<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>BỢ TÀI CHÍNH</b>

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH- MARKETING KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH</b>

<b>BÀI TIỂU LUẬN KẾT THÚC MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC</b>

<b>Lê Thị Minh PhươngLê Thái Thảo Phương</b>

TPHCM 03/2024

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>BỢ TÀI CHÍNH</b>

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH- MARKETING KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH</b>

<b>BÀI TIỂU LUẬN KẾT THÚC MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC</b>

<b>Lê Thị Minh PhươngLê Thái Thảo Phương</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<b>LỜI CẢM ƠN</b>

◦ Trong quá trình thực hiện bài tiểu luận chủ đề “ công tác lập kế hoạch nhân sự tại Công Ty TNHH Bệnh Viện Thẩm Mỹ Kangnam” Em đã nhận được rất nhiều sự hỗ trợ, giúp đỡ, tạo điều kiện của tập thể Ban Giám hiệu trường Đại học Tài Chính – Marketing, cán bộ các phòng, ban chức năng của trường, các thầy cô của Khoa Quản Trị Kinh Doanh, các giáo viên bộ môn. Em xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành về tất cả sự giúp đỡ trên.

◦ Nhóm 3P xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc nhất đến TS– giảng viên Trần Thị Siêm đã trực tiếp hướng dẫn và hỡ trợ em hồn thành bài tiểu luận này.

◦ Nhóm 3P xin cảm ơn tập thể Công Ty TNHH Bệnh Viện Thẩm Mỹ Kangnam đã tạo điều kiện thuận lợi cho nhóm em hồn thành bài báo cáo này

◦ Và ći cùng Nhóm 3P xin cảm ơn bạn bè và gia đình những người đã tạo điều kiện hỗ trợ, chia sẻ và động viên em trong suốt thời gian qua.

◦ Xin chân thành cảm ơn mọi người

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<b>Nhận xét của doanh nghiệp :</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<b>NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

1. Lý do chọn đề tài :...1

2. Mục tiêu đề tài :...2

3. Đối tượng – Phạm vi nghiên cứu :...2

4. Phương pháp nghiên cứu :...2

5. Kết cấu đề tài...2

Chương 1:...3

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH NHÂN SỰ TẠI DOANH NGHIỆP. ...3

1.1 Khái Niệm, Mục Đích, Ý Nghĩa, Tầm Quan Trọng Của Công Tác Lập Kế Hoạch Nhân Sự Của Doanh Nghiệp...3

1.1.1 Khái Niệm công tác lập kế hoạch nhân sự...3

1.1.2 Mục Đích công tác lập kế hoạch nhân sự...3

1.1.3 Ý Nghĩa công tác lập kế hoạch nhân sự...4

1.1.4 Ý Nghĩa công tác lập kế hoạch nhân sự...5

1.2 Nguyên tắc cơ bản của công tác tổ chức...6

1.2.1 Nguyên tắc gắn với mục tiêu:...6

1.2.2 Nguyên tắc đảm bảo tính hiệu quả:...7

1.2.3 Nguyên tắc cân đối:...7

1.2.4 Nguyên tắc thống nhất chỉ huy:...8

1.2.5 Nguyên tắc linh hoạt:...9

1.3 Các loại mô hình tổ chức bộ máy...9

1.3.1 Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến...9

1.3.2 Cơ cấu quản trị theo chức năng...10

1.3.3 Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến - chức năng...11

1.3.4 Cơ cấu tổ chức theo ma trận...12

1.4 Tiến trình tổ chức bộ máy...13

1.4.1 Nhận thức rõ mục tiêu của tổ chức...13

1.4.2 Xác định những hoạt động cần thực hiện...13

1.4.3 Phân chia hoạt động theo chức năng...14

1.4.4 Thiết lập phòng ban, bộ phận...14

1.4.5 Xây dựng qui chế hoạt động...14

1.4.6 Xây dựng chính sách sử dụng nhân sự...14

2.2 Chiến lược chọn thị trường mục tiêu của Yamaha Motor tại TP.HCM...19

Phân khúc theo nhân khẩu học:...20

Phân khúc theo tâm lí:...20

Phân khúc theo hành vi:...20

Khách hàng mục tiêu :...20

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

<b>2.3.1 Chiến lược quản trị sản phẩm của Yamaha – Product...22</b>

Nắp bình xăng bố trí cao cực tiện lợi...27

Hệ thớng chớng bó cứng phanh ABS tiên tiến...30

<b>2.3.2Chiến lược quản trị giá của Yamaha – Price...35</b>

<b>2.3.3Chiến lược quản trị phân phối của Yamaha – Place...37</b>

<b>YAMAHA TOWN:...37</b>

<b>ĐẠI LÝ YAMAHA 3S (Sale- service- Spare parts)...38</b>

<b>Trung tâm Bảo hành và Dịch vụ YFS(Yamaha Factory Servive):...38</b>

<b>ĐẠI LÝ YAMAHA 2S (Service- Spare parts)...38</b>

<b>2.3.4Chiến lược quản trị chiêu thị...39</b>

Nhất quán với những giá trị Yamaha theo đuổi từ thông điệp...40

Đến lựa chọn đại sứ thương hiệu...41

Khéo léo tận dụng tối đa các kênh mạng xã hội...41

CHƯƠNG 3: Một số biện pháp cụ thể nhằm hoàn thiện chiến lược quản trị Maketing Mix (4P) đối với sản phẩm xe máy FreeGo S của Yamaha Motor tại TPHCM...43

3.1 Đánh giá lại chiến lược quản trị Matketing Mix (4P) đối với sản phẩm xe máy FreeGo S của Yamaha Motor tại TPHCM...43

FREEGO PHIÊN BẢN TIÊU CHUẨN MÀU MỚI : 30.142.000 đ...48

FREEGO S PHIÊN BẢN ĐẶC BIỆT MÀU MỚI : 34.069.000 đ...48

FREEGO S PHIÊN BẢN ABS MÀU HỒN TỒN MỚI : 34.265.500 đ...48

<b>3.2Phân tích ma trận SWOT của Yamaha- Motor Việt Nam...55</b>

<b>Các mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế trong tương lai...60</b>

<b>3.3Một số biện pháp cụ thể nhằm hoàn thiện chiến lược quản trị Maketing Mix (4P)đối với sản phẩm xe máy FreeGo S của Yamaha tại TPHCM :...60</b>

<b>3.3.1Giải pháp về sản phẩm...60</b>

<b>Thiết kế...60</b>

<i>Tiện ích...62</i>

So sánh về khả năng vận hành, sức mạnh động cơ...64

Mức tiêu thụ nhiên liệu...64

So sánh giữa 2 sản phẩm cùng phân khúc của Honda và Yamaha...65

<b>3.3.2Giải pháp về giá...65</b>

<b>3.3.3Giải pháp về phân phối...65</b>

<b>3.3.4Giải pháp về chiêu thị...66</b>

<b>B. KẾT LUẬN...66</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

<b>C.DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...69</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

