Quản trị nhân lực căn bản

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.03 MB, 36 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

BÀI THẢO LUẬN

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN

ĐỀ TÀI: LIÊN HỆ THỰC TIỄN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ TẠI TẬP ĐỒN (CƠNG TY) APPLE

Giảng viên hướng dẫn: Bùi Thị Thu Hà Lớp học phần: 231CEMG0111

Nhóm thực hiện: Nhóm 2

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

2

DANH SÁCH NHĨM 2

luận

làm word, nội dung

trưởng

19 Hoàng Hương Giang Powerpoint, nội dung Thư kí 20 Nguyễn Thùy Giang Nội dung, thuyết trình

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

3

MỤC LỤC

A. LỜI NÓI ĐẦU ... 5

B. NỘI DUNG ... 6

PHẦN I. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ ... 6

1.1. Một số khái niệm có liên quan cơng tác hoạch định chiến lược nhân sự ... 6

1.1.1. Hoạch định ... 6

1.1.2. Nhân lực ... 6

1.1.3. Chiến lược ... 6

1.1.4. Hoạch định nhân lực ... 6

1.1.5. Hoạch định chiến lược nhân lực ... 10

1.2. Nội dung nghiên cứu về hoạch định chiến lược nhân lực ... 10

1.2.1. Phân tích mơi trường quản trị nhân lực ... 10

1.2.2. Xây dựng các phương án chiến lược nhân lực ... 12

1.2.3. Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược nhân lực ... 13

1.2.4. Thiết lập chiến lược nhân lực ... 14

PHẦN 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY APPLE ... 15

2.1. Giới thiệu khái quát về công ty Apple ... 15

2.2.1. Đặc điểm nhân lực, phân loại nhân lực ... 18

2.2.2. Phân loại nguồn nhân lực ... 19

2.2.3. Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược ... 20

2.2.4. Thiết lập chiến lược nhân sự... 22

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

4

2.3. Đánh giá thành công, hạn chế và nguyên nhân của công tác hoạch định

chiến lược nhân sự tại Apple ... 25

2.3.1. Thành công và nguyên nhân ... 25

2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân ... 29

3.1. Định hướng, mục tiêu hoạt động của công ty Apple đến năm 2050 ... 31

3.1.1. Định hướng ... 31

3.1.2. Mục tiêu ... 31

3.2. Một số giải pháp nâng cao ... 32

3.3. Một số kiến nghị nâng cao ... 32

C. KẾT LUẬN... 34

TÀI LIỆU THAM KHẢO ... 35

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

5

A. LỜI NĨI ĐẦU

Trong bối cảnh kinh tế tồn cầu hội nhập và cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt, việc hoạch định chiến lược nhân sự là một trong những yếu tố then chốt để quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Chiến lược nhân sự là quá trình xác định mục tiêu, phương hướng và phương pháp để thu hút, phát triển và giữ chân nhân tài cho doanh nghiệp. Chiến lược nhân sự phải phù hợp với chiến lược kinh doanh và văn hóa tổ chức của doanh nghiệp.

Trong số các doanh nghiệp hàng đầu thế giới về công nghệ, Apple là một ví dụ điển hình về việc áp dụng chiến lược nhân sự hiệu quả. Apple là tập đồn đa quốc gia có trụ sở tại Mỹ, chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm điện tử, phần mềm và dịch vụ trực tuyến. Apple được biết đến là một trong những công ty sáng tạo nhất thế giới, với các sản phẩm nổi tiếng như iPhone, iPad, Macbook, Apple Watch, Apple TV, iTunes, iCloud và Apple Music. Apple có một đội ngũ nhân sự tài năng, năng động và chuyên nghiệp, được đào tạo và phát triển theo các tiêu chuẩn cao nhất.

Trong bài thảo luận này, chúng em sẽ phân tích và liên hệ thực tiễn cơng tác hoạch định chiến lược nhân sự tại Apple, cũng như đề xuất một số giải pháp để nâng cao hiệu quả của quản trị nhân lực trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

6

B. NỘI DUNG

PHẦN I. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ

1.1. Một số khái niệm có liên quan cơng tác hoạch định chiến lược nhân sự

1.1.1. Hoạch định

Hoạch định là việc xác định mục tiêu của tổ chức, dự tính những cách thức để đạt được và các nguồn lực cần phải có để đạt được mục tiêu của tổ chức.

Cụ thể, những nhiệm vụ của hoạch định gồm:  Xác định các mục tiêu của tổ chức.

 Xây dựng chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận, cụ thể hóa chúng thành các kế hoạch để phối hợp hành động.

1.1.2. Nhân lực

Nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ những người làm việc trong tổ chức/doanh nghiệp được trả công, khai thác và sử dụng có hiệu quả nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp.

1.1.3. Chiến lược

Chiến lược là một kế hoạch tổng thể, toàn diện, chi tiết được soạn thảo để nhằm thực hiện sứ mạng và mục tiêu của tổ chức.

1.1.4. Hoạch định nhân lực 1.1.4.1. Khái niệm

Hoạch định nhân lực là quá trình tư duy nhằm thiết lập nên chiến lược nhân lực, đưa ra chính sách nhân lực và các kế hoạch tác nghiệp nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp trên cơ sở các thông tin cơ bản từ việc phân tích mơi trường quản trị nhân lực và dự báo cung, cầu nhân lực.

