Phân tích hoạt động marketing của công ty cổ phần đầu tư phát triển công nghệ ntd

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (679.49 KB, 73 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

3. Đối tượng nghiên cứu...2

4. Nhiệm vụ nghiên cứu...3

5. Phương pháp nghiên cứu...3

6. Giới hạn của đề tài...3

7. Đóng góp của đề tài...4

8. Cấu trúc của báo cáo...4

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạt động marketing trong doanh nghiệp...5

1.1 Khái niệm về Marketing...5

1.1.1 Khái niệm về Marketing...5

1.1.2 Phân loại Marketing...7

1.1.3 Đặc điểm của Marketing...9

1.1.4 Vai trò của Marketing...12

1.1.5 Các quan điểm Marketing...14

1.2 Các hoạt động Marketing trong doanh nghiệp...15

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần đầu tư phát triển cơng nghệ NTD. .26 2.2 Phân tích hoạt động Marketing của Công ty...29

2.2.1 Hoạt động quan hệ công chúng...29

3.1 Định hướng phát triển về hoạt động Marketing của Công ty trong tương lai.57 3.1.1 Dự báo về ngành chiếu sáng trong các năm tới...57

3.1.2 Phương hướng phát triển của công ty trong những năm tới...58

3.2 Các giải pháp đề xuất...58

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

3.2.1 Các giải pháp cho hoạt động marketing của công ty...58

3.2.2 Đề xuất, kiến nghị đến ban bộ ngành chính quyền...64

Kết luận...66

Tài liệu tham khảo...68

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<b>Danh mục bảng biểu, hình ảnh</b>

Bảng 2.1 Tình hình nhân sự ban Marketing………,…….…33

Bảng 2.2 Số lượng người dùng tiếp cận thông qua hoạt động PR năm 2021…..….34

Bảng 2.3 Hoạt động chăm sóc khách hàng………...……36

Bảng 2.4 Nguyên nhân gây số đơn khiếu nại………36

Bảng 2.5 Phân tích đối thủ cạnh tranh Công ty đối với Công Ty CP Công Nghệ Mạng Viễn Thông C-Link……….39

Bảng 2.6 Doanh số bán hàng qua các năm………...…………42

Bảng 2.7 Mơ hình nghiên cứu SWOT……….……….43

Bảng 2.8 Kết quả khảo sát chuyên gia………..…………50

Bảng 2.9 Thành lập ma trận điểm mạnh………..…,……51

Bảng 2.10 Ma trận chuẩn hóa điểm mạnh………....………51

Bảng 2.12 Vector nhất quán điểm mạnh………..………….52

Bảng 2.12 Ma trận chuẩn hóa điểm yếu………52

Bảng 2.13 Vector nhất quan điểm yếu………..…………53

Bảng 2.14 Ma trận chuẩn hóa cơ hội………...……….53

Bảng 2.15 Vertor nhất quán cơ hội……….…..54

Bảng 2.16 Ma trận chuẩn hóa thách thức……….………….54

Bảng 2.17 Phân tích AHP về các thành phần SWOT………..………….56

Bảng 2.18 Phân tích AHP về SWOT………58

Sơ đồ 2.19 Sơ đồ tổ chức………...………...………31

Sơ đồ 2.20 Sơ đồ bán hàng………..……….41

Sơ đồ 3.1 Mơ hình phân phối………65

Hình 2.1 Các bước thành lập AHP………....………47

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<b>TÊN ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA CƠNG TYCỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ NTD.</b>

<b>Phần mở đầu</b>

Trong suốt quá trình phát triển nền kinh tế của Việt Nam, một trong những thành tựu đem lại nhiều tác động nhất đến quá trình sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp chính là việc Việt Nam chính thức tham gia WTO. Điều này chính thức đưa Việt Nam từ một quốc gia với khả năng phát triển kinh tế kém cùng với các lệnh cấm vận dài hạn trên thế giới chính thức có cơ hội chuyển mình và phát triển mạnh mẽ.

Kể từ thời điểm Việt Nam tham WTO, chúng ta đã tham gia vào tổ chức với cơ hội phát triển mạnh mẽ về cả chiều rộng và chiều sâu. Ngoài những lợi thế to lớn mà việc tham gia WTO mang lại thì cùng với đó là những thách thức lớn nhất đối với việc cạnh tranh với các doanh nghiệp với nền tảng tài chính cũng như kinh nghiệm thương dày dặn.

Việc này đòi hỏi các doanh nghiệp phải thực sự thay đổi cơ cấu doanh nghiệp, phương thức quản trị,… về cơ bản là gần như đa phần mọi mặt của doanh nghiệp nhằm tìm kiếm những lợi thế cũng như phòng tránh những rủi ro tiềm tàng mà các doanh nghiệp nước ngồi có thể đem lại sau q trình thâm nhập thị trường.

Cùng với đó tại thời điểm gần đây đại dịch Covid19 cũng tạo ra những khó khăn nhất định và cũng yêu cầu phải có những cải tiến khơng kém gì giai đoạn gia nhập WTO.

Công ty cổ phần đầu tư phát triển cơng nghệ NTD là một doanh nghiệp có quy mơ không quá lớn và mới thành lập năm 2012, chuyên làm về vấn đề chiến sáng, trong đó tập trung vào mảng chiếu sáng đô thị cũng như chiếu sáng cơng nghiệp sau một giai đoạn khó khăn của đại dịch cũng như sự thâm nhập thị trường nhằm lấy lợi thế của các doanh nghiệp nước ngoài ngay thời điểm dịch bệnh mới ổn định cũng gặp phải nhiều khó khăn, cùng với đó là những tồn tại trước đó của doanh nghiệp.

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

Những cũng chính vấn đề đó càng địi hỏi doanh nghiệp phải đưa ra những chính sách, đường lối nhằm giải quyết các vấn đề trong đó việc giải quyết các tồn tại và đẩy mạnh chiến lược bán hàng là các nhiệm vụ hàng đầu.

Đề tìm hiểu các vấn đề này cùng với đó nhằm đảm bảo q trình học tập phải đi đơi với q trình thực hành cũng như đảm bảo kết quả của quá trình học, em đã đăng ký thực tập tại Công ty cổ phần đầu tư phát triển cơng nghệ NTD.

Cũng chính từ đây nhằm áp dụng được các kiến thức đã học cũng như mong muốn tìm hiểu về các vấn đề của doanh nghiệp em lựa chọn đề tài cho báo cáo thực

<i><b>tập của bản thân là: “Phân tích hoạt động Marketing của Cơng ty cổ phần đầu tư</b></i>

<i><b>phát triển công nghệ NTD”</b></i>

Trong quá trình làm bài tuy đã được sự quan tâm giúp đỡ của thầy cô hướng dẫn, nguồn tài liệu cũng như kiến thức từ trên trường, cũng với đó là thời gian làm bài cịn hạn chế do đó trong q trình làm cũng khơng thể tránh khỏi những sai sót, kinh mong các thầy cơ thơng cảm, hỗ trợ, tạo điều kiện cho em được hoàn thành bài làm tốt hơn.

<i><b>Em xin chân thành cảm ơn!2. Mục đích nghiên cứu</b></i>

- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận chung về hoạt động Marketing.

- Dựa vào các báo cáo, quy chuẩn cùng vơi hệ thống lý luận đã được trình bày để đánh giá hoạt động marketing hiện tại của cơng ty. Ngồi sử dụng các số liệu thu thập thì cịn đánh giá những chiến lược marketing hiện hành của cơng ty dựa trên sư mệnh và tầm nhìn mà công ty đã đề ra

- Từ báo cáo này sẽ phần nào hỗ trợ Cơng ty trong q trình đánh giá và cải thiện phịng Marketing của cơng ty.

<i><b>3. Đối tượng nghiên cứu</b></i>

- Các hoạt động marketing của công ty ở thời điểm hiện tại. - Tìm ra được các điểm cần cải thiện hoặc khắc phục.

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

<i><b>4. Nhiệm vụ nghiên cứu</b></i>

- Để thực hiện được mục đích nghiên cứu, đề tài đã xác định được các nhiệm vụ sau đây:

+ Nghiên cứu cơ sở lý thuyết của đề tài.

+ Tìm hiểu thực trạng hoạt động Marketing của Công ty cổ phần đầu tư phát triển cơng nghệ NTD.

+ Đính hướng phát triển. + Đề xuất các giải pháp. + Kết luận.

<i><b>5. Phương pháp nghiên cứu</b></i>

- Nhóm phương pháp NC lý thuyết: pp phân tích và tổng hợp lý thuyết, pp phân loại, pp hóa lý thuyết. Sử dụng bài nghiên cứu khoa học đã được đăng trên các diễn đàn khoa học có uy tín, tìm những luận án từ các người đi trước với chỉ tiêu để chọn nguồn tham khảo: Luận án thực, trang tìm tài liệu uy tín. Xử lý thơng tin bằng cách kiểm tra lại mức độ uy tín bằng các tìm và đính chính các nguồn tham khảo, các bài viết trước của đội ngũ viết bài, giáo viên hướng dẫn. Tóm tắt sơ lược các ý chính và phân loại các yếu tố của tài liệu sao cho phù hợp với đề tài nghiên cứu của tác giả. - Nhóm phương pháp NC thực tiễn: pp quan sát, pp điều tra bảng hỏi, pp phân tích và tổng kết kinh nghiệm, pp phòng vấn.

