DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1 Các yếu tổ ảnh hưởng đến kết khả năng thực hiện công việc của nhân viên
................................................................................................................................ 13
Bảng 1.2 Các hoạt động quản trị nhân sự tại doanh nghiệp
................................................................................................................................ 24
Bảng 2.1 Các loại phòng trong khách sạn Silverland Yen......................................52
Bảng 2.2 Lưu đồ quy trình tuyển dụng nhân sự.......................................................64

I

DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1 Vị trí địa lý của khách sạn Silverland Yen................................................42
Hình 2.2 Logo của khách sạn Silverland Yen..........................................................43
Hình 2.3 Phịng Deluxe...........................................................................................53
Hình 2.4 Hạng phịng Premier Deluxe Double.......................................................54
Hình 2.5 Hạng phịng Premier Deluxe Twins.........................................................55
Hình 2.6 Hạng phịng Executive Deluxe King.........................................................56
Hình 2.7 Hạng phịng Suite Silverland....................................................................57
Hình 2.8 Nhà hàng Yen...........................................................................................58
Hình 2.9 Rooftop Green Bar & Jacuzzi Pool..........................................................59
Hình 2.10 Phịng xơng hơi Sauna............................................................................59
.Hình 2.11 Phịng gym.............................................................................................60

II

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ1.1 Quy trình tuyển dụng..................................................................................9
Sơ đồ1.2 Chức năng của phòng nhân sự.................................................................22
Sơ đồ 1.3 Cơ cấu và nhiệm vụ của bộ phận quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn
................................................................................................................................ 27
Sơ đồ 1.4 Các bước phân tích công việc.................................................................28

Sơ đồ1.5 Sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp................................30
Sơ đồ1.6 Mơ hình quản trị nguồn nhân lực.............................................................38
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của khách sạn Silverland Yen.........................................45
Sơ đồ 2.2 Sơ đồ vận hành - quản trị nội bộ Silverland Hospitality.........................47

III

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Kinh doanh khách sạn là một trong các ngành dịch vụ đi đầu mang lại giá trị

kinh tế khổng lồ và được xem như là ngành dịch vụ tiềm năng. Theo báo cáo hiệu quả
của các khách sạn khu vực Châu Á – Thái Bình Dương (STR) năm 2018, doanh thu
trên tổng số phòng (RevPER) tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh tăng 5.1% đạt xấp
xỉ 82.06 USD. Tuy nhiên nghịch lý ở đây đó chính là lực lượng lao động hay nguồn
nhân lực trong các khách sạn tại Việt Nam khá ít và cịn thiếu rất nhiều kinh nghiệm.
Bên cạnh đó, trong gần hai năm dịch COVID-19 hoạt động du lịch bị đóng băng,
nhiều khách sạn phải đóng cửa hoặc chuyển đổi hình thức kinh doanh để cầm chừng,
lực lượng lao động trong khách sạn bị phân tán, chuyển sang các ngành nghề khác
khiến cho tình trạng thiếu hụt nhân sự trong kinh doanh khách sạn càng trở nên
nghiêm trọng hơn.

Để đảm bảo khách sạn được vận hành tốt trong điều kiện khách du lịch đang dần
trở lại sau dịch, các khách sạn cần phải ln duy trì và nâng cao chất lượng dịch vụ để
đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Ln tích cực tìm kiếm tuyển dụng bổ sung lại
nguồn nhân lực cùng với đó là cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực để vận dụng
tối đa nguồn lực của khách sạn.

Nhận thấy được tầm quan trọng của công tác tuyển dụng nhân sự cũng như là

quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn, tác giả đã quyết định thực hiện
đề tài nghiên cứu về “Công tác quản trị nguồn nhân lực và tuyển dụng nhân sự tại
khách sạn Silverland Yen”. Đây là nghiên cứu của bản thân tác giả sau khi hoàn tất
thời gian thực tập thực tế ở vị trí Thực tập sinh Nhân sự tại khách sạn. Qua đề tài này,
tác giả mong muốn thể hiện những đánh giá và cái nhìn của chính mình về thực trạng
quản trị nguồn nhân lực và công tác tuyển dụng nhân sự tại khách sạn hiện nay , cũng
với đó là đưa ra những đề xuất giải pháp nhằm cải thiện chất lượng quản trị nguồn
nhân lực và tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Silverland Yen

1

2. Mục tiêu nghiên cứu
Hiểu rõ những lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực và tuyển dụng nhân

sự trong doanh nghiệp.

Vận dụng những lý thuyết nghiên cứu để đánh giá các vấn đề về thực trạng công
tác quản trị nguồn nhân lực và tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Silverland Yen trong
thời gian qua.

