<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

Câu 1: Tuyển chọn là gì? Cơng ty có thể sử dụng kết hợp trắc nghiệm và phỏng vấn tuyển chọn như thế nào để đạt hiệu quả trong những trường hợp dưới đây? Giải thích: Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) cần tuyển chuyên viên tiền lương C&B (compensation & benefit).

Hình thức full-time. Độ tuổi 22-30 Mơ tả cơng việc tóm tắt:

<small></small> Thực hiện chấm công, tiền lương/phúc lợi cho cán bộ nhân viên hàng tháng <small></small>  Giải quyết thắc mắc của cán bộ nhân viên về chấm cơng, tính lương, bảo hiểm

xã hội, bảo hiểm y tế

<small></small>  Thực hiện kê khai, đăng ký giảm trừ gia cảnh, quyết toán thuế quý/năm cho người lao động

<small></small>  Thực hiện thẩm định/thủ tục điều chỉnh lương và các chế độ cho cán bộ nhân viên

Yêu cầu; Tốt nghiệp đại học ngành quản trị nhân lực / luật kinh tế; thành thạo tiếng Anh, thành thạo tin học văn phịng, đã có kinh nghiệm sử dụng các phần mềm quản lý nhân sự.

<small></small> Tuyển chọn: Hoạt động trong đó cơng ty đánh giá và lựa chọn nhân sự từ các ứng viên xin việc.

Có thể kết hợp các phương thức trắc nghiệm và phương thức tuyển chọn để đạt hiệu quả cao theo trình tự dưới đây: 

<small></small> Đơn xin việc/Hồ sơ xin việc: sàng lọc những ứng viên không đạt tiêu chuẩn và cung cấp thông tin về ứng viên

<small></small> Trắc nghiệm viết kiến thức nghề nghiệp (job knowledge tests): Do công việc yêu cầu kiến thức chuyên ngành quản trị nguồn nhân lực/luật kinh tế khá nhiều => đánh giá xem ƯV có nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào <small></small> Phỏng vấn: 

<small></small> Công việc mẫu: Ứng viên thực hiện những nhiệm vụ hoặc một chuỗi các nhiệm vụ liên quan đến công việc

<b>Câu 2: Theo bạn, những khó khăn của doanh nghiệp nhỏ mới thành lập trong vấn đề</b>

tuyển dụng và giữ chân nhân viên là gì? Hãy nêu những giải pháp để khắc phục những vấn đề này.

<b>1.1. Khó khăn</b>

- Nhu cầu của lao động trẻ trong giai đoạn hiện nay: Cơng việc ổn định, Lương cao, Có cơ hội thăng tiến, Mơi trường làm việc trẻ trung, năng động, Có cơ hội học tập, đào tạo, Có cơ hội gắn bó lâu dài với cơng ty.

- Khó khăn, thách thức của startup trong quá trình thu hút tuyển dụng và giữ chân nhân sự

<b>+ Khó khăn lớn nhất là về tài chính. Với nguồn ngân sách hạn hẹp ban đầu và phải</b>

cân đối chi tiêu sát sao đặc biệt trong giai đoạn ban đầu khi chưa tới điểm hòa vốn, doanh nghiệp khó có thể có chế độ đãi ngộ, phúc lợi cạnh tranh hơn so với doanh

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

nghiệp lớn để thu hút lao động giỏi về với doanh nghiệp. Thực tế, nhiều doanh nghiệp khởi nghiệp, doanh nghiệp vừa và nhỏ đã phải trả cao hơn các doanh nghiệp lớn ở một số vị trí để thu hút lao động nhưng vẫn không giữ chân lao động được lâu. Điều này gây tổn thất và lãng phí rất lớn cho các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ.

<b>+ Hệ thống còn non yếu và phải thay đổi liên tục trong quá trình phát triển, trong</b>

quá trình thử nghiệm, sửa sai và phát huy nên yêu cầu đội ngũ cán bộ cần phải nhanh nhạy và thích nghi rất cao với sự chuyển đổi. Tuy nhiên, đa phần người lao động đều khơng thích sự thay đổi, ngại thay đổi, chỉ thích sự ổn định và làm việc trong hệ thống có sẵn, điều chỉ có ở những cơng ty phát triển lâu đời, có bề dày và ở những cơng ty đa quốc gia.

