ĐỀ TÀI PHÂN TÍCH VÀ CHỨNG MINH QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (349.8 KB, 17 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

ĐẠI HỌC UEH TRƯỜNG KINH DOANH

TIỂU LUẬN CÁ NHÂN MÔN: QUẢN TRỊ HỌC

Giảng viên hướng dẫn: Ths. Bùi Dương Lâm

ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH VÀ CHỨNG MINH Q TRÌNH QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Sinh viên: VÕ THANH NGỌC

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

1.3. Tác nhân đổi mới...6

2. Con người và văn hóa ... ...6

2.1. Đào tạo và phát triển... ...6

2.2. Phát triển tổ chức... ...6

2.2.1. Các hoạt động phát triển tổ chức... ...7

2.2.2. Các bước phát triển tổ chức... ...7

3. Thực hiện sự thay đổi... ... ...8

3.1. Nhu cầu thay đổi... ... ...8

3.2. Kháng cự với sự thay đổi... ... ...8

3.3. Phân tích nguồn tạo ra áp lực ... ...8

3.4. Các chiến thuật tạo ra sự thay đổi... ... ...9

3.4.1. Truyền thông và giáo dục...9

3.4.2. Tham gia ...9

3.4.3. Thương lượng và đàm phán... ...9

3.4.4. Ép buộc... ...9

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

3.4.5. Sự ủng hộ của các nhà quản trị... ... ...9

B. THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM... ... ... 9

I. Thực trạng quá trình quản trị sự thay đổi trong các doanh nghiệp Việt Nam 9 II. Sự thực hiện thay đổi của một số doanh nghiệp Việt Nam... 11

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

LỜI MỞ ĐẦU

Trong suốt giai đoạn cách ly xã hội, hành vi của toàn xã hội thay đổi một cách đột ngột và sau đại dịch, nhiều chuyên gia cho rằng hành vi người tiêu dùng cũng sẽ khơng cịn như trước. Để trở về điểm cân bằng của một trạng thái “new normal" địi hỏi một mơ hình hoạt động kinh doanh linh hoạt hơn, tiết giảm chi phí và tối ưu nguồn lực để vượt qua khó khăn hiện tại. Nếu trước đây, quản trị thay đổi toàn diện là một q trình có thể kéo dài từ 3-5 năm, tuy nhiên sau đại dịch, quá trình này có thể sẽ được rút ngắn một cách cấp thiết nhất có thể. Đại dịch COVID-19 xét theo một góc độ tích cực, đã và đang thúc đẩy sự tái phát triển cơ sở hạ tầng, công nghệ và quy trình làm việc theo hướng chuyển sang mơ hình online, cơng nghệ hóa và số hóa, buộc các doanh nghiệp phải chuyển đổi số mạnh mẽ hơn giai đoạn trước. Cùng với sự thay đổi chóng mặt của khoa học, cơng nghệ trong thời đại cách mạng công nghiệp 4.0 và nghệ thuật quản trị, môi trường hoạt động và kinh doanh hiện nay thay đổi nhanh chóng hơn bao giờ hết. Các nhà quản lý, lãnh đạo của tổ chức, doanh nghiệp gặp phải những thách thức không nhỏ, đồng thời cũng đứng trước những cơ hội to lớn. Với những khó khăn và thách thức trong quá trình chuyển mình để phát triển thì Quản trị sự thay đổi là cốt lõi và nền tảng chính cho sự cải cách toàn diện nhất giúp doanh nghiệp nâng cao vị thế và năng lực cạnh tranh của mình, đáp ứng tầm nhìn dài hạn phía trước.

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

A. CƠ SỞ LÝ LUẬN

I. Định nghĩa đổi mới và thay đổi 1. Thay đổi tổ chức

Được định nghĩa là việc chấp nhận một ý tưởng hay hành vi mới của tổ chức. Đôi khi sự thay đổi và đổi mới được thúc đẩy bởi các tác lực bên ngoài tổ chức chẳng hạn như khi một khách hàng có quyền lực yêu cầu giảm giá, khi một nhà cung ứng chủ yếu rời khỏi lĩnh vực kinh doanh, hoặc khi sự điều tiết mới của chính phủ bắt đầu có hiệu lực.

