Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần đầu tư công nghệ và địa ốc Interland

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (6.24 MB, 26 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

HỌC VIEN CƠNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THONG

Phạm Thị Vinh Hoa

HỒN THIỆN CƠNG TAC QUAN TRI NGUON NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CO PHAN ĐẦU TƯ CƠNG NGHỆ VA DIA ĨC INTERLAND

Chun ngành: Quản trị kinh doanhMã số: 60.34.01.02

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI - NĂM 2015

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS VŨ MINH TRAI

Phản biện 1: TS. Trần Thị Hòa

Phản biện 2: PGS.TS Ngô Kim Thanh

Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại Học viện

Cơng nghệ Bưu chính Viễn thơng

Vào lúc: 13 giờ 45 ngày 28 tháng 02 năm 2016

Có thể tìm hiéu luận văn tai:

- Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thơng

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

LOI MỞ DAU 1. Tinh cấp thiết của đề tài

Ngày nay, với xu thế tồn cầu hóa và tính chất cạnh tranh ngày càng khốc liệt, con người đang được coi là nguồn tài sản vô giá và là yếu tố co bản nhất quyết định đến sự ton tại và phát triển của doanh nghiệp. Việc nắm bắt và tô chức tốt nội dung quản trị nguôn nhân lực là điều hết sức cần thiết trong tình hình hiện nay, đặc biệt trong các doanh nghiệp - nơi mà hiệu quả quản lý đang được đặt ra hết sức cấp thiết.

Nhằm tao cho mình chỗ đứng ở hiện tại và tương lai, Công ty Cổ phan đầu tư công nghệ và địa ốc Interland cũng khơng nằm ngồi quy luật này.

Xuất phát từ vấn đề trên, tác giả lựa chọn đề tài:

“Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phan đầu tư công nghệ và địa ốc Interland”.

2. Mục đích nghiên cứu

- Hệ thống hố những vấn đề lý luận về quản trị nguồn nhân lực của doanh

- Phân tích, đánh giá thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phan đầu tư công nghệ và dia ốc Interland trong 3 năm 2012, 2013, 2014

- Đề xuất định hướng và một số giải pháp cụ thé nhằm hồn thiện cơng tác quan trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần đầu tư công nghệ và địa ốc Interland.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: là công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Phạm vi nghiên cứu: Là công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư

công nghệ và địa ốc Interland.

4. Phương pháp nghiên cứu

Việc nghiên cứu dé tài sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu bằng hình thức thống kê, ghi chép, tổng hợp; phương pháp phân tích dữ liệu, tổng hợp và so sánh các số liệu liên quan dé làm sáng tỏ các quan điểm và giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quan

trị nhân sự của Cơng ty.

5. Kết cau của luận văn

Ngồi các phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận

văn được chia thành 3 chương:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong

doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng về công tác quản nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần đầu tư công nghệ và địa ốc Interland

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cé phan đầu tư công nghệ và địa ốc Interland

CHƯƠNG 1

MOT SO VAN DE LÝ LUẬN VE CÔNG TÁC QUAN TRI NGUON NHÂN

LUC TRONG DOANH NGHIEP

1.1 Khái niệm, vai trò va chức năng của quản tri nguồn nhân lực trong doanh

1.1.1 Khái niệm của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Nguồn Nhân lực được hiểu là tồn bộ các khả năng về thé lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc

trong doanh nghiệp.

- Khái niệm quản tri nhân lực được trình bay theo nhiều góc độ khác nhau: góc độ tổ chức quá trình lao động, với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá

trình quan tri, đi sâu vào nội dung hoạt động của quản tri nhân lực.

Tựu chung lại khái niệm của quản trị nguồn nhân lực được hiéu như sau: “Quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gang đạt được các mục tiêu

xã hội và mục tiêu cá nhân ”.

1.1.2 Vai trò, chức năng của QTNNL trong doanh nghiệp

1.1.2.1 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tô chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.

Nghiên cứu quản tri nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết

quả thơng qua người khác.

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngơn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức, góp

phân nâng cao chât lượng và hiệu quả công tác.

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

1.1.2.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Một là: Chức năng thu hút

Hai là: Chức năng điều chỉnh phối hợp

Ba là: Chức năng động viên.

Bồn là: Chức năng khai thác

1.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.

Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm

việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp.

Đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng cơng việc, và đúng thời điểm đề đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. 1.1.4 Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực

- Nhóm chức năng thu hút (hình thành) nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tơ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng.

- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng vào các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết dé hồn thành cơng việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa các năng lực cá nhân.

- Nhóm chức năng tạo động lực: liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hang say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hồn thành cơng việc với chất lượng cao.

- Nhóm chức năng quan hệ lao động: bao gồm các hoạt động nhằm hồn thiện mơi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động,

giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân sự, cải thiện môi trường làm việc, y tẾ, bảo hiểm và an toàn lao động.

1.2 Những nội dung chính của cơng tac QTNNL trong doanh nghiệp

1.2.1 Phân tích và thiết kế cơng việc

1.2.1.1 Phân tích cơng việc

Phân tích cơng việc là thu thập các thơng tin về cơng việc một cách có hệ thống. Phân tích công việc được tiễn hành đề xác định ra các nhiệm vụ thuộc phạm vi cơng việc đó và các kỹ năng, năng lực và trách nhiệm cụ thé cần phải có dé thực hiệu cơng việc đó

là một cách thành cơng.

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

Khi phân tích cơng việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc: Bản mô tả công việc, Bản tiêu chuẩn công việc

Các bước thực hiện phân tích cơng việc

- Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thơng tin phân tích công việc- Bước 2: Thu thập các thông tin cơ ban

- Bước 3: Chọn lựa các vi trí đặc trưng và những điểm then chốt

- _ Bước 4: áp dụng các phương pháp khác nhau dé thu thập thông tin phân tích

cơng việc.

- Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thơng tin.

- _ Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. 1.2.1.2 Thiết kế và thiết kế lại công việc

* Khái niệm và tác dụng

Thiết kế công việc là xác định một cách hợp lý các nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể của mỗi cá nhân trong một điều kiện lao động khoa học nhất cho phép, đề từ đó đề ra các tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yêu tố khác cần thiết đối với người thực

hiện cơng việc đó.

Thiết kế lại cơng việc là sự thay đổi một cách hệ thống nội dung công việc nhằm thay đổi những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cần thiết đối với người thực hiện công việc nhằm nâng cao hiệu quả công việc hoặc động cơ làm

Nội dung thiết kế lại công việc. Các phương pháp : Chun mơn hóa; Thay đổi cơng việc; Kiêm nhiệm nhiều cơng việc; Làm giàu cơng việc và nhóm tự quản

1.2.2 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

1.2.2.1 Khái niệm và vai trị kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Kế hoạch hố nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực dé đáp ứng mục tiêu công việc của tô chức và xây dựng kế hoạch lao động dé đáp ứng các nhu cầu đó trong tương lai.

Q trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước sau: Bước 1. Phân tích mơi trường và các nhân tố ảnh hưởng

Bước 2. Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Bước 3.Phân tích cung cầu nhân lực và khả năng điều chỉnh Bước 4.Kiém tra, đánh giá tình hình thực hiện

1.2.3 Tuyến dụng nhân lực

Tuyển dụng lao động là một qúa trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định

tiêp nhận một cá nhân vào một vi trí của tơ chức.

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

Quá trình tuyển mộ

* Lập kế hoạch tuyển mộ

* Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

* Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ * Chuẩn bị thủ tục cho tổ chức tuyển mộ

* Thơng báo tuyển mộ

* Đánh giá q trình tuyển mộ © Q trình tuyển chọn

Bước 1. Tiếp đón ban đầu và phỏng van sơ bộ

Bước 2. Sàng lọc qua đơn xin việc

Bước 3. Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyên chon Bước 4: Phong vấn tuyên chọn

Bước 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Bước 7: Tham tra các thông tin thu được trong quá trình tun chọn

Bước 8: Tham quan cơng việc

Bước 9: Ra quyết định tuyên chọn (tuyển dụng) 1.2.4 Boi dưỡng và đào tạo nguồn nhân lực

Bồi dưỡng đào tạo nguồn nhân lực là các hoạt động dé duy và nâng cao chat lượng nguồn nhân lực của tô chức, là điều kiện quyết định dé các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Một số phương pháp đào tạo nguồn nhân lực chủ yếu đang được thực hiện ở các nước và nước ta như sau:

