Hoàn thiện mô hình chuỗi cung ứng đầu ra cà phê của tập đoàn trung nguyên tại thị trường nội địa

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (6.04 MB, 104 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI </b>

<b>ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC </b>

<b>HỒN THIỆN MƠ HÌNH CHUỖI CUNG ỨNG ĐẦU RA CÀ PHÊ CỦA TẬP ĐOÀN TRUNG NGUYÊN TẠI THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA </b>

<b>Sinh viên thực hiện: Lê Thị Vân Anh - K57E4 Nguyễn Hương Giang - K57E4 Trương Thúy Ngân - K57E4 Ngô Thanh Trúc - K57E4 Giáo viên hướng dẫn: TS. Đoàn Ngọc Ninh </b>

<b>HÀ NỘI, THÁNG 2 NĂM 2024 </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC </b>

<b>HỒN THIỆN MƠ HÌNH CHUỖI CUNG ỨNG ĐẦU RA CÀ PHÊ CỦA TẬP ĐOÀN TRUNG NGUYÊN TẠI THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA </b>

<b>Sinh viên thực hiện: Lê Thị Vân Anh - K57E4 Nguyễn Hương Giang - K57E4 Trương Thúy Ngân - K57E4 Ngô Thanh Trúc - K57E4 Giáo viên hướng dẫn: TS. Đoàn Ngọc Ninh </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

Trong q trình để hồn thành được bài báo cáo nghiên cứu khoa học này, nhóm đã nhận được nhiều sự giúp đỡ tận tâm. Trước hết chúng em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến các quý thầy cô đang giảng dạy tại Trường Đại học Thương mại.

hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý để nhóm có thể hồn thành tốt đề tài nghiên cứu này. Cùng với đó, nhóm nghiên cứu xin gửi lời cảm ơn đến bạn bè, các anh chị, gia đình đã nhiệt tình hỗ trợ nhóm trong q trình nghiên cứu.

Vì kiến thức của nhóm cịn hạn chế nên bài báo cáo sẽ khơng tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong các q thầy cơ của Trường Đại học Thương Mại nói chung và Khoa Kinh tế & Kinh doanh quốc tế nói riêng cho chúng em những ý kiến đóng góp để có thể hồn thiện bài nghiên cứu của mình.

Nhóm nghiên cứu xin chân thành cảm ơn!

<b>Hà Nội, ngày 26 tháng 2 năm 2024 Nhóm nghiên cứu </b>

Lê Thị Vân Anh Nguyễn Hương Giang

Trương Thúy Ngân Ngô Thanh Trúc

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

Nhóm nghiên cứu xin cam đoan báo cáo nghiên cứu khoa học hoàn toàn là độc lập

<b>của nhóm dưới sự hướng dẫn của giảng viên TS. Đồn Ngọc Ninh. Các số liệu được sử </b>

dụng trong bài nghiên cứu có nguồn gốc rõ ràng và đã được cơng bố ở những nguồn chính thống. Kết quả trong bài báo cáo là hoàn toàn trung thực do nhóm tự tìm hiểu và khảo sát, nhóm xin chịu trách nhiệm nếu có vấn đề gì xảy ra.

<b>Hà Nội, ngày 26 tháng 2 năm 2024 Nhóm nghiên cứu </b>

Lê Thị Vân Anh Nguyễn Hương Giang

Trương Thúy Ngân Ngô Thanh Trúc

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

1. Tính cấp thiết của đề tài ... 1

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài ... 2

3. Mục tiêu nghiên cứu ... 5

4. Đối tượng nghiên cứu ... 5

5. Phạm vi nghiên cứu ... 5

6. Phương pháp nghiên cứu ... 6

6.1. Phương pháp thu thập dữ liệu ... 7

6.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp ... 7

6.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp ... 7

6.2. Phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu ... 8

7. Kết cấu đề tài ... 8

<b>B - NỘI DUNG NGHIÊN CỨU ... 9 </b>

<b>CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG DOANH NGHIỆP ... 9</b>

1.1. Một số khái niệm cơ bản ... 9

1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng ... 9

1.1.2 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng ... 10

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

1.2. Bản chất và vai trò của quản trị chuỗi cung ứng ... 10

1.2.1. Bản chất của quản trị chuỗi cung ứng ... 10

1.2.2. Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng ... 11

1.3. Nội dung lý thuyết về quản trị chuỗi cung ứng ... 12

1.3.1. Mơ hình chuỗi cung ứng ... 12

1.3.2. Các yếu tố động năng chuỗi cung ứng ... 16

1.3.3. Các mơ hình cộng tác trong chuỗi cung ứng ... 18

1.4. Một số yếu tố ảnh hưởng tới quản trị chuỗi cung ứng ... 21

1.4.1. Yếu tố vĩ mô ... 21

1.4.2. Yếu tố vi mô ... 24

<b>CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG MƠ HÌNH CHUỖI CUNG ỨNG CÀ PHÊ ĐẦU RA CỦA TẬP ĐOÀN TRUNG NGUYÊN ... 29 </b>

2.1. Tổng quan ngành cà phê Việt Nam ... 29

2.1.1. Sản xuất ... 29

2.1.2. Tiêu thụ ... 30

2.1.3. Diễn biến giá ... 32

2.2. Tổng quan về Tập đoàn Trung Nguyên ... 33

2.2.1. Giới thiệu khái quát Tập đoàn Trung Nguyên... 33

2.2.2. Quá trình hình thành và phát triển ... 34

2.2.3. Các loại sản phẩm ... 35

2.2.4. Kết quả hoạt động phân phối sản phẩm của công ty những năm gần đây .. 38

2.3. Thực trạng mơ hình chuỗi cung ứng đầu ra cà phê của Tập đoàn Trung Nguyên ... 41

2.3.1. Mơ hình chuỗi cung ứng cà phê của Tập đoàn Trung Nguyên ... 41

2.3.2. Thực trạng các yếu tố động năng trong chuỗi cung ứng đầu ra cà phê của Tập đồn Trung Ngun (theo mơ hình Scor) ... 52

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

2.3.3. Mơ hình cộng tác trong chuỗi cung ứng đầu ra cà phê của Tập đồn Trung

Ngun... 56

2.4. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến mơ hình chuỗi cung ứng đầu ra cà phê của Tập đoàn Trung Nguyên ... 59

2.4.1. Yếu tố vĩ mô ... 59

<b>CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG ĐẦU RA CÀ PHÊ CỦA TẬP ĐOÀN TRUNG NGUYÊN ... 68</b>

3.1. Cơ sở và mục tiêu hồn thiện mơ hình chuỗi cung ứng đầu ra cà phê của Tập đoàn Trung Nguyên ... 68

3.1.1. Xu hướng phát triển của ngành cà phê Việt Nam ... 68

3.1.2. Định hướng phát triển của Tập đoàn Trung Nguyên trong thời gian tới .... 70

3.2. Một số giải pháp hồn thiện mơ hình chuỗi cung ứng đầu ra cà phê của Tập đoàn Trung Nguyên ... 71

3.2.1. Về hoạt động dự báo cho hoạt động “đầu ra” của chuỗi cung ứng ... 71

3.2.2. Giải pháp cho phân phối các sản phẩm cà phê của Trung Nguyên ... 72

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

2.2. Kiến nghị với hiệp hội ngành cà phê ... 77

2.3. Kiến nghị với địa phương ... 78

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

<b>DANH MỤC VIẾT TẮT Các từ Tiếng Việt viết tắt </b>

DVKH Dịch vụ khách hàng

KCN Khu công nghiệp

LNST Lợi nhuận sau thuế

NN&PTNT Nông nghiệp và phát triển nông thôn

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

<b>Các từ Tiếng Anh viết tắt </b>

ERP Enterprise Resource Planning Hệ thống quản trị tài nguyên doanh nghiệp

FDI Foreign Direct Investment Đầu tư trực tiếp nước ngoài

FMCG Fast Moving Consumer Goods

Hàng tiêu dùng nhanh

HACCP Hazard Analysis and Critical Control Points

Hệ thống phân tích mối nguy và điểm kiểm soát tới hạn

ISO International Organization for Standardization

Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

SCM Supply Chain Management Quản trị chuỗi cung ứng

SCOR Supply chain operation

Bộ Nông nghiệp Hoa Kỳ

VICOFA Vietnam Coffee - Cocoa Association

Hiệp hội Cà phê - Cacao Việt Nam

VMI Vendor Managed Inventory Hàng tồn kho do nhà cung cấp quản lý

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

Bảng 2.1. Thống kê mô tả đánh giá mức độ hài lòng của trung gian phân phối đối với Tập đoàn Trung Nguyên ... 46 Bảng 2.2. Kết quả khảo sát dịch vụ chăm sóc khách hàng ... 47 Bảng 2.3. Thống kê mơ tả đánh giá mức độ hài lịng của khách hàng về hệ thống kênh phân phối của Trung Nguyên ... 49 Bảng 2.4. Kết quả khảo sát hoạt động phân phối ... 53 Bảng 2.6. Kết quả thống kê hoạt động thu hồi ... 55

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

Biểu đồ 2.1. Sản lượng cà phê niên vụ 2018 - 2019 đến 2022 - 2023 và dự báo năm 2023

- 2024 ... 30

Biểu đồ 2.2. Xuất khẩu cà phê của Việt Nam năm 2009 - 2023 ... 31

Biểu đồ 2.3. Diễn biến giá cà phê xuất khẩu của Việt Nam giai đoạn 2009 - 2023 ... 31

Biểu đồ 2.4. Cơ cấu thị trường xuất khẩu cà phê của Việt Nam năm 2023 ... 32

Biểu đồ 2.5. Giá cà phê Robusta nhân xô tại các tỉnh Tây Nguyên từ đầu năm 2022 đến 12/01/2024 ... 33

Biểu đồ 2.6. Tổng lợi nhuận của Trung Nguyên từ năm 2012 đến năm 2017 ... 39

Biểu đồ 2.7. Kết quả kinh doanh của Trung Nguyên giai đoạn 2016 - 2018 ... 39

Biểu đồ 2.8. Kết quả kinh doanh của Trung Nguyên giai đoạn 2020 - 2022 ... 40

Biểu đồ 2.9. Tỉ trọng những dòng cà phê Trung Nguyên mà nhà phân phối nhập hàng ... 45

