<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

2

<b>MỤC L C </b>Ụ

CHƯƠNG 1:TÓM TẮT TÌNH HUỐNG ... 3

CHƯƠNG 2:ĐỘNG LỰC SAU TỪ TÌNH HUỐNG ... 5

CHƯƠNG 3:GIỚI THIỆU CÔNG TY VÀ VẤN ĐỀ TỒN TẠI ... 6

3.1 Gi i thi u v quy trình hoớ ệ ề ạt động Technosoft Russia ... 6

CHƯƠNG 4:CÁCH THỨC GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ ... 10

CHƯƠNG 5:Ý KIẾN VÀ KẾT LUẬN... 13

CHƯƠNG 6:BÀI DỊCH ... 14

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

3

<b>CHƯƠNG 1: TĨM TẮT TÌNH HUỐNG </b>

Technosoft, một cơng ty cơng ngh cao tồn c u có tr s chính t i Hoa Kệ ầ ụ ở ạ ỳ, đã mở văn phòng đại diện tại Saint Petersburg, Nga vào năm 1993. Công việc kinh doanh của Technosoft đã có một khởi đầ ất năng động và đến năm 2002, văn phòng đạu r i diện ở Saint Petersburg đã có hơn 80 nhân viên. Văn phòng Technosoft Saint Petersburg chịu trách nhi m phát tri n kinh doanh ệ ể ở Nga và các nước thuộc Liên Xô cũ như Ukraine, Byelorussia và Kazakhstan.

Ở ph m vi qu c gia, mạ ố ỗi văn phòng đại diện bao g m m t sồ ộ ố đơn vị kinh doanh. Một trong những đơn vị kinh doanh ở Technosoft Saint Petersburg là đơn vị kinh doanh vừa và nhỏ (SMBs ).

Giám đốc SMBs, Dubrovsky, đã làm việc cho Technosoft từ năm 1995. Đơn vị SMBs mang l i kho ng 60% doanh thu c a Technosoft Saint Petersburg và ch u trách ạ ả ủ ị nhiệm v t t c các hoề ấ ả ạt động kênh, giám sát chu i giá tr và phát tri n kinh doanh doanh ỗ ị ể nghiệp v a và nh . ừ ỏ

Technosoft không bán trực ti p cho ế khách hàng và trước năm 1999, hầu như khơng có m i liên h nào v i các doanh nghi p v a và nhố ệ ớ ệ ừ ỏ. Tuy nhiên, vào năm 1999, cơng ty có tr s chính c a Technosoft quyụ ở ủ ết định thúc đẩy ý tưởng làm vi c tr c ti p ệ ự ế với các khách hàng v a và nh . Technosoft Saint Pừ ỏ etersburg khơng có chun mơn cũng như cơng cụ để sử dụng các phương pháp tiếp thị trực ti p hoế ặc để ử x lý các khách hàng tiềm năng đã tạo. Dubrovsky đã thuê Chaikovsky vào tháng 8 năm 1999 làm đại diện bán hàng SMBs.

M t trong nh ng nhi m v chính c a Chaikovsky là quyộ ữ ệ ụ ủ ết định s dử ụng cơ sở dữ liệu nào cho các hoạt động bán hàng và ti p th cho các doanh nghi p v a và nhế ị ệ ừ ỏ. Đến cuối năm 2000, một cơ sở dữ liệu khách hàng mới đã được thành lập và các quy trình cập nhật dữ liệu thường xuyên được thiết lập và kiểm soát bởi Technosoft Saint Petersburg.

Vào thời điểm này, Chaikovsky đã giành được sự ủng hộ và ngưỡng m cộ ủa Dubrovsky. Chaikovsky giữ m i l i h a, chọ ờ ứ ủ động m t cách th n tr ng và không bao ộ ậ ọ giờ khi n Dubrovsky thế ất vọng.