1.2.4.1 Đào tạo nâng cao trình độ chun mơn kỹ thuật:

* Đào tạo nâng cao trình độ chun mơn kỹ thuật: Phương pháp đảo tạo tại

nơi làm việc; Phương pháp đảo tạo theo chỉ dẫn; Đào tạo theo phương pháp giảng bài

* Đào tạo nâng cao năng lực quản trị: Phương pháp luân phiên; Phương pháp

kèm cặp; Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ; Một số phương pháp khác

1.2.5 Tạo động lực trong lao động

Một tổ chức chỉ có thé đạt được năng suất cao nếu có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những người quản lý sử dụng dé tao động lực lao động cho nhân viên.

e Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên

Xác định mục tiêu hoạt động của tô chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục

tiêu đó.

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

Xác định nhiệm vụ cụ thé và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động. Các bản mô tả cơng việc và tiêu chuẩn thực hiện cơng việc đóng vai trò quan trọng.

Đánh giá thường xuyên về mức độ hồn thành nhiệm vụ của người lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn.

*Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ:

- Loại trừ các trở ngại cho việc thực hiện các công việc của người lao động

- Cung cấp các điều kiện cần thiết cho cơng việc

- Tuyền chọn và bố trí người phù hợp dé thực hiện cơng việc

* Kích thích lao động:

- Su dụng tiền công, tiền lương như một công cụ cơ bản dé kích thích vật chất đối

với người lao động.

- Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính như: tăng lương tương xứng với thực hiện cơng việc, áp dụng các hình thức trả cơng khuyến khích, các hình thức tiền thưởng, phần thưởng...

- Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính dé thỏa mãn các nhu cầu tinh thần của người lao động như: khen ngợi, tô chức thi đua, tạo cơ hội học tap, phat triển, tọa cơ hội nâng cao trách nhiệm trong công việc, cơ hội thăng tiến,...

1.2.6 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá nguồn nhân lực là q trình nghiên cứu, phân tích và so sánh giữa tiêu chuẩn đã đề ra với kết quả công việc thực hiện của nhân viên trong thời gian nhất định.

Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc:

- Phương pháp quản trị theo mục tiêu

- Phương pháp mẫu tường thuật

- Phương pháp phối hợp

- Phương pháp định lượng

1.2.7 Lương bồng và đãi ngộ

Lương bồng và đãi ngộ có thé hiểu là tất cả những gi mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn của họ với tổ chức. Lương bồng và đãi ngộ khơng chỉ bao gồm những lợi ích tài chính mà cịn bao gồm những lợi ích phi tài chính

mà doanh nghiệp dành cho người lao động của mình.

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

Tiền lương thể hiện chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với người lao động. Hệ thống trả lương trong doanh nghiệp phải đảm bảo các nguyên tắc cơ bản: tuân thủ

các yêu cầu về pháp luật, phản ánh được năng lực và sự cơ gắng đóng góp của mỗi người lao động, trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng và phần mềm. Đồng thời, hệ thống trả lương cũng phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng .

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quan trị nguồn nhân lực trong DN 1.3.1 Các nhân tố bên ngoài

- Xu thé phát triển kinh tế của đất nước

- Quy mô và tốc độ phát triển dân số - cơ cấu dân cư - Cơ chế quản lý — hệ thống Luật pháp

- Mức độ cạnh tranh- Khách hàng

- Văn hóa xã hội

- Trình độ phát triển khoa học kỹ thuật, công nghệ 1.3.2 Các nhân tổ bên trong

- Phương hướng và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp - Chính sách và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp - Bầu khơng khí văn hóa của cơng ty — doanh nghiệp

- Mơ hình tơ chức của doanh nghiệp

- Quan điểm của các nhà quan tri cap cao hoặc các nhà Quan tri nhân lực

ở doanh nghiệp.