Biểu đồ 2.10. Mức độ tiêu dùng cà phê Trung Nguyên của khách hàng ... 48

Biểu đồ 2.11. Loại cà phê Trung Nguyên mà khách hàng ưu tiên sử dụng ... 49

Biểu đồ 2.12. Mức độ hài lòng của khách hàng tiêu dùng thông qua biến H1 ... 50

Biểu đồ 2.13. Mức độ hài lịng của khách hàng tiêu dùng thơng qua biến H2 ... 51

Biểu đồ 2.14. Mức độ hài lịng của khách hàng tiêu dùng thơng qua biến H3 ... 52

Biểu đồ 2.15. Địa điểm khách hàng thường mua các sản phẩm cà phê Trung Nguyên 54 Biểu đồ 3.1. Xuất khẩu cà phê của Việt Nam giai đoạn 2013 - 2023 ... 68

Biểu đồ 3.2. Cơ cấu xuất khẩu cà phê Việt Nam ... 69

Biểu đồ 3.3. Cơ cấu xuất khẩu các loại cà phê Việt Nam ... 70

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

Hình 1.1. Mơ hình chuỗi cung ứng đơn giản ... 12

Hình 1.2. Mơ hình chuỗi cung ứng mở rộng ... 13

Hình 1.3. Mơ hình chuỗi cung ứng điển hình ... 15

Hình 1.4. Mơ hình SCOR ... 17

Hình 1.5. Các dạng cộng tác cơ bản trong chuỗi cung ứng ... 18

Hình 1.6. Cộng tác truyền thống với các quyết định đặt hàng độc lập ở mỗi bậc ... 19

Hình 1.7. Cấu trúc cộng tác trao đổi thơng tin ... 19

Hình 1.8. Cấu trúc cộng tác bổ sung dự trữ bởi nhà cung cấp ... 20

Hình 1.9. Cộng tác đồng bộ chuỗi cung ứng ... 21

Hình 2.1. Mơ hình chuỗi cung ứng cà phê của Trung Ngun ... 41

Hình 2.2. Chuỗi cung ứng đầu ra cà phê của Trung Nguyên ... 43

Hình 2.3. Hệ thống phân phối của Trung Nguyên ... 43

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

<b>A - MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài </b>

Để cạnh tranh thành công trong môi trường kinh doanh đầy biến động như hiện nay, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tham gia vào công việc kinh doanh của nhà cung cấp cũng như khách hàng của mình bằng việc xây dựng riêng cho mình một chuỗi cung ứng hoàn chỉnh. Phát triển chuỗi cung ứng hoàn chỉnh sẽ tạo nền tảng cho doanh nghiệp tiết kiệm chi phí khơng cần thiết; nâng cao giá trị gia tăng cho sản phẩm, tăng sức cạnh tranh của các sản phẩm với đối thủ. Ngồi ra, nó cịn giúp cho nền cơng nghiệp trong nước gia nhập chuỗi giá trị sản xuất toàn cầu, phát triển thị trường tiêu thụ ra toàn thế giới. Tuy nhiên, thực tiễn cho thấy nhiều doanh nghiệp sản xuất chưa hiểu rõ được tầm quan trọng đặc biệt của chuỗi cung ứng trong môi trường cạnh tranh toàn cầu ngày nay. Do vậy, muốn duy trì vị thế, mở rộng thị phần và giành thế chủ động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp buộc phải hiểu rõ hơn ai hết về vai trò của chuỗi cung ứng chung cũng như hiểu rõ về quản trị chuỗi cung ứng của chính doanh nghiệp mình. Điều này địi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm sâu sắc đến tồn bộ dịng dịch chuyển ngun vật liệu, cách thức thiết kế, đóng gói sản phẩm, dịch vụ của nhà cung cấp, cách thức vận chuyển, bảo quản sản phẩm hoàn thiện và những điều mà người tiêu dùng yêu cầu.

Thập niên 1980 được coi là thời kỳ mở đầu của quản trị chuỗi cung ứng (Supply Chain Management - SCM). Đến năm 1982, thuật ngữ SCM lần đầu xuất hiện và được sử dụng phổ biến trên nhiều tờ báo, tạp chí kinh tế ở một số quốc gia. Quản trị chuỗi cung ứng là sự phối hợp của sản xuất, tồn kho, địa điểm và vận chuyển giữa các thành viên trong chuỗi nhằm đáp ứng nhịp nhàng và hiệu quả các nhu cầu của thị trường. Đối với các doanh nghiệp, quản trị chuỗi cung ứng có vai trị rất lớn, bởi SCM giải quyết cả đầu ra lẫn đầu vào của doanh nghiệp một cách hiệu quả. Nhờ có thể thay đổi nguồn nguyên liệu đầu vào hoặc tối ưu hóa quá trình ln chuyển hàng hóa, ngun vật liệu mà SCM có thể giúp tiết kiệm chi phí và tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy, quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả không chỉ giúp doanh nghiệp hoạt động một cách trơn tru tất cả các mắt xích trong quy trình mà cịn có thể tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Nhận thức rõ được tầm quan trọng cũng như lợi ích của chuỗi cung ứng, Cơng ty Cổ phần Tập đoàn Trung Nguyên đã chú trọng về quản trị chuỗi cung ứng và đã đạt được những kết quả rõ nét. Tuy nhiên, tình hình quản trị chuỗi cung ứng của công ty

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

vẫn chưa hoàn toàn đáp ứng được mục tiêu, vẫn còn một số bất cập, vấn đề cần nhanh chóng tìm ra giải pháp, phổ biến là trong các hoạt động liên quan đến chuỗi cung ứng đầu ra như: thời gian và phương tiện vận chuyển hàng hóa tới khách hàng, tìm kiếm khách hàng, phân tích nhu cầu, hoạt động thu hồi và hỗ trợ khách hàng,.... Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, Tập đồn Trung Ngun đã phải đối mặt với mâu thuẫn rất lớn giữa quản lý chi phí hiệu quả (chi phí tồn kho và chi phí vận chuyển cao) với việc nâng cao dịch vụ khách hàng, chẳng hạn như: tỷ lệ hàng hóa ln sẵn sàng, thời gian giao hàng ngắn. Nhưng với xu hướng thị trường tiêu thụ lớn và nhu cầu nhiều khách hàng ngày càng cao và khắt khe hơn đã đặt ra thách thức cho chuỗi cung ứng đầu ra của công ty phải nhanh hơn trong quá trình vận chuyển và tỷ lệ cao hơn về sự sẵn sàng sản phẩm. Đồng thời, việc quản trị, duy trì mối quan hệ với các khách hàng hiện hữu, khách hàng tiềm năng ngày càng cần cải tiến, nâng cao để thúc đẩy lợi thế của mình so với nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường hiện nay.

Xuất phát từ sự cấp thiết của đề tài đối với tập đoàn Trung Nguyên và đặc biệt là chuỗi cung ứng đầu ra trong hoạt động quản trị, nhóm nghiên cứu quyết định chọn “Hồn thiện mơ hình chuỗi cung ứng đầu ra cà phê của Tập đoàn Trung Nguyên” làm đề tài nghiên cứu chuyên sâu nhằm tìm ra những bất cập, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm khắc phục, hồn thiện.

<b>2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài </b>

Trong những năm gần đây, chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng luôn là hoạt động quan trọng mà các doanh nghiệp, các ban ngành trong và ngoài nước chú trọng bởi đây là một trong những động lực góp phần làm tăng trưởng kinh tế. Nắm bắt được mục tiêu đó, đã có rất nhiều tác giả trong và ngoài nước tiến hành thực hiện nghiên cứu về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng. Dưới đây, nhóm nghiên cứu xin giới thiệu một số cơng trình nghiên cứu của các tác giả sau đây:

<i><b>2.1. Một số cơng trình nghiên cứu quốc tế </b></i>

<i>Abdelghani Bekrar & cộng sự (2021) “Supply Chain Performance Measurement </i>

<i>using SCOR Model: a Case Study of the Coffee Supply Chain in Vietnam” Université </i>

Polytechnique Hauts-de-France Valenciennes, Pháp. Trong tác phẩm, nhóm tác giả đã tiến hành phân tích tổng hợp các lý thuyết về hoạt động và mơ hình chuỗi cung ứng. Đồng thời, nhóm tác giả cũng khẳng định rằng: cà phê là một trong những mặt hàng nông sản quốc gia của Việt Nam. Tuy nhiên, chuỗi cung ứng cà phê còn tồn tại một số

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

vấn đề đe dọa đến khả năng cạnh tranh của cà phê Việt Nam. Bằng việc sử dụng phiên bản mới nhất của mô hình tham chiếu hoạt động chuỗi cung ứng (SCOR), nghiên cứu đề xuất mơ hình chuỗi cung ứng cà phê tiêu chuẩn với mức độ chi tiết của các yếu tố quy trình. Mơ hình đề xuất này tạo điều kiện thuận lợi cho việc điều tra các vấn đề bên ngoài và bên trong làm giảm hiệu quả của chuỗi cung ứng cà phê tại tỉnh Kontum, Việt Nam. Bài nghiên cứu cũng áp dụng mơ hình SCOR để đo lường hiệu quả hoạt động trong chuỗi cung ứng cà phê. Kết quả nghiên cứu cho thấy hiệu suất đạt được của toàn bộ chuỗi cung ứng cà phê là 68,28; ở mức trung bình. Hầu hết các quy trình, bao gồm: nguồn cung cấp - sản xuất - phân phối - thu hồi, đều có giá trị hiệu suất nhỏ với cấp độ kém hơn. Chi phí và sự nhanh nhẹn có điểm thấp nhất. Từ đó, nghiên cứu đề xuất một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng cà phê tại Kon Tum của Việt Nam.

<i>Togar & Sridharan (2002) “Chỉ số hợp tác: một thước đo về sự hợp tác chuỗi cung </i>

<i>ứng” đã đưa ra các giả định hướng dẫn để đo lường sự mở rộng về hợp tác của chuỗi </i>

cung ứng cụ thể là sự hợp tác của 2 thành phần chính trong chuỗi là nhà cung cấp và nhà bán lẻ. Mô hình giả định về sự hợp tác kết hợp chặt chẽ các thói quen hợp tác trong việc chia sẻ thông tin, thống nhất trong việc ra quyết định và chính sách động viên. Một danh mục hợp tác được đưa ra nhằm đo lường mức độ thói quen hợp tác. Bên cạnh đó, một khảo sát về nội dung danh mục hợp tác tại các doanh nghiệp ở New Zealand đã thực hiện và được kiểm định, đánh giá thơng qua việc phân tích dữ liệu thu thập được. Kết quả khảo sát xác nhận độ tin cậy và giá trị các giả định về danh mục hợp tác tỷ lệ thuận với các kỹ thuật hoạt động. Đóng góp của nghiên cứu này về mặt lý thuyết đã giới thiệu một danh mục mới nhằm đo lường sự mở rộng hợp tác chuỗi cung ứng. Việc đo lường có thể được sử dụng bất kỳ thành viên nào trong chuỗi để xác định mức độ hợp tác và tìm kiếm sự cải tiến.