<b>+ Về tầm nhìn, sứ mệnh, hệ giá trị cốt lõi, con đường của doanh nghiệp khởi nghiệpchỉ mới bắt đầu nên có thể chưa rõ ràng hoặc phải thay đổi liên tục. Chính các chủ</b>

doanh nghiệp nhiều người còn chưa rõ con đường của mình dẫn đến thiếu niềm tin và kiên định. Điều này sẽ dẫn đến việc khó thu hút và giữ chân người lao động đồng hành lâu dài với doanh nghiệp mình.

<b>+ Độ tự tin và sức hút lãnh đạo của nhà quản trị chưa nhiều. Người lao động luôn</b>

muốn được làm việc với sếp giỏi để được học tập. Mặt khác, ở những tổ chức nhỏ và siêu nhỏ, vị trí để ln chuyển khơng có nhiều, cơ cấu bộ máy tinh gọn, nên hiếm cơ hội thăng tiến cho người lao động.

<b>1.2. Giải pháp</b>

<b>+ Chọn lựa những nhân sự phù hợp với mình. Thay vì những nhân viên giàu kinh</b>

nghiệm và có kỳ vọng rất cao, doanh nghiệp có thể tuyển dụng những...

<b>+ Chính sách lương bổng phải cơng bằng, phù hợp với năng lực và đóng góp của</b>

từng người. Đừng bao giờ để cho nhân viên của mình cảm thấy rằng có sự khơng cơng bằng giữa các nhân viên, có sự đãi ngộ chưa tương xứng với công sức của họ cống hiến cho công ty.

<b>+ Người sáng lập, chủ doanh nghiệp hãy nâng cao trình độ và kỹ năng quản trị</b>

doanh nghiệp cũng như quản lý con người để tạo sức hút và niềm tin cho đội ngũ đi theo mình

<b>+ Cơng ty cần phải tổ chức các buổi huấn luyện, chính sách thăng tiến để nhân viênthấy được cơ hội phát triển rõ ràng của bản thân. Hãy thuyết phục và tạo niềm tin</b>

cho nhân viên của bạn bằng một kế hoạch thăng tiến hấp dẫn. Hãy chỉ ra cho những nhân tài của bạn, họ sẽ ở đâu nếu tiếp tục gắn bó với cơng ty trong tương lai.

<b>+ Xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Có thể thấy thế mạnh của các cơng ty vừa và nhỏ</b>

so với các công ty lớn là quy mơ nhân sự nhỏ, các thành viên có thể biết và gần gũi với nhau. Biến công sở thành gia đình thứ hai của nhân viên với các hoạt động gắn kết để giữ chân nhân viên. Khi họ cảm thấy cơng ty là gia đình, là một phần khơng thể thiếu thì đó chính là lực kéo giúp nhân viên của bạn tiếp tục gắn bó cùng doanh nghiệp.

<b>Câu 3:</b>

 Mark Caffrey, phó chủ tịch phụ trách bán hàng của Samson Pharmaceuticals, quản lý một nhóm bán hàng gồm mười nhân viên. Các thành viên trong lực lượng bán hàng của Mark khác nhau về mức độ kinh nghiệm. Bốn thành viên của nhóm bán hàng đã làm việc tại Samson chưa đầy một năm. Sáu nhân viên bán hàng khác đã làm việc với Samson từ ba đến bảy năm. Năm ngối, Samson đã loại bỏ chính sách lâu đời của mình là trả hoa hồng cho nhân viên bán hàng trên mức lương cơ bản. Các thành viên

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

nhóm bán hàng của Samson gần đây đã nhận được đánh giá hiệu suất hàng năm của họ và đó sẽ là căn cứ để trả lương tăng thêm. Tuy nhiên, Mark gần đây đã nhận được báo cáo doanh số hàng năm và nhận thấy rằng doanh số bán hàng đã giảm đều đặn trong năm qua. Mark đang xem xét ý tưởng cung cấp đào tạo cho đội ngũ bán hàng của mình như một cách để thúc đẩy doanh số bán hàng.

Theo bạn Mark có nên thực hiện giải pháp đào tạo để giải quyết vấn đề khơng ? Tại sao ?