H ệ thống gi i thi u khách hàng tiớ ệ ềm năng là một bước đi đúng hướng, nhưng bản thân h ệ thống không th gi i quyể ả ết được nhi m v theo dõi tích c c và theo dõi các khách ệ ụ ự hàng tiềm năng. Chaikovsky muốn sự dụng d ch v ị ụ bán hàng qua điện thoại để tạo ra và theo dõi các khách hàng tiềm năng nhằm có một chu kỳ làm việc đầy đủ ớ v i SMBs.

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

4 Vào tháng 12, EHQ đã tung ra một chương trình “ SMB Telesales” sẽ được triển khai trên toàn EMEA. Đột nhiên việc bán hàng qua điện thoại trở thành một ưu tiên và xuất hiện trong nhi u th ề ẻ điểm GM.

Chaikovsky hi u r ng anh y s không th qu n lý mể ằ ấ ẽ ể ả ột đội bán hàng qua điện tho i mãi ạ mãi mà v n ch u trách nhi m cho các d án khác c a mình. Vì v y anh y và Dubrovsky ẫ ị ệ ự ủ ậ ấ quyết định rằng dự án bán hàng qua điện thoại nên có trưởng nhóm riêng. Vào tháng 6 năm 2001, Chaikovsky thuê một người phụ nữ trẻ làm trưởng nhóm bán hàng, Olga Peterson, người đã có kinh nghiệm bán hàng đáng kể, nhưng khơng có bất kỳ kinh nghiệm qu n lý nào. ả

Vào tháng 1, m t sộ ố tin đồn về xung đột gi a TSRs ữ và Peterson đã khiến Chaikovsky chú ý. Chaikovsky đã nói chuyện với một số TSRs, những người phàn nàn về các k ho ch cu c g i "ngu ng c", các m c tiêu không th c t và s ế ạ ộ ọ ố ụ ự ế ự thúc đẩy liên t c. ụ Chaikovsky chia s nh ng lo l ng này vẻ ữ ắ ới Peterson, nhưng cô trấn an anh r ng tình hu ng ằ ố nằm trong t m ki m sốt cầ ể ủa cơ.

Đến tháng 2 năm 2002, kỷ niệm một năm của dự án, Chaikovsky nghĩ rằng sẽ là một ý ki n hay n u ti n hành m t cuế ế ế ộ ộc thăm dị của Technosoft gi a các nhóm bán hàng ữ qua điện thoại. Anh đã thông báo với giám đốc nhân s Technosoft v ự ề ý tưởng của mình và nhận được sự ủng h ộ đầy đủ. Chaikovsky đã tạo b ng câu h i c a riêng mình, k t hả ỏ ủ ế ợp một s câu hố ỏi và ý tưởng từ cuộc thăm dò ý kiến của công ty. S d ng m t công c nử ụ ộ ụ ội bộ của công ty, anh đặt bảng câu h i d a trên Web vào m ng n i bỏ ự ạ ộ ộ Technosoft và yêu cầu nhóm TSRs điền vào b ng câu hả ỏi đó.

Vào ngày 13 tháng 2 năm 2002, Ivan Chaikovsky, giám đốc bán hàng và tiếp thị, cuối cùng đã nhận được tất c ph n h i t ả ả ồ ừ nhóm bán hàng qua điện thoại của Technosoft ở Saint Petersburg về hiệu suất của trưởng nhóm Olga Peterson. Các nhân viên đã đánh giá Peterson rất thấp và Chaikovsky không chắc nên tiế ục như thếp t nào là tốt nhất.

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

5

<b>CHƯƠNG 2: ĐỘNG LỰC SAU TỪ TÌNH HUỐNG </b>

<b>Động lực sau tình huống trên thể hiện qua cách chuyển đổ lãnh đại o, ngồi việc </b>

có đủ kiến thức chun mơn cần phải có tố chất lãnh đạo mới có th qu n lý, d n d t bộ ể ả ẫ ắ

<b>phận, công ty vượt qua những khó khăn và thử thách. </b>

Chuyển đổi lãnh đạo là những thay đổi trong vai trò của người lãnh đạo do thăng chức, thay đổi tổ ức, sáp nh p, mua lch ậ ại, tái cơ cấu hoặc trở ạ l i sau thời gian nghỉ ệ vic. Trong t t c ấ ả những trường h p ợ trên, chuyển đổi lãnh đạo có kh ả năng đẩy nhà lãnh đạo vào trạng thái chuyển đổi và tạo ra nhiều thách thức và căng thẳng trong quá trình chuyển đổi lãnh đạo.

