lOMoARcPSD|38183518

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ

----------

BÀI TIỂU LUẬN

MÔN HỌC: QUẢN TRỊ HỌC

ĐỀ TÀI:

BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO VÀ LÃNH ĐẠO ĐỒNG CẢM
TRONG THỜI KỲ HIỆN NAY.

GVHD: Lê Việt Hưng
SVTH : Lê Thị Quỳnh Oanh
MSSV : 33201029002
Lớp : VB2 -K23.2

TP. Hồ Chí Minh
09/2021

0

Downloaded by mai truong ()

lOMoARcPSD|38183518

SVTH: Lê Thị Quỳnh Oanh MSSV: 33201029003

MỤC LỤC

CHƯƠNG I................................................................................................................................- 1 -
GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI...............................................................................................................- 1 -

1.1. Bối cảnh của đề tài nghiên cứu.................................................................................- 1 -
1.1.1. Cách mạng công nghiệp 4.0.......................................................................................- 1 -
1.1.2. Đại dịch Covid-19 và cuộc chuyển đổi số.................................................................- 1 -

1.2. Mục tiêu nghiên cứu...................................................................................................- 3 -
CHƯƠNG II..............................................................................................................................- 3 -
CƠ SỞ LÝ THUYẾT................................................................................................................- 3 -

2.1. Bản chất của lãnh đạo................................................................................................- 3 -
2.1.1. Khái niệm lãnh đạo......................................................................................................- 3 -
2.1.2. Những tố chất quan trọng nhất của một nhà lãnh đạo.........................................- 3 -
2.1.3. Bản chất của lãnh đạo.................................................................................................- 4 -

2.2. Vai trò của lãnh đạo trong tổ chức...........................................................................- 4 -
2.3. Lãnh đạo đồng cảm....................................................................................................- 6 -

2.3.1. Lãnh đạo đồng cảm là gì?...........................................................................................- 6 -
2.3.2. Xác định sự đồng cảm tại nơi làm việc.....................................................................- 7 -
2.3.3. Một số cách để thể hiện khả năng lãnh đạo đồng cảm hơn..................................- 7 -
2.4. Những mặt hạn chế của lãnh đạo đồng cảm............................................................- 8 -
CHƯƠNG III.............................................................................................................................- 9 -
CÁC CHÍNH SÁCH ỨNG PHĨ VỚI KHỦNG HOẢNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT

NAM TRONG THỜI KÌ HIỆN NAY......................................................................................- 9 -
3.1. Những ảnh hưởng của đại dịch Covid-19 đến doanh nghiệp và người lao động Việt
Nam. ......................................................................................................................................- 9 -
3.2. Các chính sách chủ yếu của doanh nghiệp Việt Nam trong thời kì hiện nay......- 11 -
CHƯƠNG IV...........................................................................................................................- 13 -
KẾT LUẬN..............................................................................................................................- 13 -

Downloaded by mai truong ()

lOMoARcPSD|38183518

SVTH: Lê Thị Quỳnh Oanh MSSV: 33201029003

CHƯƠNG I
GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

1.1. Bối cảnh của đề tài nghiên cứu
1.1.1. Cách mạng công nghiệp 4.0
Như các cuộc cách mạng công nghiệp trong quá khứ, tác động xã hội của cuộc cách
mạng công nghiệp 4.0 cũng rất sâu rộng không chỉ dẫn đến những vấn đề kinh tế và xã hội do
người dân mất việc làm, mà cịn khiến tính chất cơng việc ở cả nông thôn và thành thị ngày
càng biến động.
Theo giới chuyên gia, cách mạng công nghiệp 4.0 đã thể hiện bước tiến vượt bậc trong
việc nâng cao năng suất nhờ biến đổi phương thức vận hành và mối quan hệ giữa các yếu tố
của quá trình sản xuất. Đồng thời sinh ra một hình thức kinh tế mới, đó là “nền kinh tế chia
sẻ” với sức ảnh hưởng rộng và mang tính cách mạng như một số nền tảng gọi xe trực tuyến
hay các không gian làm việc, thơng qua hình thức doanh nghiệp và doanh nghiệp, giữa doanh
nghiệp và khách hàng.
Đặc trưng của những cuộc cách mạng công nghiệp trước đây là sự ứng dụng những kỹ
thuật khác nhau vào sản xuất. “Cuộc cách mạng Công nghiệp lần thứ nhất dùng nước và hơi