<i><b>2.2. Một số cơng trình nghiên cứu trong nước </b></i>

<i>Lê Đoàn (2013)“ Giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty </i>

<i>TNHH Mitsuba M-tech Việt Nam” trường đại học Lạc Hồng, Việt Nam. Tác giả đã thực </i>

hiện nghiên cứu lý thuyết về hoạt động chuỗi cung ứng, nghiên cứu và mô tả thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty TNHH Mitsuba Mtech Việt Nam bằng cách phỏng vấn trực tiếp ban lãnh đạo, cán bộ quản lý và nhân viên có liên quan đến chuỗi cung ứng và hoạt động chuỗi cung ứng. Trên cơ sở cách tiếp cận của hướng nghiên cứu, tác giả

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

phân tích thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty theo từng bước là cung ứng, sản xuất, dự trữ, tồn kho và phân phối. Đưa ra số liệu để phân tích hiệu quả hoạt động quản trị chuỗi cung ứng. Đồng thời, nghiên cứu đã chỉ ra những thành công, điểm mạnh, những hạn chế, điểm yếu của chuỗi cung ứng tại công ty TNHH Mitsuba M-tech Việt Nam. Kết thúc nghiên cứu, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng của công ty. Nghiên cứu của tác giả là nghiên cứu đầu tiên về hoạt động chuỗi cung ứng của công ty TNHH Mitsuba M-tech Việt Nam nên có đóng góp quan trọng giúp ban lãnh đạo công ty xây dựng các chiến lược hồn thành chuỗi. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa khoa học và giá trị thực tế, tuy nhiên chưa có độ tin cậy cao.

<i>TS. Nguyễn Duy Đạt & TS. Trần Thị Thu Hương (2021) “Phát triển chuỗi cung </i>

<i>ứng xuất khẩu cà phê đặc sản của tỉnh Gia Lai sang thị trường Mỹ và EU" trường đại </i>

học Thương mại, Việt Nam. Gia Lai là một trong 8 tỉnh của cả nước và 5 tỉnh khu vực Tây Nguyên được lựa chọn triển khai Đề án Phát triển cà phê đặc sản Việt Nam giai đoạn 2021 - 2030 theo Quyết định số 1329/QĐ – BNN - TT ban hành ngày 02/4/2021. Mục tiêu của Đề án là phát triển cà phê đặc sản Việt Nam nhằm, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng ở thị trường xuất khẩu; góp phần phát triển bền vững, nâng cao giá trị và khả năng cạnh tranh của sản phẩm cà phê Việt Nam. Sử dụng phương pháp nghiên cứu tại bàn và phân tích dữ liệu thứ cấp, bài viết đánh giá thực trạng, tiềm năng phát triển chuỗi cung ứng cà phê đặc sản Gia Lai. Từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm phát triển chuỗi cung ứng xuất khẩu cà phê đặc sản của Gia Lai sang thị trường EU và Mỹ.

<i>Lê Thị Thùy Liên (2000) “Giải pháp nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng sản phẩm </i>

<i>nông nghiệp ở Việt Nam” trường đại học Kinh tế quốc dân, Việt Nam. Thực hiện nghiên </i>

cứu, tác giả trình bày cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng sản phẩm gồm khái niệm, bản chất, vai trò, nội dung và các nhân tố ảnh hưởng của chuỗi cung ứng sản phẩm. Tiếp đến trên nền tảng cơ sở lý luận, tác giả phân tích thực trạng chuỗi cung ứng của sản phẩm nông nghiệp tại Việt Nam giai đoạn 1997 – 2000 cũng như tình hình xuất khẩu gạo của nước ta trong giai đoạn này. Đồng thời, trong nghiên cứu tác giả cũng nêu lên các đề xuất để nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng của sản phẩm nông nghiệp nước ta giai đoạn tới. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng để phát triển các sản phẩm nông nghiệp nước ta thời kỳ vẫn còn độc canh cây lúa, nông nghiệp là ngành kinh tế mũi nhọn. Tuy nhiên, với sự biến động không ngừng của nền kinh tế, sự chuyển dịch kinh tế với tốc độ nhanh thì nghiên cứu của Lê Thị Thùy Liên cịn bộc lộ nhiều hạn chế và khơng cịn giá trị thực

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

tiễn đối với nền kinh tế nước ta hiện nay.

<i>ThS. Trần Kim Anh (2018) “Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối”: </i>

<i>Chuỗi cung ứng cà phê ở Tây Nguyên - Thực trạng và giải pháp” trường đại học Thương </i>

mại, Việt Nam. Tác giả trình bày cơ sở lý thuyết về chuỗi cung ứng và chuỗi cung ứng cà phê. Bên cạnh đó từ việc nghiên cứu thực trạng cà phê ở Tây Nguyên nói chung và chuỗi cung ứng cà phê Tây Nguyên nói riêng, bài viết đánh giá được những thuận lợi và khó khăn trong việc phát triển chuỗi cung ứng và từ đó đưa ra một số giải pháp nâng cao chất lượng chuỗi cung ứng cà phê Tây Nguyên.

<b>3. Mục tiêu nghiên cứu 3.1. Mục tiêu tổng quát </b>

Nghiên cứu thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng tới mơ hình chuỗi cung ứng cà phê đầu ra của Tập đoàn Trung Nguyên. Trên cơ sở đó, đưa ra những giải pháp, chính sách phù hợp nhằm hồn thiện mơ hình chuỗi cung ứng, phát huy điểm mạnh và hạn chế điểm yếu để đẩy mạnh hoạt động cung ứng, phân phối các sản phẩm cà phê Trung Nguyên đến với người tiêu dùng.

Tổng hợp cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng, quản trị chuỗi cung ứng, chuỗi cung ứng đầu ra của doanh nghiệp. Từ đó phân tích và đánh giá thực trạng mơ hình chuỗi cung ứng cà phê đầu ra của Tập đoàn Trung Nguyên. Đề xuất giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng đầu ra của công ty cổ phần tập đoàn Cà Phê Trung Nguyên.

Xây dựng hệ thống các giải pháp và đưa ra kiến nghị cho Tập đoàn Trung Nguyên để phát huy thế mạnh, đồng thời đối phó với các thách thức của chuỗi cung ứng đầu ra cà phê, từ đó thuận lợi hóa và nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối và cung ứng đa dạng các loại sản phẩm cà phê của Trung Nguyên tới thị trường tiêu thụ.

<b>4. Đối tượng nghiên cứu </b>

Đối tượng nghiên cứu là thực trạng chuỗi cung ứng xuất khẩu cà phê của Tập đồn Trung Ngun, trong đó tập trung phân tích vào chuỗi cung ứng đầu ra. Qua đó đề ra giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng xuất khẩu.

<b>5. Phạm vi nghiên cứu 5.1. Phạm vi không gian </b>

Nghiên cứu được thực hiện dựa trên dữ liệu được thu thập về hoạt động phân phối mặt hàng cà phê Trung Nguyên trong phạm vi không gian. Nhóm thực hiện nghiên cứu

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

Thực trạng chuỗi cung ứng cà phê Trung Nguyên tại khu vực Hà Nội và các tỉnh lân cận. Tập trung vào các khu vực tiềm năng như đông dân cư và có nhu cầu ngày càng tăng về chất lượng, hương vị cà phê ngon, thượng hạng.

Dữ liệu thống kê liên quan đến tình hình kinh doanh của Tập đồn Trung Nguyên được thu thập từ năm 2012 đến năm 2023.

Dữ liệu thống kê liên quan đến thực trạng cung ứng mặt hàng cà phê của Tập đoàn Trung Nguyên được thu thập từ tháng 10 năm 2023 đến năm tháng 1 năm 2024.

Định hướng phát triển và các giải pháp liên quan được đề xuất đến năm 2030 và tầm nhìn đến năm 2050.

Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng chuỗi cung ứng đầu ra mặt hàng cà phê của Trung Nguyên dựa trên các bài nghiên cứu trước đó cùng với thực trạng khảo sát các cửa hàng phân phối, bán lẻ và người tiêu dùng. Chuỗi cung ứng đầu ra bao gồm các hoạt động kho bãi, vận chuyển, phân phối, dịch vụ khách hàng. Bên cạnh đó, chuỗi cung ứng đầu ra có mối liên hệ mật thiết với chuỗi cung ứng đầu vào và tương tác trực tiếp với khách hàng. Do đó, chuỗi cung ứng đầu ra đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hiệu quả kinh doanh và nâng cao trải nghiệm khách hàng.

Trung Nguyên là thương hiệu cà phê Việt Nam nổi tiếng nhất trên thế giới. Cà phê Trung Nguyên được đánh giá cao về chất lượng về sản phẩm và chiến lược marketing độc đáo. Tuy nhiên, hiện nay thị phần của Trung Nguyên đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt của các thương hiệu cà phê rang xay nổi tiếng khác. Để duy trì vị trí dẫn đầu, Trung Ngun phải liên tục đổi mới phù hợp với bối cảnh thị trường, đặc biệt là chuỗi cung ứng đầu ra - đưa sản phẩm trực tiếp đến tay khách hàng.

Qua những tìm hiểu, nghiên cứu chuỗi cung ứng đầu ra mặt hàng cà phê của Tập đoàn Trung Nguyên, nhóm tiến hành đánh giá và đưa ra các giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng cho mặt hàng này. Đề tài chỉ nghiên cứu về mặt hàng cà phê, không nghiên cứu về cả ngành hàng cà phê hay tồn bộ các mặt hàng nơng sản Việt Nam.

<b>6. Phương pháp nghiên cứu </b>

Nghiên cứu được thực hiện dựa trên nguồn dữ liệu thứ cấp, kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để phân tích, từ đó đưa ra những đánh giá dựa trên các tiêu chí, chỉ tiêu đảm bảo phát triển bền vững và đề xuất những giải pháp cho đề tài.

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

<b>6.1. Phương pháp thu thập dữ liệu </b>

<i><b>6.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp </b></i>

Nguồn dữ liệu thứ cấp phục vụ cho nghiên cứu được thu thập bằng phương pháp nghiên cứu tài liệu từ các nguồn:

- Thông tin của Bộ Công Thương, Tổng cục thống kê, Hiệp hội Cà phê - Cacao Việt Nam (VICOFA), Trademap, Worldbank,... cùng các nguồn số liệu từ các trang web đáng tin cậy trên Internet về thực trạng mô hình chuỗi cung ứng cà phê.

- Thơng tin từ các bài báo cáo tài chính, các cơng trình nghiên cứu trước đó của các tác giả trong nước và ngồi nước, các giáo trình, luận văn, luận án, tạp chí khoa học, hội thảo, chuyên đề nghiên cứu của ngành.