Các nhà lãnh đạo đang trong q trình chuyển đổi có thể làm việc hiệu quả thấp hơn, năng suất kém và có thể không thống nhất, đồng bộ giữa các tổ chức.

Khả năng thích ứng là yếu tố bắt buộc đối với một nhà lãnh đạo. Ở những điểm khác nhau và vì những lý do khác nhau, người đó phải thay đổi hành vi để thành công. Tác gi Fyodor Suzdalev chia s l i khuyên mà cô ả ẻ ờ ấy dành cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp.

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

6

<b>3.1 Giới thiệu về quy trình ho</b>ạt độ<b>ng Technosoft Russia </b>

Là m t cơng ty tồn c u v cơng ngh cao v i tr s chính t i Hoa Kộ ầ ề ệ ớ ụ ở ạ ỳ, được thành lập văn phòng đại di n Saint Petersburg tệ ở ại Nga năm 1993. Vào thờ điểm đó, Nga chỉi mới bư c vào thời kỳ h u c ng sớ ậ ộ ản hai năm và môi trường kinh doanh không hồn tồn ổn định. Khơng nh ng th , công vi c kinh doanh cữ ế ệ ủa Technosoft đã có một khởi đầ ất u r năng động và đến năm 2002, văn phòng đại diện ở Saint Petersburg đã có hơn 80 nhân viên.

Văn phịng của Technosoft ở Saint Petersburg ch u trách nhi m v phát tri n kinh ị ệ ề ể doanh tại Nga và các nước thuộc Liên Xô cũ như: Ukraine, Byelorussia, Kazakhstan nhưng loại trừ các nước Baltic (Latvia, Estonia và Lithuania). Technosoft Saint Petersburg báo cáo lên tr sụ ở Đông Âu (EEHQ) tại Vienna. EEHQ ch u trách nhi m v ị ệ ề phát tri n kinh doanh ể ở các nước Đông Âu như Poland, Czech Republic và Hungary. EEHQ báo cáo lên tr s Châu Âu (EHQ) n m t i Amsterdam. EHQ có trách nhi m vụ ở ằ ạ ệ ới Châu Âu, khu vực Trung Đông và Châu Phi (EMEA). Sự liên kết cu i cùng trong chuố ỗi là gi a EHQ và tr s chính t i Hoa K . Mữ ụ ở ạ ỳ ỗi văn phòng đại diện và tr s khu v c s có ụ ở ự ẽ một tổng giám đốc (GM) là ngườ ẽ chịu trách nhi m v doanh thu lãnh th và t t c i s ệ ề ổ ấ ả chi tiêu phát triển kinh doanh. (EXHIBIT 1)

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

7 Technosoft sản xu t ra hàng lo t s n ph m ph n m m và ph n c ng cho kinh ấ ạ ả ẩ ầ ề ầ ứ doanh và thị trường tiêu dùng. Nh ng s n phữ ả ẩm được phát tri n t i Hoa Kể ạ ỳ nhưng hoạt động như sản xuất phần cứng, ghi đĩa, in ấn, đóng gói và vận chuyển hay hoạt động tập trung. Đơn vị vật lý hoặc đơn vị giữ hàng như phần cứng, gói phần mềm và thỏa thuận cấp phép cho khách hàng doanh nghiệp đã được chuyển đến nhà phân ph i. Nhà phân ố phối sau đó vận chuyển SKUs đến các đại lý vừa và nhỏ, và các đại lý sẽ chuyển đến khách hàng. (EXHIBIT 2)

Nếu tùy vào đất nước, Technosoft sẽ có đến hàng ngàn đại lý v a và nhừ ỏ nhưng chỉ ộ m t s ít nhà phân phố ối.

