánh giá hiệu

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

- KPI còn giúp cung cấp cho nhà quản lý căn cứ để xác định các vấn đề cần cải thiện. Từ đó, kết quả đánh giá từ KPI có thể được sử dụng để xây dựng chiến lược phát triển, hướng hành động cho công ty.

<b>Nhược điểm </b>

- Trong việc triển khai đánh giá KPI, nhà quản lý vẫn có thể xây dựng các chỉ số đánh giá định tính nhưng dễ dẫn đến nhầm lẫn hay các đánh giá chủ quan.

- Nhược điểm thường được nhắc đến của KPI là có thể tạo ra áp lực, tâm lý cho nhân viên nếu KPI vượt quá nhiều so với khả năng, nguồn lực nhân viên có thể thực hiện.

<b>1.4.10. Các phương pháp đánh hiệu quả khác </b>

Ngoài các phương pháp được liệt kê ở phần trên, các công ty lớn tại các nước phát triển trên thế giới còn áp dụng các phương pháp khác như:, Phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC, Phương pháp tự đánh giá, Đánh giá 360 độ…,

<b>1.5. Nội dung quy trình đánh giá hiệu quả công việc </b>

Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên là hoạt động không hề đơn giản, dễ dàng thực hiện. Do đó, để việc đánh giá đạt được hiệu quả cao nhất, doanh nghiệp phải thiết kế quy trình chuẩn, phù hợp với tình hình của doanh nghiệp, đồng thời dựa vào quy trình đó để xây dựng cơ cấu nhân sự đủ trình độ và bộ tiêu chí đánh giá chất lượng. Quy trình đánh giá gồm bước chính như sau:

- Xác định mục tiêu, tiêu chuẩn thực hiện công việc - Lựa chọn phương pháp đánh giá

- Lựa chọn người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá - Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

- Thực hiện đánh giá

- Thảo luận kết quả đánh giá

- Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên - Đo lường mức độ hài lòng của nhân viên sau đánh giá

- Ghi nhận những vấn đề phát sinh trong đánh giá và rút kinh nghiệm cho lần đánh giá sau.

<b>1.6. Xác định mục tiêu và tiêu chuẩn thực hiện công việc </b>

Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí thể hiện các u cầu hồn thành công việc cả về số lượng và chất lượng. Tiêu chuẩn thực hiện công việc là mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của người lao động. Các tiêu chí đánh giá nên gắn với những mục tiêu, chiến lược, kế hoạch chung mà tồn cơng ty đang hướng tới. Mặt khác, tiêu chí đánh giá cần phù hợp với đặc thù công việc của từng nhân viên.

Để đảm bảo hệ thống đánh giá có hiệu quả, các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách hợp lý và khách quan thường được xây dựng trên cơ sở bản mơ tả cơng việc, các tiêu chí phải rõ ràng, dễ hiểu

Xác định rõ phạm vi và thời gian đánh giá

<b>1.6.1. Lựa chọn phương pháp đánh giá </b>

Do đó xuất phát từ đặc thù doanh nghiệp, đặc thù nhân viên cũng như nhu cầu đánh giá kết quả công việc, mục tiêu đánh giá, loại hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,

pháp đánh giá phù hợp nhất nhằm mang lại kết quả đánh giá chuẩn xác, khách quan, đa chiều nhất.

Hiện này các doanh nghiệp thường chọn một hoặc kết hợp nhiều phương pháp cùng lúc, có thể kể đến các phương pháp như sau:

- Phương pháp mức thang điểm.