Khái niệm trên cho thấy:

Một là, hoạch định nói chung và hoạch định nhân lực nói riêng là q trình lao

động trí óc đặc biệt của nhà quản trị. Đây là quá trình nhà quản trị tư duy để "tìm kiếm" và "định vị" tương lai của tổ chức/doanh nghiệp chứ không phải làm việc bằng sức mạnh vai bắp.

Hai là, hoạch định nhân lực cho phép hình dung ra mục tiêu, đường lối cơ bản

nhằm tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng nhân lực có hiệu quả góp phần đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp.

Ba là, hoạch định nhân lực là quá trình xây dựng nhiệm vụ hoạt động quản trị

nhân lực, điều tra nghiên cứu để phát hiện những khó khăn thuận lợi bên ngồi, các điểm yếu, điểm mạnh bên trong của tổ chức/ doanh nghiệp về quản trị nhân lực, đề ra các mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực, xây dựng và lựa chọn một chiến lược nguồn nhân lực tối ưu.

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

7

Bốn là, hoạch định nhân lực được tiến hành cho từng thời kỳ khi môi trường quản

trị nhân lực thay đổi.

Năm là, hoạch định nhân lực doanh nghiệp bao gồm hoạch định chiến lược nguồn

nhân lực, hoạch định chính sách nhân lực và hoạch định tác nghiệp nhân lực.

1.1.4.2. Vai trò của hoạch định nhân lực

 Hoạch định nhân lực có vị trí trung tâm trong các chức năng quản trị nhân lực.  Hoạch định nhân lực là cơ sở, điều hòa các chức năng quản trị nhân lực khác.  Hoạch định nhân lực là cơ sở cho tổ chức bộ máy (bộ máy, con người đảm nhận nhiệm vụ quản trị nhân lực) và tổ chức hoạt động quản trị nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, duy trì, phát triển, đánh giá nhân lực...)

 Hoạch định nhân lực là nền tảng cho việc tạo động lực, kích thích nhân lực doanh nghiệp phát huy và thỏa mãn động cơ thúc đẩy cá nhân; hoạch định nhân lực cũng là căn cứ quan trọng để đánh giá, kiểm sốt việc tạo ra, duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người trong tổ chức/doanh nghiệp.

1.1.4.3. Nguyên tắc, yêu cầu, căn cứ của hoạch định nhân lực a) Nguyên tắc hoạch định nhân lực

Để có chiến lược, chính sách và kế hoạch nhân lực có tính khả thi và kinh tế, công tác hoạch định nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp phải tuân thủ những nguyên tắc nhất định. Các nguyên tắc cơ bản trong hoạch định nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp phải tuân thủ đó là:

Nguyên tắc tập trung dân chủ: Hoạch định nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp

phải dựa trên cơ sở các giá trị của tổ chức/doanh nghiệp để đảm bảo sự chấp nhận của đông đảo các thành viên. Tập trung được biểu hiện ở chỗ trong hoạch định mỗi nội dung phải luôn xuất phát từ lợi ích chung, phục vụ cho sự nghiệp phát triển lâu dài của doanh nghiệp.

Nguyên tắc khoa học và thực tiễn: Hoạch định nhân lực phải xuất phát từ thực

tiễn tình hình của mỗi trường nhân lực bên ngoài cũng như nội lực bên trong của doanh nghiệp về công tác nhân sự để tư duy khoa học tránh sai lầm do viển vông, không sát với thực tế.

Nguyên tắc hài hịa lợi ích: Hoạch định nhân lực chỉ có thể thành cơng nếu nó

tính đến sự trơng đợi rộng rãi, nguyện vọng của nhân viên, nhu cầu của tổ chức/doanh nghiệp về tiến trình hội nhập, hợp tác với các đối tác và sự phát triển của tổ chức/doanh nghiệp dựa vào sự phát triển của con người.

Hài hịa lợi ích cịn phải hiểu là hài hịa giữa lợi ích tổ chức/doanh nghiệp với lợi ích xã hội bởi vì thành đạt kinh tế gắn liền với thành đạt xã hội.

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

8

Nguyên tắc toàn diện và trọng điểm: Tồn diện khơng có nghĩa là dàn trải, mà

cần xác định thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu nhân lực trong từng thời kỳ, giai đoạn và chu kỳ hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp. Mỗi giai đoạn trong quá trình phát triển của tổ chức/doanh nghiệp (hình thành, phát triển, ổn định hay suy thoái) trọng điểm nhân lực chắc chắn khác nhau.

Nguyên tắc liên tục và kế thừa: Hoạch định nhân lực khơng phải là hành vi mà

nó là một q trình, chính vì vậy phải được thực hiện liên tục. Hoạch định nhân lực còn phải tiếp tục ngay cả khi chiến lược, chính sách, kế hoạch nhân lực đã được hình thành bởi có thể có các dữ liệu mới, thông tin mới cần bổ sung, cần thay đổi. Đặc biệt hiện tượng khủng hoảng của nhiều tổ chức/doanh nghiệp đã cho thấy phần lớn là do quá trung thành với một chiến lược đã lỗi thời trong khi đối thủ có các điều chỉnh chiến lược, môi trường lại biến động.

b) Yêu cầu hoạch định nhân lực

Sáng tạo

Tổ chức/doanh nghiệp khơng thể mãi duy trì một chiến lược, chính sách khi mà mơi trường ln ln thay đổi và điều kiện cạnh tranh bắt buộc doanh nghiệp cần có sự

thay đổi.