Các đại lý vừa và nhỏ là phần quan trọng trong chuỗi giá trị. Nhiều đại lý thêm giá tr cho s n ph m c a Technosoft b ng cách làm vi c ti p xúc g n v i khách hàng, ị ả ẩ ủ ằ ệ ế ầ ớ thấu hi u các vể ấn đề và cung c p giấ ải pháp chìa khóa trao tay, thường s d ng ph n mử ụ ầ ềm và ph n c ng c a bên th ba. Mầ ứ ủ ứ ột vài đại lý hu n luy n và hấ ệ ỗ trợ các s n ph m cả ẩ ủa Technosoft, một s khác t phát t n s n ph m c a hố ự riể ả ẩ ủ ọ nhưng dùng sản ph m cẩ ủa Technosoft là một thành ph n cho gi i pháp cầ ả ủa họ.

<b>3.2. V</b>ấn đề ủ<b> c a Technosoft Russia 3.2.1. Vấn đề về đánh giá hiệu suất </b>

Có 2 d ng nhân viên ạ ở Technosoft: nhân viên full-time (FTEs) và nhân viên part-time (TEs)

+ Nhân viên FTEs s ẽ được ký hợp đồng vĩnh viễn và được trả lương bởi Technosoft

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

8 + Nhân viên TEs ký hợp đồng gi i hớ ạn (thường là 3 tháng) và đa số lương bổng thuộc về gia công ph n m m cầ ề ủa công ty m c dù h s ặ ọ ẽ được cung c p e-mail, truy c p vào d ấ ậ ữ liệu cơng ty và có vị trí tại văn phịng.

TEs sẽ khơng được hưởng nhiều quyền lợi bằng FTEs.

Việc đánh giá hiệu suất chỉ dựa trên nhân viên FTEs (mọi thông tin sẽ được đánh giá từ lúc bắt đầu làm vi c) Tuy nhiên trên cệ ấp độ qu c gia, nhi u nhà qu n lý dùng ch s ố ề ả ỉ ố đánh giá hiệu suất dựa trên cảm tính để đánh giá nhân viên TEs.

Vào đầu năm 2002, khoảng 35% nhân viên ở trụ sở đại diện Saint Petersburg là nhân viên bán th i gian (TEs). ờ

Nhân viên FTEs s ẽ được đánh giá dựa trên cuộc thăm dò ý kiến. Cuộc thăm dò ý kiến là chỉ tiêu đánh giá giữa văn phòng các nước (nếu chỉ số cao cho thấy quản lý của trụ sở đó làm việc hiệu quả - chỉ số kém là công ty làm việc kém hiệu quả). Thế nên các nhà quản lý mỗi đ t nưấ ớc đều mong muốn cao hơn nước khác (trên 90%).

Vấn đề: Đánh giá nhân <i>viên khơng tồn diện. N</i>ếu có đánh giá cũng chỉ<i> vì mong muốn hi u su t công ty cao nên s </i>ệ ấ <i>ố liệu đánh giá không xác thực </i>

<b>3.2.2. Vấn đề v hề ệ thống quản lý Saint Petersburg </b>

Dubrovsky – giám đốc khối quản lý kinh doanh nhỏ và trung bình. Ơng đã làm việc cho Technosoft từ năm 1995 và là m t nhà quộ ản lý tài năng

Chaikovsky – người được Dubrovsky thuê vào tháng 8 năm 1999 vào vị trí bán hàng SMB. Nhi m v chính là quyệ ụ ết định cơ sở ữ liệ d u cho bán hàng và hoạt động marketing c a SMBs. Ơng ln hủ ỏi ý kiến của giám đốc trước khi đưa ra ý kiến nào đó. Tuy nhiên, trong vài tình hu ng v trí c a Dubrovsky s ố ị ủ ẽ được nhượng quy n sang ề Chaikovsky mặc dù ông không được quy n quyề ết định.