<b>Quy trình đào tạo:</b>

1. Xác định nhu cầu đào tạo: <small></small> Tổ chức

<small></small> Công việc <small></small> Con người 

<b>Câu 4: Homelife, một chuỗi cửa hàng nội thất cao cấp trên toàn quốc, sử dụng gần</b>

800 công nhân. Trong vài năm trở lại đây, thị phần của công ty đã giảm đáng kể, và sự thay đổi của nhân viên lại tăng lên. Ban lãnh đạo cấp trên đang xem xét việc thực hiện một chính sách đãi ngộ mới trong nỗ lực xoay chuyển tình thế của cơng ty. Trong lịch sử, cơng ty đã trả lương cho tất cả nhân viên tương tự nhau với một số thay đổi cho thâm niên nhưng khơng có sự phân biệt giữa những người có thành tích cao và thấp. Các nhà quản lý của Homelife đang muốn giải quyết vấn đề công bằng nội bộ khi phát triển một kế hoạch trả thưởng mới bằng cách cho nhân viên của Homelife nhận được đánh giá hiệu suất công việc hàng năm tại thời điểm họ đặt mục tiêu cho cơng việc năm tới.

Bạn có đồng tình với giải pháp của cơng ty Homelife khơng?Tại sao ?. Giải: (đáp án tham khảo vì tra gemini :))))

Đồng ý với giải pháp của công ty Homelife:

<b>Lý do:</b>

<small></small> Tăng cường công bằng nội bộ: Việc đánh giá hiệu suất cơng việc hàng năm giúp cơng ty đánh giá chính xác năng lực và đóng góp của từng nhân viên, từ đó đưa ra mức lương phù hợp, đảm bảo công bằng cho tất cả mọi người.

<small></small> Nâng cao động lực làm việc: Khi nhân viên được đánh giá và trả lương dựa trên hiệu quả công việc, họ sẽ có động lực để nỗ lực hơn, cải thiện năng suất và chất lượng công việc.

<small></small> Giảm thiểu sự thay đổi của nhân viên: Việc trả lương công bằng và có sự phân biệt rõ ràng giữa người có thành tích cao và thấp sẽ giúp giữ chân nhân viên tài năng, giảm thiểu sự thay đổi của nhân viên.

<small></small> Cải thiện hiệu quả hoạt động của công ty: Khi nhân viên có động lực làm việc và gắn bó lâu dài với công ty, hiệu quả hoạt động của công ty sẽ được cải thiện. Tuy nhiên, để giải pháp này thành công, Homelife cần lưu ý một số điểm sau:

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<small></small> Hệ thống đánh giá hiệu suất công việc phải khách quan, minh bạch và được thực hiện một cách nghiêm túc.

<small></small> Mức lương cần được phân biệt rõ ràng giữa người có thành tích cao và thấp, dựa trên kết quả đánh giá hiệu suất công việc.

<small></small> Công ty cần tổ chức các chương trình đào tạo để giúp nhân viên nâng cao năng lực và hiệu quả cơng việc.

<small></small> Cần có sự giao tiếp cởi mở và minh bạch giữa ban lãnh đạo và nhân viên về hệ thống đánh giá hiệu suất công việc và mức lương.

Kết luận:

Việc triển khai hệ thống đánh giá hiệu suất công việc và trả lương dựa trên hiệu quả công việc là một giải pháp hiệu quả để Homelife giải quyết vấn đề công bằng nội bộ, nâng cao động lực làm việc của nhân viên và cải thiện hiệu quả hoạt động của công ty. Ngoài ra, Homelife cũng nên cân nhắc một số giải pháp khác như:

<small></small> Cải thiện môi trường làm việc: Tạo môi trường làm việc thân thiện, cởi mở và hỗ trợ lẫn nhau sẽ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và gắn bó với cơng ty. <small></small> Cung cấp các chương trình phúc lợi hấp dẫn: Các chương trình phúc lợi như

bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, chế độ nghỉ phép, v.v. sẽ giúp thu hút và giữ chân nhân viên tài năng.

<small></small> Tạo cơ hội phát triển cho nhân viên: Cung cấp các chương trình đào tạo và phát triển giúp nhân viên nâng cao năng lực và kỹ năng sẽ giúp họ gắn bó lâu dài với cơng ty.