nước để cơ khí hóa sản xuất. Cách mạng lần thứ hai sử dụng điện năng phục vụ cho sản xuất
hàng loạt. Cách mạng lần thứ ba sử dụng điện tử và công nghệ thông tin để tự động hóa sản
xuất. Và giờ đây Cách mạng Công nghiệp lần thứ tư dựa trên nền tảng cuộc Cách mạng lần
thứ ba và đi kèm với cách mạng số khởi nguồn từ giữa thế kỷ trước. Đặc trưng của cuộc cách
mạng lần này là việc đẩy mạnh phát triển cơng nghệ giúp xóa mờ ranh giới giữa các yếu tố
vật chất, kỹ thuật số và sinh học.”3 Định nghĩa một cách rộng hơn, đặc trưng của cách mạng
công nghiệp 4.0 là sự cải tiến công nghệ một cách nhanh chóng thơng qua việc tăng cường sử
dụng truyền thông di động và kết nối internet (“internet vạn vật”), dữ liệu lớn, trí tuệ nhân
tạo, cơng nghệ robot, phương tiện tự điều khiển, công nghệ in 3D, nano và cơng nghệ sinh
học, cơng nghệ điện tốn v.v
Cùng với sự chuyển dịch toàn bộ các hệ thống sản xuất, quản lý và quản trị, cách mạng
công nghiệp 4.0 đem lại nhiều cơ hội và thách thức trong lĩnh vực việc làm, với những tác
động trực tiếp và gián tiếp đối với các ngành nghề trong nền kinh tế (nông nghiệp, công
nghiệp và dịch vụ) cũng như các nhóm người lao động bao gồm cả những nhóm dễ bị tổn
thương nhất (thanh niên, phụ nữ v.v).
1.1.2. Đại dịch Covid-19 và cuộc chuyển đổi số
Với Việt Nam, cho tới tháng 4 năm 2021, thành cơng chống đại dịch Covid-19 được coi
là một kỳ tích đáng tự hào được thế giới nể trọng. Thế nhưng, kể từ khi chủng Delta tràn vào,
Việt Nam đã từng bước phải trải nghiệm những gì mà các quốc gia khác đã phải trải qua về
cả tốc độ lây nhiễm và mức độ tàn khốc của nó.

1

Downloaded by mai truong ()

lOMoARcPSD|38183518

SVTH: Lê Thị Quỳnh Oanh MSSV: 33201029003

Tốc độ lây lan rất nhanh (nhất là đợt dịch bùng phát trong tháng 4/2021), các doanh

nghiệp đang tiếp tục phải đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức trong khi các nguồn lực dự
trữ đang cạn dần, thị trường chưa có dấu hiệu phục hồi hoặc đang phục hồi rất chậm. Tính
đến tháng 7/2021, cả nước có khoảng 840.000 doanh nghiệp đang hoạt động. Nếu như tình
hình đăng ký doanh nghiệp 6 tháng đầu năm 2021 cịn có nhiều điểm sáng thì trong tháng 7
và 7 tháng đầu năm 2021, số liệu về tình hình doanh nghiệp gia nhập và rút lui khỏi thị
trường cho thấy những diễn biến phức tạp của dịch bệnh trong đợt bùng phát thứ tư đã gây ra
tác động tiêu cực lớn đến tình hình sản xuất kinh doanh và phát triển của các doanh nghiệp.