- Phương pháp phân tích và so sánh: Dựa vào các số liệu đã được thu thập. Tác giả sẽ hệ thống hóa nó thành các mục, các yếu tố tác động đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Lấy đó làm cơ sở để đánh giá qua các năm.

- Giới hạn không gian: Công ty cổ phần đầu tư phát triển công nghệ NTD. Tại địa chỉ: 489 Hoàng Quốc Việt Cầu Giấy Hà Nội.

- Giới hạn về thời gian: 8/8/2022 - 10/10/2022

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

<i>- Ý nghĩa khoa học: kết quả nghiên cứu của đề tài luận văn góp phần hệ thống hóa</i>

và làm rõ hơn cơ sở lý luận về hiệu quả Marketing và các giải pháp nâng cao hiệu quả Marketing cho doanh nghiệp

<i>- Ý nghĩa thực tiễn: </i>

+ Trên cơ sở đánh giá thực trạng và phân tích hiệu quả kinh doanh giúp cho ta có cái nhìn tổng quan về tình hình Marketing của doanh nghiệp trong thời gian qua.

+ Việc đề xuất những giải pháp và kiến nghị, tác giả mong muốn nâng cao hiệu quả Marketing cho doanh nghiệp trong thời gian tới.

- Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục chữ viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo, và các phụ lục, nội dung chính của Khóa luận TN gồm 3 chương bảo gồm:

<i>Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạt động marketing trong doanh nghiệp.Chương 2: Phân tích hoạt động Marketing của Cơng ty cổ phần đầu tư phát</i>

triển công nghệ NTD

<i>Chương 3: Định hướng và đề xuất giải pháp cho hoạt động marketing của</i>

doanh nghiệp.

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

<b>Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạt động marketing trong doanhnghiệp</b>

<b>1.1 Khái niệm về Marketing</b>

<i><b>1.1.1 Khái niệm về Marketing</b></i>

Tiếp thị gồm nhiều yếu tố khác nhau. Nhiều người, đặc biệt là những người không làm việc trong lĩnh vực kinh doanh thương mại, coi tiếp thị là một chức năng của kinh doanh. Từ quan điểm này, quảng cáo tiếp thị thúc đẩy các chức năng kinh doanh khác như sản xuất / vận hành, nghiên cứu, quản lý, nguồn nhân lực và kế toán.

Là một chức năng kinh doanh, mục tiêu của tiếp thị là kết nối tổ chức với khách hàng. Các cá nhân khác, đặc biệt là những người đang làm việc trong cơng việc tiếp thị, có xu hướng coi tiếp thị là một q trình quản lý dịng sản phẩm từ điểm quan niệm đến điểm tiêu dùng.

Hiệp hội Tiếp thị Hoa Kỳ, tổ chức thương mại chính của lĩnh vực này, đã thay đổi định nghĩa về tiếp thị theo thời gian để phản ánh những thay đổi trong môi trường kinh tế và kinh doanh.

<i>Từ năm 1985 cho đến năm 2005, AMA đã định nghĩa tiếp thị:</i>

“Tiếp thị là quá trình lập kế hoạch và thực hiện các khái niệm, định giá, khuyến mại, và phân phối các ý tưởng, hàng hóa và dịch vụ để tạo ra các trao đổi thỏa mãn cá nhân và các mục tiêu của tổ chức. ”

<i>Năm 2005, AMA đã thay đổi định nghĩa để phản ánh tốt hơn thực tế của việccạnh tranh trong thương trường:</i>

“Tiếp thị là một chức năng tổ chức và một tập hợp các quy trình để tạo, giao tiếp và cung cấp giá trị cho khách hàng và để quản lý các mối quan hệ với khách hàng trong những cách thức mang lại lợi ích cho tổ chức và các bên liên quan. ”

Định nghĩa này chuyển trọng tâm ra khỏi hỗn hợp tiếp thị và hướng tới giá trị tạo ra giá trị cho khách hàng.

<i>Năm 2007, AMA lại thay đổi định nghĩa về tiếp thị:</i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

“Tiếp thị là hoạt động, tập hợp các thể chế và quy trình để tạo, giao tiếp, phân phối và trao đổi, cung cấp các dịch vụ có giá trị cho khách hàng, khách hàng, đối tác, và xã hội nói chung "

Lưu ý: Đó là những thay đổi trong định nghĩa không chỉ đơn thuần là thay đổi về câu chữ chữ hoặc đinh nghĩa rõ hơn mà là một sự thay đổi cụ thể từ bên trong.

Trong những đinh nghĩa cũ hơn về tiếp thị hay Marketing các định nghĩa tập trung vào quá trình tiếp thị để cung cấp giá trị và quản lý khách hàng các mối quan hệ.

Định nghĩa gần đây nhất chuyển từ “giá trị” sang “dịch vụ có giá trị." Ngoài ra, khái niệm về các bên liên quan được thực hiện rõ ràng hơn. Mục tiêu chính của q trình này đó là thốt khỏi tình trạng hàng hóa có nghĩa là tìm cách khác biệt hóa việc chào bán hay tiếp thị sản phẩm.

Định nghĩa mới cơng nhận rằng sự khác biệt có thể đến từ bất kỳ bộ phận nào của sản phẩm, trong khi các khái niệm cũ hơn về tiếp thị đặt nền tảng cho sự hấp dẫn khác nhau trên chính sản phẩm. Lý do thứ hai liên quan đến hoạt động tiếp thị rộng hơn vai trị trong cơng ty ngày nay. Các công ty không chỉ bán sản phẩm; họ bán tồn bộ cơng ty.

Ngồi ra theo bài giảng của Topica thì Marketing là quá trình làm việc với thị trường nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của con người, hoặc Marketing là một dạng hoạt động của con người (bao gồm cả các tổ chức) nhằm thoả mãn nhu cầu và mong muốn thông qua trao đổi.

Trong khi các định nghĩa trước đây về marketing tập trung vào kết quả giao dịch quyết định thành cơng của hoạt động tiếp thị, thì định nghĩa mới nhấn mạnh mối quan hệ tương đối lâu dài mang lại giá trị cho cả công ty và các bên liên quan.

Tuy nhiên, tiếp thị cũng phải chịu trách nhiệm về bất kỳ tác động tiêu cực nào mà nó có thể tạo ra. Quan điểm này địi hỏi các nhà tiếp thị phải xem xét các tác động xã hội và đạo đức hành động của họ.

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

Khi chúng ta xem xét kỹ hơn một số khái niệm tiếp thị cơ bản. Như chúng ta sẽ thấy, đang diễn ra những thay đổi trong nền kinh tế ngày nay đã thay đổi cách suy nghĩ của chúng ta về những khía cạnh cơ bản này của tiếp thị.

<i><b>1.1.2 Phân loại Marketing</b></i>

Trên thực tế có nhiều loại, chiến lược marketing khác nhau. Tuy nhiên để cụ thể hóa ta phân loại cơ bản có 2 dạng Marketing chính đó là Mareting truyền thống và Marketing hiện đại.

<i><b>Marketing truyền thống</b></i>

Tiếp thị truyền thống là quá trình đáp ứng nhu cầu của đối tượng mục tiêu bằng cách sử dụng các kênh ngoại tuyến và kiếm lợi nhuận từ đó.

Nói một cách đơn giản hơn, tiếp thị truyền thống đề cập đến việc thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng thông qua các kênh tiếp thị tồn tại trước khi các cá nhân tiếp cận với các nền tảng kỹ thuật số hiện đại.

Nó liên quan đến việc thực hiện 4 bước tiếp thị mà không cần sử dụng các kênh tiếp thị kỹ thuật số. Hỗn hợp tiếp thị truyền thống này bao gồm:

- Xây dựng một sản phẩm hoạt động và đáp ứng nhu cầu của khách hàng trực tuyến.

- Sử dụng chiến lược giá không phụ thuộc vào các kênh trực tuyến. - Sử dụng các kênh phân phối ngoại tuyến để tiếp cận khách hàng.

- Quảng cáo sản phẩm bằng các kênh ngoại tuyến như TV, radio, báo chí, v.v.

Tiếp thị truyền thống bao gồm một loạt các chiến lược quảng cáo và tiếp thị. Nó đã và là loại hình tiếp thị nổi tiếng nhất mà khách hàng nhìn thấy hàng ngày.

<i>Đặc trưng cơ bản</i>

Tiếp thị truyền thống chiếm ưu thế cho đến những năm 1990 khi Internet bắt đầu phát triển. Nó vẫn được coi là một phương pháp khả thi để tiếp thị với trọng tâm cốt lõi là cung cấp sản phẩm. Dưới đây là các tính năng của tiếp thị truyền thống:

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

- Kênh ngoại tuyến: Hỗn hợp tiếp thị truyền thống bao gồm các kỹ thuật, chiến lược và công cụ hồn tồn khơng liên quan đến các kênh kỹ thuật số. Sản phẩm, giá cả, địa điểm và khuyến mại được lập chiến lược và thực hiện bằng các kênh ngoại tuyến.