<b>Câu 5: Người đánh giá thành tích có thể mắc phải những lỗi chủ quan nào? Làm thế</b>

nào để khắc phục các lỗi này? (1 điểm)

CÁCH KHẮC PHỤC CÁC LỖI CHỦ QUAN CỦA NGƯỜI ĐÁNH GIÁ

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

ĐÀO TẠO NGƯỜI ĐÁNH GIÁ: giúp họ hiểu rõ các lỗi chủ quan và phát triển chiến lược cần thiết để giảm thiểu lỗi chủ quan

BIỆN PHÁP ĐÀO TẠO NGƯỜI ĐÁNH GIÁ: 

Nhấn mạnh đến bản chất nhiều mặt của thành tích và giúp người đánh giá hiểu rõ các mặt (tiêu chí) của thành tích

Thảo luận với người đánh giá về định nghĩa các mức độ khác nhau gắn với mỗi tiêu chí 

<b>Câu 6: hệ thống lương 3Ps là gì? Để xây dựng hệ thống lương 3Ps doanh nghiệp cần</b>

triển khai các bước nào ? (5 bước)

- Hệ thống lương 3P là hệ thống lương được xây dựng sao cho các cấu phần thu nhập cá nhân phản ánh được ba yếu tố (1) Position – Vị trí công việc, (2) Person – Năng lực cá nhân và (3) Performance – Kết quả công việc.

- Các bước xây dựng hệ thống lương 3P

<small></small> Chuẩn hóa cơ cấu tổ chức, hệ thống chức năng, chức danh Làm rõ chiến lược kinh doanh hoặc định hướng chiến lược

Chuẩn hóa cơ cấu tổ chức trên cơ sở chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Chuẩn hóa hệ thống chức danh và mơ tả công việc trên cơ sở phân bổ các chức năng của doanh nghiệp

<small></small>  Xây dựng khung năng lực và đánh giá năng lực cá nhân Thiết kế từ điển năng lực

Xây dựng khung năng lực cho các vị trí

Đánh giá năng lực cá nhân theo khung năng lực của vị trí <small></small>  Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả công việc (KPI)

Xây dựng bản đồ chiến lược Thiết lập BSC công ty Xây dựng KPI các bộ phận

Xác định KPI cho các vị trí chủ chốt Xây dựng quy chế đánh giá kết quả <small></small> Thiết lập hệ thống khung, bậc lương

Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá giá trị công việc Đánh giá giá trị công việc

Thiết kế hệ thống khung, bậc lương Phác thảo quy chế lương

<small></small>  Triển khai áp dụng hệ thống lương Xếp bậc lương cho các cá nhân

Lập bảng tính minh họa cho sử dụng quỹ lương và quy chế lương Hoàn thiện quy chế lương

Lập phương án chuyển đổi sang hệ thống mới (nếu cần thiết) Đưa hệ thống, chính sách lương mới thiết kế lên phần mềm Thực hiện tính thử, đánh giá và điều chỉnh

<b>Câu 7: các hình thức trả lương? Hình thức nào gắn liền lương với thành tíchGiải:   </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

<b>* Phân Biệt Tiền Công Và Tiền Lương</b>

<i><b>- Tiền cơng (wage): khoản tiền được tính toán dựa trên cơ sở số lượng thời gian làm việc thực</b></i>

tế hoặc khối lượng công việc thực tế đã hồn thành theo mức tiền cơng được xác định trước.

<i><b>- Tiền lương (salary): mức trả cố định theo 1 đơn vị thời gian như tuần, tháng, năm </b></i>

<b>1. Trả lương theo thời gian</b>

<small></small> Tiền lương được trả theo thời gian làm việc thực tế trên cở sở mức lương định trước theo giờ hoặc theo tháng.

<small></small> Tiền công (wage): mức trả cho một giờ.

<small></small> Tiền lương (salary): mức trả theo tháng hoặc năm.  <small></small> Áp dụng:

<small></small> CV sản xuất nhưng khó định mức cụ thể

<small></small> CV đòi hỏi chất lượng cao, mà chất lượng và năng suất phụ thuộc chủ yếu vào máy móc, thiết bị hay các hoạt động tạm thời, SX thử.