2. Sự đổi mới có tính đột phá

Đang trở thành một mục tiêu cho các cơng ty muốn duy trì lợi thế cạnh tranh trên toàn cầu, đề cập đến những đổi mới về sản phẩm, dịch vụ hay quy trình cơng nghệ mà những đổi mới này sẽ tạo ra sự thay đổi tận gốc về những quy luật điều khiển cuộc chơi cho nhà sản xuất và người tiêu dùng trong ngành.

Tuy nhiên, sự thay đổi đặc biệt là những sự thay đổi cơ bản là không dễ dàng, và nhiều tổ chức đang chật vật để thay đổi thành công. Trong một số trường hợp, người lao động khơng có mong muốn hay động lực để chấp thuận một ý tưởng mới hay những ý tưởng mới của họ không bao giờ được lắng nghe bởi các nhà quản trị, những người có thể biến chúng thành hiện thực. Trong một số trường hợp, các nhà quản trị cảm nhận được những ý tưởng hay, nhưng họ lại gặp rắc rối trong việc tìm kiếm sự hợp tác từ người nhân viên để triển khai chúng.

Sự thay đổi thành cơng địi hỏi tổ chức phải có năng lực trong việc tạo ra và triển khai các ý tưởng mới, điều này có nghĩa là tổ chức phải biết cách học hỏi để trở thành một tổ chức lưỡng năng.

Cách tiếp cận lưỡng năng bao hàm việc một tổ chức phải kết hợp chặt chẽ các cấu trúc và quy trình có tính chất thích hợp cho các động lực sáng tạo và cho cả việc triển khai có tính hệ thống các đổi mới.

Một cấu trúc tổ chức có tính mềm dẻo, linh hoạt và cho phép người nhân viên nhiều quyền tự chủ hơn sẽ tốt cho việc tạo ra và khởi xướng các ý tưởng. Tuy nhiên, những điều kiện này thường tạo sự khó khăn cho việc thực hiện thay đổi bởi vì người nhân viên hầu như ít có tính tn thủ. Với cách tiếp cận lưỡng năng, các nhà quản trị sẽ khuyến khích sự linh động và tự do để cải tiến và đề xuất những ý tưởng mới trong những bộ phận có tính chất sáng tạo, và họ sẽ áp dụng một cách tiếp cận chuẩn hóa, tập trung và kiểm soát hơn để thực hiện sự đổi mới.

II. Những điều đang thay đổi 1. Sản phẩm và công nghệ

Sự đổi mới liên quan đến sự sống cịn của một cơng ty là việc giới thiệu các sản phẩm mới ra thị trường. Thay đổi sản phẩm là sự thay đổi trong hoạt động của các sản phẩm và dịch vụ của công ty và là cách chủ yếu để tổ chức thích ứng với những thay

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

đổi của thị trường.Những thay đổi về công nghệ, không thể tách rời với những thay đổi về sản phẩm và dịch vụ, là những thay đổi trong quy trình sản xuất của tổ chức. Các thay đổi về tổ chức được thực hiện liên tục để làm cho việc tạo ra các sản phẩm và dịch vụ hiệu quả hơn và năng suất hơn.

1.1. Chiến lược khám phá

Các nhà quản lý thường hoạch định chiến lược khám phá trong mơi trường khuyến khích sự sáng tạo và ý tưởng mới. Các tổ chức thường tìm kiếm những nhân viên sáng tạo vì sự sáng tạo là một yếu tố quan trọng trong sự thành công của một tổ chức. Tuy nhiên,mọi người đều có một khả năng sáng tạo tiềm ẩn, và vai trò của người quản lý là tạo ra một môi trường làm việc thúc đẩy sự sáng tạo.