Số doanh nghiệp thành lập mới trong 7 tháng năm 2021 là 75.823 doanh nghiệp, tăng
0,8% so với cùng kỳ năm 2020. Đây là mức tăng thấp khi so sánh với mức tăng trung bình
giai đoạn 2016-2020 (8,1%). Tổng số vốn đăng ký bổ sung vào nền kinh tế trong 7 tháng là
2.432.121 tỷ đồng (tăng 16,1% so với cùng kỳ năm 2020), trong đó, số vốn đăng ký của
doanh nghiệp thành lập mới là 1.065.413 tỷ đồng (tăng 13,8% so với cùng kỳ năm 2020).
Tuy nhiên, trong 7 tháng năm 2021, số doanh nghiệp rút lui khỏi thị trường tiếp tục có xu
hướng gia tăng, với 79.673 doanh nghiệp, tăng 25,5% so với cùng kỳ năm 2020. Trong đó, có
40.251 doanh nghiệp tạm ngừng kinh doanh, chiếm đến 50,5% tổng số doanh nghiệp rút lui
khỏi thị trường, tăng 23% so với cùng kỳ năm 2020

Cũng trong 7 tháng năm 2021, số doanh nghiệp chờ làm thủ tục giải thể là 28.038
doanh nghiệp, tăng 28,6% so với cùng kỳ năm 2020, số doanh nghiệp đã hoàn tất thủ tục giải
thể là 11.384 doanh nghiệp, tăng 27,4% so với cùng kỳ năm 2020. Trung bình mỗi tháng có
khoảng 11.300 doanh nghiệp rút lui khỏi thị trường. Các số liệu trên cho thấy dịch bệnh
Covid-19 đã và đang ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Theo báo cáo của Tổng cục Thuế (Bộ Tài chính), hết tháng 7/2021, tổng số tiền thuế bị nợ do
ngành này quản lý ước trên 116,8 nghìn tỷ đồng, tăng gần 23% so với thời điểm cuối năm
2020 và tăng 0,8% so với thời điểm cuối tháng liền trước.

Tuy nhiên cũng chính trong bối cảnh đầy thách thức đó, làn sóng chuyển đổi số lại diễn
ra mạnh mẽ hơn bao giờ hết. Cộng đồng doanh nghiệp đã chủ động, tích cực tìm hướng đi
mới, áp dụng chuyển đổi số trong vận hành doanh nghiệp để có thể duy trì tối đa hoạt động

sản xuất-kinh doanh. Mơ hình nền kinh tế số đang hiện hữu rõ ràng hơn lúc nào hết. Tuy
nhiên, nhiều doanh nghiệp trong đó có doanh nghiệp vừa (SMEs) và nhỏ còn mơ hồ khi định
hướng và triển khai hoạt động sản xuất-kinh doanh theo mơ hình kinh tế số.

Ông Nguyễn Trung Kiên, Giám đốc Chiến lược công ty Công nghệ thông tin VNPT cho
hay: trên 80% lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng chuyển đổi số ngày càng trở nên cấp thiết,
khoảng 65% lãnh đạo doanh nghiệp dự kiến sẽ tăng đầu tư cho chuyển đổi số. Những giải
pháp ưu tiên cao trong doanh nghiệp hiện nay là làm việc từ xa ở quy mô lớn, an ninh mạng,
thương mại và tiếp thị điện tử, cũng như tự động hóa quy trình. Chuyển đổi số đã thực sự tạo
ra sự thay đổi tích cực cho toàn bộ chuỗi cung ứng, nâng cao chất lượng sản phẩm và chất

2

Downloaded by mai truong ()

lOMoARcPSD|38183518

SVTH: Lê Thị Quỳnh Oanh MSSV: 33201029003

lượng trải nghiệm cho người tiêu dùng, hỗ trợ vận hành sản xuất và canh tác bền vững, đem
đến một mơi trường làm việc an tồn, hiệu suất và có tính kết nối nhiều hơn cho nhân viên.