<small></small> <b>Ưu điểm:</b>

<small></small> Người công nhân (cổ xanh) hội nhập tốt hơn với tổ chức 🡪 cải thiện quan hệ của nhân viên

<small></small> <b>Hạn chế:</b>

<small></small> Sự bảo đảm việc làm dài hạn bị mất đi. <small></small> Không gắn tiền lương với thành tích.

<b>2. Trả lương khuyến khích</b>

<b>1. Trả lương dựa trên KQ đánh giá thành tích cá nhân</b>

<small></small> Người lao động được trả lương dựa trên thành tích trước đây.

<small></small> Mức tăng lương gắn với kết quả đánh giá thành tích cá nhân hàng năm. <small></small> <b>Ưu điểm:</b>

<small></small> Gắn trực tiếp với kết quả công việc. <small></small> Tạo động lực tốt cho NV.

<small></small> <b>Nhược điểm:</b>

<small></small> Phụ thuộc chất lượng hệ thống đánh giá thành tích.

<small></small> Mức tăng mang tính phổ biến và thấp vì nhiều người đủ tiêu chuẩn.

<small></small> Người có năng lực và khơng có năng lực trong 1 nhóm được phân 1 tỷ lệ nhất định🡪 không công bằng.

<small></small> Cạnh tranh nội bộ tăng.

<small></small> Việc tăng lương có thể khơng được đánh giá cao (do sự khác biệt q thấp). <small></small> Khơng khuyến khích làm việc nhóm🡪 giảm năng suất.

<b>2.  Trả Lương Khuyến Khích Theo Sản Phẩm/Doanh Số</b>

<small></small> <b>Theo Sản Phẩm (Incentive Pay):</b>

<small></small> Tiền lương/thưởng được trả dựa trên số lượng đơn vị sản phẩm được sản xuất. <small></small> Tiền lương thường gồm 2 phần: (1) Phần lương cố định gắn với mức sản lượng

tối thiểu (2) Phần tiền thưởng gắn với phần sản lượng trên tiêu chuẩn. <small></small> <b>Ưu điểm: Gắn chặt nỗ lực/thành tích cá nhân với thu nhập.</b>

<small></small> <b>Hạn chế: Chỉ áp dụng cho bộ phận sản xuất, bảo hành.</b>

<small></small> <b>Theo Doanh Số (Sales Incentive Plans):</b>

<small></small> Tiền lương/thưởng được trả dựa trên doanh số

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

<small></small> Tiền lương thường gồm 2 phần: (1) Phần lương cố định gắn với mức doanh số tối thiểu (2) Phần tiền thưởng (hoa hồng) gắn với phần doanh số cao hơn tiêu chuẩn.

<small></small> <b>Ưu điểm: Gắn chặt nỗ lực/thành tích cá nhân với thu nhập</b>

<small></small> <b>Hạn chế</b>

<small></small> Chỉ áp dụng cho bộ phận bán hàng với một tiêu chí rõ ràng là doanh số

<small></small> Khi thêm các tiêu chí khác: chi phí, quan hệ khách hàng, tiền hàng nợ... phương pháp này sẽ rất phức tạp

<b>3.  Trả lương theo nhóm</b>

<small></small> Nội Dung: Tiền thưởng được trả cho 1 nhóm nhỏ và dựa trên kết quả (SP, doanh số). <small></small> <b>Ưu:</b>

+ Tăng sự gắn bó, hợp tác giữa các thành viên và giảm cạnh tranh nội bộ. + Gắn tiền thưởng với kết quả chung của nhóm.

<small></small>  Điều kiện áp dụng:

 + DN muốn tăng cường làm việc nhóm.

 + Có sự phụ thuộc chặt chẽ giữa các cá nhân trong nhóm.

 + Khó xác định trách nhiệm và mức độ hoàn thành của các cá nhân.

<b>4. Thưởng trên tồn doanh nghiệp</b>

<small></small> <b>Chia sẻ lợi ích: Các thành viên thu hưởng lợi ích của việc tăng năng suất, giảm chi</b>

phí, cải tiến chất lượng dưới dạng tiền thưởng. <small></small> <b>Ưu: </b>

+ Liên kết giữa nỗ lực- thành tích và thành tích- thưởng rất cao. + Khuyến khích cải thiện hiệu quả hoạt động của toàn DN. + Hiệu suất chi phí.