Trên cơ sở đó, đưa ra những giải pháp, kiến nghị nhằm khắc phục và hồn thiện
hơn cơng tác quản trị nguồn nhân lực và tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Silverland
Yen trong thời gian tới.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu

Công tác tuyển dụng và quản trị nhân sự tại khách sạn Silverland Yen.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

Về mặt không gian: Khách sạn Silverland Yen.

Về nội dung và hướng tiếp cận nghiên cứu của bài báo cáo: Nghiên cứu các lý
thuyết liên quan đến khách sạn và hoạt động kinh doanh của khách sạn. Quy trình
tuyển dụng nhân sự tại khách sạn, công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn. Tìm
hiểu hoạt động của nguồn nhân lực làm việc tại khách sạn, cơ sở vật chất và trang
thiết bị, các cơng việc liên quan đến quy trình tuyển dụng nhân sự tại khách sạn thông
qua các tài liệu của khách sạn Silverland Yen được cung cấp bởi Doanh nghiệp và tự
thu thập của bản thân tác giả.

Về mặt thời gian: Nghiên cứu về tình hình quản trị nguồn nhân lực và tuyển
dụng nhân sự tại khách sạn Silverland Yen từ 16/10/2022 đến 16/12/2022.

4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện đề tài, tác giả đã sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu:

4.1. Phương pháp thu thập và xử lý số liệu
Thu thập tài liệu liên quan đến khách sạn, lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực,

công tác tuyển dụng nhân sự từ các giáo trình, bài giảng, các bài viết, từ internet… để
2

làm cơ sở lý luận cho tìm hiểu và đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực và tuyển
dụng nhân sự tại khách sạn Silverland Yen.

4.2. Phương pháp thống kê, mô tả:
Từ việc thu thập, thống kê các thông tin quy định, chính sách nhân sự, quy trình

tuyển dụng tại khách sạn, tác giả sẽ tiến hành tìm hiểu, đánh giá để qua đó nói lên ý
nghĩa mà các thơng tin đó phản ánh.


4.3. Phương pháp chuyên gia
Tham khảo ý kiến chuyên gia về định hướng và giải pháp mới trong quản trị

nguồn nhân lực và tuyển dụng nhân sự, tìm và học hỏi các kinh nghiệm áp dụng thích
hợp cho doanh nghiệp.

4.4. Phương pháp kế thừa
Trong quá trình nghiên cứu viết báo cáo, tác giả đã sử dụng các phương pháp

nêu trên, đồng thời cũng kế thừa kết quả nghiên cứu từ các công trình nghiên cứu
trước có liên quan đến đề tài của tác giả.
5. Bố cục đề tài

Ngoài phần Mở đâu và Kết luận, Đề tài được chia thành ba chươn, cụ thể:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng và quản trị nhân sự.
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng và quản trị nhân sự tại khách sạn
Silverland Yen trong thời gian qua.
Chương 3: Giải pháp tuyển dụng và quản trị nhân sự tại khách sạn Silverland
Yen trong thời gian tới.

3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ QUẢN
TRỊ NHÂN SỰ TRONG KHÁCH SẠN

1.1. Khái quát về khách sạn và hoạt động kinh doanh khách sạn
1.1.1. Khái niệm về khách sạn và kinh doanh khách sạn

1.1.1.1. Khách sạn

Thuật ngữ hotel – khách sạn có nguồn gốc từ tiếng Pháp từ cuối thế kỷ XVII, và

dần dần phổ biến ở các nước khác cho đến hiện tại.

“Có nhiều quan niệm khác nhau về khách sạn, hiểu theo một cách phổ quát,
khách sạn là cơ sở phục vụ nhu cầu chỗ ở ngắn ngày có trả phí của du khách, các
khách sạn lớn thường cung cấp một số dịch vụ bổ sung như nhà hàng, hồ bơi, giữ trẻ,
hội họp, tổ chức sự kiện, …”

Tuy nhiên, để phân biệt khách sạn với các hình thức kinh doanh lưu trú khác, các
khách sạn đều phải thỏa mãn một số điều kiện nhất định về số lượng phòng và các
trang thiết bị tiện nghi bên trong. Theo Chon và Maier (2000) thì: “Khách sạn là nơi
mà bất kỳ ai cũng có thể trả tiền để thuê buồng ngủ qua đêm ở đó. Mỗi buồng ngủ cho
thuê bên trong phải có ít nhất hai phịng nhỏ (phịng ngủ và phịng tắm). Mỗi buồng
khách đều phải có giường, điện thoại và vơ tuyến. Ngồi dịch vụ buồng ngủ có thể có
thêm các dịch vụ khác như dịch vụ vận chuyển hành lý, trung tâm thương mại (với
thiết bị photocopy), nhà hàng, quầy bar và một số dịch vụ giải trí. Khách sạn có thể
được xây dựng ở gần hoặc trong các khu trung tâm thương mại, khu du lịch nghỉ
dưỡng hoặc các sân bay”.