Các dữ liệu thứ cấp thu thập được từ các nguồn tài liệu này sẽ được nhóm nghiên cứu kế thừa để hệ thống hóa cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng, quản trị chuỗi cung ứng của doanh nghiệp sản xuất ở chương 1. Dữ liệu thứ cấp sau khi được phân tích xử lý được sử dụng để khái quát chung về thực trạng chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng cà phê đầu ra của Công ty Trung Nguyên ở chương 2. Đồng thời thông qua kết quả thu thập thông tin và nghiên cứu các tài liệu để có được cái nhìn tổng qt, từ đó có được các đề xuất giải pháp, kiến nghị đến Nhà nước và cơ quan chức năng nhằm hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng của Công ty.

<i><b>6.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp </b></i>

Nhóm nghiên cứu sử dụng phương pháp quan sát và phương pháp điều tra, được thực hiện cụ thể như sau:

<i>- Phương pháp quan sát: được thực hiện tại chuỗi cửa hàng bán lẻ, siêu thị, hệ </i>

thống nhượng quyền Trung Nguyên E-coffee liên quan đến các nội dung như hoạt động quản lý, nhập - thu hồi, sắp xếp, trưng bày hàng hóa, chất lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng. Nhóm nghiên cứu đã quan sát hoạt động của chuỗi cung ứng cà phê đầu ra của Trung Nguyên thông qua các đối tượng là khách hàng, chủ cửa hàng, nhân viên bán hàng…

<i>- Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu: Đề tài tiến hành phỏng vấn chuyên sâu đối </i>

tượng là khách hàng, chủ cửa hàng, nhân viên bán hàng thông qua phiếu khảo sát được thiết kế khoa học và phù hợp về thói quen mua cà phê Trung Nguyên của khách hàng, tình hình quản lý chuỗi cung ứng, những hạn chế và hướng giải quyết mà các nhà quản lý này định thực hiện trong thời gian tới. Số mẫu thu thập dự kiến cần thiết để đạt được

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

các mục tiêu nghiên cứu khoảng 250 khách hàng và hơn 50 kênh phân phối của Trung Nguyên (cửa hàng bán lẻ, siêu thị, nhượng quyền E-coffee,...)

<b>6.2. Phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu </b>

<i>- Phương pháp thống kê, phân tích: thống kê các dữ liệu có liên quan đến đề tài </i>

nghiên cứu trong giai đoạn 2018 – 2023 để phục vụ cho q trình phân tích bao gồm: tình hình sản xuất, tiêu thụ, diễn biến thị trường giá cả cà phê; tình hình kinh doanh, lợi nhuận của Trung Nguyên;... Đồng thời, thống kê kết quả khảo sát về thực trạng chuỗi cung ứng cà phê đầu ra của Trung Nguyên thông qua phần mềm EXCEL.

<i>- Phương pháp tổng hợp: sử dụng để tổng kết các thơng tin, số liệu về mơ hình </i>

chuỗi cung ứng cà phê đầu ra của Tập đoàn Trung Nguyên. Cụ thể, các bảng số liệu trong bài nghiên cứu hầu như đều được tổng hợp từ các nguồn uy tín như các trang Tổng cục thống kê, Hiệp hội Cà phê - Cacao Việt Nam (VICOFA),...

<i>- Phương pháp đánh giá: dùng để đánh giá thực trạng chuỗi cung ứng cà phê đầu </i>

ra của Trung Ngun dựa trên phân tích số liệu. Từ đó đưa ra các kết luận về thực trạng chuỗi cung ứng sản phẩm tại Công ty, đánh giá nguyên nhân và đưa ra giải pháp.

Bài nghiên cứu được bố cục với kết cấu gồm 3 chương:

<i>Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp. </i>

<i>Chương 2: Thực trạng mơ hình chuỗi cung ứng cà phê đầu ra của Tập đoàn Trung Nguyên. </i>

<i>Chương 3: Một số giải pháp hồn thiện mơ hình chuỗi cung ứng cà phê đầu ra của Tập đoàn Trung Nguyên. </i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

<b>B - NỘI DUNG NGHIÊN CỨU </b>

<b>CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG DOANH NGHIỆP </b>

<i><b>1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng </b></i>

Tính đến thời điểm hiện tại, có rất nhiều khái niệm về chuỗi cung ứng:

Từ góc độ học thuật, khái niệm khá phổ biến của Christopher (1992) cho rằng: “Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các tổ chức có mối quan hệ với nhau thơng qua các liên kết xuôi và ngược, bao gồm các quá trình và hoạt động khác nhau để tạo nên giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ và được đưa đến tay người tiêu dùng cuối cùng”.

Ganeshan & Harrison (1995) trong Introduction to Supply Chain Management: “Chuỗi cung ứng là một chuỗi hay một tiến trình bắt đầu từ nguyên liệu thô cho tới khi sản phẩm làm ra hay dịch vụ tới tay người tiêu dùng cuối cùng. Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn về phân phối và các phương tiện để thực hiện thu mua nguyên liệu, biến đổi các nguyên liệu này qua khâu trung gian để sản xuất ra sản phẩm, phân phối sản phẩm này tới tay người tiêu dùng”.

Học giả Lambert và các cộng sự (1998) định nghĩa: “Chuỗi cung ứng không chỉ là một chuỗi của các doanh nghiệp với nhau, mà còn là mối quan hệ thương mại giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp và với thị trường”.

Theo Govil và Proth (2002), chuỗi cung ứng là “Một hệ thống các tổ chức, con người, thông tin, hoạt động và các nguồn lực liên quan tới công tác chuyển sản phẩm/dịch vụ từ nhà cung cấp tới khách hàng với mục tiêu thỏa mãn nhu cầu của khách hàng”.

Các khái niệm và quan điểm nêu trên cho thấy, chuỗi cung ứng được nhìn nhận và nghiên cứu dưới nhiều góc độ khác nhau. Tuy nhiên ở góc độ tiếp cận từ doanh nghiệp có vai trị là cơng ty trung tâm (focal firm) thì khái niệm chuỗi cung ứng được hiểu như sau:

<i>PGS.TS An Thị Thanh Nhàn (2021): “Chuỗi cung ứng là tập hợp các doanh nghiệp hoặc tổ chức tham gia trực tiếp và gián tiếp vào các quá trình tạo ra, duy trì và phân phối một loại sản phẩm nào đó cho thị trường”. </i>

Theo khái niệm này, các thành viên cơ bản của chuỗi bao gồm: nhà cung cấp, nhà sản xuất và nhà phân phối; họ sở hữu và tham gia trực tiếp vào quá trình chuyển đổi,

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

phân phối dịng vật chất từ các ngun liệu thơ ban đầu thành các thành phẩm và đưa

<i>tới thị trường. Các quá trình này tập trung chủ yếu vào các hoạt động biến đổi (tạo ra) </i>

các nguyên liệu, nhiên liệu, vật liệu, bán thành phẩm thành sản phẩm/dịch vụ hoàn chỉnh

<i>và đưa tới (duy trì và phân phối) người tiêu dùng cuối cùng. Đồng thời, hỗ trợ cho các </i>

hoạt động và q trình cung ứng của cơng ty là các nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển, kho bãi, nhà cung cấp dịch vụ bảo hiểm, ngân hàng, tư vấn thủ tục hải quan… Các doanh nghiệp hỗ trợ tham gia gián tiếp vào chuỗi cung ứng với vai trò là bên thứ ba, giúp làm tăng tính chun mơn hóa và hiệu quả trong các chuỗi cung ứng.

<i><b>1.1.2 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng </b></i>

<i>Theo PGS.TS An Thị Thanh Nhàn (2021): “Quản trị chuỗi cung ứng (Supply chain </i>

<i>management - SCM) là q trình cộng tác (hoặc tích hợp) các doanh nghiệp và hoạt động khác nhau vào quá trình tạo ra, duy trì và phân phối một loại sản phẩm nhất định tới thị trường nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng và mang lại lợi ích cho các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng”. </i>

Quản trị chuỗi cung ứng bao gồm hoạch định và quản lý tất cả các hoạt động liên quan đến tìm nguồn cung, mua hàng, sản xuất và tất cả các hoạt động quản trị logistics. Ở mức độ quan trọng, quản trị chuỗi cung ứng bao gồm sự phối hợp và cộng tác của các đối tác trên cùng một kênh như nhà cung cấp, bên trung gian, các nhà cung cấp dịch vụ, khách hàng. Về cơ bản, quản trị chuỗi cung ứng sẽ tích hợp vấn đề quản trị cung cầu bên trong và giữa các công ty với nhau. Quản trị chuỗi cung ứng là một chức năng tích hợp với vai trị đầu tiên là kết nối các chức năng kinh doanh và các quy trình kinh doanh chính yếu bên trong cơng ty và của các công ty với nhau thành một mô hình kinh doanh hiệu quả cao và kết dính. Quản trị chuỗi cung ứng bao gồm tất cả những hoạt động quản trị logistics đã nêu cũng như những hoạt động sản xuất và thúc đẩy sự phối hợp về quy trình và hoạt động của các bộ phận marketing, kinh doanh, thiết kế sản phẩm, tài chính, cơng nghệ thơng tin.

<i><b>1.2.1. Bản chất của quản trị chuỗi cung ứng </b></i>

Về bản chất, SCM tập trung vào việc phối hợp một cách hiệu quả tất cả các thành viên và các hoạt động của họ vào mục tiêu chung, các hoạt động này được thực hiện ở tất cả các bậc quản trị chiến lược, chiến thuật và tác nghiệp.

Bậc chiến lược: đưa ra các quyết định lâu dài và khó thay đổi đối với doanh nghiệp.

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

Ví dụ như quyết định về mạng lưới kho bãi, cơ sở sản xuất hay lựa chọn đối tác chủ đạo. Bậc chiến thuật: là những quyết định trong thời hạn một năm hoặc một quý. Như quyết định nguồn hàng, quy trình sản xuất, chính sách dự trữ và mức dịch vụ khách hàng.

Bậc tác nghiệp: liên quan đến các quyết định hàng tháng, hàng ngày. Ví dụ như thời gian biểu cho xưởng sản xuất, lộ trình giao hàng của xe tải…

<i><b>1.2.2. Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng </b></i>

Chuỗi cung ứng có tốt hay khơng ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp. Bởi vậy, việc quản trị chuỗi cung ứng càng quan trọng. Nếu quản trị chuỗi cung ứng tốt sẽ giúp doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh, chỗ đứng trên thị trường. Đồng thời, chúng tạo điều kiện để mở rộng chiến lược và phát triển doanh nghiệp tốt hơn.