Đặc biệt trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, khi lợi thế cạnh tranh dần tập trung vào yếu tố con người thì sự sáng tạo trong hoạch định nhân lực nhằm tạo ra sự khác biệt hóa về nguồn nhân lực là hết sức cần thiết.

Chủ động

Hoạch định nhân lực đòi hỏi doanh nghiệp tiếp tục chủ động dự báo những thay đổi của mơi trường nhằm có những điều chỉnh thích hợp. Thay đổi kế hoạch, chính sách hay chiến lược?

Linh hoạt

Tâm lý ngại thay đổi chiến lược, chính sách, kế hoạch nhân lực,... khi đã được ấn định thành văn bản của nhà hoạch định sẽ dẫn đến nguồn nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp không đáp ứng kịp yêu cầu của sự thay đổi. Vì vậy hoạch định nhân lực cần năng động, các chiến thuật, kế hoạch tác nghiệp có thể thay đổi rất nhanh thích ứng với những thay đổi của môi trường.

Nhất quán

Hoạch định bao gồm việc xác định rõ mục tiêu và xây dựng một chiến lược tổng thể, nhất quán với mục tiêu đó và triển khai một hệ thống các chính sách, kế hoạch để thống nhất và phối hợp các hoạt động. Khi mơi trường có những biến động, kế hoạch nhân lực có thể thay đổi, có thể phải đi theo đường vòng nhưng vẫn phải bám theo trục đường chính là chiến lược nguồn nhân lực tổ chức/doanh nghiệp đã chọn nhằm đạt được

mục tiêu và thực thi chiến lược đã đề ra.

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

9

c) Căn cứ hoạch định nhân lực

Hoạch định nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp đòi hỏi một cái nhìn tổng thể và phân tích sâu sắc "nội lực", khả năng phản ứng của "nội lực" với tác động "ngoại lực" môi trường kinh tế vĩ mô, của môi trường ngành và môi trường quốc tế trong quá trình phát triển.

Quan điểm của lãnh đạo cấp cao

Tùy thuộc vào phạm vi chức năng, nhiệm vụ của mình, với tầm hạn quản trị khác nhau các nhà quản trị các cấp đều có vị trí xác định và tham gia vào hệ thống quản trị

nhân lực như những mắt xích quan trọng.

Quan điểm lãnh đạo cấp cao là quan điểm của những người có vai trị quyết định trong lựa chọn định hướng chiến lược, các quyết định đó thể hiện ở các góc độ: quyết định kỹ thuật, kinh phí và nguồn lực... cho hoạch định nhân lực.

Chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp

Chiến lược của tổ chức/chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chỉ ra những gì mà tổ chức/doanh nghiệp hy vọng hồn thành để đạt được bước phát triển về chất, là một kế hoạch đặc biệt phải tương thích với các nguồn lực sẵn có, nguồn lực có thể đạt được.

Hiện trạng nhân lực doanh nghiệp

Hiện trạng nhân lực của doanh nghiệp là bức tranh tổng thể và chi tiết về nhân lực doanh nghiệp với các chỉ tiêu: số lượng, cơ cấu, năng lực, phẩm chất, mong muốn, nhu cầu của người lao động, tỉ lệ dịch chuyển... Trong các chỉ tiêu phản ánh cấu trúc nhân lực (cơ cấu nhân lực theo trình độ, lứa tuổi, giới tính, tính chất lao động...) phù hợp hay khơng phù hợp với loại hình tổ chức, quy mơ hoạt động... có ảnh hưởng khơng nhỏ đến hiệu quả quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp.

Sức ép từ các lực lượng cạnh tranh

Lực lượng cạnh tranh bao gồm khách hàng, nhà cung cấp tạo ra sức ép về năng

lực cạnh tranh.

Đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế và đối thủ cạnh tranh trực tiếp mặt khác lại là các lực lượng tạo ra sức ép khi chia sẻ thị trường và tranh giành nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Sự thay đổi môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài và tác động chung đến các doanh nghiệp trong phạm vi quốc gia. Sự thay đổi của môi trường vĩ mô không mạnh về tốc độ nhưng lại mạnh về cường độ có nghĩa là sự thay đổi về chính sách kinh tế, văn hóa, xã hội... thường là kết quả của sự chuẩn bị lâu dài nhưng khi đã có hiệu lực thì buộc doanh nghiệp điều chỉnh quyết định tầm chiến lược nhân lực cho phù hợp.

Xu hướng tồn cầu hóa

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

10

Tồn cầu hóa là tự nhiên và sẽ ảnh hưởng đến mọi thứ trong đó có các quyết định chiến lược nhân lực. Các doanh nghiệp muốn tăng cường sự hiện diện, vai trò đóng góp và vị trí của mình trong thị trường nội địa và tồn cầu thì phải biết sử dụng nguồn nhân lực toàn cầu của họ để duy trì lợi thế cạnh tranh.

1.1.5. Hoạch định chiến lược nhân lực

Hoạch định chiến lược nhân sự là tổng thể các hành động và quyết định của nhà quản trị nhằm soạn thảo các chiến lược giúp tổ chức đạt được mục tiêu cụ thể về nhân lực.