<b>1. Lý do chọn đề tài :</b>

Vào thời b̉i hiện đại cơng nghệ 4.0 như đã có rất nhiều máy móc thiết bị được chế tạo ra để phục vụ cho con người nhưng nó cǜng khơng thể thay thế hồn tồn con người. Nên yếu tớ quan trọng nhất của một tổ chức vẫn chủ yếu là yếu tố về con người. Một công ty muốn phát triển tốt thì chắc chắn phải luôn chú trọng về vấn đề nguồn nhân lực. Vì vậy xây dựng một bộ máy tổ chức là một điều hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp. Hơn nữa các doanh nghiệp ln có sự thay đởi như mở rộng quy mô doanh nghiệp, phát triển sản phẩm mới hay áp dụng công nghệ,… Khi những thay đổi này xuất hiện kéo thêm bộ máy tổ chức cǜng thay đổi. Nên bộ phận nhân sự là phần không thể thiếu trong mỗi doanh nghiệp. Giúp doanh nghiệp quản lý nhân sự một cách hiệu quả linh hoạt nguồn nhân lực dồi dào tại công ty, tìm kiếm và phát triển nhân tài để trọng dụng. Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực làm tăng năng suất lao động và hiệu quả của tổ chức. Một tổ chức hoạt động phải phân công công việc rõ ràng cụ thể, phải liên kết được các phòng ban ngành với nhau tạo thành một khối thống nhất và chặt chẽ để hồn thành những chiến lược của cơng ty và mục tiêu của chức.

Nắm được sự quan trọng của nó với doanh nghiệp em đã quyết định chọn đề tài “ công tác lập kế hoạch nhân sự tại Công Ty TNHH Bệnh Viện Thẩm Mỹ

<b>Kangnam”</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

<b>2. Mục tiêu đề tài :</b>

Mục tiêu là phân tích bộ phận quản lý nhân sự tại công ty. Khảo sát hoạt động hiệu quả tại doanh nghiệp và đưa ra một số giải pháp khắc phục còn hạn chế của doanh nghiệp trong công tác tổ chức nhân sự để củng cố và phát triển công ty

<b>3. Đối tượng – Phạm vi nghiên cứu :</b>

<i>Đối tượng nghiên cứu : Cả nam và nữ đang làm việc tại Công Ty TNHHBệnh Viện Thẩm Mỹ Kangnam </i>

<i>Phạm vi nghiên cứu : Nghiên cứu công tác tổ chức lập kế hoạch nhân sựtại Công Ty TNHH Bệnh Viện Thẩm Mỹ Kangnam .</i>

<b>4. Phương pháp nghiên cứu :</b>

Sử dụng các phương pháp đánh giá, so sánh, tổng hợp, thu thập từ thực tế

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

<b>Chương 1:</b>

<b>CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH NHÂN SỰTẠI DOANH NGHIỆP.</b>

<i><b>1.1 Khái Niệm, Mục Đích, Ý Nghĩa, Tầm Quan Trọng Của Công Tác Lập KếHoạch Nhân Sự Của Doanh Nghiệp</b></i>

<i><b>1.1.1 Khái Niệm công tác lập kế hoạch nhân sự</b></i>

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mơ và có hai mục tiêu cơ bản: Sử dụng có hiệu quả nguồn lực của tở chức, và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.

<i>Về mặt khái niệm chung, có thể hiểu: “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thốngcác quan điểm, chính sách và hoạt động thực tiễn sử dụng trong quản trị conngười cuả một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhânviên.” Để đi đến định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực, điều chính là tìm hiểu</i>

các nhà quản trị nguồn nhân lực thực hiện các chức năng chủ yếu nào và ý nghƿa của việc thực hiện các chức năng này như thế nào đối với tở chức. Với

<i>cách tiếp cận này, có thể sử dụng định nghƿa: “Quản trị nguồn nhân lực là thiếtkế các chính sách và thực hiện các lƿnh vực hoạt động nhằm làm cho con ngườiđóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lƿnh vực như hoạchđịnh nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế cơng việc, chiêu mộ và lựa chọn,đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển,trả cơng, sức khoẻ và an tồn nhânviên, và tương quan lao động...</i>

<i><b>1.1.2 Mục Đích cơng tác lập kế hoạch nhân sự</b></i>

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người ở tầmvi mô và nhằm tới các mục tiêu cơ bản: Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lựcnhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Đáp ứngnhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đacác năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.

<i><b>1.1.3 Ý Nghĩa công tác lập kế hoạch nhân sự</b></i>

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tớ, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng đợng, trong đó yếu tớ con người mang tính quyết định.

Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tở chức. Khơng có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tở chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện các nợi dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.

Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quảthơng qua người khác. Mợt nhà quản trị có thể lập kế hoạch hồn chỉnh, xây dựngsơ đồ tở chức rõ ràng, có hệ thớng kiểm tra hiện đại chính xác, v.v… nhưng nhàquản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc,hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả,nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéongười khác làm việc cho mình

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nhân lực nên quản trị nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.

<i><b>1.1.4 Ý Nghĩa công tác lập kế hoạch nhân sự</b></i>

quản trị nguồn nhân lực có chức năng thực hiện các yêu cầu nguồn nhân lực của một tổ chức có hiệu quả, tuân thủ theo luật lao động của nhà nước, địa phương và các quy định, thực hành đạo đức kinh doanh. chức năng của quản trị nguồn nhân lực thể hiện ở các phương diện:

thu hút nguồn nhân lực là đảm bảo đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp.

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng lực, kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành cơng việc của nhân viên và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân. bên cạnh đó còn có các hoạt đợng đào tạo lại nhân viên mỡi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới.

duy trì nguồn nhân lực chú trọng đến việc kích thích, động viên nhân viên duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực trong tổ chức, gồm các hoạt động: đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động và duy trì - phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. kích thích, động viên, thể hiện trong các hoạt động: xây dựng và quản lý hệ thống thang lương, bảng lương. thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, tiền lương, thăng tiến, kỷ luật, phúc lợi, phụ cấp. đây là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và

duy trì đội ngǜ lao động lành nghề cho doanh nghiệp

xây dựng và củng cố quan hệ lao động liên quan đến các hoạt đợng nhằm hồnthiện mơi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợpđồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làmviệc, y tế bảo hiểm và an tồn lao đợng.

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

tất cả các yếu tớ trên có tác đợng quan trọng tới kết quả kinh doanh bởi nguồn nhân lực là tài sản cố định chính của doanh nghiệp.

<i><b>1.2 Nguyên tắc cơ bản của cơng tác tở chức</b></i>

<b>Tiến trình hoạch định nhân lực</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

Bước 1: Phân tích các yếu tố môi trường, xác định chiến lược nguồn nhân lực

Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực

Bước 3: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Bước 4: Cân đối Cung – Cầu

Bước 5: Xây dựng chương trình, chính sách hành động

Bước 6: Thực hiện

Bước 7: Kiểm tra

Sơ đồ 1.2: Tiến trình hoạch định nhân lực

<b>Bước 1: Phân tích các yếu tố môi trường, xác định chiến lược nguồn nhân</b>

<b>Mơi trường bên ngồi</b>

Bao gồm các yếu tớ như khung cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động trong xã

hội, luật lệ của nhà nước, vĕn hóa và xã hợi, đới thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, và chính quyền/đoàn thể. Sau khi phân tích kỹ mơi trường bên ngồi, cơng ty sẽ đề ra sứ mạng (mission) và mục tiêu của toàn doanh nghiệp. Từ mục tiêu này, doanh nghiệp sẽ đề ra chiến lược và chính sách nhân lực cho toàn doanh nghiệp.