Theo Thông tư số 01/2002/TT – TCDL ngày 27/04/2001 của Tổng cục Du lịch
về hướng dẫn thực hiện Nghị định số 39/2000/NĐ – CP về cơ sở lưu trú du lịch thì:
“Khách sạn là cơng trình kiến trúc được xây dựng độc lập, có quy mơ từ 10 buồng
ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết
phục vụ khách du lịch”.

1.1.1.2. Kinh doanh khách sạn
Cùng với sự phát triển không ngừng của kinh tế và sự tiến bộ của xã hội, hoạt

động kinh doanh khách sạn không ngừng được phát triển. Các khách sạn cũng đầu tư


4

trang bị và làm mới mình với nhiều dịch vụ tiện ích phục vụ khách hàng như giải trí,
thể thao, y tế vật lý trị liệu, chăm sóc sắc đẹp, v.v… Đa dạng là thế, tuy nhiên nếu xét
dựa trên chức năng kinh doanh của khách sạn, có thể hiểu về hoạt động kinh doanh
khách sạn dựa trên ba mảng chính sau:

- Kinh doanh về lưu trú du lịch và những dịch vụ kèm theo.
- Kinh doanh về ăn uống và những dịch vụ kèm theo.
- Kinh doanh các dịch vụ bổ sung.

Trong đó, kinh doanh dịch vụ lưu trú và ăn uống là hai dịch vụ cơ bản nhất trong
kinh doanh khách sạn, mặc dù thực tế hiện nay doanh thu từ các dịch vụ bổ sung đang
ngày càng chiếm tỷ trọng cao tại nhiều khách sạn. Mặc dù mang tính chất và vai trị
khác nhau, tuy nhiên ba hình thức kinh doanh dịch vụ này của khách sạn đều có một
điểm chung – chúng đều là hoạt động kinh doanh có điều kiện, cần phải được thực
hiện trong những điều kiện cơ sở vật chất và mức độ phục vụ nhất định tương ứng với
cấp hạng của khách sạn.

Do đó, có thể định nghĩa về kinh doanh khách sạn như sau: “Kinh doanh khách
sạn là hoạt động kinh doanh dựa trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và
dịch vụ bổ sung trong những điều kiện về cơ sở vật chất và mức độ phục vụ nhất định
nhằm đáp ứng nhu cầu vủa du khách khi tiêu dùng các dịch vụ này”,

1.1.2. Đặc điểm của kinh doanh khách sạn
1.1.2.1. Phụ thuộc vào nguồn tài nguyên du lịch:
Tài nguyên du lịch là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến nhiều khía cạnh của việc

kinh doanh khách sạn. Từ việc thúc đẩy khách du lịch, quy mô, thứ hạng của khách

sạn, cơ sở vật chất, kỹ thuật, kiến trúc, quy hoạch khách sạn.

Khách du lịch sẽ chỉ tập trung vào những nơi có tài nguyên du lịch, nơi nào có
tài nguyên phong phú du lịch sẽ phát triển.Căn cứ vào khả năng tiếp nhận hay sức
chứa tại các điểm du lịch, độ hấp dẫn của tài nguyên du lịch và các điều kiện địa lý, tự
nhiên tại điểm du lịch khách sạn xác định được các thông số về khách hàng, từ đó lên
kế hoạch đầu tư, xây dựng và mở rộng thu hẹp quy mô của khách sạn.

5

Song giá trị của tài nguyên du lịch cũng sẽ bị ảnh hưởng bởi các khách sạn tại
các điểm du lịch qua các yếu tố như kiến trúc, quy hoạch, các đặc điểm về cơ sở vật
chất, kỹ thuật của khách sạn.

1.1.2.2. Vốn đầu tư lớn:
Đặc điểm này xuất phát từ yêu cầu về tính chất lượng cao của sản phẩm khách

sạn. Kinh doanh khách sạn hỏi cơ sở vật chất, trang thiết bị được lắp đặt bên trong
phải có chất lượng cao, sang trọng tương xứng với thứ hạng của khách sạn đó. Điều
này khiến chi phí ban đầu để đầu tư xây dựng một cơng trình khách sạnh được đẩu lên
cao.

Ngồi ra, đặc điểm này cịn xuất phát từ các nguyên nhân như chi phí đầu tư xây
dựng, chi phí đất đai cao.