1.2. Nội dung nghiên cứu về hoạch định chiến lược nhân lực

1.2.1. Phân tích mơi trường quản trị nhân lực

Mục đích: Nhằm xác định cơ hội, thách thức từ môi trường quản trị nhân lực bên

ngoài và nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường quản trị nhân lực bên trong để doanh nghiệp có những biện pháp tận dụng cơ hội, đối phó thách thức, ngăn ngừa những rủi ro về nhân lực có thể xảy ra và phát huy lợi thế điểm mạnh, hạn chế khắc phục những điểm yếu, khó khăn trong cơng tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp để đảm bảo thực thi tốt chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần phát triển doanh nghiệp một cách bền vững.

Nội dung: Phân tích mơi trường gồm các nội dung là: Liệt kê các yếu tố mơi trường; Phân tích các yếu tố môi trường; Tổng hợp kết quả phân tích các yếu tố mơi trường.

(a) Liệt kê các yếu tố môi trường

Các yếu tố môi trường bên ngồi được chia thành 03 nhóm là các yếu tố môi trường quốc tế, môi trường vĩ mô và môi trường ngành.

Các yếu tố môi trường bên trong bao gồm: Chiến lược kinh doanh; Hiện trạng nguồn nhân lực; Văn hóa doanh nghiệp; Trình độ cơng nghệ Năng lực tài chính; Nhà quản trị doanh nghiệp; Uy tín, thương hiệu...

(b) Phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi và bên trong

Kỹ thuật phân tích mơi trường bên ngoài là kỹ thuật EFE (External Factor Evaluation) đánh giá các yếu tố bên ngồi, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngồi là thuận lợi hay khó khăn cho hoạt động quản trị nhân lực.

Kỹ thuật phân tích các yếu tố môi trường bên trong IFE (Intemal Factor Evaluation). Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược nhân lực và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

11

trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này.

Để xây dựng được mà trận EFE/IFE cần thực hiện 05 bước sau:

Bước 1:

Lập một danh mục từ 10 - 20 yếu tố mơi trường bên ngồi/10 - 20 yếu tố từ mơi trường bên trong có thể ảnh hưởng chủ yếu đến hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp trong ngành.

Bước 2:

Xác định trọng số theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố môi trường bên ngồi/mơi trường bên trong. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đỏ tới hoạt động quản trị nhân lực của các doanh nghiệp trong lĩnh vực ngành nghề mà doanh nghiệp đang hoạt động. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.

Bước 3:

Xác định mức độ phản ứng của công ty đối với từng yếu tố mơi trường. Điểm xếp loại có giá trị từ 1 đến 4, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung

Xác định tổng số điểm của ma trận EFE bằng cách cộng số điểm của tất cả các yếu tố môi trường bên ngoài và tổng số điểm của ma trận IFE bằng cách cộng số điểm của tất cả các yếu tố môi trường bên trong. Tổng số điểm của ma trận cho phép đánh giá mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội và nguy cơ. Điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1.

Nếu tổng số điểm của ma trận EFE là 4 thì doanh nghiệp đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ. Nếu tổng số điểm là 2,5 doanh nghiệp đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ. Nếu tổng số điểm là 1, doanh nghiệp đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ.

Nếu tổng số điểm của ma trận IFE là 4,0 thì doanh nghiệp đang phản ứng tốt với những điểm mạnh và điểm yếu của mình là 2,5 doanh nghiệp đang phản ứng trung bình với những điểm mạnh và điểm yếu của mình. Nếu tổng số điểm là 1,0 doanh nghiệp đang phản ứng yếu kém với những điểm mạnh và điểm yếu của mình. Ví dụ ma trận

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

12

phân tích các yếu tố bên trong IFE đối với quản trị nhân lực của một công ty với tổng số điểm quan trọng xác định được ở đây là 2,69 cho thấy chiến lược nguồn nhân lực mà công ty đang áp dụng phản ứng với môi trường bên trong chỉ ở mức trung bình.

(c) Tổng hợp phân tích mơi trường quản trị nhân lực

Mục đích: Phân loại và sắp xếp các yếu tố môi trường bên ngồi và bên trong

thành 4 nhóm yếu tố: Điểm mạnh - Strengths (S); Điểm yếu - Weaknesses (W), Cơ hội - Opportunities (O) và Thách thức - Threats (T).

Nội dung: Kỹ thuật tổng hợp phân tích môi trường quản trị nhân lực SWOT là

việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo một trật tự lơ góc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths (S), Weaknesses (W), Opportunities (O) và Threats (T).

1.2.2. Xây dựng các phương án chiến lược nhân lực

Xác định các phương án chiến lược nhân lực là quá trình nhà quản trị thiết kế các khả năng kết hợp giữa điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa về hoạt động quản trị nhân lực cho doanh nghiệp của mình. Kỹ thuật được sử dụng trong xây dựng phương án chiến lược nhân lực là kỹ thuật SWOT. Đây là kỹ thuật hình thành ma trận nguy cơ - cơ hội - điểm yếu - điểm mạnh với kết cấu gồm 9 ơ (xem Hình 2.6) bao gồm các bước sau:

Bước 1:

Liệt kê điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức/doanh nghiệp - Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức/doanh nghiệp

- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức/doanh nghiệp

- Liệt kê các đe dọa quan trọng bên ngoài tổ chức/doanh nghiệp.