<b>Môi trường bên trong</b>

Môi trường bên trong bao gồm sứ mạng và mục đích của công ty, chính sách và chiến lược của công ty, bầu không khí vĕn hóa của cơng ty, các cở đơng, và sau cùng là cơng đồn. Mỡi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng, chất lượng, trình độ lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ lành nghề, kỹ nĕng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau. Do đó, cơng tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp.

 <b>Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực</b>

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được điểm mạnh, điểm yếu, những khó khĕn, thuận lợi của doanh nghiệp liên quan đến yếu tố nhân lực. Ěể làm được điều này, cần xét trên hai phương diện:

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

Nguồn nhân lực: số lượng, cơ cấu, trình độ, nghề nghiệp, kinh nghiệm Cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức, phân công chức nĕng quyền hạn Các chính sách: chính sách tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện

 Phương diện quá trình: là tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạo, phát triển, duy trì nguồn nhân lực.

 <b>Bước 3: Dự báo nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp</b>

Vấn đề dự báo NNL của doang nghiệp thường áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạchdài hạn và được thực hiện trên cơ sởcảu các dự báo về:

- Khối lượng công việc cần thiết để thục hiện

- Trình độ trang bị kỹ thuật và khả nĕng thay đổi kỹ thuật về công nghệ

- Sự thay đỏi về cách tổ chức hành chính làm nâng cao nĕng śt lao đợng như: ápdụng nhóm chất lượng,nhóm tự quản, ln phiên thay đởi cơng việc,làm thay đổi nội dung công việc,thay đổi cơ cấu tổ chức…..

- Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc - Khả nĕng nâng cao chất lượng nhân viên - Tỉ lệ nghỉ việc trong nhân viên

- Yêu cầu nĕng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ

- Khả nĕng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành nghề trên thịtrường lao động

Phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực: Các tở chức có thể sử dụng các phương pháp phán đoán hoặc theo phương toán học tính để dự báo nhu cầu của nhân viên

 <b>Bước 4: Cân đối Cung-Cầu nguồn nhân lực</b>

Việc phân tích sẽ làm rõ thực trạng về nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp và mức đợ sử dụng nó. Nó có ý nghƿa rất lớn cho ta hiểu hơn về nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp và thơng qua đó làm cơ sở cho sự xác định cả về nhu cầu cǜng như về nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai.

+ Cung không đáp ứng cầu: “Cung không đáp ứng cầu” là tình trạng mà lượng nhân lực cần có ở mợt, mợt sớ hoặc tồn bợ các chức danh cơng việc đang nhiều hơn lượng nhân lực có thể thực hiện cơng việc mà tở chức sẵn có. Khơng có chức danh cơng việc nào đang thừa người thực hiện.

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

việc ở mợt, mợt sớ hoặc tồn bợ các chức danh cơng việc. Khơng có cơng việc nào thiếu người thực hiện.

+ Vừa thừa – vừa thiếu nhân lực: Ěối đầu với tình trạng này, tổ chức cần quan tâm đến hoạt động như: đào tạo lại, sắp xếp lại, thuyên chuyển, đề bạt, thĕng chức, đào tạo phát triển hay sử dụng tình trạng dư thừa để đới phó với tình trạng thiếu hụt.

+ Cân đối cung cầu nhân lực: “Cân đối cung cầu nhân lực” là trạng thái mà cung nhân lực đang

vừa đủ để đáp ứng cầu nhân lực ở mọi chức danh công việc.

 <b>Bước 5: Xây dựng chương trình, chính sách hành động</b>

Khi đã có được những yêu cầu về dự báo nguồn nhân lực trong tương lai, doanh nghiệp sẽ tiến hành vạch ra những kế hoạch như:

Giảm giờ làm việc.

Kế hoạch nghỉ việc tạm thời. Kế hoạch tuyển dụng nhân sự.

Kế hoạch điều chỉnh lại cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp. Kế hoạch cắt giảm nhân sự, thuyên chuyển nhân sự.

 <b>Bước 6: Thực hiện</b>

Khi đã có kế hoạch, doanh nghiệp sẽ đưa ra các mốc thời gian để thực hiện và hoàn thành những kế hoạch trên. Các kế hoạch trên cần được thực hiện và triển khai cùng một lúc để đảm bảo được hiệu quả đề ra.

 <b>Bước 7: Kiểm tra và đánh giá</b>

Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân đến các sai lệch đó và đề ra biện pháp hồn thiện.

Cách đánh giá và kiểm tra giúp cho một công ty hay một doanh nghiệp dễ dàng nhân ra cái sai lệch của họ về kế hoạch và thực hiện trong các lƿnh vực như: Số lượng và chất lượng nhân viên; Nĕng suất lao động; Tỉ lệ thuyên chuyển nhân viên; Chi phí tuyển dụng đối với một nhân viên; Sự hài lòng của nhân viên đối với một công việc.

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

<i><b>1.2.1 Nguyên tắc gắn với mục tiêu:</b></i>

Bản thân bộ máy tổ chức không thể gắn với mục tiêu mà là nhà quản trị khi xây dựng bộ máy tổ chức phải xuất phát từ mục tiêu của tổ chức để xây dựng một bộ máy tổ chức sao cho phù hợp nhất. Phương hướng và mục đích của tổ chức sẽ chi phối bộ máy tổ chức. Một bộ máy hữu hiệu không thể quá lớn hay quá nhỏ hoặc quá đơn giản so với mục tiêu. Bộ máy tổ chức và mục tiêu phải phù hợp, mục tiêu nào tổ chức ấy, vì bộ máy tổ chức được thiết kế trên cơ sở thực hiện các mục tiêu đã được xác định. Sự phù hợp với mục tiêu đảm bảo cho tính hiệu quả với chi phí tối thiểu mà bất kì tổ chức nào cǜng mong muốn.

<i><b>1.2.2 Nguyên tắc đảm bảo tính hiệu quả: </b></i>

Hiệu quả là thước đo mọi giá trị hoạt động của tổ chức. Nguyên tắc này đòi hỏi bộ máy tổ chức phải thu được kết quả hoạt động cao nhất so với chi phí mà doanh nghiệp đã bỏ ra, đồng thời bảo đảm hiệu lực hoạt động của các phân hệ và tác động điều khiển của các giám đốc. Bảo đảm cho nguyên tắc này được thực hiện, cần tuân thủ các yêu cầu sau:

Bộ máy tổ chức là bộ máy hợp lý nhằm đảm bảo chi phí cho các hoạt động là nhỏ nhất, mà kết quả chung thu lại của tổ chức là lớn nhất trong khả năng có thể.