Hoạt động quản trị chuỗi cung ứng hàng hóa tốt sẽ đảm bảo được đầu vào, đầu ra của hàng hóa. Ở đầu vào, cung ứng đúng, đủ lượng hàng hóa, giảm lượng hàng tồn kho đồng thời giảm được rủi ro cho doanh nghiệp. Ở đầu ra chuỗi cung ứng quản lý tốt sản phẩm, cung cấp đủ lượng sản phẩm cần thiết, đem tới doanh thu tốt, giảm nguy cơ hàng quay đầu, giảm chi phí hàng tồn.

Bên cạnh đó, quản trị chuỗi cung ứng tốt còn đem tới hiệu quả về hoạt động logistics, hậu cần, đưa hàng hóa tới tay doanh nghiệp và khách hàng nhanh chóng, đúng tiến độ, đảm bảo chất lượng hàng hóa, tối ưu hóa chi phí và lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Nói tóm lại, quản trị chuỗi cung ứng có đem tới những lợi ích cụ thể như: ● Giảm chi phí chuỗi cung ứng SCM tới 25 – 50%

● Giảm lượng hàng tồn kho tới 25 – 60%

● Cải thiện vòng cung ứng đơn hàng tốt hơn 30 – 50%

● Tăng độ chính xác trong dự báo sản xuất cao hơn 25 – 80% ● Tăng lợi nhuận sau thuế hơn 20%

Một chuỗi cung ứng hoàn hảo sẽ giúp doanh nghiệp có thêm nhiều lợi thế trong kinh doanh, tối đa hóa chi phí, tăng lợi nhuận cao hơn. Nhất là trong bối cảnh nền kinh tế tồn cầu hóa, doanh nghiệp quyết định tự cung tự cấp và tự làm mọi thứ để kinh doanh thì sẽ khơng đạt hiệu quả cao nhất. Thậm chí việc tự túc tồn bộ có thể khiến doanh nghiệp sa vào vực thẳm bởi chi phí chia cho nhiều bộ phận. Chưa tính tới năng lực sản xuất, công nghệ và các yếu tố khác.

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

Vì vậy, việc liên kết giữa các đơn vị có từng thế mạnh riêng, phối hợp nhịp nhàng giữa nhà sản xuất – nhà phân phối – nhà bán lẻ. Trong mỗi công đoạn lại phân chia nhỏ ra sẽ giúp nhà cung cấp giảm được chi phí ở thành phẩm cuối cùng, đồng thời có được sản phẩm chất lượng tốt nhất.

Tóm lại, Quản trị chuỗi cung ứng (Supply Chain Management – SCM) là một yếu tố quan trọng cho việc điều hành hiệu quả. SCM có thể gây ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của khách hàng, sự thành công của công ty, không những trong vấn đề về xã hội ví dụ như trong lĩnh vực y tế, giảm nhẹ ảnh hưởng của thiên tai và các tình huống khẩn cấp khác, phát triển văn hóa mà cịn trong q trình nâng cao chất lượng cuộc sống. SCM cần thiết trên toàn cầu, về căn bản, thế giới là một chuỗi cung ứng lớn. Quản trị chuỗi cung ứng ảnh hưởng đến nhiều vấn đề lớn, bao gồm cả sự phát triển nhanh chóng của các tập đồn đa quốc gia, quan hệ đối tác chiến lược, sự mở rộng toàn cầu và tìm nguồn cung ứng, biến động giá khí đốt và các vấn đề mơi trường, mỗi vấn đề này ảnh hưởng đáng kể đến chiến lược và những điểm mấu chốt của công ty. Do những xu hướng này, quản trị chuỗi cung ứng là một nguyên tắc kinh doanh quan trọng nhất trên thế giới hiện nay.

<b>1.3. Nội dung lý thuyết về quản trị ch̃i cung ứng </b>

<i><b>1.3.1. Mơ hình chuỗi cung ứng </b></i>

a. Mơ hình chuỗi cung ứng đơn giản

Theo PGS.TS An Thị Thanh Nhàn (2021): Chuỗi cung ứng đơn giản còn gọi là chuỗi cung ứng trực tiếp (direct supply chain, first tier chain) bao gồm một doanh nghiệp trung tâm với các nhà cung cấp và các nhóm khách hàng trực tiếp bậc 1, đây là nhóm thành viên cơ bản nhất tạo nên một chuỗi cung ứng (Hình 1.1).

Một cơng ty sản xuất sẽ nằm trong “mơ hình đơn giản”, khi họ chỉ mua nguyên vật liệu từ một nhà cung cấp, sau đó tự làm ra sản phẩm rồi bán hàng trực tiếp cho người

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

Chuỗi cung ứng mở rộng (Extended supply chain) là sự dãn rộng của chuỗi cung ứng trực tiếp cộng với sự tham gia của các nhà cung cấp đầu tiên trong chuỗi và tới người tiêu dùng cuối cùng, đi kèm với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ giao nhận, tài

<i>chính, thiết kế sản phẩm, marketing và cơng nghệ thơng tin (Hình 1.2) (PGS.TS An Thị </i>

<i>Thanh Nhàn, 2021). </i>

Ngồi ba mắt xích cơ bản của chuỗi cung ứng đơn giản, chuỗi cung ứng mở rộng có ba loại đối tượng mắt xích mới tham gia. Loại thứ nhất là nhà cung cấp của các nhà cung cấp hay nhà cung cấp cuối cùng ở vị trí bắt đầu của chuỗi cung ứng mở rộng. Loại thứ hai là khách hàng của các khách hàng hay khách hàng cuối cùng ở vị trí kết thúc của chuỗi cung ứng. Loại thứ ba là tổng thể các công ty cung cấp dịch vụ cho những công ty khác trong chuỗi cung ứng.

Trong chuỗi cung ứng cũng có sự kết hợp của một số công ty thực hiện những chức năng khác nhau. Những cơng ty đó là nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán sỉ, nhà bán lẻ và khách hàng cá nhân hay khách hàng là tổ chức. Những cơng ty thứ cấp này sẽ có nhiều công ty khác nhau cung cấp hàng loạt những dịch vụ cần thiết.

<i>(PGS.TS An Thị Thanh Nhàn, 2021) </i>

Nhà cung cấp là các tổ chức cung cấp các yếu tố đầu vào như hàng hóa, nguyên liệu, bán thành phẩm, dịch vụ cho các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng và tập trung vào 2 nhóm chính:

+ Nhà cung cấp nguyên vật liệu thô: Chuỗi cung ứng bắt đầu từ những vật liệu thô, được khai thác từ dưới lịng đất như quặng sắt, dầu mỏ, gỗ và nơng sản.

+ Nhà cung cấp bán thành phẩm: Từ quặng sắt, các công ty thép sẽ chế tạo thành các bán thành phẩm như các loại thép tròn, thép thanh, thép tấm với kích cỡ và tính chất khác nhau để phục vụ cho ngành xây dựng hoặc công nghiệp chế tạo. Từ quả cà phê, các nhà máy sẽ sản xuất ra hạt cà phê để phục vụ cho các cơng ty cà phê đóng hộp. Từ

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

trang trại, các nông hộ sẽ cung cấp sữa bò tươi cho các nhà máy chế biến sữa.

+ Theo cách nhìn rộng hơn, mọi thành viên trong chuỗi cung ứng cũng đều được gọi là các nhà cung cấp, các thành viên đứng trước là nhà cung cấp của thành viên đứng sau. Do đó, khái niệm chuỗi cung ứng tổng thể còn được hiểu là một tập hợp các nhà cung cấp hợp tác với nhau để cung ứng một loại hàng hóa phục vụ một thị trường mục tiêu nhất định.

Nhà sản xuất là các doanh nghiệp thực hiện chức năng tạo ra hàng hóa cho chuỗi cung ứng. Họ sử dụng nguyên liệu và các bán thành phẩm của các công ty khác để sản xuất ra thành phẩm hay các sản phẩm cuối cùng, nhờ đó người tiêu dùng có thể sử dụng một cách thuận tiện, dễ dàng. Tùy thuộc vào loại sản phẩm và đặc điểm của công nghiệp chế tạo mà sản xuất được phân chia thành nhiều khâu khác nhau. Các khâu sản xuất chế tạo linh kiện và bán thành phẩm cũng có thể được coi là nhà sản xuất, hoặc nhà cung cấp, tùy thuộc vào mức độ sở hữu của tổ chức.

Nhà phân phối còn gọi là doanh nghiệp bán bn, thực hiện chức năng duy trì và phân phối hàng hóa trong chuỗi cung ứng. Nhà bán buôn mua hàng từ các nhà sản xuất với khối lượng lớn và bán lại cho các nhà bán lẻ hoặc các doanh nghiệp khác để sử dụng vào mục đích kinh doanh.

<i>Nhà bán lẻ là các doanh nghiệp có chức năng phân chia hàng hóa và bán hàng cho </i>

người tiêu dùng cuối. Bán lẻ thường mua hàng từ nhà bán buôn hoặc mua trực tiếp từ nhà sản xuất để bán tới tay người tiêu dùng cuối cùng. Doanh nghiệp bán lẻ phối hợp nhiều yếu tố như: mặt hàng đa dạng phong phú, giá cả phù hợp, tiện ích và thoải mái trong mua sắm,… để thu hút khách hàng tới các điểm bán của mình.

<i>Nhà cung cấp dịch vụ đây là nhóm các thành viên hỗ trợ, tham gia gián tiếp vào </i>

chuỗi cung ứng và cung cấp các loại hình dịch vụ khác nhau cho các thành viên chính trong chuỗi. Các doanh nghiệp dịch vụ đóng góp những lợi ích thiết thực cho chuỗi cung ứng qua nỗ lực giúp các thành viên chính trong chuỗi có thể mua sản phẩm ở nơi họ cần, cho phép người mua và người bán giao tiếp một cách hiệu quả, giúp doanh nghiệp phục vụ các thị trường xa xơi, giúp tiết kiệm chi phí trong vận tải nội địa và quốc tế, giúp

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

phục vụ tốt khách hàng với tổng chi phí thấp nhất có thể. Nhờ những năng lực chun mơn hóa cao với các tài sản, thiết bị đặc thù họ có thể thực hiện các dịch vụ hiệu quả hơn ở một mức giá hợp lý hơn so với việc các doanh nghiệp sản xuất, phân phối, bán lẻ, hay khách hàng tự làm.

<i>● Khách hàng: </i>

Khách hàng là thành tố quan trọng nhất của chuỗi cung ứng, mục đích then chốt của bất kỳ chuỗi cung ứng nào là để thỏa mãn nhu cầu khách hàng trong tiến trình tạo ra lợi nhuận cho chính nó. Các hoạt động của chuỗi cung ứng bắt đầu với đơn đặt hàng của khách hàng là người tiêu dùng cuối và kết thúc khi họ nhận được hàng hóa và thanh toán theo giá trị đơn đặt hàng.