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

13

Mục đích kết hợp trên là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa chứ khơng phải lựa chọn hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đỏ, không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều được lựa chọn để thực hiện.

1.2.3. Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược nhân lực

(a) Tiêu chí đánh giá phương án chiến lược nhân lực

Thông thường các phương án chiến lược được đánh giá dựa trên một số tiêu chí sau:

- Tính khả thi: phù hợp với các nguồn lực để thực thi.

- Tính kinh tế: mức đầu tư, hiệu quả thu hồi về mặt tài chính, chi phí phát sinh, mức tiết kiệm (trong so sánh tương đối khi áp dụng chiến lược này thay vì chiến lược khác)...

- Thời gian: thời gian triển khai, thời gian đạt được mục tiêu, độ trễ.

- Mức độ rủi ro: rủi ro về tải chính, rủi ro về con người, rủi ro về đối tác tư vấn hoặc đào tạo, rủi ro về thời gian, rủi ro khác do ảnh hưởng của môi trường hoạt động.

(b) Một số phương pháp đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược nhân lực Phương pháp đánh giả lựa chọn theo thang điểm: Là phương pháp sử dụng các

tiêu chí đánh giá để tính điểm các phương án chiến lược làm cơ sở để ra quyết định lựa chọn. Phương pháp này được thực hiện với các bước sau: Thành lập hội đồng đánh giá và thẩm định các phương án chiến lược nhân lực; Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá cụ thể (theo mục tiêu và mong muốn của nhà quản trị). Ví dụ: chi phí, hiệu quả, thời gian, mức độ rủi ro...; Từng thành viên hội đồng đánh giá cho điểm từng phương án chiến lược nhân lực theo bộ tiêu chí. Phương án được lựa chọn là phương án chiến lược nhân lực có điểm số cao nhất.

Phương pháp chuyên gia: Phương pháp chuyên gia là phương pháp dự báo mà

việc thu thập và xử lý các đánh giá được thực hiện bằng cách tập hợp, hỏi ý kiến các chuyên gia giỏi thuộc lĩnh vực quản trị nhân lực. Phương pháp chuyên gia được thực hiện trên cơ sở thu thập, xử lý các ý kiến đánh giá của các chuyên gia rồi đưa ra kết quả. Việc phân tích và tổng hợp các ý kiến chuyên gia được thực hiện trên cơ sở sử dụng các cơng cụ tốn học và logic cho phép đảm bảo sự thống nhất và tính khách quan. Chất lượng của việc sử dụng phương pháp chuyên gia phụ thuộc vào các hoạt động: lựa chọn chuyên gia, trưng cầu ý kiến chuyên gia và thu thập và xử lý các đánh giá.

Phương pháp Delphi: Gần giống phương pháp chuyên gia nhưng điều khác biệt

duy nhất là các thành viên không biết ai đưa ra đánh giá thế nào và cũng không thảo luận nhau về vấn đề đó, chỉ là đưa ra đánh giá. Kết quả có thể biết nhưng cũng khơng biết ai trả lời như thế nào. Điều này khắc phục nhược điểm của phương pháp chuyên gia là sự ảnh hưởng của người nói trước hay có quyền lực hơn trong nhóm phỏng vấn.

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

14

1.2.4. Thiết lập chiến lược nhân lực

Theo Chandler (1962), chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản của

công ty và lựa chọn phương thức hành động, bao gồm việc phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu này.

Theo Andrew (1971), chiến lược là một quy trình ra những quyết định hợp lý dựa

trên tính phù hợp giữa nguồn lực của công ty với những cơ hội ở những mơi trường bên ngồi.

Từ những quan điểm nêu trên có thể đưa ra cách hiểu: Thiết lập chiến lược nhân lực là việc xác định mục tiêu cơ bản và lựa chọn các phương thức hoạt động quản trị nhân lực dựa trên sự phù hợp giữa nguồn lực của tổ chức/doanh nghiệp với môi trường bên ngoài.

Trong các chiến lược, chiến lược về nhân lực là một chiến lược quan trọng của bất kỳ một tổ chức/doanh nghiệp nào, nó có quan hệ nhân quả với các chiến lược tổng thể và bộ phận khác. Việc khai thác và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực là vấn đề mà các ngành, các doanh nghiệp đang ưu tiên hàng đầu. Như vậy, chiến lược nguồn nhân lực có mục đích chung, đó là nhằm đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp.

Chiến lược nhân lực xác lập tầm nhìn, mục tiêu, giá trị (vision mission/values) định hướng tương lai, nhằm đạt được những thành công, xác định những con đường và phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã định. Chức năng, nhiệm vụ là lý do chính để doanh nghiệp tồn tại và cũng để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, nội dung của chức năng, nhiệm vụ phải được nêu ra cho việc định hưởng chỉ đạo. Do vậy nó cần phải được triển khai và phác họa thành các mục tiêu cụ thể. Hệ thống mục tiêu chính là kết quả cụ thể mà doanh nghiệp phải phấn đấu để đạt được, tức là đích của các chiến lược nguồn nhân lực và quyết định của doanh nghiệp. Nói cách khác thì đây là những kết quả mà doanh nghiệp hy vọng sẽ đạt được khi thực hiện chiến lược nhân lực. Tùy từng doanh nghiệp, từng thời kỳ mà mục tiêu sẽ có sự thay đổi tương ứng tạo thành một hệ thống mục tiêu chiến lược nhân lực. Như vậy, chúng ta có thể hiểu mục tiêu chiến lược nhân lực là đưa ra định hướng và sự gắn kết của các hoạt động và hệ thống nguồn nhân lực đảm bảo doanh nghiệp có đủ nhân lực, đúng người, đúng chỗ, đúng lúc phịng ngừa tình trạng thừa thiếu nhân viên và đảm bảo doanh nghiệp có thể phản ứng nhanh chóng với những thay đổi của mơi trường.