Bợ máy tở chức phải tạo được mơi trường văn hoá xung quanh nhiệm vụcủa các phân hệ; làm cho mỗi phân hệ hiểu rõ vị trí, giá trị của các hoạt động màmình tham dự là nhằm tạo lợi thế, thuận lợi cho các phân hệ có liên quan trực tiếpvới mình. Các thủ lĩnh cấp phân hệ phải có lương tâm, trách nhiệm, ý thức hợp

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

và cho cả tở chức, từ đó các hành vi xử sự hợp lý, tích cực giữa các phân hệ trong tổ chức.

Bộ máy tổ chức phải đảm bảo cho thủ lĩnh các phân hệ có quy mơ được giao quản trị là hợp lý, tương ứng với khả năng kiểm soát, điều hành của họ. Khi trình đợ, khả năng của mợt thủ lĩnh chỉ có thể lãnh đạo, điều hành 10 người mà cấp trên lại giao cho họ phải quản lý 100 người thì đó là điều bất cập.

<i><b>1.2.3 Nguyên tắc cân đối:</b></i>

<i><b> Đây là một trong những nguyên tắc quan trọng trong công tác tổ chức bộ</b></i>

máy. Cân đối là tỷ lệ hợp lý giữa các thành phần với nhau. Sự cân đối sẽ tạo sự ổn định tổ chức và tránh được tình trạng lạm dụng chức quyền. Nguyên tắc này đòi hỏi bộ máy tổ chức phải được phân công phân nhiệm các phân hệ chuyên ngành, với những con người được đào luyện tương ứng và có đủ quyền hạn.

Nói một cách khác, bộ máy tổ chức phải dựa trên việc phân chia nhiệm vụ rõ ràng. Giữa nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền lực, lợi ích phải cân xứng và cụ thể. Chỉ có phân giao nhiệm vụ trong doanh nghiệp một cách rõ ràng cụ thể với sự cân xứng giữa nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền lực, lợi ích của từng phân hệ, để phân biệt rõ ai làm tốt, ai làm chưa tốt nhiệm vụ được giao thì doanh nghiệp mới có thể tồn tại và phát triển.

<i><b>1.2.4 Nguyên tắc thống nhất chỉ huy:</b></i>

Trong thực tiễn không hiếm khi chúng ta bắt gặp trường hợp nhân viêncủa một cơ quan nọ một lúc họ nhận được hai nhiệm vụ khác nhau: một từ ngườithủ trưởng trực tiếp, một từ người trợ lý của thủ trưởng cấp trên. Hiển nhiênchúng ta thấy người nhân viên này sẽ không biết nghe ai. Việc không tuân thủnguyên tắc thống nhất chỉ huy đã dẫn tới trường hợp dở khóc dở cười này. Đây là

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

một trong 14 nguyên tắc quản trị của Henry Fayol. Nguyên tắc này có nghiã là mợt nhân viên chỉ chịu sự chỉ huy từ một cấp trên trực tiếp duy nhất. Cũng như trong việc báo cáo, mỗi thành viên trong tổ chức chỉ chịu trách nhiệm báo cáo cho nhà quản trị trực tiếp của mình. Tuân thủ nguyên tắc này, trong quan hệ, các thông tin sẽ được truyền đi nhanh chóng, kịp thời, chính xác, trách nhiệm được xác định rõ ràng, thống nhất và tập trung cao độ, tạo điều kiện thuận lợi cho cấp dưới thực hiện tốt nhiệm vụ của mình, thực thi công việc một cách thuận lợi, tránh được tình trạng “trống đánh xuôi, kèn thổi ngược”.

<i><b>1.2.5 Nguyên tắc linh hoạt:</b></i>

Nguyên tắc này xuất phát từ thực tiễn luôn thay đổi mà hoạt động của doanh nghiệp thì luôn chịu tác động của môi trường. Vì sự tồn tại và phát triển ḅc doanh nghiệp phải có sự thích ứng. Một cơ cấu tổ chức tốt bao giờ cǜng vừa phải đảm bảo nhiệm vụ thường trực của tổ chức vừa có thể linh hoạt và thích nghi với các tình huống thay đổi. Bộ máy quản trị phải linh hoạt để có thể đới phó kịp thời với sự thay đởi của mơi trường bên ngồi và nhà quản trị cǜng phải linh hoạt trong hoạt động để có những quyết định đáp ứng với sự thay đổi của tổ chức.

Bộ máy tổ chức không được cứng nhắc mà phải “tuỳ cơ ứng biến”. Khi mục tiêu thay đổi thì bộ máy tổ chức cũng phải thay đổi vì bộ máy tổ chức gắn với mục tiêu. Để vận dụng nguyên tắc này, trong phạm vi tổ chức bộ máy, hệ thống tổ chức vừa phải bố trí những bợ phận, những cá nhân có chức năng -nhiệm vụ tương đối ổn định, đồng thời cũng có những bợ phận, cá nhân ít ởn định hơn, nhằm đáp ứng một cách linh hoạt trong mọi tình h́ng.

Ngồi ra các ngun tắc trên, trong thực tiễn nhà quản trị còn quan tâmđến một số nguyên tắc khác như nguyên tắc lấy chất lượng hơn số lượng, tam

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

quyền phân lập, chuyên môn hoá, khoa học, hợp lý, phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn, không chồng chéo, nguyên tắc thừa kế,…( Harold Koontz, 1994)

<i><b>1.3 Các loại mô hình tổ chức bộ máy1.3.1 Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến</b></i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

<i><b>▪ Hình 1.1: Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến</b></i>

<i>▪ (Nguồn: TS. Phan Thăng, Quản trị học, NXB Thống Kê, 2011, trang 302)</i>

Mô hình tổ chức quản trị trực tuyến được xây dựng trên nguyên lý mỗi cấp chỉ có mợt cấp trên trực tiếp, mới quan hệ trong cơ cấu tổ chức này được thiết lập chủ yếu theo chiều dọc và công việc quản trị được tiến hành theo tuyến.

Ưu điểm của mô hình này là tuân thủ theo nguyên tắc một thủ trưởng, tạo ra sự thống nhất, tập trung cao độ, chế độ trách nhiệm rõ ràng.

Mặt khác, mơ hình này có các nhược điểm như khơng chun mơn hóa, đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức tồn diện, hạn chế việc sử dụng các chun gia có trình đợ, dễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng. Mô hình này đặc biệt phù hợp những doanh nghiệp có quy mơ nhỏ, sản phẩm không phức tạp và tính chất sản xuất liên tục

<i><b>1.3.2 Cơ cấu quản trị theo chức năng.</b></i>

Mô hình tổ chức quản trị theo chức năng được xây dưng dựa trên cácnguyên lý có sự tồn tại các đơn vị chức năng, khơng theo tuyến, các đơn vị chứcnăng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến, do đó mỡi người có thể có nhiều cấptrên trực tiếp.