Khách hàng của chuỗi cung ứng được chia làm hai nhóm là người tiêu dùng (consumers) và khách hàng tổ chức (organizations). Hai nhóm khách hàng này có vai trị hồn tồn khác nhau. Khách hàng tổ chức là các thành viên chuỗi cung ứng tức là mọi thành viên chuỗi cung ứng luôn là khách hàng tổ chức của các thành viên mà nó đứng sau. Trong khi đó khách hàng cá nhân hay người tiêu dùng không phải là thành viên chuỗi cung ứng, họ không tham dự với tư cách là nhà cung cấp mà có vai trị là mục đích của chuỗi cung ứng.

c. Mơ hình chuỗi cung ứng điển hình

Trong một chuỗi cung ứng điển hình, nguyên vật liệu được mua ở một hoặc nhiều nhà cung cấp, các bộ phận được sản xuất ở một nhà máy hoặc nhiều hơn, sau đó được vận chuyển đến nhà kho để lưu trữ ở giai đoạn trung gian và cuối cùng đến nhà bán lẻ và khách hàng.

<i>(Internet) </i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

<i><b>Kết luận: Để vận hành hiệu quả, cần có một doanh nghiệp có sức mạnh đủ lớn </b></i>

đóng vai trị lãnh đạo chuỗi cung ứng (Focal firm). Doanh nghiệp này thường có quy mơ và năng lực quản lý để chi phối các thành viên khác trong toàn chuỗi. Mọi thành viên chuỗi còn lại sẽ tập trung vào năng lực cốt lõi của mình và tham gia vào hoạt động của chuỗi một cách tự nguyện, cùng chia sẻ và phối hợp vì lợi ích tổng thể của chuỗi.

<i><b>1.3.2. Các yếu tố động năng chuỗi cung ứng </b></i>

Mơ hình tham chiếu hoạt động chuỗi cung ứng (Supply chain operation reference - SCOR) là hệ thống các quy trình được thiết kế từ trên xuống (top down), từ chiến lược chuỗi cung ứng đến vận hành và thực thi hoạt động. Mơ hình này giúp doanh nghiệp xây dựng cấu hình chuỗi cung ứng từ chiến lược đến thực thi và được cho là phổ biến

<i>nhất hiện nay (PGS.TS An Thị Thanh Nhàn, 2021). </i>

Mơ hình này định ra các ứng dụng tốt nhất, các thước đo hiệu quả hoạt động và yêu cầu chức năng của các phần mềm cho từng quy trình cốt lõi, quy trình con và các hoạt động của chuỗi cung ứng.

Ngoài ra đây cũng là một công cụ quản lý được sử dụng để giải quyết, cải tiến và truyền thông các quyết định quản lý chuỗi cung ứng SCM trong một công ty với các nhà cung cấp và khách hàng của cơng ty đó.

Mơ hình SCOR cung cấp cấu trúc nền tảng, thuật ngữ chuẩn để giúp các công ty thống nhất nhiều công cụ quản lý, như tái thiết quy trình kinh doanh, lập chuẩn so sánh và phân tích thực hành. Các cơng cụ của SCOR tạo giúp cho công ty phát triển và quản lý cấu trúc chuỗi cung ứng hiệu quả. Nó cũng giúp giải thích các quy trình dọc theo toàn bộ chuỗi cung ứng và cung cấp cơ sở để cải tiến những quy trình đó.

Mơ hình SCOR được Hội đồng chuỗi cung ứng phát triển với 5 yếu tố xác định, đó là: Hoạch định (Plan) - Tìm nguồn cung ứng (Source) - Sản xuất (Make) - Phân phối (Deliver) - Thu hồi (Return). Các thành phần này đóng vai trị quan trọng trong việc cải thiện khả năng hoạt động của chuỗi cung ứng.

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

<i>(Phần mềm Quản trị Doanh nghiệp Viindoo) </i>

+ Hoạch định: bao gồm lập kế hoạch và tổ chức các hoạt động cho ba yếu tố liên quan kia. Ba yếu tố trong lập kế hoạch bao gồm: dự báo nhu cầu, giá sản phẩm và quản lý tồn kho.

+ Tìm nguồn cung ứng: trong yếu tố này bao gồm những hoạt động cần thiết để có được các yếu tố đầu vào để tạo ra các sản phẩm/ dịch vụ. Hai hoạt động chính cần quan tâm là hoạt động cung ứng và hoạt động tín dụng và các khoản phải thu. Hoạt động cung ứng bao gồm những hành động để mua nguyên vật liệu hay các dịch vụ cần thiết. Hoạt động tín dụng và khoản phải thu là các hoạt động thu các nguồn tiền mặt. Cả hai hoạt động này đều có tác động rất lớn đến hiệu quả của chuỗi cung ứng.

+ Sản xuất: đây là các hoạt động nhằm xây dựng và phát triển sản phẩm dịch vụ mà chuỗi cung ứng cung cấp. Những hoạt động cần thiết là thiết kế sản phẩm, quản lý sản xuất và quản lý nhà máy. Mơ hình SCOR khơng những hướng dẫn cụ thể cách thiết kế sản phẩm và triển khai q trình mà cịn hướng dẫn cách tích hợp trong quá trình sản xuất.

+ Phân phối: là hoạt động tổng hợp bao gồm nhận đơn đặt hàng từ khách hàng; phân phối các sản phẩm dịch vụ cho khách hàng đã đặt hàng. Hai hoạt động chính trong yếu tố phân phối sản phẩm/dịch vụ là thực thi các đơn hàng từ khách hàng và giao sản phẩm cho khách hàng.

+ Thu hồi: quản lý sản phẩm bị trả lại từ khách hàng hoặc từ quá trình sản xuất. Quy trình trả lại bao gồm việc xử lý sản phẩm bị lỗi, hàng tồn kho thừa, và thực hiện quá trình tái chế hoặc xử lý. Mục tiêu của quy trình này là giảm lãng phí, tối ưu hóa quy

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

trình hồn trả và thúc đẩy sự phát triển bền vững.

<i><b>1.3.3. Các mô hình cộng tác trong chuỗi cung ứng </b></i>

Cấu trúc cộng tác cơ bản trong chuỗi cung ứng được phân định làm 4 dạng, căn cứ theo mức độ lập kế hoạch cộng tác và mức độ phối hợp dự trữ giữa các bên trong chuỗi cung ứng (Hình 1.5).

<b>Hình 1.5. Các dạng cộng tác cơ bản trong chuỗi cung ứng </b>

<i><b>(PGS.TS An Thị Thanh Nhàn, 2021) </b></i>

<i>1.3.3.1. Cấu trúc cộng tác truyền thống </i>

Cấu trúc này xảy ra trong tình huống doanh nghiệp khơng có kế hoạch cộng tác và cũng khơng có sự phối hợp dự trữ giữa nhà bán lẻ và nhà cung cấp. Cách thức vận hành của cấu trúc truyền thống là thành viên ở mỗi cấp gửi đơn hàng nhưng khơng xem xét tình hình hàng hóa của các thành viên ở bậc thượng nguồn hoặc hạ nguồn trong chuỗi. Đây là cách mà hầu hết các chuỗi cung ứng truyền thống vẫn hoạt động.

Trong chuỗi cung ứng này, thơng tin duy nhất có sẵn cho nhà cung cấp là đơn đặt hàng từ nhà bán lẻ. Mỗi cấp kế tiếp trong chuỗi cung ứng sẽ ra quyết định độc lập với nhà cung cấp liền kề của họ trong chuỗi cung ứng. Để cạnh tranh với các đối thủ, một số thành viên trong chuỗi cung ứng truyền thống coi sự linh hoạt mua hàng là năng lực cốt lõi, lợi dụng giá thấp và xúc tiến để mua hàng và khi đó hiệu ứng Bullwhip lại xảy ra, bởi đơn đặt hàng không phản ánh được nhu cầu thực tế.

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

<b>Hình 1.6. Cộng tác truyền thống với các quyết định đặt hàng độc lập ở mỗi bậc </b>

<i>(Holgado de Frutos E, Trapero JR, Ramos F, 2020) 1.3.3.2. Cấu trúc cộng tác trao đổi thông tin (Hợp tác dự báo) </i>

Đây là trường hợp các bên đã có kế hoạch cộng tác mặc dù vẫn chưa phối hợp dự trữ với nhau. Trường hợp này, nhà bán lẻ và nhà cung cấp vẫn đặt hàng độc lập, nhưng trao đổi thông tin nhu cầu và kế hoạch hoạt động để dự báo cho năng lực và kế hoạch dài hạn. Từ đó nhà cung cấp tính tốn và cân nhắc dự báo về doanh số bán hàng của khách hàng. Đây là một cải tiến lớn so với việc đặt hàng chỉ dựa vào các đơn hàng của nhà bán lẻ, giúp cung ứng hàng hóa phù hợp hơn với các mức bán ra của bán lẻ.

<b>Hình 1.7. Cấu trúc cộng tác trao đổi thông tin </b>

<i><b>(Holgado de Frutos E, Trapero JR, Ramos F, 2020) </b></i>

Sử dụng thông tin chia sẻ từ khách hàng là bước thường xuyên và là mục tiêu chính trong việc triển khai mơ hình quản lý tồn kho bởi nhà cung cấp (Vendor Managed

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

Inventory -VMI) sau này. Liên kết quy trình lập kế hoạch của khách hàng và nhà cung cấp một cách đầy đủ cũng là nền tảng để thực hiện chiến lược CPFR. Các công ty hàng tiêu dùng thể hiện rõ nét việc sử dụng thông tin chia sẻ qua việc thu thập báo cáo hàng tồn kho và số liệu bán hàng từ khách hàng lớn hàng tuần. Bằng cách phát triển các cổng thông tin web và các định dạng nhắn tin tiêu chuẩn, công ty phát triển được mối quan hệ nhà cung cấp với khách hàng.

Bản chất của cấu trúc này là việc bên mua tạo ra lệnh bổ sung dự trữ và trao cho nhà cung cấp, nhà cung cấp sẽ chịu trách nhiệm duy trì hàng tồn kho cho nhà bán lẻ phù hợp với cấp độ dịch vụ khách hàng (DVKH) mà nhà bán lẻ mong muốn. Bổ sung dự trữ do nhà cung cấp quản lý, còn gọi là VMI, là kiểu cộng tác dự trữ để gia tăng tốc độ cung ứng và đối phó với vịng đời sản phẩm ngắn, phù hợp với ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG).