1.1.2.3. Lượng lao động trực tiếp lớn:
Kinh doanh khách sạn đòi hỏi lượng lao động trực tiếp lớn và tỉ lệ lao động

“sống” cao. Từ “sống” ở đây thể hiện sự hiện diện của lao động là con người, chính vì
tính chất đặc thù của ngành dịch vụ, sản phẩm dịch vụ của khách sạn chỉ có thể trở

thành sản phẩm hồn chỉnh khi có sự tham gia trực tiếp của con người cụ thể ở đây là
đội ngũ nhân viên tại khách sạn. Mặc dù khách sạn vẫn luôn cập nhật và tiếp nhận sự
hỗ trợ từ máy móc thiết bị, các cơng nghệ mới nhằm tự động hóa, tuy nhiên con người
vẫn ln đóng vai trị hàng đầu trong việc phục vụ khách hàng. Vì lẽ đó mà số lượng
lao động “sống” trong kinh doanh khách sạn cao hơn rất nhiều ở các ngành khác.

Mặt khác, lao động trong khách sạn có tính chun mơn hóa khá cao và thời gian
làm việc phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng dịch vụ của khách, thường kéo dài 24/24
giờ mỗi ngày.

1.1.2.4. Tính thời vụ cao:
Số lao động bán thời gian, thời vụ chiếm khoảng 55% trong ngành khách sạn,

cịn các ngành cơng nghiệp khác chỉ chiếm khoảng 25% (HtF, 2003). Số liệu trên cho
thấy việc sử dụng lao động bán thời gian trong kinh doanh khách sạn khá phổ biến và
cao hơn rất nhiều so với các ngành công nghiệp khác. Điều này được lý giải bởi sự
ảnh hưởng của tính chất “mùa vụ” trong du lịch, vào những mùa cao điểm thì khách

6

sạn sẽ cần một số lượng nhân viên lớn để đáp ứng nhu cầu của khách, ngược lại những
thời kỳ thấp điểm, khách sạn sẽ chỉ duy trì hoạt động kinh doanh cùng với những nhân
viên cố định của khách sạn.

1.2. Tổng quan về công tác tuyển dụng nhân sự trong khách sạn
1.2.1. Khái niệm về tuyển dụng nguồn nhân sự

“Tuyển dụng nhân lực chính là một q trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để
thỏa mãn nhu cầu sử dụng của tổ chức và bổ sung lực lượng lao động cần thiết để thực
hiện các mục tiêu của tổ chức”.


“Tuyển dụng nhân lực là một quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn những
người có đủ các tiêu chuẩn thích hợp cho các công việc và các chức danh cần người
trong tổ chức”.

Qua những phân tích trên cho thấy: Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm,
thu hút, lựa chọn và đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau, dựa vào
các yêu cầu của công việc mà tổ chức đã đưa ra, để tìm được người phù hợp bổ sung
lực lượng lao động cần thiết nhằm đáp ứng được yêu cầu sử dụng lao động của tổ
chức. Q trình tuyển dụng hồn tất khi bao gồm cả hoạt động định hướng nhân viên
và hướng dẫn nhân viên mới hịa nhập trong mơi trường của tổ chức.

Tuyển dụng nhân lực gồm 2 quá trình:

Tuyển mộ: Là quá trình tìm kiếm những người cần việc làm có trình độ từ lực
lượng lao động xã hội bên ngoài và đội ngũ lao động nội bộ của tổ chức. Điều này yêu
cầu doanh nghiệp phải có đủ năng lực để có thể hấp dẫn được nguồn lao động chất
lượng nhằm tìm kiếm đầy đủ nhân sự cả về số lượng lẫn chất lượng.

Tuyển chọn: là việc xem xét và phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của các ứng
viên dựa theo các tiêu chí của nhà tuyển dụng đề ra, qua đó có thể lựa chọn được các
ứng viên thích hợp nhất trong q trình tuyển mộ. Việc đưa ra lựa chọn sau cũng này
chiếu theo các yêu cầu đã được hoạch định trước đó của bản mơ tả công việc.

7

1.2.2. Tầm quan trọng của việc tuyển dụng nguồn nhân sự
1.2.2.1. Đối với người lao động
Tuyển dụng tạo được việc làm và thu nhập cho người lao động giúp họ ni


sống bản thân và gia đình. Nếu cơng tác tuyển dụng được thực hiện tốt thì người lao
động sẽ có cơ hội được làm việc ở những vị trí phù hợp với trình độ, năng lực, sở
trường của bản thân.

Tuyển dụng hiệu quả sẽ tạo được sự thỏa mãn trong lao động, tạo động lực làm
việc cho người lao động và nâng cao năng suất lao động. Từ đó, giúp người lao động
có thể hồn thành tốt nhiệm vụ được giao, đảm bảo mọi hoạt động đều hướng tới mục
tiêu của tổ chức.

1.2.2.2. Đối với doanh nghiệp
Việc tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao

động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu
quả nhất, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra người thực hiện cơng việc có năng lực,
phẩm chất để hồn thành cơng việc được giao.

Tuyển dụng nguồn nhân lực tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh
doanh và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp và hoàn thành tốt kế
hoạch kinh doanh đã định.