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

Ưu điểm: có sự giúp sức của các chuyên gia hàng đầu, không đòi hỏi ở người quản trị phải có kiến thức tồn diện, dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị phù hợp.

Nhược điểm: chế độ trách nhiệm không rõ ràng, vi phạm chế độ thủ trưởng, sự phối hợp giữa lãnh đạo và giữa các phòng chức năng có nhiều khó khăn, khó xác định trách nhiệm và hay đổ trách nhiệm cho nhau.

<i> </i>

<i><b>Hình 1.2: Cơ cấu tổ chức quản trị theo chức năng</b></i>

<i>(Nguồn: TS. Phan Thăng, Quản trị học, NXB Thống Kê, 2011, trang 304)</i>

<i><b>1.3.3 Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến - chức năng.</b></i>

Đây là kiểu cơ cấu hỗn hợp của hai loại cơ cấu trực tuyến và chức năng.Kiểu cơ cấu này có đặc điểm cơ bản là vẫn tồn tại các đơn vị chức năng nhưng chỉđơn th̀n về chun mơn, khơng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến. Những

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

người lãnh đạo trực tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt đợng và tồn qùn quyết định trong đơn vị mình phụ trách.Mô hình này kết hợp ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng, tạo điều kiện cho các giám đốc trẻ. Tuy nhiên, mơ hình này cǜng có nhược điểm là nhà quản trị phải thường xuyên giải quyết các mâu thuẫn, tranh luận hay xảy ra, mô hình cǜng hạn chế sử dụng kiến thức chuyên môn của nhân viên, có xu hướng can thiệp của các đơn vị chức năng.

Ưu điểm: Có được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng và tạo điều kiện tốt cho các giám đốc trẻ.

Nhược điểm: Nhiều tranh luận vẫn xảy ra; hạn chế sử dụng kiến thức chun mơn và vẫn có xu hướng can thiệp của các đơn vị chức năng .

<b>Hình 1.3: Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến - chức năng</b>

<i>(Nguồn: TS. Phan Thăng, Quản trị học, NXB Thống Kê, 2011, trang 305)</i>

<i><b>1.3.4 Cơ cấu tổ chức theo ma trận.</b></i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

<i><b><small>▪ Hình 1.4: Mô hình tổ chức quản trị theo ma trận</small></b></i>

<i>(Nguồn: TS. Phan Thăng, Quản trị học, NXB Thống Kê, 2011, trang 306)</i>

Đây là mô hình rất hấp dẫn hiện nay. Cơ cấu này cho phép thực hiện nhiều đề án cùng lúc, sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau. Sau khi đề án hoàn thành, những thành viên trong đề án trợ về vị trí, đơn vị cǜ. Vẫn tồn tại các đơn vị chức năng nhưng chỉ đơn thuần về chuyên môn, không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến. Những người lãnh đạo trực tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt đợng và được tồn qùn quyết định trong đơn vị mình phụ trách.

Ưu điểm của mô hình này là hình thức tổ chức linh động, ít tốn kém, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, đáp ứng tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến động.

Nhược điểm của mô hình này là dễ xảy ra tranh chấp giữa những người lãnh đạo và các bộ phận, đòi hỏi nhà quản trị phải có sức ảnh hưởng lớn, phạm vi sử dụng còn hạn chế.

<i><b>1.4 Tiến trình tổ chức bộ máy</b></i>

Theo Haronld Koontz, Cyril O’Donnell và Heinz Weibrich để thiết kế một bộ máy tổ chức, nhà quản trị cần tuân thủ thực hiện trình tự các bước công việc

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

<i><b>1.4.1 Nhận thức rõ mục tiêu của tổ chức.</b></i>

Xem xét mục tiêu hoạt động của tổ chức;

Phân tích và tổng hợp các mối quan hệ giữa các mục tiêu; Định hướng các nhiệm vụ thực hiện mục tiêu.

<i><b>1.4.2 Xác định những hoạt động cần thực hiện.</b></i>

Liệt kê những hoạt động cần thiết; Mô tả những nhiệm vụ liên quan; Phân loại các hoạt động;

Xác định tính quan trọng của từng loại hoạt động.

<i><b>1.4.3 Phân chia hoạt động theo chức năng.</b></i>

Phân chia hoạt động quan trọng thành những nhiệm vụ chủ yếu; Hệ thớng hóa nhiệm vụ theo từng nhóm chức năng.

<i><b>1.4.4 Thiết lập phịng ban, bợ phận.</b></i>

Xem xét hồn cảnh thực tế của tở chức; Xác định yêu cầu thực hiện nhiệm vụ; Lựa chọn mô hình tổ chức;

Thiết lập bộ khung (sơ đồ các bộ máy tổ chức) với các chức năng cụ thể của các phòng ban và bộ phận.

<i><b>1.4.5 Xây dựng qui chế hoạt động.</b></i>

Phân định nhiệm vụ theo từng chức năng;

Qui định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm của từng phòng ban và bộ phận;

Chỉ rõ mối quan hệ phối hợp thực hiện nhiệm vụ;

Thiết lập văn bản quy chế hoạt động cho bộ máy tổ chức;

<i><b> 1.4.6 Xây dựng chính sách sử dụng nhân sự.</b></i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

Xây dựng các tiêu chuẩn sử dụng nhân sự với mối quan hệ giữa quyền và nghĩa vụ;

Quy định các chế độ đãi ngộ, thưởng phạt.

<i><b>1.4.7 Định biên.</b></i>

Sử dụng bản mô tả nhiệm vụ;

Xác định nhu cầu nhiệm vụ của từng phòng ban, bộ phận; Xem xét tính chất của từng loại nhiệm vụ;

Đánh giá khả năng nhân sự;

Xác định số lượng nhân sự cần thiết cho từng phòng ban, bộ phận.

<i><b>1.4.8 Thẩm định và tái tổ chức.</b></i>

Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá;

Đo lường kết quả hoạt động của từng phòng ban, bộ phận với tiêu chuẩn; Đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ máy tổ chức;

Xác định mức đợ hồn thành nhiệm vụ; Xác định nguyên nhân;

Áp dụng biện pháp điều chỉnh bộ máy tổ chức.

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

<i><b>1.5 Tóm tắt chương 1:</b></i>

Bợ máy tổ chức (organizational structure) là cấu trúc tổ chức của một doanh nghiệp, bao gồm các mức độ quyền lực, trách nhiệm và mối quan hệ giữa các bộ phận, nhóm và cá nhân trong tở chức. Tầm quan trọng của bộ máy tổ chức trong doanh nghiệp khơng thể phủ nhận, và có thể được biểu hiện qua các điểm sau:

1.<b>Tổ chức công việc hiệu quả: Bộ máy tổ chức giúp phân chia công việc, </b>

nhiệm vụ và trách nhiệm mợt cách rõ ràng và có hệ thống. Điều này giúp đảm bảo mọi người trong tổ chức biết mình phải làm gì và ai chịu trách nhiệm về công việc nào.

2.<b>Tăng cường hiệu suất: Mợt cấu trúc tở chức tớt có thể tăng cường hiệu śt </b>

làm việc bằng cách tới ưu hóa quy trình làm việc, giảm thiểu sự trùng lặp và sự mất mát thời gian.