Các tổ chức đổi mới yêu cầu cấu trúc linh hoạt. Trong những tình huống phân chia trách nhiệm khơng rõ ràng, các cá nhân cần phải có khả năng xác định trách nhiệm củariêng mình, và nhiều lĩnh vực được trộn lẫn. Các nhà quản lý cần biết về quản lý rủi ro và thử nghiệm. Ngoài ra, bạn cần biết cách phân công nhân viên vào các dự án khác nhau.Điều này giải phóng tất cả mọi người khỏi bị giới hạn trong những nhiệm vụ lặp đi lặp lại,đ ơn điệu và sợ mắc lỗi cản trở tư duy sáng tạo. Nghiên cứu cho thấy rằng đổi mới thànhcông thường đi kèm với tỷ lệ lỗi cao.

Các nhà đổi mới thường tiếp cận các ý tưởng từ đầu, khuyến khích việc hình thành ý tưởng từ bên dưới và để những ý tưởng đó được lắng nghe từ phía trên và được thực thi bởi các nhà lãnh đạo.

Việc thực thi các ý tưởng cũng rất quan trọng vì các ý tưởng không được thực hiện được coi là vô dụng. Thật không may, nghiên cứu cho thấy rằng các ý tưởng của nhân viên chỉ được thực hiện trung bình sáu năm một lần.

1.2. Chiến lược hợp tác 1.2.1. Hợp tác từ bên trong

Đổi mới thành cơng địi hỏi làm việc theo nhóm từ nhiều bộ phận. Những thất bại trong đổi mới thường do sự phối hợp không hiệu quả.

Một mơ hình đổi mới thường được sử dụng là mơ hình liên kết theo chiều ngang. Mơ hình này cho thấy các bộ phận như nghiên cứu, tiếp thị, bán hàng và sản xuất nên làm việc cùng nhau trong cùng một tổ chức để phát triển các sản phẩm và công nghệ mới. Mọi người trong các bộ phận này gặp nhau thường xuyên theo nhóm để trao đổi ý kiến và giải quyết vấn đề cùng nhau. Thông qua q trình này, các nhóm phát triển sản phẩm xâydựng và duy trì mối quan hệ bền chặt với khách hàng của họ.

Mơ hình liên kết theo chiều ngang càng trở nên quan trọng hơn trong môi trường kinh doanh nhiều áp lực ngày nay, nơi tốc độ tiếp cận thị trường được coi là vũ khí chiến lược then chốt.

1.2.2. Hợp tác từ bên ngoài

Để tìm và phát triển những ý tưởng mới, các tổ chức không chỉ cần xem xét nội bộ. Một số tổ chức thành lập liên doanh hoặc liên minh chiến lược với những tổ chức khác để nâng cao hiệu quả đổi mới của họ.

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

Các cơng ty thành cơng thường tìm cách kết hợp trực tiếp mong muốn của khách hàng, đối tác chiến lược, nhà cung cấp hoặc các bên bên ngồi vào quy trình phát triển sản phẩm và dịch vụ của họ.

Một trong những xu hướng nóng nhất là 'sáng tạo mở'. Trái ngược với “sáng tạo đóng”, tạo ra ý tưởng trong tổ chức và phát triển, sản xuất, tiếp thị và phân phối sản phẩm, “sáng tạo mở” tìm kiếm nhiều ý tưởng mới từ bên ngồi tổ chức và thậm chí cả ngành và thương mại hóa nó.

Sự ra đời của Internet đã giúp cho việc tiếp cận ý kiến của mọi người trên thế giớitrở nên dễ dàng hơn. Điều này cho phép công ty nhận được vô số ý tưởng từ hàng ngàn và hàng triệu người trong quá trình đổi mới.

1.3. Tác nhân đổi mới

Ban quản lý đồng ý rằng khơng có sản phẩm mới nào sẽ được chấp thuận trừ khi có người bảo vệ chúng. Người bảo vệ những ý tưởng mới là người nhận ra nhu cầu đổi mới và ủng hộ sự thay đổi hiệu quả trong tổ chức.

Sự thay đổi khơng thể cứ thế diễn ra, cần có nỗ lực và sự nhiệt tình của con người để tạo ra những ý tưởng mới. Đằng sau sự thành công của sản phẩm mới luôn là một sự bảo vệ quyết liệt.