Bất cứ một doanh nghiệp nào đều có chu kỳ sống với các giai đoạn. Trong mỗi giai đoạn đó, doanh nghiệp có mục tiêu hoạt động khác nhau bởi vậy mục tiêu chiến lược nhân lực tương quan cũng khác nhau. Cụ thể là:

Giai đoạn hình thành là giai đoạn khởi nghiệp với tính rủi ro cao. Đây cũng là giai đoạn tiềm lực tài chính có hạn. Doanh nghiệp thưởng tuyển dụng nhân lực đã có sẵn kỹ năng khi tuyển dụng, hạn chế chi phí đào tạo; Lương cơ bản khiêm tốn.

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

15

Giai đoạn tăng trưởng là giai đoạn doanh nghiệp cần đầu tư để mở rộng hoạt động. Cần có nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu và các mục tiêu nhân lực cần đặt ra là: nỗ lực tuyển dụng nhân lực để đáp ứng khối lượng công việc; Đầu tư xây dựng kế hoạch nhân lực dài hạn thay vì chỉ phản ủng sự việc; Đãi ngộ cạnh tranh để thu hút nhân lực.

Giai đoạn ổn định là giai đoạn hoạt động và văn hóa doanh nghiệp đã đi vào nề nếp. Quy mô và sự thành công cho phép phát triển các kế hoạch, chính sách, thủ tục, quy tắc nhân lực bài bản hơn. Các hoạt động quản trị nhân lực mở rộng. Đãi ngộ trở thành tiêu điểm quan trọng.

Giai đoạn suy thoái là giai đoạn mà doanh nghiệp phải đối mặt với những thách thức, khó khăn khiến họ phải thu hẹp quy mô, giảm nhân lực. Tiêu điểm của giai đoạn này là nâng cao năng suất và sử dụng chỉ phi hiệu quả.

PHẦN 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY APPLE

2.1. Giới thiệu khái quát về công ty Apple

2.1.1. Tổng quan về Apple

Apple hay tên đầy đủ chính là Apple Inc. Đây là một tập đồn chuyên về lĩnh vực công nghệ của Mỹ và có trụ sở chính đặt tại Silicon Valley ở San Francisco, tiểu bang California. Nó được coi là một trong năm công ty lớn của ngành công nghệ thông tin ở Hoa Kỳ cùng với Amazon, Google, Microsoft và Meta. Ngày Apple chính thức được thành lập đúng vào ngày 1/4/1976 bởi được Steve Jobs, Steve Wozniak và Ronald Wayne , khi ấy, Apple có tên đầy đủ là Apple Computer, Inc. Cái tên này được sử dụng suốt cho những năm sau đó cho đến năm 2007 thì chuyển thành cái tên sử dụng hiện nay là Apple Inc. Tập đoàn này chuyên thiết kế, phát triển và bán thiết bị điện tử tiêu dùng, phần mềm máy tính và các dịch vụ trực tuyến với phạm vi hoạt động trên tồn thế giới. Từ một cơng ty khơng có mấy tên tuổi, giờ đây Apple đã trở thành một thương hiệu nổi tiếng được cả thế giới công nghệ biết đến và vô cùng ngưỡng mộ bởi chiến lược kinh doanh tài tình, sự phá cách trong thiết kế, và luôn mang đến những sản phẩm làm hài lòng người tiêu dùng.

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển

Quá trình hình thành và phát triển của Apple luôn gắn với những bước ngoặt mang tinh đột phá trong việc tạo ra các sản phẩm công nghệ điện tử thế hệ mới.

Ngày 1 tháng 4 năm 1976, hai người bạn đồng học ở trường phổ thông là Steve Wozniak và Steve Jobs cùng với Ronald Wayne bắt tay sáng lập công ty Apple Computer, với "trụ sở" đầu tiên là một gara ôtô. Sản phẩm đầu tiên của Apple là chiếc máy tính Apple I có dạng một bảng mạch, được ra mắt tại một câu lạc bộ máy tính ở Palo Alto, California.

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

16

Năm 1977, Apple tung ra sản phẩm tiếp theo, Apple II, một thành quả to lớn đã làm nên tiếng vang cho một cơng ty cịn non trẻ Apple. Apple II là máy tính cá nhân có dáng vẻ hiện đại nhất vào thời đó, vỏ làm bằng nhựa và khơng có bất kỳ một con ốc nào trên vỏ máy. Sản phẩm này đã cho thấy dấu ấn của Apple và Steve Jobs.