3.<b>Tạo điều kiện cho sự phát triển và mở rộng: Bộ máy tổ chức cung cấp </b>

khung cơ bản cho sự phát triển và mở rợng của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp dễ dàng mở rộng hoặc thay đổi kích thước và phạm vi hoạt động khi cần thiết.

4.<b>Tạo điều kiện cho sự linh hoạt và đổi mới: Một tổ chức linh hoạt có thể </b>

thích nghi với các thay đởi trong mơi trường kinh doanh một cách hiệu quả. Bộ máy tở chức có thể được điều chỉnh để thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới trong doanh nghiệp.

5.<b>Tạo điều kiện cho quản lý hiệu quả: Bộ máy tổ chức giúp quản lý hiểu rõ </b>

về các quan hệ giữa các bộ phận và cá nhân trong tổ chức, từ đó họ có thể quản lý và điều hành doanh nghiệp một cách hiệu quả hơn.

6.<b>Tạo điều kiện cho sự phân phối thông tin hiệu quả: Cấu trúc tổ chức định </b>

rõ các kênh truyền thông và luồng thông tin trong doanh nghiệp, giúp thông tin được trùn đạt mợt cách nhanh chóng và hiệu quả.

7.<b>Tạo điều kiện cho sự chun mơn hóa: Bợ máy tở chức thường phân chia </b>

cơng việc theo chun mơn, từ đó tạo điều kiện cho sự chuyên sâu và chất lượng cao trong các lĩnh vực cụ thể.

Tóm lại, bợ máy tở chức đóng vai trò quan trọng trong việc định hình và quản lý hoạt động của một doanh nghiệp, từ đó ảnh hưởng đến hiệu suất, linh hoạt và sự phát triển của tở chức đó.

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

Thành lập vào năm 1998, dù là kẻ đến sau nhưng Yamaha đã chiến được ví trí tương đối vững chắc trong thị trường xe máy Việt Nam.

Sản phẩm của hãng được nhiều người ưa thích, đặc biệt là giới trẻ. Yamaha tung ra thị trường với nhiều loại xe từ xe số, xe phanh đĩa, xe ga với kiểu dáng màu sắc rất trẻ trung và đa dạng. Chủng loại của Yamaha Việt Nam rất phong phú và đa dạng, rất hợp thời trang. Yamaha cũng có chiến lược quảng cáo, tiếp thị rợng rãi, có hình thức “mua trả góp” với mức lãi suất hợp lý nhằm thu hút khách hàng. Những sản phẩm của hãng thường được giới trẻ ưa chuộng bởi sự thời trang về màu săc cũng như kiểu dáng của nó. Như vậy trong mợt thời gian hoạt đợng Yamaha motor Việt Nam đã đạt được ví trị vững chắc trên thị trường xe máy Việt Nam.

Sự tăng trưởng của Yamaha có được nhờ sự bùng nổ của Sirius với hơn 400.000 nghìn xe, tăng 27% so với năm 2021, vượt mặt xe Honda để trở thành xe máy bán chạy nhất Việt Nam năm 2022. Cùng với đó các mẫu xe chủ lực khác của Yamaha Việt Nam như Exciter, Nozza grande… cũng góp phần khơng nhỏ giúp nâng cao thị phần của Yamaha trong năm 2016. Cũng trong năm 2021, Yamaha Việt Nam tung ra thị trường 3 mẫu xe hoàn toàn mới: Janus, NVX và TFX, ba mẫu xe này cũng ít nhiều đạt được một số thành công và thu hút được sự quan tâm của người tiêu dùng. ( Trích dẫn VNexpress )

Rõ ràng, thị trường xe máy Việt Nam đang là mảnh đất “màu mỡ” cho các hãng xe. Số liệu thống kê từ Tổng cục thống kê, hiện nay trên thị trường có khoảng 17 triệu xe máy các loại và theo dự báo của Viện Chiến lược- chính sách Cơng nơng thì con sớ này có thể tăng lên hơn thế nữa, và 2022 khoảng 35 triệu chiếc và do đó c̣c chiến tranh và tranh giành thị phần giữa các liên doanh lắp ráp xe trong nước sẽ ngày càng trở nên quyết liệt hơn nữa.( Trích dẫn: Báo Việt Nam Vnexpress)

Tại Việt Nam, Yamaha hiện là thương hiệu xe máy có thị phần lớn thứ hai sau Honda, với lượng bán khoảng 1 triệu xe trong năm 2021 (Honda là 1,9 triệu). Nếu tính tồn bợ các thị trường xe máy trên thế giới thì Yamaha đang giữ ví trí thứ hai với

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

gần 7 triệu xe đã bán trong năm 2022, thấp hơn gần 4,5 triệu xe so với tâp đoàn đồng hương Honda.( Trích dẫn: Báo Việt Nam Vnexpress)

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

Mục tiêu của Yamaha là tăng thêm 50% công suất lắp ráp để đạt mức 1,5 triệu xe/ năm. Không đầu tư xây dựng nhà mới, Yamaha sữ tập trung mở rộng và nâng cấp nhà máy ở Trung Giã, Sóc Sơn thay vì nhà máy tại khu cơng nghiệp Nội Bài, Hà Nội. Quyết định tăng cường đầu tư của Yamaha tại Việt Nam là nằm trong chiến lược phát triển thị trường trọng điểm của tập đoàn này.(Trích dẫn: Báo Việt Nam Vnexpress)

Năm 2021, thị trường xe máy Việt Nam sụt giảm 3,7% dù môi trường kinh tế vẫn khá tích cực. Hãng xe đứng đầu thị trường Honda đã thiết lập doanh số kỷ lục trong khi đối thủ đầu bảng tại Việt Nam là Yamaha đã đánh mất khoảng 20% doanh số dẫn tới thị phần tiếp tục sụt giảm. Theo Motorcycles Data, ngành công nghiệp xe 2 bánh Việt Nam thống trị bởi năm nhà sản xuất chính gồm: Honda, Yamaha, Suzuki, SYM và Piaggio. Các nhà sản xuất này thuộc Hiệp hội VAMM và chiếm hơn 97% tởng dung lượng tồn thị trường (số liệu này bao gồm cả xe sản xuất và nhập khẩu trong nước ). Thị trường xe máy tăng trưởng ổn định suốt 4 năm qua nhưng sang năm 2019 bắt đầu sụt giảm. Theo số liệu thớng kê, tồn thị trường bán ra 3,271 triệu xe máy các loại, giảm 3,7% so với năm trước. Hãng xe máy lớn nhất thị trường Việt Nam là Honda đã phá vỡ kỷ lục doanh số mới với 2,57 triệu xe được bán ra, tăng 0,2% và đẩy xa khoảng cách so với các thương hiệu còn lại trên thị trường. Trong khi đó, đới thủ hãng đầu của hãng này là Yamaha đã sụt giảm tới 19,7% mặc dù hãng này đã ra mắt các mẫu xe mới nhằm cải thiện doanh số tại Việt Nam. SYM ở vị trí thứ 3 với doanh số tăng 5,2%. Các vị trí tiếp theo là Piaggio (giảm 0,2%) và Suzuki (-1,1%). Trong số các thương hiệu nhập khẩu, Benelli bất ngờ tỏa sáng, trong khi thương hiệu mới VinFast đã thành công với chiếc xe máy điện đầu tiên là VinFast Klara khi đã thu hút được sự chú ý của nhiều người dùng với doanh số bán ra khả quan. Việt Nam là thị trường xe máy lớn thứ 4 thế giới với hơn 3 triệu xe bán ra mỡi năm và sự góp mặt của các nhà sản xuất hàng đầu thế giới như Honda, Suzuki và Yamaha (Nhật Bản), SYM (Đài Loan) và Piaggio của Ý. Các hãng xe này sản xuất tại Việt Nam với hơn 3 triệu chiếc mỗi năm và bán chủ yếu ở thị trường nội địa.( Trích dẫn: ICTnews)