<i>: Nhà qunh l a ch n chính không phù h p. </i>

<b>3.2.3. Vấn đề v nhân viên d án Telesales </b>ề ự

Chaikovsky mu n phát tri n d án : phát tri n m i quan h gi a telesales và khách ố ể ự ể ố ệ ữ hàng, tuy nhiên đòi hỏi sự ph c t p và t n nhi u chi phí l i cứ ạ ố ề ạ ần nhân viên đào tạo chuyên nghiệp và ln chuyển thường xun

Dubrovsky khơng khuyến khích và quan ng i v d ạ ề ự án đó tuy nhiên ơng cũng đã bị thuy t phế ục

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

9 Ban đầu dự án khá thuận lợi và thành công thế nên Chaikovsky cần thêm nhiều nhân viên nữa:

+ TSR (1) có kinh nghiệm về lĩnh vực chăm sóc khách hàng và cả am hi u v sể ề ản phẩm công ngh ệ

+ TSR (2) + (3) được giới thiệu và chưa có kinh nghiệm bán hàng qua điện thoại Do nh ng nhân viên sáng giá và có kinh nghi m r t hiữ ệ ấ ếm, hơn nữa h không ọ muốn gắn bó lâu dài trong lĩnh vực telesales. Bên cạnh đó, Chaikovsky khơng đượ ựa c l chọn nhân viên chính, mọi sự ng ý phđồ ải được chấp thu n b i Dubrovsky ậ ở

<i>: Tuy n d ng nhân viên khơng có kinh nghi m trong d án m i </i>

<i>Nhà quản lý để đưa ra quyết định lựa chọn chính khơng phù hợp. </i>

<b>3.2.4. Vấn đề về ban lãnh đạo d án Telesales </b>ự

Chaikovsky mu n thuê Olga Peterson ố – người có kinh nghi m vệ ề lĩnh vực trong telesales nhưng lại thiếu am hiểu về vi c quản lý và cơ ấy địi hỏi mức lương khá cao. ệ

Chaikovsky h a sứ ẽ đưa Peterson lên làm quản lý với điều ki n m t mệ ộ ức lương thấp hơn. Ban đầu, Peterson rất được lòng từ các nhân viên cấp dưới.

Dự án sau đó tuyển thêm nhiều nhân viên, Dubrovsky đã tổ chức các hoạt động team-building, Chaikovsky luôn dành thời gian để thấu hi u các vể ấn đề ủ c a nhân viên và tìm ra th mế ạnh độc đáo của mỗi người (nh ng buữ ổi họp được tổ chức hàng tháng).

Thời gian sau, Chaikovsky nhường quyền sang Peterson đảm nhi m các bu i h p, ệ ổ ọ cách giao ti p c a cô y v i nhân viên khá tr nh trế ủ ấ ớ ị ọng và không để ọi ngườ m i tham gia vào cu c trò chuyộ ện. Có tin đồn mâu thu n gi a Chaikovsky và nhân viên. Nhân viên ẫ ữ than phiền v ề các kế hoạch ngu ngốc, m c tiêu phi thụ ực tế ủ c a cô ta.

<i>Vấn đề: L a ch n nhà qu n lý khơng phù h p (có kh</i>ự ọ ả ợ <i>ả năng về chuyên môn nhưng thiếu kh </i>ả năng lãnh đạ<i>o). </i>

<i>Nhà qu n lý k</i>ả hông hướ<i>ng d n và v ch ra k ho ch rõ ràng cho nhân viên, không cùng </i>ẫ ạ ế ạ

<i>đồng hành cùng nhân viên. </i>

<i>Nhà qu n lý không th u hi u và l ng nghe ý ki n nhân viên t n t i mâu thu n gi</i>ả ấ ể ắ ế – ồ ạ ẫ <i>ữa nhân viên và lãnh đạo. </i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