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

<small>11 </small>

- Phương pháp đánh giá quan sát hành vi

- Phương pháp quản trị theo mục tiêu (Management by Objectives-MBO) - Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc

- Phương pháp đánh giá hiệu quả bằng các chỉ số trọng yếu – KPIs - Các phương pháp khác

<b>1.6.2. Lựa chọn người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá </b>

Để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là điều khơng hề dễ dàng và cần phải có huấn luyện, đào tạo nhắm tránh việc đánh giá theo cảm tính, thói quen thậm chí là thiên kiến của mình với từng nhân viên. Do đó, kết quả đánh giá thực hiện cơng việc có thể sẽ khơng cịn đảm bảo yếu tố chính xác, khách quan. Người tham gia đánh giá được chọn thuờng là nguời lãnh đạo, giám sát trực tiếp hoặc một số nhân viên, cán bộ, cá nhân người lao động, khách hàng…

Để thực hiện đánh giá đúng, đầy đủ q trình thực hiện cơng việc của nhân viên, nhà quản lý nên lưu ý một số chi tiết như:

<small>- </small> Nhìn nhận tồn diện q trình thực hiện cơng việc của nhân viên thay vì bị ảnh hưởng bởi sự kiện gần nhất nhân viên thực hiện

<small>- </small> Hiểu rõ mục tiêu công việc, các hoạt động được giao phụ trách của nhân viên trước khi tiến hành đánh giá

<small>- </small> Tiến hành đánh giá nhân viên trên tinh thần tôn trọng, lắng nghe, ghi nhận ý kiến thay vì áp đặt nhân viên

<small>- </small> Hướng việc đánh giá đến mục tiêu tối ưu hóa cơng việc của nhân viên chứ khơng nhằm phán xét hay chỉ trích nhân viên.

Đào tạo người đánh giá phải đảm bảo các yếu tố sau:

- Cung cấp các văn bản huớng dẫn chi tiết nội dung, các tiêu chí và quy trình đánh giá

- Tổ chức các lớp tập huấn

- Trước khi thực hiện đánh giá, cần thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá. Các cuộc thảo luận này sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

<b>1.6.3. Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá </b>

Trước khi thực hiện đánh giá, cần thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá. Các cuộc thảo luận này sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên.

Nhằm tránh làm cho nhân viên cảm thấy bị áp lực nặng nề mỗi khi đến chu kỳ đánh giá, doanh nghiệp nên truyền thông nội bộ rõ ràng, cụ thể về mục tiêu của đợt đánh giá sẽ giúp tối ưu hóa quy trình làm việc của nhân viên, giúp công ty hoạch định kế hoạch phát triển trong giai đoạn tiếp theo… Việc này sẽ giúp nhân viên cảm nhận rõ quyết tâm thực hiện đợt đánh giá từ ban lãnh đạo công ty, giúp nhân viên hiểu đúng đánh giá như một món quà giúp họ làm việc tốt hơn.

<b>1.6.4. Thực hiện đánh giá </b>

Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện cơng việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Chú ý tránh để các ấn tượng của nhà lãnh đạo hoặc người đánh giá ảnh hưởng đến kết quả đánh giá.

<b>1.6.5. Thảo luận kết quả đánh giá </b>

Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên.

<b>1.6.6. Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên </b>

Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phuơng huớng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Dù kết quả thực hiện của kỳ đánh giá trước đó của nhân viên như thế nào thì nhà quản lý cũng cần xây dựng mục tiêu và kết quả có tính thử thách, khó khăn trong phạm vi kiểm sốt, có thể thực hiện được dành cho nhân viên trong chu kỳ thực hiện công việc tiếp theo. Các mục tiêu của nhân viên cần có tính cộng hưởng, liên kết để giúp phòng, bộ phận đạt được mục tiêu chung

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

<small>13 </small>

<b>1.6.7. Đo lường mức độ hài lòng của nhân viên sau đánh giá </b>

Các nghiên cứu chỉ ra rằng ln có một mối tương quan chặt chẽ giữa sự hài lòng của nhân viên sau khi được đánh giá với hiệu suất làm việc. Khi nhân viên của bạn hài lịng với kết quả đánh giá, họ sẽ có động lực làm việc chăm chỉ để đạt được hiệu quả cao nhất. Do đó, để tận dụng tối đa lực lượng lao động của mình, doanh nghiệp cần biết mức độ hài lòng của nhân viên sau đánh giá, từ đó đưa ra được những phương án để cải thiện quy trình đánh giá để sự hài lòng của nhân viên trở nên tuyệt đối.