<small></small> <b>Nhược:</b>

+ NLĐ có thể cho rằng tiền thưởng được phân phối không công bằng. + Những giải pháp cải thiện hiệu quả hđ có thể sẽ cạn dần.

<small></small> <i><b>Chia sẻ lợi nhuận/ kết quả SXKD: DN trích 1 tỷ lệ trong tổng lợi nhuận để thưởng</b></i>

cho nhân viên (quý/năm). <small></small> <b>Ưu: </b>

+ Đơn giản, dễ triển khai.

+ Khuyến khích NLĐ tự xem như người chủ thực sự của DN.

+ Chi phí LĐ có thể tự động được cắt giảm trong giai đoạn kinh tế khó khăn và sự thịnh vượng được chia sẻ.

<small></small> <b>Nhược:</b>

+ Tính khuyến khích thấp do thời gian thưởng bị kéo dài

+ NLĐ có thể phản ứng tiêu cực khi họ biết rằng KH này sẽ không được thực hiện khi cơng việc KD bị đình trệ.

<b>3. Trả lương theo kỹ năng</b>

<small></small> <b>Nội dung: Người LĐ được trả lương (thưởng) theo các kỹ năng hoặc kiến thức mà họ</b>

học được và sử dụng thành thạo trong cùng 1 nhóm cơng việc. <small></small> <b>Phạm vi áp dụng: Hạn chế</b>

<small></small> <b> Ưu: </b>

+ NV có động lực làm việc tốt hơn và nỗ lực trong học hỏi.

+ Có thể dùng để khuyến khích các nhân viên trung thành nhưng khơng có cơ hội thăng tiến.

<small></small> <b> Nhược:</b>

+ Chi phí cao: tiền lương (giờ) cao, chi phí đào tạo. + Địi hỏi hệ thống đánh giá kỹ năng và quản lý phải tốt.

<b>4. Đãi ngộ cho giám đốc điều hành</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

<small></small> Tiền lương <small></small> Tiền thưởng

<small></small> Quyền mua cố phiếu

<i><b>Câu 8: Xây dựng BSC 4 khía cạnh, mỗi khía cạnh 2 mục tiêu, KPI cho mỗi mục tiêu.</b></i>

<b><small>Giải:   </small></b>

<i><b>BSC 4 khía cạnhMục tiêu khía</b></i>

<i><b>cạnh^{Tiêu chí đo lường KPI cho mục tiêu}</b></i>

1. Khía cạnh tài

chính ^{Tăng trưởng}doanh thu ^{Doanh thu} Quản lý chi phí

hiệu quả ^{Tỷ lệ chi phí trực tiếp / doanh thu} Tỷ lệ chi phí quản lý / tổng chi phí Tỷ lệ nợ phải thu / doanh thu Tỷ lệ nợ khó địi / vốn chủ 2. Khía cạnh

khách hàng ^{Ln thực hiện}đúng cam kết ^{Tỷ lệ ý kiến khách hàng ( chủ đầu tư )}đánh giá dịch vụ của công ty/DN là đúng cam kết

Tỷ lệ ý kiến của đối tác ( thầu phụ, nhà cung cấp, nhân công ) đánh giá dịch vụ của công ty/DN là đúng cam kết

Xây dựng thương

hiệu uy tín ^{Tỷ lệ khách hàng đánh giá cơng ty/DN là}thương hiệu uy tín Tỷ lệ đối tác đánh giá công ty/DN là

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

Số điểm không phù hợp trung bình trên mỗi quy trình được đánh giá

Tỷ lệ nhân viên chủ chốt hài lòng với cơ hội phát triển, chính sách đãi ngộ và mơi

Phương pháp trả lương này khắc phục được các nhược điểm của phương pháp trả lương truyền thống như quá chú trọng đến bằng cấp hoặc thâm niên, không phân biệt được năng lực thực hiện cơng việc và đóng góp của cá nhân vào hiện thực hóa mục tiêu doanh nghiệp.

<b>- Ưu điểm đối với doanh nghiệp</b>

+Trả lương phù hợp với tầm ảnh hưởng của vị trí đối với doanh nghiệp, tạo tính cạnh tranh so với thị trường của cùng một tập hợp các chức năng.