Một cách khác để thúc đẩy tinh thần trong công ty của bạn là thành lập một nhóm dự án. Đội ngũ này là một đơn vị độc lập với các đơn vị khác trong tổ chức và chịu trách nhiệm phát triển các ý tưởng quan trọng và đổi mới. Các nhóm dự án này được giải phóng khỏi những ràng buộc để giải phóng sức sáng tạo của các thành viên. Các nhóm này thường nhỏ và có cấu trúc linh hoạt đặc trưng của các tổ chức đổi mới. Một đơn vị đặc biệt của nhóm phát triển dự án mới là một đơn vị nghiên cứu độc lập. Đây là một nhóm nhỏ, phi chính thức, có mức độ tự chủ rất cao và thường giữ bí mật,tập trung vào những ý tưởng đột phá trong kinh doanh.

Các tổ chức có thể tạo quỹ phát triển dự án mới để cung cấp nguồn lực cho các cá nhân hoặc nhóm để phát triển sản phẩm hoặc ý tưởng kinh doanh mới.

2. Con người và văn hóa

Thay đổi con người và văn hóa có nghĩa là thay đổi cách mọi người suy nghĩ. Điều này thường chỉ liên quan đến một vài người, nhưng nó liên quan đến tồn bộ tổ chức. Tuy nhiên, không dễ để thay đổi con người và văn hóa một cách đáng kể. Hai cách hiệu quảnhất để làm cho q trình này thành cơng là thực hiện các chương trình đào tạo và pháttriển đồng thời tiến hành phát triển tổ chức.

2.1. Đào tạo và phát triển

Đây là một cách phổ biến để thay đổi suy nghĩ của mọi người. Các công ty luôn muốn đảm bảo rằng tất cả nhân viên đều được tiếp cận với đào tạo và phát triển, nhưng họtin rằng hành vi và thái độ của người lãnh đạo ảnh hưởng đến mọi người trong tổ chức,dẫn đến thay đổi văn hóa. Do đó, các tổ chức thường tập trung vào đào tạo và phát triểnlãnh đạo.

2.2. Phát triển tổ chức

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

Phát triển tổ chức là q trình thay đổi có chủ ý và có hệ thống nhằm nâng caonăng lực và hiệu quả của tổ chức bằng cách sử dụng những hiểu biết và kỹ thuật khoa học hành vi. Điều chỉnh năng lực và hiệu quả của tổ chức để thích ứng với mơi trường, cải thiện các mối quan hệ nội bộ, tăng cường năng lực học tập và học hỏi. Cải thiện kỹ nănggiải quyết vấn đề của bạn.

Phát triển tổ chức giúp các công ty giải quyết các vấn đề phổ biến hiện nay: M&A,suy thối và trẻ hóa tổ chức, quản lý xung đột, v.v.

Cách tiếp cận này có thể giải quyết nhiều vấn đề khác nhau, nhưng để tạo ra giá trịthực sự cho công ty và nhân viên, các nhà phát triển của tổ chức phải có tầm nhìn xa để giải quyết các vấn đề cụ thể.

2.2.1. Các hoạt động phát triển tổ chức

• Thực hiện các hoạt động xây dựng đội trong tổ chức qua đó làm gia tăng sự gắn kết giữa các thành viên.

• Thực hiện các hoạt động phản hồi thông tin từ các nghiên cứu điều tra đểmọi người hiểu được các khúc mắc trong q trình nghiên cứu về sự đổimới từ đó thực hiện sự hịa nhập vào q trình đổi mới.

• Thực hiện các can thiệp vào các nhóm có quy mơ lớn: Tổ chức tiến hành tổ chức các nhóm lớn bao gồm các thành viên từ những bộ phận bên trong vàcó thể có các đối tượng hữu quan từ bên ngoài để thảo luận các vấn đề các cơ hội các kế hoạch cho sự thay đổi.

2.2.2. Các bước phát triển tổ chức

Làm tan băng: Đây là giai đoạn đầu của việc phát triển tổ chức, giai đoạn cần phảilàm cho mọi người trong toàn thể tổ chức nhận thức được các vấn đề và nhu cầu thay đổi.