<b>1.6.8. Ghi nhận những vấn đề phát sinh trong đánh giá và rút kinh nghiệm cho lần đánh giá sau. </b>

Những vấn đề phát sinh trong suốt quá trình đánh giá sẽ được doanh nghiệp ghi nhận lại và rút kinh nghiệm cho những lần đánh giá sau nhằm đặt được hiệu quả cao nhất

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

<b>CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TRUYỀN THÔNG VÀ SỰ KIỆN LEO </b>

<b>2.1. Giới thiệu về công ty TNHH Truyền Thông Và Sự Kiện Leo </b>

<b>2.1.1. Thơng tin chung về q trình hình thành và phát triển </b>

LEO được thành lập vào tháng 4 năm 2016 bởi một người trẻ có hơn 15 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực truyền thông và tổ chức sự kiện. Điểm mạnh nhất của LEO là sở hữu một đội ngũ sáng tạo có thể biến tất cả các ý tưởng thành một sự kiện tuyệt vời mang lại những trải nghiệm không thể quên đối với khách tham dự. Nói cách khác, LEO tạo ra kỷ niệm của thương hiệu và khách hàng của họ thông qua các chiến lược truyền thông hoặc sự kiện.

Khởi đầu với vốn vốn điều lệ 1 tỷ đồng, 6 nhân viên và doanh thu năm đầu tiên chỉ dưới 2 tỷ đồng. Đến nay sau 6 năm hoạt động, LEO là mái nhà chung của 28 nhân viên, có một nhà xưởng, một kho và doanh thu trên 25 tỷ đồng/năm và là sự chọn lựa hàng đầu của các công ty đầu ngành tài chính, bất động sản như: Ngân hàng Sacombank, Vietinbank, Shinhanbank, Eximbank, HDbank, Hongkong land, Vingroup, Empire City, Keppel land, Intercontinental…

Thế mạnh của LEO là tạo ra những chiến lược truyền thông, những sản phẩm thiết kế hay những sự kiện độc đáo nhất và duy nhất dành riêng cho mỗi khách hàng và sẽ không giống bất kì một sản phẩm hay dịch vụ nào đang có mặt trên thị trưởng

Các sản phẩm sáng tạo của LEO luôn cập nhật theo xu hướng chung của thế giới, công nghệ hiện đại và sang trọng. Các dịch vụ chủ chốt:

- Truyền thông, quảng cáo

- Tổ chức sự kiện, các trải nghiệm độc nhất - Thiết kế, mỹ thuật

- Sản xuất video, phim - Sản xuất quà tặng - Trang trí

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

<small>15 </small>

<b>2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh và cơ cấu tổ chức và tầm nhìn doanh nghiệp </b>

<b>Tầm nhìn và sứ mệnh của Cơng ty: </b>

<b>Tầm nhìn: Với kiến thức chuyên sâu về ngành tài chính và bất động sản, kinh nghiệm </b>

nhiều năm theo dõi và nghiên cứu về ngành, LEO muốn trở thành một công ty truyền thông và sự kiện dành riêng cho các khách hàng trong ngành tài chính, ngân hàng và bất động sản. Từ năm 2022 công ty sẽ mở rộng sang các ngành nghề khác nhằm giảm rủi ro với những biến động của các ngành tài chính, ngân hàng và bất động sản.

<b>Sứ mệnh: Cam kết mang đến cho khách hàng những sản phẩm, dịch vụ truyền thông và </b>

sự kiện độc quyền dành riêng cho mỗi khách hàng với chất lượng tốt nhất, tính thẩm mỹ cao nhất và sự sáng tạo khác biệt nhất được tạo nên bằng tình yêu dành cho thương hiệu, lòng biết ơn, sự trân trọng và trách nhiệm dành cho khách hàng.

<b>Cơ cấu Công ty: </b>

<b>Bảng 2.1 Sơ đồ tổ chức của công ty LEO </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

<b>2.2. Công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên kinh doanh (Account) tại công ty Truyền thông LEO </b>

<b>2.2.1. Mô tả công việc của nhân viên kinh doanh (Account) </b>

- Là cầu nối giữa công ty và khách hàng hiện tại, có nhiệm vụ phục vụ và nhận yêu cầu từ khách hàng, thảo luận và xác định yêu cầu marketing của họ, quản lý những vấn đề phát sinh hàng ngày và bảo đảm mang lại sự hài lòng tuyệt đối cho khách hàng. - Sắp xếp & quản lý chuyên nghiệp các nguồn data. Góp phần tìm kiếm khách hàng cho công ty để tăng doanh thu.