Cuộc cách mạng khoa học cơng nghệ với làn sóng Cuộc cách mạng cơng nghiệp lần thứ
tư đang mở ra những cơ hội và thách thức, cùng với bối cảnh thế giới và khu vực đang có
những diễn biến khó lường như thiên tai, dịch bệnh, biến đổi khí hậu, mơi trường bị ảnh
hưởng nghiêm trọng... Bối cảnh đó đặt ra cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý những thách
thức to lớn trong năng lực lãnh đạo, quản lý và điều hành các tiến trình đổi mới đất nước,
phát triển kinh tế, xã hội. Vì vậy, mỗi nhà lãnh đạo phải có tư duy, có tầm nhìn, phương pháp
làm việc khoa học, nhận thức đúng đắn vai trị lãnh đạo của mình, vận dụng hiệu quả giữa lý
luận và thực tiễn để xây dựng một thế giới quan khoa học, phát huy lợi thế, tận dụng thời cơ,

vượt qua những khó khăn trong giai đoạn hiện nay.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Hiểu rõ bản chất của lãnh đạo và lãnh đạo đồng cảm, vai trò của người lãnh đạo trong
các tổ chức. Các biện pháp, chính sách ứng phó với sự khủng hoảng trong giai đoạn hiện nay
của các nhà quản trị doanh nghiệp.

CHƯƠNG II
CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1. Bản chất của lãnh đạo
2.1.1. Khái niệm lãnh đạo
Lãnh đạo Lãnh đạo là quá trình sử dụng và phối hợp hoạt động của các cá nhân trong
tổ chức bằng cách gây ảnh hưởng và dẫn dắt hành vi của cá nhân hay nhóm người nhằm
hướng tới mục tiêu của tổ chức. Lãnh đạo là một trong những khái niệm quan trọng nhất
trong khoa học về tổ chức - nhân sự (John C. Maxwell. “Phát triển kỹ năng lãnh đạo:
Developing the leader within you. Nhà xuất bản Lao động xã hội 2012”).

2.1.2. Những tố chất quan trọng nhất của một nhà lãnh đạo
Một nhà lãnh đạo sở hữu một số phẩm chất khiến anh ta nổi bật giữa đám đông, như
những phẩm chất được liệt kê dưới đây
- Suy nghĩ chiến lược: Suy nghĩ là một phần không thể thiếu của con người chúng ta.
Một nhà lãnh đạo nên nghĩ khác. Suy nghĩ của anh ấy nên liên quan đến các ý tưởng. Cần có
một tầm nhìn cho mọi thứ anh ấy nghĩ. Anh ta nên biết đặt mục tiêu ở đâu và làm thế nào để
đạt được mục tiêu. Người lãnh đạo nhìn thấy bức tranh lớn hơn và hoạch định con đường cho
phù hợp. Với một tầm nhìn hấp dẫn, một nhà lãnh đạo hoạch định một lộ trình có thể đạt
được.
- Lập kế hoạch và chuyển tải chúng: Điều quan trọng nhất cần ghi nhớ là động lực của
bản thân. Một người nên tự động viên để dẫn đầu một đám đông. Một nhà lãnh đạo là một


3

Downloaded by mai truong ()

lOMoARcPSD|38183518

SVTH: Lê Thị Quỳnh Oanh MSSV: 33201029003

nhà tổ chức, anh ta có kỹ năng tổ chức và thực hiện hành động để lập kế hoạch lộ trình. Anh
ta phải có kỹ năng quản lý các thách thức trong khi làm việc trong một dự án.