Như vậy Yamaha đang chiếm 21.2% thị phần trên toàn thị trường. Mặc dù đứng ở vị trí thứ 2 về thị phần, và chỉ hơn 1/3 thị phần của Honda trên thị trường xe máy, thế nhưng Yamaha vẫn luôn nỗ lực, chiến lược định vị cạnh tranh để đạt được mục tiêu đứng đầu thị trường xe máy của Việt Nam.

<b>2.2Chiến lược chọn thị trường mục tiêu của Yamaha Motor tại TP.HCM</b>

Yamaha tập trung vào phân khúc kết hợp công nghệ hiện đại và giá thành hợp lý trên thị trường, tập trung vào đới tượng khách hàng trẻ, có thu nhập trung bình, đam mê công nghệ, trải nghiệm những sản phẩm mới.

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

Chiếm lĩnh thị trường tại Thành Phố Hồ Chí Minh, và mở rộng khắp ở Việt Nam Thị trường xe máy Thành Phố Hồ Chí Minh, và trên khắp cả nước

<b>Phân khúc theo địa lý:</b>

<b> Thiết kế sản phẩm nhỏ gọn, phù hợp di chuyển trong đô thị.Phân khúc theo nhân khẩu học:</b>

Giới tính: cả nam và nữ.

Độ tuổi: người dùng trẻ độ tuổi 18-25. Thu nhập: thu nhập khá.

Nghề nghiệp: sinh viên, nhân viên văn phòng, nợi trợ,…những người có nhu cầu di chuyển nhiều trong đô thị, sinh sống trong các khu vực đông dân cư và đô thị.

<b>Phân khúc theo tâm lí:</b>

Phong cách sớng: hiện đại, năng đợng Tính cách: có cá tính mạnh mẽ, vui tươi.

Sở thích: thích sáng tạo, muốn trải nghiệm những sản phẩm mới, độc đáo.

<b>Phân khúc theo hành vi:</b>

Lối sống: phù hợp với khách hàng có lới sớng năng đợng, lành mạnh. Lợi ích sản phẩm: nhỏ gọn, tiện lợi, phong cách di chuyển nhanh.

<b>Khách hàng mục tiêu :</b>

Đối tượng Yamaha FreeGo S nhắm đến là những khách hàng trẻ t̉i có độ tuổi từ 18-25, chú trọng hơn vào các đối tượng là nhân viên văn phòng, sinh viên, những người trẻ t̉i có nhu cầu tìm kiếm phương tiện di chuyển nhẹ nhàng, tiện lợi, tiết kiệm và có thể dễ dàng điều khiển trong những cung đường đông đúc của đô thị. Họ đam mê cá tính và muốn gây ra ấn tượng đối với phương tiện đi lại của mình. Khách hàng mục tiêu của Yamaha FreeGo S còn bao gồm đối tượng là những người bắt đầu gia nhập vào cuộc sống độc lập, họ muốn sở hữu mợt sản phẩm có thể thể hiện phong cách cá nhân. Sản phẩm hướng đến những người với nhu cầu di chuyển trong thành phớ, ḿn có những trải nghiệm di chuyển thú vị và tiện lợi, tiết kiệm chi phí vận

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

Xe ga Yamaha thế hệ mới “ghi điểm” với giới trẻ nhờ thiết kế trẻ trung, trọng lượng gọn nhẹ cùng các gam màu trendy. Xe được tích hợp công nghệ hiện đại, nổi bật là động cơ Blue Core giúp vận hành êm ái và dễ dàng bứt tốc, cho trải nghiệm di chuyển thoải mái. Các dòng xe tay ga hiện nay của Yamaha gồm Grande, Janus, NVX, Freego, Latte với đa dạng phiên bản cùng mức giá hấp dẫn. Đặc biệt, Grande được mệnh danh là nữ hoàng xe ga với khả năng tiết kiệm nhiên liệu số 1 Việt Nam. Xe máy tay ga Yamaha đồng hành cùng bạn trên mỗi chuyến đi, mang đến trải nghiệm thú vị cùng những khoảnh khắc vui vẻ đáng nhớ

Đặt biệt, những mẫu xe ga mới của Yamaha đang có mức hấp dẫn đặc biệt như Janus(với đầy đủ 3 phiên bản), NVX155, người tiêu dùng đang phải bỏ thêm tiền tới một vài triệu đồng so với giá đề xuất để có thể sở hữu xe…

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

Dòng sản phẩm với thiết kế tiện lợi đơn giản nhắm vào đới tượng có thu nhập thấp, phù hợp với đường xá nơng thơn Việt Nam: Sirius, Jupiter, ….

<b>2.3 Phân tích chiến lược Marketing Mix (4P) đối với sản phẩm xe máy củaYamaha Motor tại TPHCM</b>

<b>2.3.1 Chiến lược quản trị sản phẩm của Yamaha – Product</b>

Trong năm 2022: Yamaha Việt Nam đang có những mức tăng trưởng mạnh mẽ nhờ sự thành công của hàng loạt sản phẩm mới mà chúng tơi đã nói ở trên. Dường như Yamaha đang đi đúng hướng khi đáp ưng nhu cầu của giới cả ở cả thế mạnh là xe côn, xe số và mở rộng thị phần khá tốt vào xe ga- mảng thị trường gần như để Honda độc chiếm trong những năm trước.