Làm tan băng có thể bắt đầu khi các nhà quản trị thể hiện tính khẩn cấp trong việc mong muốn điều chỉnh những sai lệch trong hành vi hay cải thiện kết quả hiện tại để đạt đượckết quả mong đợi. Giai đoạn này thường đi kèm với việc chẩn đoán, việc này thườngđược thực hiện bởi các chuyên gia bên ngoài và người này được gọi là tác nhân thay đổi.Các chuyên gia thay đổi sẽ thu thập và phân tích thơng tin thơng qua hình thức phỏng vấn,điều tra bằng bảng câu hỏi và quan sát thơng qua các cuộc họp. Việc chẩn đốn sẽ xácđịnh được phạm vi và mức độ của các vướng mắc trong tổ chức và giúp giải phóng tư duy của các nhà quản trị thông qua việc làm cho họ nhận thức về các vấn đề trong hành vi củahọ.

Tạo sự thay đổi: Q trình này cịn được gọi là q trình can thiệp mà trong đó, các tác nhân thay đổi sẽ triển khai các kế hoạch cụ thể về việc đào tạo các nhà quản trị và người nhân viên

Tái đóng băng: Giai đoạn cuối cùng xảy ra khi các cá nhân đã có sự thay đổi về thái độ và hành vi, và họ đã được khen thưởng vì những điều đó. Các nhà quản trị cần cho nhân viên thấy được sự thay đổi tích cực, chúc mừng và khen thưởng họ. Trong giai đoạn này, người nhân viên bắt đầu quen dần nhìn những sự thay đổi như là những

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

chuẩn mực,là một bộ phận hợp thành cho sự vận hành của tổ chức. Từ đây, tổ chức ổn định sau thay đổi.

3. Thực hiện sự thay đổi

Những thay đổi không phải lúc nào cũng được nhân viên chấp nhận và không rõ tại sao. Các nhà quản lý cần nhận ra lý do tại sao nhân viên chống lại sự thay đổi, khiến học hấp nhận sự thay đổi và thực hiện hành động để tăng cường hợp tác và quản lý thay đổi thành công.

3.1. Nhu cầu thay đổi

Hầu hết mọi người có xu hướng khơng muốn thay đổi trừ khi họ cảm thấy có vấn đề hoặc khủng hoảng, nhưng hầu hết các vấn đề của tổ chức là tinh vi và thường khó phát hiện, vì vậy các nhà quản lý nên biết khi nào cần thay đổi trước khi quá muộn cần làm.Chúng ta có thể nói rằng nhu cầu thay đổi phát sinh khi có khủng hoảng vì kế hoạch khơng được thực hiện và mọi thứ không đi đúng hướng.

3.2. Kháng cự với sự thay đổi

Con người phản kháng lại sự thay đổi do nhiều nguyên nhân khác nhau, và

việcthấu hiểu những nguyên nhân đó giúp các nhà quản trị có thể thực hiện sự thay đổi hiệu quả hơn. Đây là một số nguyên nhân làm xuất hiện việc kháng cự thường thấy:

• Lợi ích cá nhân: Đây là trở ngại lớn nhất cho việc thay đổi tổ chức. Con người thường kháng cự với sự thay đổi vì họ ln mặc định rằng nó sẽ ảnh hưởng đến lợi ích của cá nhân họ. Có thể thật sự hay chỉ là cảm nhận của các nhân viên, khi có sự thay đổi nào đó, nó sẽ khiến họ phải làm việc nhiều hơn hay đe dọa tới quyền lực, đặc quyền, thu nhập, v.v của chính họ. • Sự thiếu thơng tin và niềm tin: Các thành viên do thiếu thông tin nên không

hiểu được lý do và nội dung của sự thay đổi từ đó dẫn đến sự cản trở thayđổi. Hay đơn giản chỉ là mối quan hệ của họ với những người bảo vệ những ý tưởng đổi mới khơng tốt thì sự kháng cự cũng sẽ xuất hiện • Sự khơng chắc chắn: Khi một người thiếu thơng tin về một điều gì đó, họ

sẽc ó khuynh hướng lo sợ về điều đó, trong việc thiếu thông tin về sự thay đổi,họ sẽ lo lắng rằng khơng biết liệu rằng mình có khả năng đáp ứng yêu cầucủa quy trình hay cơng nghệ mới khơng, điều này có thể dẫn đến nỗi sợ mất thể diện hay mất chính cơng việc của mình.