- Quản lý con người: Quản lý con người liên quan đến các kỹ năng thông minh trong
việc làm việc với những người khác trong nhóm cũng như từng người. Điều quan trọng là
những người theo dõi luôn được người lãnh đạo động viên và khuyến khích. Ủy quyền là cần
thiết khi nói đến quản lý con người. Các nhà lãnh đạo phải cân bằng một cách thông minh
khối lượng công việc và đảm bảo mọi người đều có cơ hội bình đẳng để thể hiện tài năng và
kỹ năng của họ. Người lãnh đạo cũng phải tuyển dụng hiệu quả mọi người.

- Thay đổi cách quản lý: Như người ta đã nói, ‘Thay đổi là khơng thể tránh khỏi’, điều
bắt buộc là một nhà lãnh đạo sẵn sàng thích ứng với những khả năng mới. Anh ấy nên quản
lý hiệu quả để tiến xa hơn với nhóm của mình với bản tính chấp nhận. Giao tiếp với nhóm
phải dẫn đến một tầm nhìn hấp dẫn. Anh ấy nên cố gắng khuyến khích nhóm của mình xem
sự thay đổi như một sự đổi mới.

- Liên lạc: Đặc điểm quan trọng nhất của một nhà lãnh đạo là anh ta có thể giao tiếp với
người khác tốt như thế nào. Giao tiếp là một điều bình thường trong cuộc sống của mỗi
người. Một người trở nên thành công khi anh ta lắng nghe người khác. Khơng chỉ lắng nghe
mà hãy tích cực lắng nghe và tham gia vào cuộc trò chuyện bằng cách thường xuyên đưa ra
phản hồi. Anh ta sẽ có thể hỏi những câu hỏi có ý nghĩa. Anh ấy phải có mức độ quyết đốn
cao và khả năng diễn thuyết hiệu quả.


2.1.3. Bản chất của lãnh đạo

Bản chất của nhà lãnh đạo là khả năng tạo ra tầm nhìn, cảm hứng và ảnh hưởng trong
tổ chức. Ba nhiệm vụ này kết hợp với nhau, tạo nên sự khác biệt của một nhà lãnh đạo với
bất kỳ ai. Vì vậy, cơng việc lãnh đạo vừa mang tính chất nghệ thuật, lại vừa mang tính chất
khoa học.

Lãnh đạo trong quản trị kinh doanh là quá trình khởi động và duy trì sự hoạt động của
doanh nghiệp theo kế hoạch đề ra bằng cách tác động lên động cơ và hành vi của con người
trong doanh nghiệp và phối hợp hoạt động của họ, sao cho họ cố gắng một cách tự giác để
hoàn thành các nhiệm vụ của mình và mục tiêu chung của doanh nghiệp.

2.2. Vai trò của lãnh đạo trong tổ chức

Thực chất của chức năng điều hành là tác động lên con người. Tất cả các chức năng của
quản trị kinh doanh như lập kế hoạch, tổ chức và kiểm tra sẽ khơng hồn thành tốt nếu nhà
quản trị không hiểu được và không phát huy được yếu tố con người, vì suy cho cùng con
người với tư cách vừa là chủ thể vừa là đối tượng của quản trị kinh doanh là nhân tố bên
trong quyết định sự thành bại của một tổ chức.

Vai trò của người lãnh đạo được thể hiện ở những nội dung sau:

4

Downloaded by mai truong ()

lOMoARcPSD|38183518

SVTH: Lê Thị Quỳnh Oanh MSSV: 33201029003


Một là, vai trò thủ lĩnh. Thủ lĩnh là vai trò của người lãnh đạo mà những tố chất vượt
trội của người lãnh đạo được mọi người thừa nhận thông qua khả năng thuyết phục, tính
quyết đốn, ý tưởng xuất sắc, khả năng dẫn dắt tập thể, dám chịu trách nhiệm,…

Hai là, Vai trò của người lãnh đạo là nâng tầm nhìn và đưa việc thực hiện mục tiêu đạt
tới tiêu chuẩn cao hơn, phát triển khả năng của nhân viên vượt lên những giới hạn thơng
thường. Nói một cách khác rằng tầm nhìn là điểm giao nhau giữa những gì là tiềm năng của
một tổ chức và năng lực tối đa mà người lãnh đạo có thể đạt được. Tầm nhìn của người lãnh
đạo là mục tiêu, là định hướng hoạt động cho tổ chức.