Trong cấu trúc cộng tác này, khách hàng chuyển trách nhiệm đặt hàng bổ sung sang nhà cung cấp. Nhà cung cấp có đầy đủ thông tin của khách hàng và chịu trách nhiệm hoàn toàn trong việc quản lý hàng tồn kho. Bằng cách đó, nhà cung cấp đầu tư hàng tồn kho cần thiết để duy trì mức độ DVKH.

<i>(Holgado de Frutos E, Trapero JR, Ramos F, 2020) 1.3.3.4. Cấu trúc cộng tác đồng bộ </i>

Cung ứng đồng bộ là việc loại bỏ các quyết định riêng lẻ để hợp nhất quyết định

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

bổ sung dự trữ cho bán lẻ vào kế hoạch của nhà sản xuất hoặc cung ứng vật liệu từ nhà cung cấp. Việc đồng bộ hóa các yêu cầu bổ sung dự trữ từ nhà bán lẻ hạ nguồn với mọi quyết định sản xuất hàng hóa và cung cấp nguyên liệu thượng nguồn sẽ tạo ra sự thống nhất cao về thông lượng dịng hàng dịch chuyển trong tồn chuỗi. Điều này giúp giảm triệt để sự tồn đọng hàng hóa và dư thừa nguyên liệu ở mọi khâu trong chuỗi cung ứng.

<i>(Holgado de Frutos E, Trapero JR, Ramos F, 2020) </i>

Thay vì hoạt động tại các tầng riêng lẻ, sự đồng bộ cho phép mọi thành viên chuỗi vận hành như một thể thống nhất trong các khâu bán ra, dự trữ, phân phối, sản xuất và cung ứng ngun liệu. Nhờ đó, các lợi ích có thể đạt được:

+ Loại bỏ hiệu ứng Bullwhip bằng cách liên kết các quyết định kiểm kê và bổ sung. + Giảm mức tồn kho tới 50% mà không ảnh hưởng đến mức DVKH và sử dụng tốt hơn năng lực sản xuất nhờ ưu tiên hoặc trì hỗn việc bổ sung hàng hóa cho khách hàng, do đó làm giảm nhu cầu về cơng suất kho đệm.

+ Tối ưu hóa vận chuyển nhờ thông tin được chia sẻ cho phép khai thác các cơ hội thu gom và phân phối hàng hóa.

+ Giảm rủi ro cho các vật liệu và linh kiện, ví dụ, nắm rõ nhu cầu tiêu dùng và sản xuất trong thời gian dài có thể tạo ra hệ thống cảnh báo sớm giúp hạn chế nguồn cung trong tương lai.

<b>1.4. Một số yếu tố ảnh hưởng tới quản trị chuỗi cung ứng </b>

<i>a. Môi trường kinh tế: </i>

Tình hình kinh tế của một quốc gia, khu vực hoặc tồn cầu có thể ảnh hưởng đến

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

nhu cầu về hàng hóa và dịch vụ, từ đó ảnh hưởng đến các khía cạnh khác nhau của chuỗi cung ứng. Điển hình như trong thời kỳ suy thoái kinh tế, nhu cầu về hàng hóa và dịch vụ giảm sút, dẫn đến giảm lượng hàng hóa được vận chuyển và lưu kho, từ đó ảnh hưởng đến hoạt động của chuỗi cung ứng. Ngồi ra, biến động kinh tế có thể ảnh hưởng đến giá nguyên vật liệu, chi phí vận chuyển và lao động, tác động đến giá thành sản phẩm và lợi nhuận của doanh nghiệp; thiên tai, dịch bệnh hoặc bất ổn chính trị có thể làm gián đoạn nguồn cung nguyên vật liệu, ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất và chuỗi cung ứng. Trên hết, suy thoái kinh tế khiến người tiêu dùng thắt chặt chi tiêu, thay đổi thói quen mua sắm, ảnh hưởng đến nhu cầu và hoạt động của chuỗi cung ứng. Những ví dụ thực tế cho những ảnh hưởng trên có thể kể đến là:

● Suy thoái kinh năm 2008: Nhu cầu tiêu dùng giảm mạnh, dẫn đến giảm sản xuất và lượng hàng hóa vận chuyển, khiến nhiều cơng ty vận tải và logistics phá sản.

● Đại dịch COVID-19: gián đoạn chuỗi cung ứng tồn cầu do đóng cửa biên giới và hạn chế đi lại, ảnh hưởng đến nguồn cung nguyên vật liệu và hoạt động sản xuất của nhiều doanh nghiệp.

● Chiến tranh Nga - Ukraine: Giá nhiên liệu và lương thực tăng cao, ảnh hưởng đến chi phí vận chuyển và giá thành sản phẩm.

<i>b. Mơi trường chính trị: </i>

Mơi trường chính trị đóng vai trị quan trọng trong việc định hình hoạt động của chuỗi cung ứng. Các chính sách của chính phủ, chẳng hạn như các quy định về thuế, nhập khẩu, xuất khẩu, thương mại tự do,... có thể ảnh hưởng đến các khía cạnh khác nhau của chuỗi cung ứng như: Luồng hàng hóa: Các chính sách về thuế, hạn ngạch và cấm vận có thể ảnh hưởng đến luồng hàng hóa di chuyển giữa các quốc gia, tác động đến hoạt động của chuỗi cung ứng toàn cầu; Chi phí: Các quy định về mơi trường, lao động và an tồn thực phẩm có thể làm tăng chi phí sản xuất và vận chuyển, ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm và lợi nhuận của doanh nghiệp; Rủi ro: Biến động chính trị, bất ổn xã hội và xung đột có thể dẫn đến gián đoạn chuỗi cung ứng, ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp; Cạnh tranh: Các chính sách thương mại tự do có thể tạo điều kiện cho doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường quốc tế, buộc họ phải nâng cao hiệu quả hoạt động và chuỗi cung ứng.

Một số ví dụ về ảnh hưởng của mơi trường chính trị:

● Chiến tranh thương mại Mỹ - Trung: Thuế quan áp đặt lên hàng hóa của hai nước

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

khiến chi phí nhập khẩu tăng cao, ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm và hoạt động của chuỗi cung ứng toàn cầu.

● Brexit: Việc Anh rời khỏi Liên minh châu Âu dẫn đến thay đổi trong các quy định về thương mại, ảnh hưởng đến hoạt động của chuỗi cung ứng giữa Anh và EU.

● Chính sách "Zero COVID" của Trung Quốc: Các biện pháp kiểm soát dịch bệnh nghiêm ngặt khiến hoạt động sản xuất và chuỗi cung ứng tại Trung Quốc bị gián đoạn, ảnh hưởng đến nhiều doanh nghiệp trên tồn cầu..

<i>c. Mơi trường xã hội: </i>

Mơi trường xã hội đóng vai trị quan trọng trong việc định hình hoạt động của chuỗi cung ứng. Các xu hướng xã hội, chẳng hạn như thay đổi về nhân khẩu học, lối sống, sở thích,... có thể ảnh hưởng đến các khía cạnh khác nhau của chuỗi cung ứng như: Nhu cầu: Thay đổi về nhân khẩu học và lối sống dẫn đến thay đổi nhu cầu về hàng hóa và dịch vụ, buộc chuỗi cung ứng phải điều chỉnh sản phẩm và dịch vụ để đáp ứng nhu cầu mới; Xu hướng tiêu dùng: Nhu cầu về sản phẩm bền vững, thân thiện mơi trường và có trách nhiệm xã hội ngày càng tăng, buộc doanh nghiệp phải thay đổi cách thức sản xuất và cung ứng sản phẩm; Công nghệ: Sự phát triển của công nghệ, đặc biệt là thương mại điện tử, thay đổi cách thức mua sắm của người tiêu dùng, ảnh hưởng đến hoạt động của chuỗi cung ứng; Lực lượng lao động: Thay đổi về nhân khẩu học và thị trường lao động ảnh hưởng đến nguồn cung lao động và chi phí lao động, tác động đến hoạt động sản xuất và chuỗi cung ứng.

Một số ví dụ về ảnh hưởng của mơi trường xã hội:

● Sự gia tăng dân số già: Nhu cầu về các sản phẩm chăm sóc sức khỏe và y tế tăng cao, dẫn đến tăng nhu cầu về các dịch vụ chăm sóc người cao tuổi và các sản phẩm hỗ trợ sức khỏe.

● Sự gia tăng tầng lớp trung lưu: Nhu cầu về sản phẩm cao cấp và dịch vụ du lịch tăng cao, dẫn đến thay đổi trong hoạt động sản xuất và chuỗi cung ứng để đáp ứng nhu cầu này.

● Nhu cầu về sản phẩm bền vững: Người tiêu dùng ngày càng quan tâm đến việc bảo vệ môi trường, buộc doanh nghiệp phải sử dụng nguyên vật liệu bền vững và giảm thiểu tác động mơi trường trong q trình sản xuất.

<i>d. Môi trường tự nhiên: </i>

Môi trường tự nhiên đóng vai trị quan trọng trong việc định hình hoạt động của

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

chuỗi cung ứng. Các hiện tượng tự nhiên, chẳng hạn như thiên tai, biến đổi khí hậu,... có thể ảnh hưởng đến các khía cạnh khác nhau của chuỗi cung ứng như: Nguồn cung: Thiên tai, dịch bệnh hoặc biến đổi khí hậu có thể ảnh hưởng đến nguồn cung nguyên vật liệu, tác động đến hoạt động sản xuất và chuỗi cung ứng; Logistics: Thiên tai có thể phá hủy cơ sở hạ tầng giao thông, ảnh hưởng đến việc vận chuyển hàng hóa và hoạt động của chuỗi cung ứng; Hoạt động sản xuất: Thiên tai có thể phá hủy nhà máy sản xuất, gián đoạn hoạt động sản xuất và chuỗi cung ứng; Chi phí: Thiên tai có thể làm tăng chi phí sản xuất và vận chuyển, ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm và lợi nhuận của doanh nghiệp.

Một số ví dụ về ảnh hưởng của mơi trường tự nhiên:

● Trận động đất và sóng thần Nhật Bản năm 2011: Gián đoạn hoạt động sản xuất của nhiều nhà máy, ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng toàn cầu.

● Bão Katrina ở Mỹ năm 2005: Gây thiệt hại nặng nề cho cơ sở hạ tầng giao thông và nhà máy sản xuất, ảnh hưởng đến hoạt động của chuỗi cung ứng trong khu vực.

● Hạn hán ở California: Ảnh hưởng đến nguồn cung nước cho sản xuất nông nghiệp, dẫn đến tăng giá lương thực và ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng thực phẩm.