- Phân khúc ít hơn: Tiếp thị truyền thống truyền tải thông điệp đến đại chúng. Các chiến lược tiếp thị truyền thống không thể phân đoạn vi mô đối tượng mục tiêu dựa trên độ tuổi, giới tính, thu nhập, hành vi, v.v.

- Mối quan hệ bền chặt: Các kênh tiếp thị truyền thống giúp tạo uy tín và xây dựng mối quan hệ giữa các bên thông qua tiếp xúc thân thể, trả lời câu hỏi, đề xuất, v.v. Hơn nữa, khán giả địa phương tin tưởng các nỗ lực tiếp thị truyền thống hơn các nỗ lực tiếp thị kỹ thuật số.

- Giá trị tốt hơn: Tiếp thị truyền thống cũng liên quan đến sự tiếp xúc thực tế, nơi thương hiệu kết nối với khách hàng thông qua nhân viên bán hàng để tạo ra giá trị tốt hơn và sự trung thành của khách hàng nhiều hơn.

- Đáng tin cậy hơn: Vì đây là một hình thức tiếp thị cũ nên khách hàng coi đây là hình thức tiếp thị đáng tin cậy hơn so với tiếp thị kỹ thuật số và thường đưa ra các quyết định quan trọng sau khi được kích hoạt bởi các hoạt động tiếp thị truyền thống.

- Thu hút lượng khán giả lớn hơn: Các chiến lược tiếp thị truyền thống đảm bảo tiếp cận một nhóm người lớn hơn từ nhiều danh mục khác nhau. Bởi vì những chiến lược tiếp thị này cực kỳ cá nhân hóa, các nguồn phương tiện tiếp thị như chiến thuật gửi thư trực tiếp mang lại sự tương tác tuyệt vời với khách hàng.

<i><b>Marketing hiện đại</b></i>

Thường được biết đến một cách phổ thông là Digital Marketing hay Tiếp thị trực tuyến, tiếp thị kỹ thuật số,..

Tiếp thị kỹ thuật số đề cập đến các hoạt động tiếp thị được phân phối thông qua các kênh kỹ thuật số như công cụ tìm kiếm, email, quảng cáo kỹ thuật số, tiếp thị nội dung, phương tiện truyền thông xã hội và ứng dụng di động, v.v.

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

Mặc dù thuật ngữ này đã được phổ biến vào những năm 2000, nhưng các hoạt động tiếp thị kỹ thuật số đã tồn tại lâu hơn nữa. Các nhà tiếp thị đã sử dụng bảng quảng cáo kỹ thuật số từ nhiều năm nay. Ngay cả email và SMS cũng được sử dụng để thực hiện các hoạt động tiếp thị từ những năm 90. Nhưng thuật ngữ tiếp thị kỹ thuật số chỉ có cấu trúc sau khi cơng cụ tìm kiếm như Google, các trang web truyền thơng xã hội như Facebook & Twitter, và hệ điều hành di động như iOS & Android đã tồn tại lâu dài trong cuộc sống của người tiêu dùng.

Trong bối cảnh thay đổi nhanh chóng ngày nay, có nhiều chiến lược tiếp thị kỹ thuật số khác nhau như tối ưu hóa cơng cụ tìm kiếm (SEO), quảng cáo trả cho mỗi lần nhấp chuột (PPC), tiếp thị truyền thông xã hội, v.v. mà các nhà tiếp thị sử dụng để tăng lưu lượng truy cập và nhận được nhiều khách hàng tiềm năng hơn.

Thông thường, Nhà tiếp thị kỹ thuật số có một số hoặc tất cả các trách nhiệm tiếp thị kỹ thuật số sau:

- Tối ưu hóa cơng cụ tìm kiếm (SEO) - Tiếp thị Cơng cụ Tìm kiếm (SEM)

- Thư điện tử quảng cáo (E-mail Marketing) - Tiếp thị nội dung (Content Marketing)

- Tiếp thị truyền thông xã hội ( Social media Marketing) - Quảng cáo trả phí (Paid advertising)

- Tiếp thị Di động (Mobile Marketing)

<i><b>1.1.3 Đặc điểm của Marketing</b></i>

<i>Lập kế hoạch chiến lược</i>

Tiếp thị hiệu quả đòi hỏi phải lập kế hoạch chiến lược hợp lý tại một số cấp trong một tổ chức. Ở các cấp cao nhất của tổ chức, các nhà lập kế hoạch tự xác nhận các vấn đề vĩ mô như sứ mệnh của công ty, quản lý sự kết hợp của các đơn vị kinh doanh chiến lược, thu nhận và phân công nguồn lực, và các quyết định lạnh giá của công ty. Các nhà lập kế hoạch ở cấp trung gian, thường là một bộ phận hoặc đơn vị kinh doanh chiến lược, quan tâm đến các vấn đề tương tự, nhưng tập trung vào

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

những vấn đề liên quan đến thị trường sản phẩm. Lập kế hoạch chiến lược ở các cấp thấp hơn của một tổ chức bản chất chiến thuật. Ở đây, các nhà lập kế hoạch quan tâm đến sự phát triển của kế hoạch tiếp thị cụ thể hơn để kết nối sản phẩm và thị trường theo những cách phù hợp với cả mục tiêu của tổ chức và khách hàng.

<i>Nghiên cứu và phân tích</i>

Việc lập kế hoạch chiến lược phụ thuộc nhiều vào sự sẵn có và cách diễn giải thơng tin. Nếu khơng có cơ sở này, lập kế hoạch chiến lược sẽ lãng phí tài nguyên doanh nghiệp. Rất may, các nhà lập kế hoạch ngày nay được may mắn với lượng thông tin dồi dào do cải tiến công nghệ và Internet. Tuy nhiên, thách thức của việc tìm kiếm và phân tích thơng tin đúng.

Phân tích mơi trường cạnh tranh, ngày càng được gọi là năng lực thông tin cạnh tranh, liên quan đến việc phân tích các khả năng, lỗ hổng và ý định của các doanh nghiệp cạnh tranh.

Phân tích mơi trường bên ngồi, cịn được gọi là đánh giá mơi trường,liên quan đến việc phân tích các sự kiện kinh tế, chính trị, luật pháp, cơng nghệ và văn hóa và các xu hướng có thể ảnh hưởng đến tương lai của tổ chức và các nỗ lực tiếp thị của tổ chức.

Một số nhà lập kế hoạch thâm nhập thị trường sử dụng thuật ngữ phân tích tình hình để đề cập đến q trình tổng thể thu thập vàdiễn giải thông tin nội bộ, cạnh tranh và môi trường. Việc phát triển một kế hoạch tiếp thị hợp lý địi hỏi phải phân tích thông tin về tất cả các phương diện.

<i>Phát triển lợi thế cạnh tranh</i>

Để thành công, một công ty phải sở hữu một hoặc nhiều lợi thế cạnh tranh mà nó có thể trở thanh địn bẩy trên thị trường để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.

Lợi thế cạnh tranh là một số điều mà công ty làm tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh, giúp cơng ty có lợi thế hơn trong việc phục vụ nhu cầu của khách hàng và / hoặc duy trì các mối quan hệ cùng thỏa mãn với các các bên liên quan. Lợi thế cạnh tranh rất quan trọng bởi vì chúng thiết lập giai điệu hoặc chiến lược trọng tâm

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

của tồn bộ chương trình tiếp thị. Khi những lợi thế này gắn liền với thị trường cơ hội, cơng ty có thể cung cấp cho khách hàng một lý do thuyết phục để mua sản phẩm của họ. Nếu khơng có lợi thế cạnh tranh, cơng ty và các sản phẩm của nó có thể chỉ là một cung cấp nhiều hơn giữa một biển các sản phẩm hàng hóa.

<i>Quyết định chiến lược tiếp thị</i>

Chiến lược tiếp thị của một tổ chức mô tả cách thức công ty sẽ đáp ứng các nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Nó cũng có thể bao gồm các hoạt động liên quan đến việc duy trì mối quan hệ với các bên liên quan khác, chẳng hạn như nhân viên, cổ đông hoặc đối tác chuỗi cung ứng. Nói một cách khác, chiến lược tiếp thị là một kế hoạch về cách tổ chức sẽ sử dụng thế mạnh và năng lực để phù hợp với nhu cầu và yêu cầu của thị trường.

Chiến lược thâm nhập thị trường có thể bao gồm một hoặc nhiều chương trình tiếp thị; mỗi chương trình bao gồm hai yếu tố thị trường mục tiêu hoặc các thị trường và hỗn hợp tiếp thị (đôi khi được gọi là bốn chữ Ps của sản phẩm, giá cả, địa điểm và khuyến mại). Để phát triển một tiếp thị chiến lược, một tổ chức phải lựa chọn sự kết hợp phù hợp của (các) thị trường mục tiêu và (các) tiếp thị hỗn hợp nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh khác biệt so với các đối thủ của nó.