Ba là, vai trò điều hòa các mối quan hệ trong tổ chức, doanh nghiệp là vai trò lãnh đạo
của nhà quản trị. Vai trò này trở nên quan trọng khi người lãnh đạo mong muốn và hướng
mọi người hành động vì mục tiêu chung. Hành động chỉ mang về kết quả tốt đẹp khi người
lãnh đạo có khả năng quản trị và điều hịa các mối quan hệ. Ngồi ra, vai trị điều phối cơng
việc. Vai trị điều phối thể hiện ở những khía cạnh như: điều phối cơng việc cho đội ngũ công
chức; điều phối các mối quan hệ trong công việc. Người lãnh đạo xác định mục tiêu của tổ
chức là gì? Phân chia cơng việc như thế nào? Phân cơng cho ai? Từ đó điều phối, điều tiết
cơng việc ở tầm tổng quát, có cơ chế kiểm tra, giám sát, hỗ trợ cấp dưới khi cần thiết, hay nói
một cách khác, người lãnh đạo sử dụng hiệu quả việc ủy quyền, phân cấp cho cấp dưới, tránh
sa đà vào thực hiện chi tiết mà quản lý ở tầm vĩ mô.

Bốn là, vai trò truyền cảm hứng. Truyền cảm hứng để tập hợp sức mạnh vì một mục
tiêu chung là vai trị của người lãnh đạo. Người lãnh đạo cần đảm bảo rằng tất cả nhân viên
của mình được quan tâm cơng bằng và đúng mức. Khích lệ tinh thần kịp thời sẽ tạo động lực
to lớn cho cấp dưới để họ có thể vượt qua khó khăn và hồn thành tốt cơng việc. Thêm nữa,
người lãnh đạo cũng cần định hướng rõ ràng để mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tập thể có
sự hài hịa. Khi mục tiêu của cá nhân được hồn thành sẽ đóng góp đáng kể vào việc thực
hiện mục tiêu của cả tổ chức hay doanh nghiệp.


Năm là, vai trò sử dụng các nguồn lực. Các nguồn lực đưa vào kinh doanh có vai trị
quyết định quan trọng trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Kinh doanh tức là
đầu tư nguồn lực vào một lĩnh vực nào đó nhằm tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Việc huy
động và sử dụng hợp lý các nguồn lực có vai trị quyết định trong đến hiệu quả của hoạt động
kinh doanh. Nhưng để làm được điều đó địi hỏi phải thực hiện tốt ở tất cả các khâu, các bộ
phận của hoạt động kinh doanh.

Sáu là, vai trò tạo động lực nhân viên làm việc hiệu quả. Một nhà lãnh đạo tài ba, bên
cạnh xuất sắc trong việc đưa ra các chiến lược điều hành doanh nghiệp. Họ cần phải giỏi
trong khả năng tạo động lực nhân viên giúp nhân viên hứng khởi trong công việc.

Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trị hết sức quan trọng,
đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Vấn đề tạo động lực
trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong
doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm viậc nâng cao nắng suất lao động.

5

Downloaded by mai truong ()

lOMoARcPSD|38183518

SVTH: Lê Thị Quỳnh Oanh MSSV: 33201029003

Bảy là, định hướng chiến lược là một trong những vai trò của người lãnh đạo. Để tổ
chức hay doanh nghiệp có thể phát triển bền vững thì người lãnh đạo cần có chiến lược phù
hợp. Trong đó, vai trị định hướng xây dựng văn hóa tổ chức. Văn hóa tổ chức là một loạt các
quy phạm và hệ thống giá trị chung nhằm kiểm soát sự tương tác giữa các thành viên trong tổ
chức và giữa các thành viên trong tổ chức với những người bên ngồi tổ chức đó. Văn hóa tổ
chức là hệ thống những niềm tin và giá trị chung được xây dựng trong tổ chức và hướng dẫn

hành vi của các thành viên trong tổ chức.