+Thu hút và giữ chân nhân viên giỏi nhờ tạo động lực thông qua thực thi sự công bằng khi trả lương tương xứng với năng lực.

+Khuyến khích nâng cao hiệu quả cơng việc do trả lương tương xứng với đóng góp của nhân viên vào kết quả chung của doanh nghiệp

<b>- Ưu điểm đối với người lao động</b>

+Được trả lương xứng đáng với vị trí cơng việc, năng lực

+Được nhận thu nhập tương xứng đóng góp của cá nhân với kết quả chung của công ty

<i><b>- Điều kiện xây dựng và áp dụng thành cơng</b></i>

<small></small> Doanh nghiệp có chiến lược hoặc định hướng chiến lược rõ ràng

<small></small> Ban Giám đốc quyết tâm, đặt rõ mục tiêu cho sự thay đổi, dành thời gian tham gia dự án và ra quyết định ở những thời điểm cần thiết

<small></small> Tổ công tác hiểu biết và tâm huyết với dự án

<small></small> Các trưởng bộ phận tham gia tích cực và có trách nhiệm

<small></small> Tư vấn giàu kinh nghiệm triển khai dự án lương 3P, có kinh nghiệm dẫn dắt sự thay đổi có kỹ năng dẫn dắt thảo luận tốt và quản lý dự án chặt chẽ

<b>Nhận định đúng sai: </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

1. Nhận định mệnh đề sau đúng hay sai. Giải thích. "Cắt giảm nguồn nhân lực là giải pháp hiệu quả nhất khi doanh nghiệp thừa nguồn nhân lực"

2. Nhận định mệnh đề sau đúng hay sai. Giải thích

"Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực chỉ là trách nhiệm của bộ phận nhân sự" 3. Ông Dũng gần đây đã được đề nghị làm phó chủ tịch tiếp thị của một chuỗi bán lẻ quốc gia. Với tư cách là giám đốc điều hành cấp cao nhất của công ty, ông Dũng nên được trả lương dựa trên hoa hồng bán hàng của các hợp đồng.

<b>Sai : trả lương dựa trên hoa hồng bán hàng chỉ áp dụng cho bộ phận bán hàng với một</b>

tiêu chí bán hàng rõ ràng là doanh số. Đãi ngộ tài chính cho giám đốc điều hành gồm

<i>tiền lương, tiền thưởng và quyền mua cổ phiếu. chào voi ẩn danh :)))</i>

4. Định giá công việc được sử dụng để xác định thang lương của tất cả nhân viên trong một tổ chức từ công nhân làm việc theo giờ cho đến Giám đốc điều hành.

<b>Đúng: vì định giá cơng việc là q trình xác định giá trị tương đối của mỗi công việc,</b>

làm cơ sở cho quyết định tiền lương, đưa ra cơ sở thương lượng đơn giá tiền lương với cơng đồn khi thỏa thuận về thỏa ước lao động tập thể 

<b>TỆP CÂU ĐÚNG SAI:</b>

<b>Đúng - sai </b>

<b>Quản trị nguồn nhân lực </b>

<b>      GIỮA KÌ ĐÚNG SAI, GIẢI THÍCH!</b>

<b>1. Việc gia tăng số lượng các nhiệm vụ mà nhân viên phải thực hiện là tăngmức độ tự chủ trong công việc.</b>

<b>Sai: Việc gia tăng số lượng các nhiệm vụ mà nhân viên phải thực hiện là Mở rộng</b>

phạm vi công việc 

<b>1. Phương pháp thu thập thông tin trong phân tích cơng việc là trực tiếp gặp gỡnhân viên và các các bộ phụ trách để phỏng vấn lấy thơng tin</b>

<b>Sai, vì có nhiều phương pháp thu thập thơng tin không nhất thiết phải gặp gỡ nhân</b>

viên để lấy thông tin:

<small></small> Phương pháp bảng hỏi: dùng bảng hỏi để khảo sát nhân viên <small></small> Phương pháp quan sát: quan sát từ xa 

<small></small> phương pháp sử dụng nhật ký: dùng nhật ký ghi lại tình huống và cách xử lý <small></small> Phương pháp phỏng vấn

<b>1. Khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp. Chiến lược đào tạo chonhân viên tập trung vào đào tạo đa kỹ năng</b>

</div>