Việc xác định và lựa chọn một hoặc nhiều thị trường mục tiêu là kết quả của quá trình phân đoạn thị trường. Nhà tiếp thị tham gia vào phân khúc thị trường khi họ chia tổng thị trường thành các các nhóm hoặc phân khúc đồng nhất có chung nhu cầu, mong muốn hoặc đặc điểm.

Khi nhà tiếp thị chọn một hoặc nhiều thị trường mục tiêu, họ xác định một hoặc nhiều phân khúc của các cá nhân, doanh nghiệp hoặc tổ chức mà các nỗ lực tiếp thị của công ty sẽ được hướng dẫn.

Hơn nữa, công nghệ bây giờ cung cấp cho các nhà tiếp thị khả năng nhắm mục tiêu khách hàng cá nhân thơng qua các hình thức Digital Marketing. Điều này giúp tiết kiệm đáng kể thời gian và chi phí do khơng lãng phí nỗ lực vào khách hàng tiềm năng có thể khơng quan tâm đến sản phẩm của tổ chức

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

<i><b>1.1.4 Vai trò của Marketing</b></i>

<i>Đáp ứng nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng:</i>

Các nhu cầu tồn tại trước trên thị trường. Các nhà tiếp thị xác định nhu cầu của người tiêu dùng và áp dụng các chiến lược tiếp thị của họ cho phù hợp. Họ ảnh hưởng đến những mong muốn, vì những điều này được định hình bởi tính cách văn hóa và cá nhân. Nhu cầu của họ được thỏa mãn thơng qua q trình trao đổi.

<i>Đảm bảo sự tồn tại, phát triển và danh tiếng của tổ chức:</i>

Một doanh nghiệp tồn tại được nhờ vào việc giữ chân khách hàng và tăng thị phần. Tiếp thị giúp các cơng ty đạt được mục tiêu của mình vì nó lấy khách hàng làm trung tâm. Tiếp thị giúp thỏa mãn khách hàng ngoài mong đợi của họ.

<i>Mở rộng thị trường:</i>

Các nhà tiếp thị sử dụng các công cụ truyền thông đại chúng như quảng cáo, bán hàng, khuyến mãi, tiếp thị sự kiện và PR để quảng bá sản phẩm của họ đi xa và rộng rãi. Hơn nữa, các chương trình PR xây dựng và bảo vệ hình ảnh và sản phẩm của cơng ty. Các cuộc cách mạng trong công nghệ truyền thông đã làm cho hoạt động tiếp thị trở nên dễ dàng hơn hơn.

<i>Điều chỉnh mức giá phù hợp:</i>

Giá cả là một yếu tố quan trọng trong hỗn hợp tiếp thị của một nhà sản xuất vì nó tạo ra doanh thu. Các chiến lược tiếp thị giúp thiết lập giá hợp lý, kết hợp các thay đổi thích hợp và chuẩn bị một cách tiếp cận đúng đắn. Quá trình trao đổi diễn ra thuận lợi khi giá cả được cố định theo hướng có lợi.

Hầu hết các công ty bán nhiều hơn một sản phẩm. Sản phẩm vật chất, tức là hàng hóa phải được đóng gói và dán nhãn tốt. Ngược lại, các dịch vụ được đặc trưng bởi tính vơ hình và khơng thể tách rời. Do đó, tiếp thị đóng một vai trị tích cực bằng cách thiết kế và quản lý các dịch vụ sản phẩm.

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

Phần lớn tiện ích của sản phẩm được tạo ra thơng qua tiếp thị. Tiện ích là khả năng của một sản phẩm để đáp ứng mong muốn. Tiếp thị tạo ra hình thức, địa điểm, thời gian, thơng tin và tiện ích sở hữu.

Các nhà tiếp thị là những chuyên gia lành nghề, những người đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến mức độ, thời gian và thành phần của nhu cầu. Một nhu cầu có thể là một nhu cầu tiêu cực, khơng có nhu cầu, nhu cầu tiềm ẩn, nhu cầu giảm, nhu cầu không thường xuyên, nhu cầu đầy đủ hoặc nhu cầu quá mức. Tiếp thị giúp giải quyết những mức độ khác nhau của nhu cầu.

<i>Cạnh trạnh</i>

Định hướng cạnh tranh là quan trọng trong thị trường toàn cầu ngày nay. Tiếp thị giúp duy trì sự cân bằng giữa kỳ vọng của người tiêu dùng và sản phẩm của đối thủ cạnh tranh bằng cách theo dõi chặt chẽ thị trường. Các nhà tiếp thị sử dụng các dịch vụ cao cấp, sản phẩm cao cấp và hệ thống đại lý hiệu quả để giữ thị phần của họ.

<i>Trách nhiệm xã hội</i>

Kỳ vọng của khách hàng ngày càng cao, áp lực của chính phủ và sự suy thối mơi trường đã buộc các công ty phải thực hiện trách nhiệm xã hội ở mức độ cao hơn. Ở đây, tiếp thị xã hội đóng một vai trị quan trọng. Tiếp thị liên quan đến nguyên nhân được sử dụng rộng rãi bởi các cơng ty lớn. Ví dụ, thơng qua việc quảng cáo Lifebuoy giá rẻ, Hindustan Unilever Limited đã truyền bá ý thức vệ sinh ở các vùng nông thôn.

<i>Tăng trưởng kinh tế:</i>

Tiếp thị tạo ra nhu cầu. Nhu cầu tăng lên khuyến khích các hoạt động sản xuất và phân phối. Kết quả là, tăng trưởng công nghiệp được thúc đẩy và mức thu nhập được cải thiện do tăng cơ hội việc làm. Điều này cải thiện mức sống bằng cách cung cấp các sản phẩm cao cấp và cải tiến. Nhờ đó, tăng trưởng kinh tế chung được thúc đẩy.

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

<i><b>1.1.5 Các quan điểm Marketing</b></i>

Trong ngành tiếp thị có rất nhiều nhà lý thuyết học, cũng như các quan điểm thực tế về Marketing. Tuy nhiên các quan điểm được áp dụng phổ biến nhất và cũng thành cơ sở cốt lõi cho hoạt động tiếp thị tại nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước gồm 4 loại quan điểm sau.

<i>Quan điểm dựng chiến lược trên cơ sở 4p</i>

Lập kế hoạch tiếp thị truyền thống tập trung vào sản phẩm, giá cả, địa điểm và khuyến mãi. Việc lập kế hoạch sử dụng bốn chữ P bắt đầu bằng những cân nhắc về sản phẩm như tính năng, lợi ích, bao bì và tên thương hiệu sẽ làm cho sản phẩm trở nên khả thi. Các vấn đề về giá cả phải được quyết định với sự cạnh tranh và lợi nhuận để xác định vị trí thích hợp của mặt hàng trong hệ thống phân cấp điểm giá của các sản phẩm tương tự. Sau đó, kế hoạch tiếp thị phải đưa ra các chi tiết sẽ đưa sản phẩm vào đúng vị trí, theo nghĩa đen, để mọi người mua nó. Chỉ khi đó, kế hoạch mới có thể đối phó với các hình thức khuyến mãi sẽ thu hút được sự chú ý của sản phẩm trên thị trường. Đây cũng là quan điểm tiếp thị truyền thống và được áp dụng nhiều cho đến ngày nay.

Một số lập kế hoạch tiếp thị hiện đại bác bỏ cách tiếp cận truyền thống bởi vì nó cho rằng một nhà tiếp thị có thể đẩy sản phẩm vào thị trường. Một lý thuyết tiếp thị mới hơn gợi ý rằng bạn có thể kéo khách hàng về phía mình bằng cách cung cấp cho họ thơng tin chất lượng và các bài thuyết trình xác thực, tránh cường điệu và bằng cách lắng nghe họ thay vì liên tục truyền đi thơng điệp một chiều cho họ. Quan điểm này tập trung vào việc tạo ra các cách thức để khách hàng cung cấp phản hồi và tham gia vào việc cải tiến sản phẩm cũng như tiếp thị các sản phẩm đó. Ví dụ: một cơng ty bán dịch vụ đào tạo có thể khảo sát các cơng ty để tìm hiểu những gì họ muốn từ các chương trình đào tạo hoặc những gì họ cảm thấy thường thiếu nhất trong các khóa đào tạo trước đó. Khi phản hồi chuyển thành cải tiến, cơng ty có thể bán dịch vụ của mình cho những khách hàng có vai trị trong việc định hình dịch vụ.

<i>Phân tích tình huống</i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

Tập trung vào việc lập kế hoạch của riêng bạn có thể dẫn bạn đến những sai lầm, bởi vì bạn có thể khơng lắng nghe thị trường. Lắng nghe thay vì kể có thể thay đổi quan điểm của bạn. Khi bạn đánh giá nhu cầu thị trường, thị hiếu khách hàng, điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh và vị trí của bạn liên quan đến các chỉ số thị trường đó, bạn có thể điều chỉnh kế hoạch của mình để phù hợp với tầm nhìn của bạn trong điều kiện hiện tại.