Năm 1979, Steve Jobs giới thiệu Apple III, tạo bước đột phá khổng lồ trong ngành cơng nghệ máy tính khi ơng đưa giao diện người dùng đầu tiên vào cơng nghệ máy tính. Điều này vô cùng quan trọng cho bước tiền của ngành sản xuất máy tính cá nhân. Trong đợt IPO ngày 12/12/1980, Apple thu hút được nhiều vốn hơn bất kỳ vụ IPO nào trước đó kể từ vụ IPO của Ford Motor vào năm 1956. Sự kiện này cũng lập tức tạo ra nhiều triệu phú hơn bất kỳ công ty nào trong lịch sử (khoảng 300 người).

Năm 1983, Apple bắt đầu bán ra Lisa, chiếc máy tinh để bàn dành cho doanh nghiệp với giao diện người dùng dạng đồ họa - hệ thống quen thuộc với hầu hết người sử dụng máy tính ngày nay. Tuy nhiên, Lisa là một thất bại thương mại do giá cao và các phần mềm hạn chế.

Ngày 24/01/1984, Apple ra mắt máy tính cá nhân Macintosh với thiết kế mẫu mã sang trọng, cùng với hệ điều hành được nâng cấp với các thư mục được sắp xếp chi tiết. Tuy nhiên cũng giống như Lisa, Macintosh cũng được bán với giá quá cao.

Năm 1985, sau một cuộc đấu đá quyền lực, Steve Jobs đã rời khỏi Apple. Thế nhưng đến năm 1997, sau khi công ty thua lỗ hơn 1,8 tỷ đồng, hội đồng quản trị của Apple đã quyết định mời Jobs trở lại làm CEO lâm thời của Apple. Tháng 11/1997, Steve Jobs giới thiệu một dòng máy Macintosh mới với tên gọi G3, và một trang web cho phép khách hàng đặt hàng trực tiếp từ Apple.

Năm 1998, Apple trình làng chiếc máy tính iMac G3, là phiên bản đầu tiên của dịng sản phẩm máy tính cá nhân iMac nối tiếng của Apple và vẫn tiếp tục phát triển cho đến ngày nay. Tương tự như dòng iMac ngày nay, iMac G3 là chiếc máy tính “tất cả trong một", khi tất cả các đơn vị của hệ thống được tích hợp chung vào chiếc màn hình. Đây cũng là chiếc máy tinh cá nhân đầu tiên trên thế giới không trang bị ổ đĩa mềm, và nổi trội với chuột máy tính hình trong đặc trưng, iMac G3 đã nhanh chóng trở thành máy tính bán chạy nhất nước Mỹ do thiết kế thân thiện với người dùng.

Tháng 10 năm 2001, Apple trình làng chiếc máy nghe nhạc iPod. Với dung lượng lưu trữ và tốc độ truyền tải ấn tượng, iPod đã nhanh chóng trở thành sản phẩm bán chạy nhất vào năm 2001. Hai năm sau Apple mở cửa gian hàng trực tuyến iTunes cho phép người dùng mua và tài nhạc, sách âm thanh, phim và các chương trình truyền hình. Và số lượt tải đã đạt 1 triệu ngay trong tuần đầu tiên.

Năm 2001 cũng là năm mà Apple mở của Apple Store đầu tiên. Apple Store trở thành chuỗi cửa hàng kinh doanh thành công nhất mọi thời đại. Hệ thống này cho phép Apple sản xuất các linh kiện điện tử chỉ dành riêng cho mình và tiết kiệm được rất nhiều

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

17

chi phi, đến mức họ có thể bán phá giá thị trường với Macbook Air. Tháng 3/2001, Apple ra mắt hệ điều hành Mac OS 10. Sự ổn định cộng với tốc độ cao và dễ sử dụng đã khiến nhiều người quyết định chuyển đổi từ sử dụng máy tính hệ điều hành Windows sang dùng Mac. Khi nói về điều này, Steve Jobs đã nói vui rằng: "Quá đẹp, đến mức bạn chỉ muốn liếm nó".

Tại hội chợ triển lãm Macworld ngày 09/01/2007, Jobs thông báo công ty Apple Computer sẽ được biết đến như Apple Inc, do thực tế rằng các máy tính khơng cịn là trọng tâm duy nhất của công ty. Sự thay đổi này phản ánh sự thay đổi của công ty nhấn mạnh đến các thiết bị di động điện tử. Cũng tại sự kiện này, đích thân Steve Jobs đã tiết lộ với giới công nghệ và truyền thông vẽ chiếc smartphone đầu tiên của Apple mang tên iPhone. Apple đã gây tiếng vang lớn khi lần đầu tiên nhảy vào lĩnh vực điện thoại di động mà đã thành công với mẫu iPhone "bom tấn".

Vào ngày 20 tháng 8 năm 2012, giá cổ phiếu tăng của Apple đã làm tăng giá trị vốn hóa thị trường của cơng ty lên mức kỷ lục khi đó là 624 tỷ USD. Điều này đã đánh bại kỷ lục khơng điều chỉnh lạm phát về vốn hóa thị trường do Microsoft thiết lập trước đó vào năm 1999. Vào ngày 24 tháng 8 năm 2012, một bồi thẩm đoàn Hoa Kỳ đã phán quyết rằng Samsung phải trả cho Apple 1,05 đô la tỷ thiệt hại trong một vụ kiện sở hữu trí tuệ. Samsung kháng cáo, được giảm 450 triệu USD và tiếp tục cho phép Samsung yêu cầu một bản dùng thử mới.