1.2.2.3. Đối với xã hội
Việc tuyển dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp góp phần việc thực hiện các

mục tiêu kinh tế – xã hội như: người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh
nặng xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội.

Tuyển dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp giúp cho việc sử dụng nguồn lực

của xã hội một cách hữu ích nhất, hướng người lao động đến những hành vi tốt đẹp,
sử Trường Đại học Kinh tế Huế dụng sức lao động của bản thân để làm ra của cải,
giảm bớt tệ nạn xã hội.

8

1.2.3. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân sự
Trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được tiến hành

theo 10 bước:

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng
Thu nhận và nghiên cứu hồ

sơ
Phỏng vấn sơ bộ

Kiểm tra, trắc nghiệm

Phỏng vấn lần hai

Xác minh, điều tra

Khám sức khỏe

Ra quyết định tuyển dụng

Bố trí cơng việc


Sơ đồ 1.1 Quy trình tuyển dụng
 Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ số lượng, thành phần và quyền hạn
của hội đồng tuyển dụng.
- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của nhà nước và tổ chức, doanh

nghiệp liên quan đến tuyển dụng.
- Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn: Theo Lewis, tiêu chuẩn tuyển chọn cần được

hiểu ở góc độ.

9

 Tiêu chuẩn chung đối với tổ chức và doanh nghiệp.
 Tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở.
 Tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.
 Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Các tổ chức doanh nghiệp có thể sử hoặc kết hợp các hình thức thơng báo tuyển
dụng sau:

- Quảng cáo trên báo, đài, tivi.
- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động.
- Thông báo trước cổng cơ quan, doanh nghiệp.

Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng tập trung vào nội dung chính, chi tiết và
đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ
năng, phẩm chất và đặc điểm cá nhân. Riêng đối với quảng cáo tuyển dụng, cần lưu ý

nên có thêm nội dung sau:

- Quảng cáo về công ty, công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về uy tín, tính
hấp dẫn trong công việc nhằm thu hút thêm nhiều ứng cử viên.

- Các chức năng, trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong cơng việc để người xin việc
có thể hình dung được cơng việc mà họ dự định xin tuyển. Để có thể tuyển chọn
được đúng người đúng vị trí.

- Quyền lợi nếu ứng viên được tuyển.
- Các hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với công ty, v.v…

 Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc được lưu trữ cẩn thận và có phân
loại chi tiết để tiện cho việc xử lý sau này. Hồ sơ của người xin việc phải nộp cho
công ty những giấy tờ theo mẫu của nhà nước như sau:

- Đơn xin tuyển dụng.
- Bản khai lý lịch có chứng thực từ các cơ quan chức năng.
- Giấy chứng nhận sức khỏe.
- Giấy chứng nhận trình độ chun mơn, nghiệp vụ kỹ thuật.

10

Nhằm mục đích chuyên nghiệp hóa trong hoạt động tuyển dụng, mỗi tổ chức,
doanh nghiệp nên có bộ mẫu hồ sơ riêng cho từng vị trí ứng viên vào các chức vụ,
cơng việc khác nhau.

Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin cơ bản về ứng viên:


- Học vấn, kinh ngiệm, các q trình cơng tác.
- Khả năng tri thức.
- Sức khỏe.
- Mức độ lành nghề, sự khéo léo về tay chân.
- Tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng v.v…

Nghiên cứu hồ sơ ứng tuyển có thể loại bớt một số ứng viên hồn tồn khơng
đáp ứng các tiêu chuẩn u cầu của cơng việc, không cần làm thêm bất cứ một thủ tục
khác trong tuyển dụng, vì vậy, có thể giảm một phần nào đó chi phí tuyển dụng cho
doanh nghiệp.

 Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài 5 đến 10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay
ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt, không đạt yêu cầu hơn những
ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ vẫn chưa phát hiện ra.

 Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm

Thơng qua áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên
để nhằm chọn được những ứng viên sáng giá nhất. Các bài kiểm tra, sát hạch thường
được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, những hiểu biết sơ bộ về
công ty, khả năng thực hành. Áp dụng các hình thức trắc nghiệm cũng có thể được sử
dụng để đánh giá ứng viên về một số khả năng đặc biệt như trí nhớ, mức độ khéo léo
của bàn tay, v.v…

 Bước 6: Phỏng vấn lần hai

Phỏng vấn quá trình này được dùng để tìm hiểu, xem xét ứng viên về nhiều

phương tiện khác nhau như bề dày kinh nghiệm, trình độ chun mơn, các đặc điểm

11

đạo đức cá nhân, tính cách, khả năng, làm việc theo nhóm và những phẩm chất cá
nhân thích hợp cho tổ chức, doanh nghiệp, v.v…

 Bước 7: Xác minh, điều tra
Xác minh, điều tra là quy trình tìm hiểu thêm để có thể làm rõ hơn với các ứng

viên có các triển vọng tốt. Bằng cách tương tác với đồng nghiệp cũ, bạn bè, người
thân, thầy cô giáo hoặc quản lý cũ của thí sinh, cơng tác xác minh, làm rõ ràng sẽ cho
biết them về khả năng trình độ, bề dày kinh nghiệm, phẩm chất của ứng viên cũng như
cho biết thơng tin về nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên. Xem xét phải chăng
ứng viên này có thật sự phù hợp với yêu cầu tuyển dụng không?