Trong marketing, nhận thức là thực tế. Nếu khách hàng nghĩ rằng một sản phẩm là hấp dẫn, nó là hấp dẫn. Mặc dù bạn có thể thực hiện một cách tiếp cận khoa học cao để lập kế hoạch tiếp thị bằng cách sử dụng các dữ kiện, số liệu và khảo sát nhóm tập trung, nhưng khơng khoa học nào có thể loại bỏ nhu cầu đáp ứng nhu cầu và khơng thích của khách hàng. Kế hoạch tiếp thị của bạn phải dành chỗ cho những điều bất ngờ.

<b>1.2 Các hoạt động Marketing trong doanh nghiệp</b>

<i><b>1.2.1 Quan hệ công chúng</b></i>

<i>Quan hệ công chúng: Thu hút sự chú ý để đánh bóng hình ảnh của bạn</i>

Quan hệ cơng chúng (PR) là q trình duy trì hình ảnh thuận lợi và xây dựng các mối quan hệ có lợi giữa một tổ chức và các cộng đồng, nhóm cơng chúng và những người mà tổ chức phục vụ. Không giống như quảng cáo, cố gắng tạo ấn tượng thuận lợi thông qua các thông điệp trả tiền, quan hệ công chúng không chú ý đến sự chú ý và cơng khai. Thay vào đó, PR cố gắng tạo ra một hình ảnh thuận lợi bằng cách thu hút sự chú ý đến các hoạt động đáng tin cậy và đáng chú ý của tổ chức và khách hàng của tổ chức đó. Vì lý do này, PR thường được gọi là “quảng cáo miễn phí”.

Thực tế, PR khơng phải là một hình thức quảng bá khơng tốn kém. Nó yêu cầu trả lương cho những người giám sát và thực hiện chiến lược PR. Nó cũng bao gồm các chi phí liên quan đến các sự kiện, tài trợ và các hoạt động liên quan đến PR khác.

<i>Mục đích của Quan hệ Cơng chúng</i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

Giống như quảng cáo, quan hệ cơng chúng tìm cách quảng bá tổ chức, sản phẩm, dịch vụ và thương hiệu. Nhưng các hoạt động PR cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc xác định và xây dựng mối quan hệ với các cá nhân và nhóm có ảnh hưởng chịu trách nhiệm hình thành nhận thức của thị trường trong ngành hoặc loại sản phẩm nơi một tổ chức hoạt động. Các nỗ lực quan hệ công chúng cố gắng thực hiện những điều sau:

- Xây dựng và duy trì một hình ảnh tích cực

- Thơng báo cho đối tượng mục tiêu về các liên kết tích cực với sản phẩm, dịch vụ, thương hiệu hoặc tổ chức.

- Duy trì mối quan hệ tốt với những người có ảnh hưởng những người có ảnh hưởng mạnh mẽ đến ý kiến của khán giả mục tiêu

- Tạo thiện chí giữa người tiêu dùng, giới truyền thơng và các đối tượng mục tiêu khác bằng cách nâng cao hồ sơ của tổ chức

- Kích thích nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ, ý tưởng hoặc tổ chức - Bỏ qua các phương tiện truyền thông quan trọng hoặc bất lợi

<i><b>1.2.2 Chăm sóc khách hàng</b></i>

Chăm sóc khách hàng là một cách tương tác với khách hàng khi họ tương tác với thương hiệu, sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn để giữ cho họ hài lòng và hài lịng. Dịch vụ chăm sóc khách hàng khơng chỉ là dịch vụ và hỗ trợ khách hàng vì nó tập trung vào việc xây dựng kết nối cảm xúc giữa thương hiệu và khách hàng.

Tiến sĩ Jan Louise Jones, giáo sư tại Đại học New Haven, cho biết vai trò của chăm sóc khách hàng là tạo ấn tượng tốt với mọi người. Cách một thương hiệu xử lý các tương tác của khách hàng thực sự có thể phân biệt nó với những thương hiệu khác giải quyết các vấn đề tương tự. Cơ ấy nói rằng sau tất cả:

Mọi người sẽ nhớ cách bạn đã phản ứng với họ trong một cuộc khủng hoảng. Hãy để mọi người biết rằng bạn quan tâm và bạn thực sự hiểu và thành thật với thơng điệp của mình.

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

Trong Khảo sát Liên hệ Toàn cầu năm 2019 của Deloitte. Các công ty tập trung vào việc “nâng cao trải nghiệm con người” để tạo sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh.

<i><b>1.2.3 Nghiên cứu thị trường</b></i>

Nghiên cứu thị trường, còn được gọi là "nghiên cứu tiếp thị," là quá trình xác định khả năng tồn tại của một dịch vụ hoặc sản phẩm mới thông qua nghiên cứu được thực hiện trực tiếp với khách hàng tiềm năng. Nghiên cứu thị trường cho phép một công ty khám phá thị trường mục tiêu và lấy ý kiến cũng như những phản hồi khác từ người tiêu dùng về sự quan tâm của họ đối với sản phẩm hoặc dịch vụ.

Loại nghiên cứu này có thể được tiến hành nội bộ, bởi chính cơng ty hoặc bởi một công ty bên thứ ba chuyên nghiên cứu thị trường. Nó có thể được thực hiện thơng qua các cuộc khảo sát, thử nghiệm sản phẩm và các nhóm tập trung. Đối tượng thử nghiệm thường được trả công bằng các mẫu sản phẩm hoặc được trả một khoản tiền nhỏ cho thời gian của họ. Nghiên cứu thị trường là một thành phần quan trọng trong quá trình nghiên cứu và phát triển (R&D) của một sản phẩm hoặc dịch vụ mới.

Bán hàng là q trình thuyết phục người tiêu dùng mua hàng hóa hoặc dịch vụ. Tại một doanh nghiệp, quy trình bán hàng thường bao gồm việc nhân viên bán hàng liên hệ với những khách hàng tiềm năng phù hợp với hồ sơ khách hàng của thị trường mục tiêu của họ (thường thì bộ phận tiếp thị là người đầu tiên xác định những khách hàng tiềm năng này). Sau đó, nhân viên bán hàng cố gắng thuyết phục khách hàng tiềm năng mua hàng bằng cách chỉ ra một vấn đề mà sản phẩm hoặc dịch vụ của nhân viên bán hàng sẽ giải quyết.

Để hoàn thành nhiệm vụ này, nhóm bán hàng tạo và tuân theo chiến lược bán hàng. Mục tiêu của chiến lược bán hàng là đưa ra các nguyên tắc và mục tiêu rõ ràng để tổ chức bán hàng tuân theo nhằm tối đa hóa doanh số bán hàng và đảm bảo lực lượng bán hàng của tổ chức bán hàng trên cùng một trang. Một chiến lược bán hàng hiệu quả bao gồm việc tìm kiếm khách hàng tiềm năng, đánh giá khách hàng

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

tiềm năng đủ điều kiện và tạo ra thơng điệp có ý nghĩa cho khách hàng tiềm năng thấy giá trị của sản phẩm hoặc dịch vụ.

Lập kế hoạch chiến lược theo hướng SWOT

Việc thu thập thơng tin tiếp thị thơng qua một tình huống phân tích xác định các yếu tố chính cần được cơng ty và tổ chức theo dõi chúng trong một hệ thống sẽ giám sát và phân phối thông tin về các yếu tố này trên một cơ sở liên tục. Quá trình này cung cấp và giúp xác định ranh giới của một SWOT phân tích sẽ được sử dụng làm chất xúc tác để phát triển kế hoạch tiếp thị của cơng ty.

Sau đó, vai trị của phân tích SWOT là giúp người quản lý tiếp thị thực hiện chuyển đổi từ hiểu biết sâu rộng về môi trường tiếp thị đến việc phát triển một trọng tâm chính xác cho các nỗ lực tiếp thị của công ty. Các vấn đề tiềm ẩn có thể được xem xét trong một phân tích SWOT rất nhiều và sẽ khác nhau tùy thuộc vào công ty cụ thể hoặc công ty thử được kiểm tra. Để hỗ trợ bạn tìm kiếm các vấn đề liên quan, chúng tôi đã cung cấp danh sách điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức:

<i>- Strengths (điểm mạnh)</i>

Điểm mạnh chính là lợi thế lớn nhất của doanh nghiệp hay một dự án. Đây là những điểm nổi bật, là lợi thế mà doanh nghiệp đang có lợi thế cạnh tranh cao hơn so với các đối thủ khác. Những điểm mạnh đó phải bao gồm các yếu tố như: nguồn lực, tài sản, con người, kinh nghiệm, tài chính, Marketing,...