10

<b>TT VẤN ĐỀ BIỂU HI N </b>Ệ <b>GIẢI PHÁP THỰC HIỆN </b> quả hoạt động của công ty chỉ liên quan đến FTE. Tất cả dữ liệu thu thập được đều được lưu trữ trong cơ sở dữ liệu của công ty được đều được lưu trữ trong cơ sở dữ liệu của công ty và mọi lịch sử hoạt động của FTE đều có sẵn kể từ khi họ bắt đầu làm việc. Tuy nhiên, một số nhà quản lý đã chủ động sử dụng một số yếu tố của chương trình đánh giá hiệu suất để quản lý và đánh giá TEs. Vào đầu năm 2002, khoảng 35% nhân viên của văn phòng đại diện Saint Petersburg là TEs.

- Sử dụng bảng câu hỏi, được tạo trên Web, để thăm dò ý kiến của FTEs. Bảng câu hỏi mất hơn 20 phút để trả lời và bao gồm các phần khác nhau về hiểu các ưu tiên và mục tiêu của cơng ty, sự hài lịng của khách hàng, sự hài lịng trong cơng việc, sự hài lịng, mơi trường làm việc và đánh giá của người quản lý màn biểu diễn. Cuộc thăm dị ln được tiến hành bởi một cơng ty độc lập, bên ngồi. Tất cả dữ liệu do cơng ty bên ngồi thu thập được chuyển cho công ty mức độ, xử lý (OHI là tính ở giai đoạn này) và sau đó được phân phối trở lại cấp quốc gia. Bài thăm dò không

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

đánh giá cấp quản lý của mình. Kết quả bài thăm do ý kiến sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các việc đánh giá hiệu của SMBs. Ông luôn hỏi ý kiến của giám đốc trước khi đưa ra ý viên giỏi. Anh ấy đã xây dựng cơ sở dữ liệu nội bộ dựa trên một cơ quan thuê ngoài chủ chốt đã cung cấp các dịch vụ hỗ trợ cho khách hàng của Technosoft và đã được duy trì một mua hàng cơ sở dữ liệu. Vào mùa hè của 2000, một cơ sở dữ liệu về khách hàng mới đã được tạo ra, và các cách cập nhật dữ dữ liệu thông thường đã được thiết lập ổn đinh và nằm dưới sự kiềm soát của Technosoft Saint Petersburg. Bên cạnh, việc quản ly đơn vị có một cơ sở dữ liệu tốt và đang làm công việc tiếp thị trực tiếp, Chilivsky lo lắng về những khách hàng tiềm năng. Anh đã thuyết phục Dubrovsky để tạo ra 1 hệ thống giới thiệu khách hang tiềm năng, sau này trở thành một trong

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

không được lựa chọn nhân viên chính, mọi thuê Olga Peterson – người có kinh nghiệm về lĩnh vực trong telesales nhưng lại thiếu am hiểu về việc quản lý và cơ ấy địi hỏi mức lương khá cao.

Chaikovky đã đưa ra đề xuất Peterson lên làm qu n lý vả ới điều ki n m t mệ ộ ức lương thấp hơn và cô sẽ nhận them tiền hoa h ng d a trên hi u su t lao ồ ự ệ ấ không để mọi người tham gia vào cuộc trò đều là TEs. Anh ấy đã thông báo cho giám đốc nhân sự Technosoft về việc ý kiến và nhận đầy ủng hộ. Chaikovsky đã tạo bảng câu hỏi để các nhân viên TSR đánh giá năng lực của các nhà quản lý. Tuy nhiên, phần đánh giá về Peterson cho thấy cô đã không thể hiện rất tốt trong

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

13

<b>CHƯƠNG 5: Ý KIẾN VÀ KẾT LUẬN </b>

Câu chuy n th c t v quá trình phát tri n c a doanh nghi p Technosoft Russia trong ệ ự ế ề ể ủ ệ giai đoạn 1993-2002 với văn phòng đại diện ở Saint Petersburg đã có hơn 80 nhân viên cùng với 2 nhà lãnh đạo Dubrovsky & Chaikovsky – đại di n cho 2 c p qu n lý khác ệ ấ ả nhau với tinh thần lãnh đạo và qu n lý nhân viên tuyả ệt vời dù mỗi người có tầm nhìn và chiến lược phát triển cơng ty khác nhau.