Tóm lại, một yếu tố quan trọng trong việc lãnh đạo là khả năng ảnh hưởng và tạo
nên giá trị cho các thành viên của tổ chức. Lãnh đạo là quá trình tác động đến con người, để
họ cố gắng một cách tự nguyện vì các mục tiêu chung của tổ chức hay doanh nghiệp. Vai trò
của người lãnh đạo không phải đứng đằng sau để thúc giục nhân viên mà chính là động viên,
khích lệ, định hướng và hỗ trợ nhân viên đạt được mục tiêu đã đề ra. Người lãnh đạo cần hiểu
rõ về động cơ của nhân viên là gì, điều gì khiến họ thỏa mãn và tồn tâm tồn ý hồn thành
cơng việc.

2.3. Lãnh đạo đồng cảm

Điều quan trọng đối với các công ty là thuê và phát triển các nhà quản lý và nhà lãnh
đạo hiệu quả hơn có khả năng đưa tổ chức của họ tiến lên trong cả thời gian công ty phát
triển tốt và khủng hoảng. Điều đó địi hỏi phải nhìn xa hơn các chiến lược truyền thống để
phát triển quản lý và trau dồi các kỹ năng quan trọng nhất để thành cơng. Một trong những kỹ
năng đó, có lẽ bất ngờ, là sự đồng cảm - một năng lực lãnh đạo quan trọng.

Giãn cách xã hội khơng có nghĩa là chúng ta phải xa cách về mặt tình cảm với những
người chúng ta đang sống và làm việc cùng. Trên thực tế, sự chuyển hướng gần đây sang các
cuộc họp ảo và làm việc tại nhà kêu gọi sự đồng cảm nhiều hơn ở nơi làm việc. Nó địi hỏi
chúng ta phải ý thức được thực tế rằng mọi người đều đang trải qua đại dịch theo cách riêng
của họ và chúng ta phải sẵn sàng hành động một cách đồng cảm để giúp nhau đạt được tiềm
năng lớn nhất của chúng ta trong những thời điểm không chắc chắn này.

2.3.1. Lãnh đạo đồng cảm là gì?

Đồng cảm là khả năng thấu hiểu cảm xúc của người khác và khả năng đặt mình vào vị
trí của họ. Nói cách khác, đồng cảm là kỹ năng mềm bạn cần để hình thành mối liên kết sâu
sắc và ý nghĩa với những người xung quanh. Đó là cảm giác đau đớn khi nghe câu chuyện

buồn của người khác và là cảm giác hạnh phúc khi nghe tin người khác thành công.

Lãnh đạo đồng cảm có nghĩa là có khả năng hiểu nhu cầu của người khác và nhận thức
được cảm xúc và suy nghĩ của họ. Thật khơng may, nó từ lâu đã trở thành một kỹ năng mềm
không được coi là một chỉ số hiệu suất. Tuy nhiên, nghiên cứu của chúng tôi đã chỉ ra rằng

6

Downloaded by mai truong ()

lOMoARcPSD|38183518

SVTH: Lê Thị Quỳnh Oanh MSSV: 33201029003

các nhà lãnh đạo thành công ngày nay phải “tập trung vào con người” hơn và có thể làm việc
tốt với mọi người từ các nhóm, phịng ban, quốc gia, nền văn hóa và xuất thân khác nhau. Sự
đồng cảm tại nơi làm việc có liên quan tích cực đến hiệu quả cơng việc.