Apple đứng đầu trong báo cáo Thương hiệu Toàn cầu Tốt nhất hàng năm của Interbrand trong sáu năm liên tiếp; 2013, 2014, 2015, 2016, 2017, và 2018 với định giá là 214,48 tỷ USD. Năm 2020 tổng doanh thu của apple lên tới 274,5 tỷ USD cho tài chính. Tháng 8 năm 2020, trở thành cơng ty đầu tiên trị giá 2 nghìn tỷ đơ la Mỹ.Apple sử dụng 147.000 nhân viên tồn thời gian và duy trì 510 cửa hàng bán lẻ tại 25 quốc gia. Apple ngày càng được nhiều người biết đến với các thiết bị được thiết kế ngày càng hiện đại hơn.

2.1.3. Sản phẩm kinh doanh

Một là sản phẩm phần cứng của Apple. Một số sản phẩm có thể kể đến ở loại này

đó là điện thoại thơng minh iPhone, máy tính bảng iPad, máy tính cá nhân Mac, tai nghe khơng dây AirPods, loa thông minh HomePod, cùng nhiều loại sản phẩm khác nữa,... Những sản phẩm phần cứng của Apple được sử dụng phổ biến trên thế giới, với đối tượng sử dụng luôn đa dạng cho mọi lứa tuổi.

Hai là sản phẩm phần mềm của Apple. Một số sản phẩm có thể kể đến ở loại này

là hệ điều hành Mac(chuyên sử dụng cho máy tính các nhân Mac), iOS(sử dụng cho điện thoại thơng minh iPhone), iPadOS(máy tính bảng iPad),... Đây là một mảng sản phẩm tạo được nhiều doanh thu không kém cạnh sản phẩm phần cứng. Bởi lẽ, Apple đã rất thông minh khi gắn liền chúng với các sản phẩm khác của mình. Thử hỏi, có ai sử

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

18

dụng iPhone mà không sử dụng hệ điều hành iOS? Có ai sử dụng Macbook mà không sử dụng hệ điều hành Mac? Điều này cũng có nghĩa, khi Apple bán 1 sản phẩm và lại kèm thêm 1 sản phẩm khác, giúp tăng doanh thu đáng kể cho Apple.

Ba là các dịch vụ trực tuyến của Apple,... Apple bán phí đăng kí liên quan đến

các sản phẩm iTunes Store, iCloud, Apple Music,...Khi người dùng đăng ký các ứng dụng và phần mềm ở các dịch vụ này, họ sẽ trả một khoản phí cho Apple để giúp cơng ty tạo ra một khoản tiền kha khá. Rồi khi chủ sở hữu và nhà phát triển nội dung bán nội dung kỹ thuật số và ứng dụng của họ thông qua các tài nguyên khác nhau của Apple, họ sẽ trả phí cho cơng ty.

Ngồi ra, Apple cũng kiếm tiền bằng cách thu phí bảo hành mở rộng cho các sản phẩm của mình. Người dùng sẽ trả phí gia hạn bảo hành cho các sản phẩm tương ứng của họ. Bằng cách sử dụng các cửa hàng bán lẻ và trực tuyến cùng với lực lượng bán hàng trực tiếp, Apple bán các sản phẩm và dịch vụ của mình tại các thị trường lớn trên thế giới. Ngoài ra, Apple cũng mở thêm mơ hình kinh doanh bằng việc bán nhiều sản phẩm của bên thứ ba tương ứng với Apple, chẳng hạn như các ứng dụng và phụ kiện khác nhau. Không chỉ vậy, Apple cung cấp các kênh phân phối gián tiếp như Nhà cung cấp mạng di động của bên thứ ba, Người bán lại giá trị gia tăng và Nhà bán lẻ.

2.2. Phân tích thực trạng cơng tác hoạch định chiến lược nhân lực tại công ty Apple

2.2.1. Đặc điểm nhân lực, phân loại nhân lực

Đặc điểm nhân lực

Apple là một trong những công ty công nghệ hàng đầu thế giới và có một lực lượng lao động rất đáng ngưỡng mộ. Dưới đây là phân tích chi tiết về các đặc điểm nhân lực của Apple:

Tài năng và sáng tạo: Apple tập trung vào việc thuê và phát triển những

người tài năng, có đam mê, có kỹ năng cao trong các lĩnh vực liên quan đến công nghệ, thiết kế, marketing và quản lý. Cơng ty này ln tìm kiếm những cá nhân giỏi trong lĩnh vực thiết kế, phát triển phần mềm, kỹ thuật điện tử và luôn sẵn sàng tạo ra môi trường làm việc sáng tạo để thu hút và giữ chân những con người xuất sắc này.

Đa dạng: Apple coi trọng sự đa dạng trong nhân viên của mình. Họ tin

rằng sự khác biệt về ý kiến, kinh nghiệm và ứng xử mang lại giá trị cho cơng ty. Việc có được các quan điểm khác nhau từ các thành viên trong tổ chức giúp Apple thích ứng linh hoạt với thị trường tồn cầu.

Đội ngũ thiết kế: Apple được biết đến với các sản phẩm có thiết kế đẹp

mắt và hiệu suất cao. Đội ngũ thiết kế của họ bao gồm các chuyên gia hàng đầu trong việc tạo ra các sản phẩm mang tính biểu tượng như iPhone, iPad và Mac.

</div>

Quản trị nhân lực căn bản

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

Tài liệu liên quan

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về