Câu chuy n vệ ề cách đánh giá nhân viên quản lý của các đại lý giữa các nước khác nhau thông qua b ng câu hả ỏi đánh giá cho thấy bệnh thành tích đã ảnh hưởng đến chất lượng của kết quả khảo sát. Các thành viên được khảo sát chỉ cố gắng làm sao đểngười quản lý của chi nhánh mình được đánh giá cao hơn người quản lý của các nước khác. T ừ đó sẽ xuất hiện những quyết định khơng chính xác của các cấp quản lý cao hơn nếu chỉ dựa vào số liệu của bảng câu hỏi.

Việc trao quy n quyề ết định t Dubrovsky cho Chaikovsky có th kích thích tinh th n ừ ể ầ của Chaikovsky nhưng có cũng có thể là con dao 2 lưỡ ếu Chaikovsky khơng có đủi n kinh nghi m ki n thệ ế ức trong các lĩnh vực dự án mà được trao quy n quyề ết định. Ngoài ra, vi c tuy n d ng nhân viên m i cho các d án m i là c c kì quan tr ng, nó sệ ể ụ ớ ự ớ ự ọ ẽ ảnh hưởng trực tiếp đến k t qu c a d ế ả ủ ự án cũng như các chi phí đào tạo cho nhân s m i nự ớ ếu họ không có kĩ năng, kinh nghiệm trong lĩnh vực đó.

Cuối cùng, vi c giao việ ệc phù hợp v i chuyên mơn cho nhân viên là cớ ực kì quan trọng. Chaikovsky đã đưa quyền quản lý cho Peterson - người vốn khơng có q nhi u ề kinh nghiệm quản lý, nhưng lại rất am hiểu trong lĩnh vực telesales, t ừ đó dẫ ớn t i các sai lầm trong vi c qu n lý, làm việ ả ệc với các nhân s c p thự ấ ấp hơn. Do đó, ệc sắ vi p x p ế phân chia công vi c phù h p v i chuyên môn,s ệ ợ ớ ở trường của người quản lý, nhân viên là cực kì quan trọng, ảnh hưởng đến quy trình v n hành cậ ủa hệ thống nhân sự trong công ty cũng như kết quả kinh doanh của công ty.

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

Một gi m s t viên tá á ại văn phòng b n h ng truyá à ền thông đã nhận được đánh gi rá ất thấp trong m t kh o s t nhân viên, v giộ ả á à ám đốc marketing lo ng i r ng ạ ằ người đội trưởng này không th c hi n t t công vi c. Giự ệ ố ệ ám đốc marketing ph i quyả ết định xem c n h nh ầ à động g cảì để i thi n k năng lãnh đạệ  o của người giám sát này.

<b>Consultancy Development Organization </b>

Giám đốc của Consultancy Development Organization (CDO), một tổ chức phi chính phủ giúp phát triển nghiệp vụ tư vấ ại Ấn Độ ần đốn t , c i phó với đạo đức km của CDO v cà ụ thể à ớ ự ố ần đây củ l v i s c g a ph gió ám đốc dự án. Gi i quy t c a giả ế ủ ám đốc với phó giám đố à ầc l g n nh t trong chu i nh ng hấ ỗ ữ ành động b c x c m giứ ú à ám đốc phải đối diện kể từ khi gia nhập CDO vào năm ngối. Giám đốc cần quyết định xem liệu có phải từ chức khỏi CDO hoặc tiếp tục cố g ng cắ ải thiện tình hình.

<b>Bà ọi đ c </b>

Đnh hư<b>ớng thông qua những chuyển ti p quy n lã</b>ế ề nh đ<b>ạo: Vượt qua những biến cố </b>

Khả năng thích nghi l mà ột điều ki n c n ph i c c a m t nh lệ ầ ả ó ủ ộ à ãnh đạo. B ng nh ng ằ ữ quan điểm khác nhau và lý do khác nhau, ông ho c bặ à ấy phải thay đổ ành vi để thành i h công. T c gi n y chia s l i khuyên má ả à ẻ ờ à cô ấy đã đưa ra cho các nh là ãnh đạo doanh nghiệp.