• Sự đánh giá khác nhau giữa người khởi xướng sự thay đổi và những người chịu ảnh hưởng bởi sự thay đổi. Tuy nhiên, những nhà quản trin không nênphớt lờ các sự phản kháng mà phải xác định được nguyên nhân gây ra và đề xuất những chiến lược để có được sự chấp nhận từ những người thực hiện.

3.3. Phân tích nguồn tạo ra áp lực

Thay đổi là kết quả của sự tương tác giữa lực thúc đẩy và lực cản trở. Các lực thúc đẩy có thể được xem như là các cơ hội và vướng mắc tạo cơ hội thay đổi tổ chức. Các lực cản trở là những rào cản hiển nhiên đối với sự thay đổi.

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

Khi sự thay đổi được trình bày, các nhà quản trị cần phân tích các tác lực dẫn đến sự thay đổi và các tác lực dẫn đến kháng cự với sự thay đổi. Việc và các tác lực dẫn đến kháng cự với sự thay đổi sẽ giúp các tác lực thúc đẩy ngày càng mạnh hơn đến mức đủ sức thực hiện sự thay đổi

3.4. Các chiến thuật tạo ra sự thay đổi 3.4.1. Truyền thông và giáo dục

Truyền thông giáo dục được sử dụng khi thông tin mạnh mẽ và cung cấp nền tảng cần thiết cho sự thay đổi cho cả những người thực hiện thay đổi và những người chống lại sự thay đổi.

Giáo dục là rất quan trọng trong một tổ chức khi nhân viên cần tiếp thu kiến thức mới. Điều quan trọng cần lưu ý là giao tiếp điều hành phải chạm đến trái tim và tâm trí của nhân viên. Mọi người có nhiều khả năng thay đổi hành vi của họ nhất khi họ hiểu lýdo của sự thay đổi và nhìn thấy bức tranh lớn của sự thay đổi tích cực.

3.4.2. Tham gia

Sự tham gia bao gồm thực hiện thay đổi và liên quan đến những người có khả năng từ chối thay đổi để giúp định hình sự thay đổi. Cách tiếp cận này mất rất nhiều thời gian,nhưng nó đáng để đánh đổi vì nó khiến người thực hiện hiểu rõ hơn và cam kết thay đổiđể đổi lấy kết quả.

3.4.3. Thương lượng và đàm phán

Thương lượng là một phương pháp có tính chính thức hơn để đạt được sự hợp tác.Thương lượng là việc đàm phán, trao đổi để có được sự chấp thuận cho những thay đổi mong đợi.

3.4.4. Ép buộc

Ép buộc là việc nhà quản trị dùng quyền lực của mình để bắt buộc người nhân viên phải thay đổi, những người kháng cự chỉ có hai lựa chọn: thực hiện hoặc sẽ bị trừng phạt. Đây là phương pháp khơng được khuyến khích vì sẽ khiến người nhân viên nghĩ mình là nạn nhân và cảm thấy khơng hài lịng với nhà quản trị, việc này có thể mang lại rất nhiều hậu quả.

3.4.5. Sự ủng hộ của các nhà quản trị

Sự ủng hộ của các nhà quản trị cấp cao là cơ sở để tất cả nhân viên trong công tynhận ra rằng sự thay đổi là rất quan trọng đối với tổ chức. Sự ủng hộ này đặc biệt quan trọng khi các thay đổi ảnh hưởng đến nhiều bộ phận hoặc đơn vị trong tổ chức hoặc khicác nguồn lực cần được phân bổ lại giữa các bộ phận. Nếu khơng có sự ủng hộ của cácnhà quản lý này, các kế hoạch đổi mới có thể dễ dàng bị vướng vào các xung đột giữa cácbộ phận và các chỉ dẫn xung đột từ các nhà quản lý cấp dưới.

B. THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

I. Thực trạng quá trình quản trị sự thay đổi trong các doanh nghiệp Việt Nam

</div>