CHƯƠNG 2

THUC TRẠNG CƠNG TÁC QUAN TRI NGN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CO PHAN DAU TƯ CÔNG NGHỆ VA DIA ÓC INTERLAND

2.1 Khái quát chung về hoạt động Kinh doanh của cơng ty 2.1.1 Q trình hình thành và phát triển của Công ty

Công ty CP đầu tư công nghệ và địa ốc Interland là Công ty hoạt động trong lĩnh vực dau tư công nghệ, giải pháp viễn thông và đầu tư kinh doanh bat động sản. Là một công ty trẻ, nhưng với mục tiêu trở thành Công ty hàng đầu tại Việt Nam về lĩnh vực đầu tư công nghệ và bat động sản, Interland luôn chú trọng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Interland có sự hợp tác lâu dài với các Chủ đầu tư cao ốc, các dự án bất động sản, các Tập đồn cung cấp dịch vụ viễn thơng (Viettel, Mobifone,...) và các đối tác uy tín nước ngồi — Nhà cung cấp thiết bị trong lĩnh vực viễn thông (Rosenberger, Comba,

Grentech, Argus ...).

2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

- _ Cung cấp, kinh doanh giải pháp tăng cường sóng di động trong tòa nhà

- Dich vụ giá tri gia tăng trên các thuê bao di động

- Hé thống điều khiển thơng minh cho các tịa nhà và khu làm việc - Cac vật tư thiết bị trong ngành công nghệ thông tin và viễn thông

- Cac hoạt động liên quan đến tư vấn, môi giới, kinh doanh bat động sản 2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 2012-2014

Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh công ty Interland giai đoạn 2012-2014

2.1.4.1 Tô chức bộ máy của Cơng ty

Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức Cơng ty Interland DHD cổ đơng

(Nguồn: Phong Tài chính kế tốn)

2.1.4. Đặc điểm về cơ cau bộ may, lao động cua Cơng ty

Ban kiêm sốt

Ban Giám

Ỷ Ỷ | 1 1 | |

P.hanh P.tai Phong Trung Trung Trung Trung

chinh chinh Mua tam bat tam tam tam

nhân sự kế toán sắm động sản VAS IBS Trading

| | | |

Phong Phong Phong PhongKinh Kinh Kinh Kinh

doanh va || doanh và doanh doanh vàPhòng Phòng kỹ và Phòng

kỹ thuật thuật Phòng KT

BDS VAS KTIBS || TRADING

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

2.1.4.2 Đặc điểm lao động của Cơng ty

Bảng 2.2 Đặc điểm giới tính và độ tuổi của lao động

Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Bình

TTỊ Chỉ tiêu sô tỷ sô tỷ sô tỷ quân

(người) | (%) | (người) | (%) | (người)| (%)

2.2.1 Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Việc xác định nhu cầu nhân sự sẽ được thực hiện dưới sự kết hợp của các phịng ban, các bộ phận, phịng Hành chính nhân sự tập trung các yêu cau thiếu hụt, bổ sung nhân sự của các bộ phận và làm đề nghị tuyển dụng lên Tổng Giám Đốc phê duyệt.

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

Hàng năm, cơng ty có lập kế hoạch về lao động cho năm tiếp theo. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực của cơng ty gắn bó chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh doanh. Trên cơ sở sản xuất kinh doanh, cơng ty tính tốn số lao động cần thiết, ước tính số lao động sẽ nghỉ việc và đặt kế hoạch bé sung nguồn nhân lực cho cơng ty.

Các bước trong quy trình xác định nhu cầu nguồn nhân lực:

- Kế hoạch kinh doanh của từng phịng ban: Nhu cầu nguồn nhân lực trong Cơng ty được xác định dựa trên kế hoạch kinh doanh của từng trung tâm. Kế hoạch kinh doanh của từng trung tâm đều được lập 1 lần/ năm, vào thời điểm tháng 11 mỗi năm dé chuẩn bị kế hoạch cho năm tiếp theo

- Các phòng ban, trung tâm lập kế hoạch nhân sự: Từ kế hoạch kinh doanh của mình, các phòng ban sẽ lập kế hoạch nhu cầu nguồn nhân lực của mình, sau đó gửi lên

Phịng Hành chính nhân sự.

- Xem xét, cân đối, đối chiếu lại: Để xác định số lượng bị loại và sỐ lượng được duyệt trong từng phịng thì phịng Hành chính nhân sự tiến hành, kiểm tra, đối chiếu với số lượng nhân lực yêu cau với nhu cầu kế hoạch.

Sau khi đã xác định chính xác số lượng nguồn nhân lực của từng phòng và các chỉ nhánh trưởng phòng nhân sự sẽ lập báo cáo trình giám đốc phê duyệt.