Technosoft Russia

<b>Soạn bởi Fyodor Suzdalev dưới sự gi m s</b>á <b>át của James A. Erskine </b>

Vào ng y 13/2/2002, Ivan Chaikovsky, già ám đốc b n h ng vá à à marketing, đã nhận được tất cả phản hồi từ i bán hàng truyền thông c a Technosoft tại Saint Petersburg độ ủ liên quan đến hiệu suất của đội trưởng Olga Peterson. Các thành viên nhóm đã đưa ra cho Peterson một đánh gi r t th p vá ấ ấ à Chaikovsky đã không chắc chắn làm thế nào để tiếp tục.

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

15

<b>Technosoft </b>

Technosoft, một công ty công ngh cao to n c u cệ à ầ ó trụ ở s công ty t i Hoa Kạ ỳ, đã mở một văn phòng đại diệ ạn t i Saint Petersburg, Nga, vào năm 1993. Vào thời điểm đó, Nga ch m i trỉ ớ òn ba năm trong kỷ nguyên h u c ng s n, v ậ ộ ả à môi trường kinh doanh ho n à tồn khơng ổn định. Tuy nhiên, doanh nghiệp Technosoft đã ó ộ c m t khởi đầu rất năng động và, vào năm 2002, văn phòng đại diện tại Saint Petersburg đã ó trên 80 người c trong đội ng làm việc. ũ

Văn phòng của Technosoft tại Saint Petersburg đã chịu trách nhiệm phát triển kinh doanh t i Nga v c c qu c gia h u liên xô cạ à á ố ậ ũ như Ukraine, Byelorussia và Kazakhstan nhưng ngoại trừ các nước Baltic (Latvia, Estonia, và Lithuania). Technosoft Saint Petersburg đã báo cáo cho trụ sở Đông Âu (EEHQ) đặ ại Vienna. EEHQ đãt t chịu trách nhiệm ph t tri n kinh doanh t i cá ể ạ ác nước Đông Âu như Ba Lan, Cộng h a S c vò  à Hungary và, ngược lại EEHQ đã b o c o cho Tr s á á ụ ở Châu Âu (EHQ) đặt t i Amsterdam. ạ EHQ đã chịu trách nhi m v ệ ề Châu Âu, Trung Đông và Châu Phi (EMEA). Liên k t cuế ối cùng trong chu i lỗ à liên k t gi a EHQ v c c tr s doanh nghi p t i Hoa K . Mế ữ à á ụ ở ệ ạ ỳ ỗi văn phòng đại di n v ệ à trụ ở s khu v c c m t t ng giự ó ộ ổ ám đốc (GM) ch u tr ch nhi m v doanh ị á ệ ề thu lãnh th v tổ à ấ ả chi tiêu ph t tri n kinh doanh (xem Ph l c 1). t c á ể ụ ụ

Technosoft đã sản xuất một loạt s n ph m ph n mả ẩ ẩ ềm và phần cứng đa dạng cho doanh nghi p v cệ à ác thị trường tiêu th . Tụ ất cả ả s n phẩm đã được phát triể ại Hoa Kỳn t , nhưng những hoạt động như sản xuất phần cứng, ghi đĩa nn, in ấn, đóng gói và vận chuyển được thực hiện tại một vài cơ sở sản xuất hoặc trung tâm vận hành. Các đơn vị vật l hoý ặc đơn vị lưu kho (SKU) như các m t h ng ph n c ng, gặ à ầ ứ ói ph n m m v cầ ề à ác hợp đồng bản quyền cho khách hành doanh nghiệp được giao đến cho nh phân phà ối.

<b>Ph l</b>c I Cơ cấ<b>u công ty Technosoft </b>

</div>