Yếu tố vi mô là những yếu tố nằm trong tầm kiểm sốt của doanh nghiệp, nhưng cũng có thể ảnh hưởng đến hoạt động của chuỗi cung ứng. Các yếu tố vi mô bao gồm:

Chuỗi cung ứng bao gồm nhiều công ty cung cấp các công đoạn sản phẩm đồng thời mỗi mắt xích này phụ thuộc vào nhau để đáp ứng được sự vận động của chuỗi. Chính vì thế, những rủi ro có thể xảy ra bởi các nhà cung cấp. Lý do có thể kể đến như: Nhà cung cấp phá sản điều này dẫn đến gián đoạn trong chuỗi cung ứng và tạo ra rủi ro không thể mở rộng hoặc điều chỉnh kịp thời cho nguồn cung; hay nhà cung cấp không đảm bảo thời gian cung cấp khi đó doanh nghiệp có thể phải đối mặt với gián đoạn sản xuất và giao hàng; hoặc nhà cung cấp không cung cấp đủ số lượng thì doanh nghiệp có thể gặp khó khăn trong việc duy trì sản xuất liên tục và phục vụ đúng nhu cầu của khách hàng.

Một trong những cách để giảm thiểu rủi ro này là cần lựa chọn được nhà cung cấp uy tín, có hệ thống quản lý tốt về tổng thể vận hành. Ngoài ra nhà quản trị cũng cần thiết lập các quy trình và cơ chế đánh giá cũng như thiết lập các quy trình và cơ chế đánh giá

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

cũng như thiết lập kế hoạch dự phòng để giảm thiểu tác động tiêu cực từ những tình huống rủi ro này.

<i>b. Đối thủ cạnh tranh </i>

Sự ganh đua đến từ đối thủ cạnh tranh ln có những tác động nhất định đến quản trị chuỗi cung ứng của doanh nghiệp. Phải kể đến đó là những ảnh hưởng tiêu cực đến nguồn khách hàng của doanh nghiệp. Nguồn doanh thu cho doanh nghiệp đến từ khả năng mua của khách hàng, nhất là lượng khách hàng trung thành. Vì thế đối thủ cạnh tranh ln tìm cách để lấy đi những khách hàng trung thành mà doanh nghiệp đang có. Đồng thời thu hút những khách hàng tiềm năng mà doanh nghiệp đang hướng tới. Với những khách hàng tiềm năng, đối thủ cạnh tranh sẽ luôn là người nhanh chân hơn. Họ sẽ tìm mọi cách lơi kéo những khách hàng trung lập này trở thành khách hàng trung thành của họ. Nhờ vậy tăng lượng mua hàng, tăng lợi cho doanh nghiệp. Đó cũng là nguy cơ của doanh nghiệp sẽ khơng cịn khách hàng để tiếp cận, thị thần khơng cịn khả năng phát triển. Vì lý do đó mà doanh thu, lợi nhuận khơng cịn cơ hội để tăng thêm. Cịn đối với những khách hàng trung thành, họ chính là nguồn sống của doanh nghiệp. Theo nguyên tắc 80/20 thì 80% doanh thu của doanh nghiệp đến từ 20% lượng khách hàng trung thành nhất. Lượng khách hàng này tạo ra phần lớn doanh thu nên họ luôn bị đối thủ cạnh tranh dịm ngó. doanh nghiệp cần có những chính sách chăm sóc khách hàng để giữ chân các khách hàng này. Để đối phó với ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh, quản trị chuỗi cung ứng cần tập trung vào việc tối ưu hóa quy trình, cải thiện hiệu quả vận hành và tăng cường quan hệ với các đối tác cung ứng để đảm bảo cung cấp sản phẩm và dịch vụ với chất lượng cao và giá cả cạnh tranh. Quản trị chuỗi cung ứng cũng phải linh hoạt để đáp ứng nhanh chóng với sự biến đổi trong môi trường kinh doanh và yêu cầu của đối thủ cạnh tranh.

Tuy nhiên, nhờ có đối thủ cạnh tranh, những nhà quản trị chuỗi sẽ được cảnh báo mạnh mẽ. Từ đó, tạo tiền đề cho những thay đổi cần thiết về chuỗi cung ứng như: chất lượng sản phẩm, công nghệ sản xuất, dịch vụ sau bán… Doanh nghiệp sẽ chủ động thay thế những thứ đã cũ, đã lạc hậu, khơng cịn phù hợp thị hiếu khách hàng ưa chuộng. Không chỉ thế, doanh nghiệp có thể học hỏi những bài học kinh nghiệm từ chính đối thủ cạnh tranh của mình. Đặc biệt, nếu họ kinh doanh những sản phẩm giống hoặc tương tự mình và cùng hướng tới giải quyết một nhu cầu hay đáp ứng một tệp khách hàng nhất định. Những lần triển khai hoạt động sản xuất, Marketing, bán hàng… của họ sẽ là

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

những case study thực tế nhất mà doanh nghiệp nên học hỏi. Cách đối thủ cạnh tranh triển khai sản xuất, bán hàng sẽ là những điểm cần lưu ý cho chiến lược kinh doanh sắp tới của doanh nghiệp. Xem xét kỹ lưỡng đồng thời áp dụng vào thực tế của doanh nghiệp sẽ tránh được những thất bại khơng đáng có.

<i>c. Khách hàng </i>

Khách hàng có ảnh hưởng rất lớn đến quản trị chuỗi cung ứng thông qua các yêu cầu và hành vi mua hàng của họ. Khách hàng luôn mong đợi sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao. Họ có thể đặt yêu cầu cụ thể về tiêu chuẩn chất lượng, và điều này yêu cầu từ doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng phải duy trì và nâng cao chất lượng sản phẩm. Ngoài ra khách hàng thường mong đợi thời gian giao hàng nhanh chóng và linh hoạt. Điều này tạo ra áp lực cho doanh nghiệp để tối ưu hóa quy trình sản xuất và cung ứng để đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng. Khách hàng cũng có thể u cầu giá cả cạnh tranh và mơ hình kinh doanh linh hoạt, điều này có thể yêu cầu các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng tự đổi mới và áp dụng các mơ hình kinh doanh linh hoạt để đáp ứng nhu cầu của họ. Khách hàng đóng vai trị quan trọng trong quản trị chuỗi cung ứng, đặt ra yêu cầu và tiêu chuẩn cho các thành viên trong chuỗi cung ứng, đồng thời tạo ra áp lực để cải thiện hiệu quả và tăng cường sự linh hoạt của chuỗi cung ứng. Để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng, các doanh nghiệp cần tập trung vào việc tối ưu hóa quy trình, nâng cao chất lượng và áp dụng các kỹ thuật linh hoạt trong quản trị chuỗi cung ứng.

<i>d. Marketing </i>

Tiếp thị đóng một vai trị ngày càng quan trọng trong q trình này quản trị chuỗi cung ứng. Tiếp thị giúp cân bằng mua sắm bằng cách cung cấp thông tin nhu cầu thiết yếu và xây dựng các mối quan hệ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng.

● Xây dựng mối quan hệ giữa các bên đối tác

Truyền thơng tiếp thị đóng một vai trò quan trọng trong việc xây dựng mối quan hệ giữa các bên đối tác cung cấp dịch vụ thơng qua các chương trình truyền thơng và hỗ trợ. Do đó, marketing giúp xây dựng một mơi trường trong đó tất cả các bên tương tác và tham gia vào các chương trình phát triển kinh doanh góp phần cải thiện dịch vụ khách hàng.

Ngồi ra, Digital marketing cịn giúp thương hiệu quản lý các mối quan hệ, luồng nguyên liệu và thông tin bằng cách sử dụng tiếp thị điện tử giúp chuỗi cung ứng duy trì

</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">

lợi thế cạnh tranh. Vì lý do này, tiếp thị điện tử đóng vai trị quan trọng trong quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả. Sự kết hợp này cho phép các đối tác chuỗi cung ứng, bao gồm các nhà phát triển sản phẩm, người quản lý sản xuất, chủ hàng và đại diện dịch vụ khách hàng, nhận thông tin - và giao tiếp với nhau - 24 giờ một ngày.

● Đóng góp vào mức độ hài lòng của khách hàng

Trong một mối quan hệ hợp tác, các đối tác chuỗi cung ứng đóng góp vào mức độ hài lịng của khách hàng và giúp biến công ty thành lựa chọn ưu tiên cho người tiêu dùng. Tiếp thị cung cấp thơng tin về sản phẩm và tính khả dụng, giá cả, theo dõi đơn đặt hàng, ưu đãi, chiến dịch tiếp thị và thông tin bán hàng. Điều này làm tăng sự hiểu biết của khách hàng về sản phẩm, từ đó cải thiện quy hoạch chuỗi cung ứng. Bằng cách tập trung sự chú ý của các đối tác vào các yêu cầu của khách hàng, tiếp thị cho phép chuỗi cung ứng tăng cường vị trí cạnh tranh của cơng ty và hỗ trợ phát triển thành công các sản phẩm mới.

Tập trung vào việc đưa đúng sản phẩm đến khách hàng vào đúng thời điểm và ở đúng nơi, hệ thống tiếp thị tạo ra hiệu quả cho chuỗi cung ứng. Sử dụng tiếp thị điện tử để đặt và theo dõi đơn đặt hàng, theo dõi hiệu suất và giao tiếp với khách hàng sẽ giảm thời gian chu kỳ đặt hàng và tỷ lệ lỗi liên quan đến xử lý đơn đặt hàng.

Trong tất cả các vai trò tiếp thị trong quản lý chuỗi cung ứng, tăng mức độ hài lòng của doanh nghiệp và khách hàng là một trong những điều quan trọng nhất. Hiệu quả chi phí làm giảm chi phí tiếp thị, do đó ảnh hưởng đến chiến lược định giá người tiêu dùng. Truyền thông được cải thiện cho phép các doanh nghiệp cung cấp thông tin kịp thời cho nhau và cho khách hàng, góp phần vào một môi trường quản lý quan hệ khách hàng toàn diện.

● Giúp phát triển mức độ nhận thức thị trường

Khi các đối tác chuỗi cung ứng có mức độ nhận thức thị trường phù hợp, họ có thể mang lại giá trị gia tăng và đóng vai trị chủ động trong việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ. Tiếp thị có thể thiết kế các chương trình để giúp các đối tác phát triển kinh doanh của riêng mình và giúp các thành viên của chuỗi cung ứng làm việc cùng nhau dễ dàng hơn.

Chương trình giáo dục kinh doanh giúp các đối tác theo kịp với những phát triển mới nhất và duy trì kỹ năng sản phẩm và kinh doanh của họ. Các khóa học bao gồm các vấn đề như phát triển quản lý, kỹ năng tiếp thị sản phẩm, kiến thức ngành và các công

</div>

Hoàn thiện mô hình chuỗi cung ứng đầu ra cà phê của tập đoàn trung nguyên tại thị trường nội địa

Tài liệu liên quan

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về