 Bước 8: Khám sức khỏe
Cho dù có đáp ứng đầy đủ các tiêu chí về trình độ học vấn, kinh nghiệm phẩm

chất đạo đức tốt nhưng tình hình sức khỏe khơng đáp ứng được u cầu của cơng việc
thì cũng khơng nên tuyển dụng. Tuyển dụng một người không đáp ứng các tiêu chí về
sức khỏe vào làm việc, chẳng những khơng đem lại lợi ích và hiệu suất lao động cho
tổ chức mà cịn có thể tạo ra nhiều rắc rối về vấn đề pháp lý cho doanh nghiệp.

 Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng
Nhằm mục đích nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần

xem xét một cách hệ thống chính xác các thơng tin về ứng viên. Các tổ chức, doanh
nghiệp thường chú trọng đến khả năng ứng viên có thể làm được gì và muốn làm như
thế nào. Theo Sherman & Bohlander (1992) khả năng thực hiện công việc của ứng

viên được thể hiện qua hai nhóm yếu tố sau:

12

Bảng 1. 1 các yếu tổ ảnh hưởng đến kết khả năng thực hiện công việc của nhân viên

Ngoài ra việc đưa ra quyết định tuyển dụng cũng ảnh hưởng lớn đến mức độ
chuẩn xác của quá trình tuyển dụng. Vì vậy, hội đồng tuyển dụng nên có sự thống
nhất trước về phương pháp ra quyết định tuyển dụng. Ở cách thức đưa ra quyết định
tuyển dụng đơn giản, hội đồng (hoặc cá nhân cá thẩm quyền) tuyển chọn sẽ chọn lọc,
đánh giá lại các thông tin về ứng viên. Cuối cùng, dựa trên sự am hiểu về công việc
cần tuyển và những phẩm chất, kỹ năng làm việc của các nhân viên thực hiện cơng
việc tốt, hội đồng (hoặc cá nhân có thẩm quyền) sẽ đưa ra các lựa chọn sau cùng.

 Bước 10: Bố trí cơng việc

Khi ứng cử viên được chọn thì doanh nghiệp hoặc tổ chức sẽ tiến hành các thủ
tục theo quy định thiết yếu về ký hợp đồng lao động, thỏa thuận thời gian thử viêc,
mức lương, thưởng, chế độ phúc lợi, quyền lợi và trách nhiệm của nhân viên tại vị trí
cơng việc họ đảm nhận. Doanh nghiệp cần phải hỗ trợ và đảm bảo cho nhân viên mới
hiểu và làm việc được. Đồng thời giúp cho nhân viên mới có thể sớm thích ứng và hịa
nhập với môi trường hoạt động của công ty. Đặc thù của hoạt động kinh doanh Khách
sạn có tác động đến việc tuyển chọn.

1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc tuyển dụng nguồn nhân sự
1.2.4.1. Các yếu tố bên trong
Tính chất cơng việc hay vị trí cần tuyển: gồm kinh nghiệm, trình độ tay nghề; vị

trí cơng việc có hấp dẫn hay khơng: thu nhập, mơi trường làm việc, cơ hội thăng
tiến..., khi những yếu tố này đạt tốt nhất thì khả năng thu hút ứng viên của doanh

nghiệp sẽ rất cao.

13

Hình ảnh của tổ chức hay doanh nghiệp: uy tín, danh tiến, loại hình sở hữu, tên
gọi, vi mô, ngành nghề kinh doanh. Người lao động luôn mong muốn được làm việc ở
một công ty có cơ hội thăng tiến, ít bị đe dọa mất việc làm, có khả năng phát triển
được khả năng của mình. Đây là điều kiện tốt để một tổ chức thu hút được nhiều ứng
viên giỏi. Nếu một tổ chức có uy tín về chất lượng sản phẩm thì cũng có nghĩa là tổ
chức đang sở hữu nhiều lao động giỏi và có khả năng thu hút các ứng cử viên có trình
độ và năng lực cao và ngược lại.