Sản phẩm xe máy của Công ty YAMAHA trên thị trường đa dạng và phong phú, đó là những dòng xe có thiết kế khác biệt về mẫu mã hay tính năng kỹ thuật và có nhiều mức giá khác nhau nhằm mục đích phục vụ các đối tượng khách hàng khác nhau như nông thôn và thành thị, như khách hàng là giới trẻ hay đã đứng tuổi, khách hàng là công chức hay lao động tự do, khách hàng sử dụng xe máy với mục đích khác nhau, làm phương tiện vận chuyển hay dùng để đi chơi, … nói chung dòng sản phẩm YAMAHA tuy có thiên về nhóm khách hàng là giới trẻ, có xu hướng cấp tiến nhưng định hướng chung Công ty vẫn có những dòng xe khác nhau nhằm phục vụ đáp ứng

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

Yamaha nổi tiếng là một thương hiệu có những sản phẩm mang “đậm chất riêng”, khơng giống bất kỳ sản phẩm của thương hiệu khác trên thị trường. Những mẫu mã, kiểu dáng từ các dòng xe của Yamaha vô cùng đa dạng, phù hợp với mọi đối tượng giới trẻ từ trẻ trung năng động tới cá tính, mạnh mẽ. Chiến lược “không ngừng đổi mới sản phẩm” đã được Yamaha thực hiện bài bản nhất có thể. Khơng đơn giản chỉ là đởi mới mẫu mã, kiểu dáng mà Yamaha còn liên tục cải tiến các tính năng của sản phẩm cũ để phù hợp hơn với người sử dụng.

<b>Việc cho ra đời nhiều sản phẩm mới cũng đồng nghĩa với việc chiến lược</b>

<b>marketing của Yamaha</b> phải liên tục đổi mới, thay đổi. Những sản phẩm của Yamaha được thiết kế và sản xuất trên công nghệ kỹ thuật sớ tiên tiến nhất. Việc khó có thể tìm kiếm những phụ tùng của Yamaha trên thị trường chợ đen đã đem đến cho người dùng sự an tâm khi sử dụng. Bởi lẽ, nếu muốn thay thế, sửa chữa và bảo hành sản phẩm thì người dùng có thể trực tiếp tới trung tâm bảo hành để có được sự phục vụ tớt nhất, n tâm nhất.

Yamaha Freego là mẫu xe tay ga thể thao đời mới, hấp dẫn người tiêu dùng nhờ giá tốt cùng những tính năng toàn diện. Mới đây, phiên bản xe Yamaha Freego 2022 đã ra mắt người tiêu dùng Việt và được giới chuyên gia đánh giá rất cao nhờ những cải tiến đáng kể. Trong bài viết này, hãy cùng Mua Bán tìm hiểu về Freego 2022 và lý do nó được yêu thích đến vậy nhé.

Yamaha Freego là dòng xe hướng tới đối tượng người trẻ năng động

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

Xe Freego là sản phẩm xe tay ga có phong cách thiết kế cá tính. Với nét thiết kế thể thao đậm dấu ấn của Yamaha, nó là sự kết hợp giữa tính thực tế và sự thời thượng. Dòng xe này được hãng Yamaha hướng tới đối tượng là những người trẻ năng động, yêu thích những thứ độc đáo, mới mẻ. Với động cơ tiêu chuẩn 125cc, nó rất phù hợp với điều kiện đường xá nội thành, đáp ứng thoải mái nhu cầu sử dụng chung của người Việt.

Yamaha Freego vẫn luôn là một mẫu xe tay ga giá rẻ đáng mua

Kể từ khi xuất hiện, mẫu xe này vẫn luôn được lòng người tiêu dùng Việt. Dù khơng có sức bán chạy như Lead hay Vision, nó vẫn là mợt trong những mẫu xe ga giá rẻ hàng đầu. Những trải nghiệm vận hành mà Yamaha Freego mang lại cho người dùng thực sự rất tuyệt, không thể chê được trong tầm giá.

<b>Mạnh mẽ với động cơ Blue Core thế hệ mới</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

Động cơ mới giúp Yamaha Freego 2022 hoạt động vô cùng mạnh mẽ, ổn định

Về động cơ, đánh giá Yamaha Freego cho thấy nó sở hữu đợng cơ Blue Core 125cc, Piston và xy-lanh nhôm đúc 4 thì, 2 van làm mát. Nhờ vậy xe có thể đạt công suất tối đa lên tới 9,5 mã lực, cho khả năng vận hành êm ái, bền bỉ và vô cùng mạnh mẽ trong khi vẫn tiết kiệm nhiên liệu.

<b>Thiết kế đậm chất thể thao, năng động và tiện lợi</b>

<i><b>Về thiết kế, mẫu xe này là mợt làn gió mới trong chiến dịch Xe tay ga Yamaha</b></i>

<i><b>– Why Not của Yamaha. Kích thước dài x rộng x cao lần lượt là 1.905 x 690 x 1.110</b></i>

phù hợp với thể trạng người Việt. Khi sử dụng xe mọi người có thể thoải mái chớng chân, hồn tồn tiện lợi khi di chuyển trên đường phố đông đúc.

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

Thiết kế của xe làm nổi bật sự năng động, chất thể thao

<b>Hệ thống đèn LED tối tân</b>

Yamaha Freego S 2022 ở cả hai phiên bản đều có cụm đèn pha Full-LED. Đèn xi nhan, đèn ban ngày là loại halogen mới mẻ. Đèn xi nhan phía trước đặt thấp, nằm ở cùng một khu vực với tấm chắn bùn nên giúp người lưu thông đối diện dễ dàng nhìn ra xe của bạn khi đi đường. Đèn phía sau tạo cụm v́t hơi nhọn, có phần đèn stop tách biệt rõ ràng để tối ưu hoạt động trong đô thị.

Yamaha Freego 2022 trang bị mặt đồng hồ LCD cực chất

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

Màn hình LCD của xe giúp người lái dễ dàng theo dõi các thông số

Mặt đồng hồ của xe máy Yamaha Freego S được đánh giá là điểm ấn tượng nhất trên dòng xe tay ga giá rẻ này. Nó là dạng đồng hồ Multi-Information Display với khả năng hiển thị <b>full LCD vô cùng </b>sắc nét – điều chỉ thường bắt gặp ở các dòng xe tay ga phân khúc cao cấp. Các thông tin được sắp xếp khoa học cũng giúp mọi người theo dõi thông số dễ dàng hơn. Trong quá trình di chuyển, màn hình này sẽ giúp bạn nắm bắt được tình trạng phương tiện và điều chỉnh theo cách đơn giản nhất.

<b>FreeGo 125 ABS 2022 trang bị hệ thống khóa thơng minh SmartKey</b>

Xe tay ga Yamaha Freego 2022 được nhà phát triển trang bị hệ thớng khóa thơng minh cho phiên bản S. Nó sẽ kích hoạt khi người giữ chìa khóa đang ở phạm vi cho phép. Đặc biệt núm xoay của xe có thể thực hiện nhiều chức năng khác nhau như bật/ tắt, khởi động/ ngắt khởi động, mở n xe, mở nắp xăng,…

<b>Nắp bình xăng bố trí cao cực tiện lợi</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">

Vị trí của nắp bình xăng là điểm cải tiến so với bản tiền nhiệm

So với xe Yamaha Freego 2021, bản 2022 có tinh chỉnh thiết kế. Nởi bật có thể kể tới nắp bình xăng nằm dưới phần đầu xe, ngay trên khu vực để chân. Nó cho phép mọi người mở nắp dễ dàng chỉ thông qua một nút nhấn mà thơi. Ngồi ra, cởng sạc 12V kế bên cũng là điểm nhấn thông minh, mang lại lợi ích cho người dùng.

FreeGo 2022 chú trọng tư thế vận hành thoải mái

</div>