<i>- Weakness (điểm yếu)</i>

Bên cạnh điểm mạnh thì điểm yếu là yếu tố bất lợi mà doanh nghiệp đang có. Doanh nghiệp cần tự khắc phục những điểm yếu như nguồn lực, tài sản, con người,... để có thể đưa doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ hơn nếu muốn cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường. Ngoài ra các doanh nghiệp cần phải tự nghiên cứu chỉ ra mình đang làm sai ở bước nào, mình cần khắc phục vấn đề đó ra sao,...

<i>- Opportunities (cơ hội)</i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

Ở phần này bạn nên liệt kê ra những tác động tích cực từ bên ngồi sẽ giúp hỗ trợ cơng việc kinh doanh của bạn một cách thuận lợi hơn

<i>- Threats (thách thức)</i>

Thách thức là một trong những trở ngại khiến q trình phát triển của doanh nghiệp khơng đạt được như mong muốn. Sau khi tìm ra nguy cơ, điều bạn cần làm là đề ra phương án giải quyết và phương án này thường là nâng cao kỹ năng quản trị để không bị những nguy cơ nhấn chìm hồn tồn.

Phân tích SWOT dựa trên 4 yếu tố điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Từ đó thường được phân thành 2 nhóm bao gồm:

Liên quan đến nhu cầu thị trường và đặc điểm của đối thủ cạnh tranh, người quản lý tiếp thị phải bắt đầu suy nghĩ về những gì cơng ty có thể làm tốt và những nơi nó có thể đã thiếu cies. Điểm mạnh và điểm yếu tồn tại do công ty sở hữu các nguồn lực (hoặc không được đánh giá) hoặc do bản chất của các mối quan hệ giữa công ty và công ty khách hàng, nhân viên của công ty hoặc các tổ chức bên ngồi (ví dụ: đối tác chuỗi cung ứng, tổ chức hỗ trợ, tổ chức cho vay, cơ quan chính phủ, v.v.). Cho rằng phân tích SWOT phải khách hàng tập trung để đạt được lợi ích tối đa, điểm mạnh chỉ có ý nghĩa khi họ phục vụ để thỏa mãn một nhu cầu của khách hàng. Khi rơi vào trường hợp này, sức mạnh đó sẽ trở thành điểm mạnh. Người quản lý tiếp thị sau đó có thể phát triển các chiến lược tiếp thị sử dụng đòn bẩy những khả năng này dưới dạng lợi thế cạnh tranh chiến lược. Đồng thời, người quản lý có thể phát triển các chiến lược để khắc phục những điểm yếu của cơng ty hoặc tìm cách để giảm thiểu tác động tiêu cực của những điểm yếu này.

Liên quan đến nhu cầu thị trường và đặc điểm của đối thủ cạnh tranh, người quản lý tiếp thị phải bắt đầu suy nghĩ về những gì cơng ty có thể làm tốt và những điều đó có thể thiếu sót. Điểm mạnh và điểm yếu tồn tại do công ty sở hữu các nguồn lực (hoặc không được đánh giá) hoặc làm bản chất của các mối quan hệ giữa

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

công ty và công ty khách hàng, nhân viên của công ty hoặc bên ngồi tổ chức (ví dụ: đối tác chuỗi cung ứng, tổ chức hỗ trợ, tổ chức cho vay, cơ quan phủ, v.v.).

SWOT giúp họ hình dung những lợi thế và bất lợi tương đối của công ty để hiểu rõ hơn về vị trí và cách thức tổ chức nên phân bổ nguồn lực, hướng tới các sáng kiến tăng trưởng hoặc giảm thiểu rủi ro.

Mặt khác, nhà quản trị có thể tìm cách hiểu (và định lượng) điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa để đánh giá doanh nghiệp một cách đầy đủ hơn.

Những phát hiện từ phân tích SWOT có thể giúp cung cấp thơng tin về các giả định của mơ hình giữa các nhà phân tích. Đó có thể là một nhà nghiên cứu vốn chủ sở hữu đang cố gắng ước tính giá trị thị trường hợp lý của cổ phiếu của một cơng ty hoặc một nhà phân tích tín dụng đang tìm cách hiểu rõ hơn về mức độ tín nhiệm của người đi vay.

Nhìn chung, khung SWOT được nhiều người coi là một trong những công cụ hữu ích nhất hiện có để lập kế hoạch chiến lược và phân tích kinh doanh.

Khi chúng ta xem xét cách một cơng ty có thể sử dụng điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa của mình để thúc đẩy sự phát triển của kế hoạch tiếp thị, hãy nhớ rằng phân tích SWOT là được thiết kế để tổng hợp nhiều loại thông tin và hỗ trợ quá trình chuyển đổi sang tiêu điểm chiến lược. Để giải quyết những vấn đề này một cách hợp lý, người quản lý tiếp thị nên đánh giá mọi điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa để xác định tổng tác động của chúng đối với nỗ lực tiếp thị của công ty. Để sử dụng thành cơng phân tích SWOT, giám đốc tiếp thị phải nhận thức được bốn vấn đề

- Việc đánh giá điểm mạnh và điểm yếu phải vượt quá các nguồn lực của công ty và (các) sản phẩm cung cấp để kiểm tra các quy trình then chốt để đáp ứng khách hàng nhu cầu. Điều này thường đòi hỏi phải đưa ra "giải pháp" cho các vấn đề của khách hàng, thay vì sản phẩm cụ thể.

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

- Việc đạt được các mục tiêu và mục tiêu của công ty phụ thuộc vào khả năng của công ty trong việc tạo ra các cơ sở hạ tầng bằng cách kết hợp các điểm mạnh của mình với các cơ hội thị trường. Khả năng trở thành lợi thế cạnh tranh nếu chúng cung cấp giá trị tốt hơn cho khách hàng so với các dịch vụ cạnh tranh.

- Các cơng ty thường có thể chuyển đổi điểm yếu thành điểm mạnh hoặc thậm chí khả năng bằng cách đầu tư chiến lược trong các lĩnh vực chính (ví dụ: hỗ trợ khách hàng, nghiên cứu và phát triển, cung cấp hiệu quả chuỗi, đào tạo nhân viên). Tương tự như vậy, các mối đe dọa thường có thể được chuyển đổi thành cơ hội nếu có sẵn các nguồn lực phù hợp.

- Những điểm yếu không thể chuyển đổi thành điểm mạnh sẽ trở thành hạn chế của công ty. Các hạn chế rõ ràng và có ý nghĩa đối với khách hàng hoặc các bên liên quan khác phải được giảm thiểu thông qua các lựa chọn chiến lược hiệu quả.

<b>1.4 Phương pháp đánh giá AHP</b>

Có nhiều cơng cụ hỗ trợ việc hoạch định chiến lược, trong đó mơ hình SWOT được sử dụng phổ biến trong các doanh nghiệp hiện nay. Tuy nhiên mơ hình này có nhược điểm là đề xuất nhiều chiến lược khiến cho việc đánh giá tầm quan trọng hoặc lựa chọn chiến lược tối ưu trở lên khó khăn.

Mơ hình AHP là mơ hình ra quyết định đa mục tiêu nhằm giải quyết các vấn đề khó lượng hóa. Mơ hình này giúp việc lựa chọn các phương án trên cơ sở mức độ quan trọng và độ lớn tương đối của các yếu tố được xem xét. Bài báo cáo này sẽ tiếp cận theo hướng kết hợp 2 mơ hình SWOT và AHP nhằm đánh giá hoạt động cũng như định hướng phát triển cho hoạt động Marketing tại Công ty cổ phần đầu tư và phát triển công nghệ NTD

Trong lý thuyết ra quyết định, quy trình phân tích thứ bậc (AHP), cũng là quy trình phân tích thứ bậc, là một kỹ thuật có cấu trúc để tổ chức và phân tích các quyết định phức tạp, dựa trên tốn học và tâm lý học. Nó được phát triển bởi Thomas L. Saaty vào những năm 1970; Saaty hợp tác với Ernest Forman để phát triển phần mềm Expert Choice vào năm 1983, và AHP đã được nghiên cứu và hoàn

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

thiện rộng rãi kể từ đó. Nó thể hiện một cách tiếp cận chính xác để định lượng trọng số của các tiêu chí quyết định. Kinh nghiệm của các chuyên gia cá nhân được sử dụng để ước tính mức độ tương đối của các yếu tố thông qua so sánh theo cặp. Mỗi người được hỏi so sánh tầm quan trọng tương đối của từng cặp mục bằng cách sử dụng bảng câu hỏi được thiết kế đặc biệt.

<i><b>1.4.2 Thành lập AHP</b></i>

<i>Đây là quy trình nghiên cứu AHP</i>

Bước 1: Xác định các lựa chọn thay thế

Quá trình AHP bắt đầu bằng cách xác định các lựa chọn thay thế cần được đánh giá. Các giải pháp thay thế này có thể là các tiêu chí khác nhau mà các giải pháp phải được đánh giá dựa trên. Chúng cũng có thể là các tính năng khác nhau của một sản phẩm cần được cân nhắc để hiểu rõ hơn về cảm nhận của khách hàng. Ở cuối bước 1, một danh sách đầy đủ tất cả các lựa chọn thay thế có sẵn phải sẵn sàng.