2.2.2 Cơng tác tuyển dụng nhân lực 2.2.2.1. Quá trình tuyên mộ

* Lập kế hoạch tuyển mộ

Đánh giá nhu cầu tuyển dụng: ngắn hạn, dài hạn

Xây dựng cơ sở tuyên dụng: trên cơ sở Bản mô tả công việc, Tiêu chuẩn chức danh, Tiêu chuẩn theo yêu cầu kỹ thuật, kết quả phải hồn thành của cơng việc

* Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Tùy từng vị trí cần tuyển mà doanh nghiệp cân nhắc sử dụng nhân sự từ nguồn nội bộ hay bên ngoài và phương pháp tuyên mộ phù hợp.

Nguồn nội bộ: Nhân viên trong công ty tự ứng tuyến vào vị trí cần tuyển; Ứng viên tiềm năng là Nhân viên của cơng ty

Cũng có trường hợp Công ty điều chuyên nhân viên từ bộ phận này sang bộ phận khác sau khi đã có sự nhất trí của Giám đốc hai trung tâm và của nhân viên.

Nguồn bên ngồi

Cơng ty tìm kiếm các ứng viên thơng qua các kênh:

- Ung viên do Nhân viên của công ty giới thiệu: thông báo rộng rai thông tin tuyén

dụng cho các nhân viên công ty thông qua mạng thông tin nội bộ của cơng ty

- Ứng viên có thơng tin đăng tải trên các trang tuyên dụng:

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

+ Với những vị trí yêu cầu kiến thức, kinh nghiệm cao thì cơng ty thường đăng tuyến trên trang web có chi phi đăng tuyển cao: vietnamworks.com.vn

+ Với những vi trí khơng địi hỏi trình độ cao (nhân viên LỄ tân,...): đăng tuyên trên các trang Việc làm có chi phí đăng tun thấp: 24h.com, Timviec.com,....

- Ứng viên ở các trường Đại học

- Ứng viên cao cấp lấy thông tin từ các công ty Tư van nhân sự: chi phí tuyên dụng rất cao. Chỉ áp dụng cho các vị trí cao cấp, cần tuyển nhân sự chất lượng cao.

* Chuẩn bị thủ tục cho tổ chức tuyễn mộ * Thông báo tuyển mộ

2.2.2.2. Tuyển chọn nhân lực Q trình tuyển chọn

Q trình tuyển chọn tại cơng ty gồm các bước như sau: Bước 1. Tiếp đón ban đầu và phỏng van sơ bộ

Bước 2. Sang lọc qua đơn xin việc

Bước 3: Phỏng vấn tuyén chọn lần 1

Bước 4. Kiểm tra kỹ năng và Phỏng vấn lần 2 Bước 5. Tuyên chọn

Bước 6. Thử việc (Gửi thư mời thử việc, ký hợp đồng thử việc 01 tháng, giới thiệu các nội dung cần thiết cho nhân viên thử việc).

Bước 7. Tuyên dụng chính thức và Ký kết hợp đồng Lao động 2.2.3 Công tác bôi dưỡng, đào tạo nguồn nhân lực

2.2.3.1 Xác định đối tượng được đào tạo

* Xác định nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch.

Xác định nhu cầu đào tạo, Công ty dựa vào các căn cứ sau:

- Thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và yêu cầu của công việc. - Chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh ngắn, trung và dài hạn.

- Trình độ chun mơn của cán bộ cơng nhân viên, đặc biệt là tình hình tuyển dụng lao động mới, kết quả đánh giá công việc của lao động theo quý.

- Kết quả xem xét của ban lãnh đạo vào quý 4 hàng năm trước ngày 15/12, phịng HCNS có trách nhiệm gửi phiếu thăm dị nhu cầu đào tạo tới các đơn vị trong toàn công ty, xem xét phân loại phương thức đào tạo, lập kế hoạch đào tạo của công ty cho năm tiếp theo, dự trù kinh phí và trình Tổng giám đốc xem xét.

* Những trường hợp được cử đi đào tạo: Năm trong quy hoạch sử dụng lao động của đơn vi; Theo yêu cầu về bé trí vào chức danh lao động; Theo yêu cầu chuyên đổi

chức danh cua đơn vi; Theo yêu câu cập nhật kiên thức mới

</div>