Chính sách nguồn nhân lực của tổ chức: lương, thưởng, chế độ bảo hiểm xã hội,
bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp. Nếu doanh nghiệp trả lương cao và có nhiều hình
thức đãi ngộ nhân viên thì sẽ thu hút được nhiều ứng viên, kích thích lao động làm
việc hăng say, nhiệt tình, tích cực sáng tạo… như vậy sẽ mang lại lợi ích cho doanh
nghiệp cao hơn. Nguồn chi phí tuyển dụng sẽ quyết định đến chiến lược tuyển dụng
của doanh nghiệp như các chi phí quảng cáo, thi tuyển…

Tính ổn định của cơng việc: ít rủi ro, địa điểm làm việc thuận lợi. Ứng viên ln
muốn làm việc trong một mơi trường có tính ổn định cao, khả năng sa thải thấp, từ đó
có thể chuyên tâm làm việc, phát triển bản thân, nâng cao hiệu suất lao động.

Các giai đoạn phát triển của tổ chức, doanh nghiệp: trong giai đoạn tăng trưởng
nếu tuyển dụng sẽ thu hút nhiều ứng viên hơn, giai đoạn suy thối doanh nghiệp ít
quan tâm đến tuyển dụng nên khả năng thu hút bị hạn chế.

Thông báo tuyển dụng: quảng cáo trên báo, đài, truyền hình, các trung tâm giới
thiệu việc làm, niêm yết trước cổng cơ quan, doanh nghiệp.


1.2.4.2. Các yếu tố bên ngoài
Tỉ lệ thất nghiệp: tỉ lệ thất nghiệp của những người làm cùng công việc hay cùng

vị trí, ngành nghề mà tổ chức đang tuyển. Nếu tỉ lệ thất nghiệp cao thì tổ chức có
thuận lợi thu hút được nhiều ứng viên hơn và ngược lại tổ chức sẽ bị hạn chế do khan
hiếm lao động ở một số ngành nghề trên thị trường.

Đối thủ cạnh tranh: Nhà quản trị nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến hoạt
động tuyển chọn của đối thủ cạnh tranh để biết đâu là điểm mạnh và điểm yếu của tổ

14

chức mình so với họ, từ đó làm cơ sở để tổ chức xây dựng quy trình tuyển dụng hiệu
quả hơn.

Khả năng sẵn sàng có của nguồn lực theo mùa (sinh viên vừa tốt nghiệp).

1.3. Các phương pháp tuyển dụng nguồn nhân sự trong doanh nghiệp khách
sạn

1.3.1. Các nguồn tuyển dụng
Hiện nay, thông qua các phương tiện hiện đại, hỗ trợ tạo ra nhiều cách thức đa

dạng, nhà tuyển dụng có thể lựa chọn nhiều cách thức tuyển dụng điền đầy đủ những
khoảng trống trong công ty. Theo Dessler (2005) và Trần Kim Dung (2016) thì tuyển
dụng trong một doanh nghiệp có nhiều phương thức, tuy nhiên có thể được chia thành
hai loại nguồn chính là bên trong hoặc tuyển dụng bên ngoài. Cả hai đều sở hữu
những mặt ưu điểm và khuyết điểm khác nhau. Tùy vào vị trí tuyển dụng và tình hình
cơng ty mà nhà tuyển dụng có kế hoạch tuyển dụng phù hợp.


1.3.1.1. Nguồn tuyển dụng bên trong
Bao gồm những người làm việc bên trong công ty, tuyển dụng nguồn này tức là

quá trình đề bạt họ vào vị trí cao hơn hoặc thuyên chuyển họ sang vị trí phù hợp khác.
Thăng tiến từ bên trong là một chính sách điền khuyết những chức vụ trống cao hơn
với những nhân viên hiện tại, chính sách này khuyến khích thúc đẩy nhân viên 8 cố
gắng phấn đấu để được thăng tiến, tạo ra một môi trường thi đua rộng rãi giữa các
nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo, tạo ra hiệu suất cao
hơn.

 Ưu điểm:
- Đội ngũ nhân viên đã qua thử thách về lòng trung thành, thái độ tích cực và có

trách nhiệm với cơng việc.
- Đội ngũ nhân viên dễ dàng thích nghi một cách thuận lợi hơn trong công việc

mới. Từ đó họ có thể tự tin thể hiện hết năng lực cũng như khả năng sáng tạo và
yêu nghề, góp phần vào sự thành công chung của tổ chức.

15

- Phương pháp đề bạt những nhân viên đang làm việc cho tổ chức sẽ cho ra một
môi trường cạnh tranh lành mạnh thúc đẩy sự phấn đấu nổ lực hết mình tạo ra
hiệu suất làm việc tốt nhất có thể.
 Nhược điểm:

Bên cạnh đó cũng có những mặt hạn chế. Nếu như việc tăng tiến của những nhân
viên cũ để bù đắp vào sự thiếu hụt trong các vị trí cần tuyển thì sẽ làm cho bộ máy
nhân sự hoạt động một cách trì trệ, vấn đề này là do các nhân viên đã quen với lối làm
việc của quản lý trước đây nên cách làm việc sẽ bị rập khuôn mà không sáng tạo, dẫn

đến năng suất làm việc không cao dẫn đến hoạt động kinh doanh hiệu quả kém.