Bước 2: Xác định vấn đề và tiêu chí

Bước tiếp theo là mơ hình hóa vấn đề. Theo phương pháp luận của AHP, một vấn đề là một tập hợp các vấn đề con có liên quan. Do đó, phương pháp AHP dựa vào việc chia nhỏ vấn đề thành một hệ thống phân cấp các vấn đề nhỏ hơn. Trong quá trình chia nhỏ vấn đề, các tiêu chí để đánh giá các giải pháp xuất hiện. Tuy nhiên, giống như phân tích nguyên nhân gốc rễ, một người có thể tiếp tục đi đến các cấp độ sâu hơn trong vấn đề. Khi nào thì dừng việc chia nhỏ vấn đề thành các vấn đề phụ nhỏ hơn là một nhận định chủ quan.

Bước 3: Thiết lập mức độ ưu tiên giữa các tiêu chí bằng cách so sánh theo cặp Phương pháp AHP sử dụng so sánh theo cặp để tạo ma trận. Ví dụ, công ty sẽ được yêu cầu cân nhắc tầm quan trọng tương đối của việc bảo vệ khỏi sự sụt giảm so với tính thanh khoản. Sau đó, trong ma trận tiếp theo, sẽ có sự so sánh từng cặp giữa tính thanh khoản và cơ hội tăng giá, v.v. Các nhà quản lý sẽ phải điền vào dữ liệu này theo mong đợi của người tiêu dùng cuối cùng hoặc những người sẽ sử dụng quy trình.

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

Bước 4: Kiểm tra tính nhất qn

Bước này có sẵn trong hầu hết các công cụ phần mềm giúp giải quyết các vấn đề về AHP.

Bước 5: Lấy kết quả ưu tiên

Công cụ phần mềm sẽ chạy phép tính tốn học dựa trên dữ liệu và gán trọng số tương đối cho các tiêu chí. Khi phương trình đã sẵn sàng với các tiêu chí có trọng số, người ta có thể đánh giá các lựa chọn thay thế để có được giải pháp tốt nhất phù hợp với nhu cầu của họ.

<i>Quy trình tính tốn AHP</i>

Xây dựng ma trận: Ma trận có dạng:

- Phần tử aijaij: ) thể hiện mức độ quan trọng của chỉ tiêu hàng i so với chỉ tiêu cột j.

Để xây dựng được ma trận trên, các câu hỏi được đặt ra là:

- a1 có lợi hơn, quan trọng hơn so với a2, a3,… an bao nhiêu lần - a2 có lợi hơn, quan trọng hơn so với a1, a3,… an bao nhiêu lần - …

- an có lợi hơn, quan trọng hơn so với a1, a2,… an-1 bao nhiêu lần

<b>Mức độ quan trọng tương đối của chỉ tiêu i so với j được tính theo tỷ lệ k (k từ 1đến 9), ngược lại của chỉ tiêu j so với i là 1/k. Như vậy aij > 0, aij = 1/aji, aii =1.</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

<i>Tính tốn trọng số các chỉ tiêu</i>

Để tính tốn trọng số cho các chỉ tiêu, AHP có thể sử dụng các phướng pháp khác nhau, hai trong số chúng mà được sử dụng rộng rãi nhất là Lambda Max (max) và trung bình nhân (geometric mean)

Phương pháp trung bình nhân:

Trong đó:

- aijaij: là các phần tử trong ma trận so sánh các chỉ tiêu của từng chuyên gia - cijcij: là các phần tử trong ma trận so sánh các chỉ tiêu đã tổng hợp

Để giá tính hợp lý của các giá trị mức độ quan trọng của các chỉ tiêu Theo Satty dùng chỉ số nhất quán của dữ liệu CR (Consistency Ratio)

trong đó

Đối với mỗi một ma trận so sánh cấp n, Saaty đã thử nghiệm tạo ra các ma trận ngẫu nhiên và tính ra chỉ số RI (chỉ số ngẫu nhiên).

Trong mọi trường hợp, CR cần không lớn hơn 10%. Với các ma trận kích thước 3x3, CR cần khơng lớn hơn 5%, và giá trị tương ứng cho ma trận kích thước 4x4 là 9%. Nếu CR lớn hơn các mức vừa đề cập, chứng tỏ có sự khơng nhất qn trong đánh giá của chuyên gia và cần phải đánh giá và tính tốn lại.

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

Tính tổng điểm cho các phương án chiến lược cuối cùng và lựa chọn phương án Ta ghép n ma trận 1 cột m hàng là sản phẩm ở Bước 3 thành ma trận m hàng n cột. Nhân ma trận này với 1 cột n hàng là kết quả của Bước 2, được kết quả là một ma trận m hàng 1 cột. Ma trận kết quả sẽ cho biết phương án tốt nhất nên chọn, là phương án có giá trị kết quả cao nhất.

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

<b>Chương 2: Phân tích hoạt động Marketing của Cơng ty cổ phầnđầu tư phát triển công nghệ NTD</b>

<b>2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần đầu tư phát triển công nghệ NTD</b>

<i>Công ty cổ phần đầu tư và phát triển cơng nghệ NTD có tên quốc tế là “NTDTECHNOLOGY DEVELOPMENT INVESTMENT JOINT STOCK COMPANY”</i>

Được đăng ký vào năm 2012 chịu sự quản lý của chi cục thuế quận Hoàng Mai với mã số thuế 0106027717.

Cơng ty có địa chỉ tại Số 35, ngõ 120 Kim Giang, Phường Đại Kim, Quận Hoàng Mai, Thành phố Hà Nội, Việt Nam. Với người đại diện là giám đốc Trần Anh Cương.

<i>Tổng quan doanh nghiệp</i>

Công ty cổ phần đầu tư phát triển công nghệ NTD (NTD technology CORP) hoạt động trong lĩnh vực: Thiết kế, thi cơng các cơng trình chiếu sáng đơ thị, chiếu sáng công cộng và chiếu sáng công nghiệp.được thành lập từ năm 2012, trải qua trên 5 năm hoạt động và phát triển, NTD Technology CORP đã không ngừng xây dựng thương hiệu để trở thành nhà cung cấp thiết bị chiếu sáng đô thị và công nghiệp hàng đầu Việt Nam.

Công ty cổ phần đầu tư phát triển công nghệ NTD được thành lập theo quyết định số 0106027717 ngày 05/11/2012 của Sở Kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội.

<i>Triết lý trong kinh doanh: Lấy sự hài lòng của khách hàng làm trọng tâmCác sản phẩm chủ lực của công ty </i>

- Đèn LED chiếu sáng đường phố, khu đô thị, khu dân cư. - Đèn LED chiếu sáng trong công nghiệp: nhà xưởng, bãi xe...

- Đèn LED chiếu sáng trong nhà: biệt thự, khách sạn, nhà hàng, siêu thị.. - Đèn LED chiếu sáng ngoài trời.

- Đèn LED chiếu sáng cây cảnh, sân vườn

- Đèn LED trang trí : sân khấu, rạp chiếu phim, showroom.

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

- Dịch vụ tư vấn, thiết kế các hệ thống đèn chiếu sáng.

Biểu 1: Sơ đồ tổ chức

<i>Nguồn: Công ty cổ phần đầu tư phát triển công nghệ NTD</i>

- Giám đốc là người có quyền điều hành cao nhất của cơng ty, chỉ đạo mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn công ty, từ việc xây dựng chiến lựợc, tổ chức thực hiện đến việc kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh và lựa chọn các ph ơng án huyѭ động các nguồn lực để tổ chức thực hiện. Chịu trách nhiệm về hoạt động quản lý cán bộ, ký bổ nhiệm và đề nghị để bổ nhiệm các cán bộ của Cơng ty

- Chức năng của Phó giám đốc là giúp Giám đốc quản lý, điều hành hoạt động của công ty, doanh nghiệp theo sự phân công của Giám đốc. Bên cạnh đó, chủ động triển khai, thực hiện nhiệm vụ được giao, chịu trách nhiệm trước Giám đốc về kết quả hoạt động. Thiết lập mục tiêu, chính sách cho việc quản lý các bộ phận

- Phòng kinh doanh giữ vai trò thúc đẩy, quảng bá và phân phối các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp đến tay người tiêu dùng bằng cách áp dụng rất nhiều phương

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

- Phịng tài chính - kế toán đặt d ới sự quản lý trực tiếp của giám đốc công ty là bộѭ phận tham m u quan trọng nhất giúp giám đốc nắm rõ thực lực tài chính của cơngѭ ty trong q khứ, hiện tại cũng nh hình ảnh trong t ơng lai làm cơ s để giámӣ ѭ ѭ ӣ đốc ra quyết định tài chính. Thực hiện liên hệ giữa kế tốn - tài chính của cơng ty, các phịng ban, bộ phận, xí nghiệp nội bộ cơng ty, với cấp trên, thực hiện quan hệ hữu quan khác: nh ngân hàng, cơ quan kiểm toán, bảo hiểm, các công ty thuộcѭ tổng công ty và một số chức năng nhiệm vụ khác nữa.