- Đóng vai trị là cầu nối giữa các phịng ban. Điều phối nhiệm vụ, kết nối thông tin giữa các phịng ban để triển khai cơng việc như: Làm việc với Account Manager để brief cho các bộ phận Media, Creative, Deisgn để xây dựng chiến lược marketing, thiết kế chương trình phù hợp với nhu cầu của khách hàng đảm bảo tính sáng tạo cao nhất. - Chuẩn bị, sắp xếp các cuộc họp với khách hàng theo yêu cầu. Xây dựng các kế hoạch, gặp gỡ và thuyết trình với khách hàng về ý tưởng và ngân sách của chiến dịch để đạt được hợp đồng.

- Nhận sản phẩm từ team thực hiện và trao đổi với khách hàng. Lấy các phản hồi của họ cũng như tư vấn cho Khách Hàng hướng thực hiện hợp lý và đúng đắn.

- Trích xuất báo cáo, phương án cải tiến sản phẩm và làm khách hàng hài lòng với

- Đảm nhiệm một phần hoặc tham gia vào toàn bộ chiến dịch marketing. - Quản lý dự án mình chịu trách nhiệm.

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

<small>17 </small>

<b>2.2.2. Các tiêu chuẩn tiêu chuẩn thực hiện công việc của nhân viên Account </b>

<b>Bảng 2.2 Các tiêu chí đánh giá của nhân viên Account <small> A. BEHAVIOUR/ HÀNH VI, THÁI ĐỘ </small></b>

<small>Sáng tạo, linh động trong cách làm việc để phù hợp với xu thế Chấp nhận thử thách và thay đổi để phù hợp với u cầu cơng việc </small>

<small>Ln có ý kiến góp ý để cải tiến quy trình làm việc (nếu có) </small>

<small>2 Khả năng thích nghi </small>

<small>Hịa nhập nhanh vào mơi trường mới </small>

<small>Sẵn sàng làm việc ngồi giờ và có khả năng đi cơng tác thường xun (tùy vào tính chất cơng việc đặc thù của từng bộ phận) </small>

<small>3 Khả năng nhìn xa </small>

<small>Biết hoạch định và sắp xếp công việc một cách khoa học </small>

<small>Biết thiết lập mục tiêu và có định hướng riêng cho cá nhân và đội </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

<b><small>III Khả năng thực hiện </small></b> <small> </small>

<small>1 Tinh thần trách nhiệm </small>

<small>Có trách nhiệm với dự án được giao </small>

<small>Có trách nhiệm với cơng việc nội bộ được giao </small>

<small>Biết nhận trách nhiệm và tìm phương án khắc phục hiệu quả Không lựa chọn dự án/khách hàng hay công việc riêng của từng bộ phận </small>

<small>2 Quyết tâm thực hiện </small> ^{Quyết tâm cao trong công việc, không bỏ dở công việc khi đang} <small>làm </small>

<small>3 Lạc quan </small>

<small>Lạc quan trong những tình huống khó khăn, có suy nghĩ tích cực để tạo động lực cho bản thân (ví dụ: sếp mắng cũng suy nghĩ về công việc và phải làm) </small>

<small>4 Kiên nhẫn </small> ^{Kiên nhẫn thực hiện công việc và hướng dẫn team thực hiện tốt} <small>dự án/công việc được giao </small>

<small>5 Sắp xếp mức độ ưu tiên </small> ^{Biết sắp xếp mức độ ưu tiên cho gia đình, cơng ty, nội bộ và dự}

<small>3 Teamwork Tinh thần làm việc tập thể (team work) cao. </small>

<small>4 Tiếp thu và phát triển </small>

<small>Thể hiện sự tiếp thu tích cực khi nghe lời góp ý </small>

<small>Có sự thay đổi tích cực để phát triển bản thân và hồ đồng với tập thể </small>

</div>