1.3.1.2. Nguồn tuyển dụng bên ngoài
Là sử dụng các nguồn lực bên ngoài để tuyển dụng. Với nguồn lao động cần việc

làm đa dạng, phong phú bên ngoài sẽ tạo ra một thị trường lao động hấp dẫn chất
lượng để nhà tuyển dụng có thể dễ dàng chọn lựa.

 Ưu điểm:
- Lao động chất lượng, đa dạng và đầy tiềm năng.
- Ứng viên thuần nhất hơn, dề dàng đào tạo huấn luyện từ đầu.
- Lực lượng lao động mới đầy nhiệt huyết và hăng hái sẵn sàng vào việc.

 Nhược điểm:
- Người lao động phải mất thời gian làm quen với môi trường làm việc mới.
- Tốn kém thời gian tuyển chọn đầu tư cho cơng việc, cũng như chi phí lựa chọn

ứng viên phù hợp là khá cao.

1.3.2. Các phương pháp thu hút ứng cử viên:
1.3.2.1. Phương pháp thu hút ứng cử viên từ bên trong doanh nghiệp:
Theo Trần Kim Dung (2016): Phương thức tuyển dụng này chọn những ứng cử

viên chính là nhân viên có sẵn trong công ty hoặc dùng những người trong công ty để
làm mơi giới tuyển dụng. Nhà tuyển dụng có thể dùng những phương pháp sau:

- Thông báo tuyển dụng: đây là bảng thông báo về các vị trí cần phải tuyển
người. Bộ phận nhân sự có thể gửi thư cho tồn thể nhân viên trong cơng ty để cung
cấp cho họ thông tin chi tiết về cơng việc cũng như là u cầu của nó.


16

- Giới thiệu của cán bộ, công nhân viên chức trong công ty: dựa vào mối quan hệ
của đồng nghiệp trong công ty với những ứng cử viên tiềm năng, nhà tuyển dụng có
thể tìm ra những người có khả năng phù hợp với cơng việc. Nhiều cơng ty lớn vẫn
đang áp dụng quy trình tuyển dụng này. Họ cịn đưa ra chính sách ưu đãi cho những
nhân viên đã có cơng giới thiệu nhân tài cho cơng ty, điều này khơng những khuyến
khích nguồn nhân lực mà còn tạo động lực cho những nhân viên hiện tại cho công ty.

- Căn cứ vào thông tin nhân viên trong thư mục hồ sơ nhân viên: Mỗi công ty
luôn lập một danh sách hồ sơ nhân viên lưu trữ trong phần mềm quản lí của bộ phận
nhân sự. Trong đó, có những thơng tin chi tiết về người đó, chẳng hạn như kĩ năng,
trình độ giáo dục, kinh nghiệm nghề nghiệp và những yếu tố cần xem xét cho vị trí
cần tuyển dụng.

1.3.2.2. Phương pháp thu hút ứng cử viên từ bên ngoài doanh nghiệp:
Theo Trần Kim Dung (2015): Doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp

một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngồi sau: thơng qua quảng cáo, thơng qua
văn phịng dịch vụ lao động, thơng qua tuyển sinh viên từ các trường đại học, và các
cách thức khác như theo giới thiệu của cơ quan chính quyền, của đội ngũ nhân viên
trong doanh nghiệp, do ứng viên tự nộp đơn xin việc hoặc qua tìm kiếm trên internet.

 Thông qua quảng cáo:

Quảng cáo là một hình thức tuyển dụng đa chiều thu hút ứng viên rất tốt, hiệu
quả cao nhất là đối với các tổ chức lớn. Nhằm tối ưu hóa chất lượng quảng cáo, nên
cân nhắc hai điều sau:

- Mức độ quảng cáo: tần suất xuất hiện, thời gian xuất hiện quảng cáo và nên

quảng cáo theo cách thức như thế nào, v.v…phụ thuộc vào số lượng thí sinh cần
tuyển, chức vụ và loại cơng việc yêu cầu cần lựa chọn ứng viên.

- Nội dung quảng cáo: khơng nên lịng vịng mà phải tập trung vào nội dung
chính, tiêu chí của cơng việc và tiêu chuẩn nghề nghiệp, phát triển tính hấp dẫn của
cơng việc và khả năng có thể làm hài lòng các yêu cầu của ứng viên như cấp học
bổng, cho đào tạo tiếp, khả năng thăng tiến trong nghề nghiệp, v.v…

17