- Phòng kỹ thuâ ̣t là bơ ̣ phâ ̣n giữ vai trị xây dựng và duy trì các cấu trúc, máy móc, thiết bị, hê ̣ thống và chương trình hoạt đơ ̣ng của máy móc, thiết bị trong các doanh nghiê ̣p.

- Phịng vật tư được biết đến là bộ phận chuyên phụ trách việc quản lý vật tư trong doanh nghiệp. Bộ phận này có trách nhiệm lập danh sách các vật tư cần thiết cho hoạt động sản xuất của doanh nghiệp, tìm kiếm nhà cung cấp phù hợp và kiểm soát số lượng cũng như chất lượng của vật tư.

- Phòng Nhân sự sẽ trực tiếp phụ trách những gì liên quan đến quản lý nguồn nhân lực.

- Bộ phận sản xuất có nhiệm vụ thực hiện sản xuất sản phẩm theo yêu cầu từ nhà quản trị.

<i>Cơ cấu nhân lực bộ phận Marketing</i>

Bản thân Công ty cổ phần đầu tư phát triển cơng nghệ NTD có quy mô không quá lớn cũng như chưa quá đầu tư vào hoạt động Marketing do đó doanh nghiệp chưa có phịng Marketing riêng. Hiện nay đơn vị chịu trách nhiệm Marketing là bộ phận Marketing của Cơng ty trực thuộc phịng Kinh doanh.

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

<i>Bảng 2.1 Tình hình nhân sự ban Marketing</i> Với quy mơ bộ phận Marketing cịn hạn chế của doanh nghiệp nên hiện khơng thể chun biệt hóa từng bộ phận. Thơng thường sẽ có 2 nhóm chính đối với Marketing đó là xây dựng thương hiệu và bộ phận dịch vụ marketing. Tuy nhiên với quy mô hiện tại. Bộ phận này đang có nhiệu vụ thực hiện chung tất cả các nhiệm vụ.

<b>2.2 Phân tích hoạt động Marketing của Công ty</b>

Mục tiêu của bài báo cáo nhằm phân tích hoạt động Marketing, tuy nhiên với sự hạn chế của báo cáo. Bài làm thực hiện phân tích 2 vấn đề chính đó là:

- Các hoạt động Marketing trong doanh nghiệp hiện nay.

- Phân tích hoạt động Marketing của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích theo mơ hình SWOT-AHP

<i><b>2.2.1 Hoạt động quan hệ cơng chúng</b></i>

Mục tiêu:

-Mở rộng thị trường bán bóng điện LED tại khu vực thành phố và mở rộng thị trường thiết bị chiếu sáng công nghiệp tại các tỉnh thành lân cận như Hưng n, Bắc Giang, Hịa bình,…

- Đẩy mạnh truyền thơng xây dựng hình ảnh thương hiệu nhằm tạo thương hiệu đối với người tiêu dùng, chiếm lợi thế đối với các đối thủ cạnh tranh.

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

Nhóm cơng chúng:

- Nhóm 1: Các cơng ty nhận thầu các dịch vụ công cộng trên địa bàn Hà Nội, hoặc bản thân các vị trí có vai trị quan trọng trong hệ thống cơng trình cơng cộng tại Hà Nội như bộ trưởng bộ xây dựng, các cấp quản lý các quận, huyện tại Hà Nội.

- Nhóm 2: Hệ thống các nhà máy cơng nghiệp trong, ngồi Hà Nội và các đơn vị có xưởng sản xuất tại các địa bàn lân cận Hà Nội.

- Nhóm 3: Các nhà phân phối thiết bị chiếu sáng tại Hà Nội. - Nhóm 4: Các đoàn thể, hiệp hội chiếu sáng tại Việt Nam.

- Nhóm 5: Người dân thực hiện các cơng trình xây dựng cần chiếu sáng trong nhà.

Thực tế số lượng tiếp cận năm 2021

Bảng 2.2 Số lượng người dùng tiếp cận thông qua hoạt động PR năm 2021-2022

Đối với các các đơn vị thuộc nhóm 1, Cơng ty đã thực hiện quá trình quảng bá và tiếp cận chủ yếu theo hình thức truyền thống, qua các hội nghị, liên lạc trực tiếp, gửi đơn,…. Trước đây doanh nghiệp đã thực hiện quá trình PR đến hầu hết trên các đơn vị quản lý thuộc địa bàn Hà Nội, tuy nhiên hoạt động PR được lập lại qua các năm. Ngồi ra cịn 1 số lượng mới các cơng ty thực hiện q trình xây dựng cơng trình đơ thị, cơng cộng cũng được tiếp cạn.

Nhóm 2: Cơng ty đã thực hiện tiếp cận trực tiếp với các cấo quản lý trong việc cung cấp dịch vụ chiêu sáng khi 1 doanh nghiệp thực hiện mở rộng chi nhánh

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

hoặc có dự định xây dựng mới 1 khu sản xuất. Trong năm 2021 công ty đã tiếp cận được hơn 400 các doanh nghiệp với tiêu chí này.

Nhóm 3: Cơng ty cũng tích cực phân phối hàng hóa tại chủ yếu là địa bàn Hà Nội với các thiết bị chiếu sáng tại gia, ngồi ra cịn 1 phần nhỏ là các thiết bị chiếu sáng đô thị. Trong năm 2021 Công ty đã thực hiện với hơn 800 các đơn vị phân phối từ các của hàng nhỏ lẻ cho đến 1 số đơn vị có showroom lớn hơn.

Nhóm 4: Cơng ty cũng chủ động tiếp cận đăng ký với các đoàn thể, hiệu hội tuy nhiên kết quả khơng thực sự tốt, ngồi ra số lượng của các đơn vị này cũng tương đối hạn chế.

Nhóm 5: Đối với tệp khách hàng chiếu sáng gia đình, doanh nghiệp tiếp cận chủ yếu qua hình thức mạng xã hội trong đó quan trọng nhất là Faceboo, ngoài ra một lượng lớn khách hàng cũng được tiếp cận qua các đơn vị phân phối.

<i><b>2.2.2 Hoạt động chăm sóc khách hàng</b></i>

Khách hàng của Cơng ty hiện tại chủ yếu là các doanh nghiệp sản xuất và các đội thi công thuộc về Cục phát triển độ thị thuộc bộ xây dựng trong nước, ngun nhân chính đó là đối tượng mục tiêu của doanh nghiệp đó là các cơ sở sản xuất và chiếu sáng đô thị, tuy nhiên doanh nghiệp cũng vấn hỗ trợ tư vấn lắp đặt hệ thống chiếu sáng đối với các khách hàng cá nhân có nhu cầu, hoạt đơn giản là các hoạt động bán lẻ các thiết bị chiếu sáng. Các sản phẩn của Công ty chủ yếu đến từ các thương hiệu lớn, ngồi ra bản thân Cơng ty cũng đã có cho mình một dây chuyền khép kín về việc sản xuất các đèn LED phục vụ cho đa dạng các nhu cầu.

- Với đội ngũ chuyên nghiệp và dây chuyền sản xuất đảm bảo các tiêu chuẩn chiếu sáng được đem thử nghiệm và cấp phép với nhiều các loại chứng chỉ khác nhau.

- Đội ngũ chăm sóc khách hàng của Cơng ty cũng có những chiến lược đặc thù đó là thường xuyên gửi mail nhắc nhở về tình trạng bảo trì bảo hành của mỗi đơn vị mà công ty cung cấp sản phẩm, mỗi chứng nhận kiểm định, bảo trì bảo dưỡng khi đến hạn, giúp cho khách hàng không bị lỡ, xảy ra sai sót trong q trình vận hành hệ thống chiếu sáng.

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

- Chế độ bảo hành – công tác giải quyết khiếu nại, hiện tại doanh nghiệp chủ yếu cung cấp và tư vấn dịch vụ chiếu sáng cho các đơn vị cơ sở xung quanh và trong Hà Nội do đó doanh nghiệp hiện tại đang đảm bảo. Đối với các sản phẩm bị lỗi hỏng do nguyên nhân đến từ quá trình sản xuất bảo dưỡng sẽ được bảo hành trong 12 tháng. Nếu có lỗi hệ thống chiếu sáng cục bộ hoặc 1 phần sẽ triển khai quá trình tìm hiểu và sửa chữa trong thời gian ngắn nhất, đối với bước đầu đó là giám định lỗi sẽ được phòng kỹ thuật trực tiếp đến và thực hiện trong ngày.

Thực tế hoạt động chăm sóc khách hàng năm Quý 1,2 - 2022

Có thể thấy doanh nghiệp đã làm tương đối tốt hoạt động bảo hành và giải quyết khiếu nại với tỷ lệ xử lý trên 94%, trong đó phần lớn đơn khiếu nại chưa được giải quyết xảy ra vào giai đoạn cuối năm 2021 chưa thể thực hiện giải quyết hoặc có nằm trong các trường hợp đặc biệt.

Nguyên nhân khiếu nại

Bảng 2.4 Nguyên nhân gây số đơn khiếu nại

</div>