Khả năng đồng cảm và kết nối với người khác rất quan trọng đối với cuộc sống của
chúng ta, cả về mặt cá nhân và nghề nghiệp. Thể hiện sự đồng cảm ở nơi làm việc - một phần
quan trọng của trí tuệ cảm xúc và hiệu quả lãnh đạo - cũng cải thiện các tương tác của con
người nói chung và có thể dẫn đến giao tiếp hiệu quả hơn và kết quả tích cực, trong cả mơi
trường làm việc và gia đình.

2.3.2. Xác định sự đồng cảm tại nơi làm việc

Đồng cảm trong bối cảnh nơi làm việc đơn giản có nghĩa là nhân viên của bạn có thể
thiết lập các kết nối thực sự, đồng cảm với nhau để nâng cao mối quan hệ và hiệu suất. Điều
quan trọng cần nhớ là sự khác biệt giữa cảm thơng và đồng cảm, vì cả hai thường bị nhầm
lẫn. Thông cảm thường được định nghĩa bằng cảm giác thương hại cho người khác mà không

thực sự hiểu hoàn cảnh của họ sẽ như thế nào. Mặt khác, sự đồng cảm đề cập đến năng lực
hoặc khả năng tưởng tượng bản thân trong hoàn cảnh của người khác, trải nghiệm cảm xúc, ý
tưởng hoặc quan điểm của người đó.

Sự đồng cảm ở nơi làm việc thường mang lại hiệu quả và sự hỗ trợ cao hơn.

2.3.3. Một số cách để thể hiện khả năng lãnh đạo đồng cảm hơn

Thể hiện khả năng lãnh đạo thấu cảm có thể có nhiều hình dạng và hình thức khác nhau.
Khuyến nghị các nhà lãnh đạo thực hiện 4 bước sau đây để thể hiện sự đồng cảm nhiều hơn ở
nơi làm việc và với đồng nghiệp của mình.

- Để ý những dấu hiệu kiệt sức ở những người khác.

Tình trạng kiệt sức trong công việc là một vấn đề thực sự phổ biến ngày nay và nó có
nguy cơ cao hơn trong thời gian căng thẳng và áp lực. Nhiều người bị căng thẳng, làm việc
nhiều giờ hơn bao giờ hết và cảm thấy khó khăn để tách biệt cơng việc và cuộc sống gia đình.

Các nhà quản lý có kỹ năng lãnh đạo thấu cảm có thể nhận ra các dấu hiệu làm việc quá
sức ở những người khác trước khi tình trạng kiệt sức trở thành một vấn đề dẫn đến việc nghỉ
việc hoặc thay đổi cơng việc. Điều này có thể có nghĩa là dành thêm vài phút mỗi tuần để
kiểm tra với các nhân viên của mình và đánh giá cách họ xử lý khối lượng công việc hiện tại
và giúp họ phục hồi sau công việc quá sức.

- Thể hiện sự quan tâm chân thành đến nhu cầu, hy vọng và ước mơ của người khác.

7

Downloaded by mai truong ()


lOMoARcPSD|38183518

SVTH: Lê Thị Quỳnh Oanh MSSV: 33201029003

Một phần của lãnh đạo bằng sự đồng cảm bao gồm việc tìm hiểu nhu cầu và mục tiêu
riêng của từng thành viên trong tổ chức và cách kết hợp tốt nhất các nhiệm vụ cơng việc để
góp phần vào cả hiệu suất và sự hài lòng của nhân viên. Các thành viên trong tổ chức thấy
rằng người quản lý của họ nhìn nhận họ theo cách này sẽ gắn bó hơn và sẵn sàng đi xa hơn.

- Thể hiện sự sẵn sàng giúp đỡ một nhân viên với các vấn đề cá nhân.

Ranh giới giữa công việc và cuộc sống cá nhân ngày càng trở nên mờ nhạt. Các nhà
lãnh đạo đồng cảm hiểu rằng các thành viên trong tổ chức của họ là những cá nhân năng
động, những người đang giải quyết các vấn đề cá nhân trong khi vẫn phải duy trì trách nhiệm
nghề nghiệp của họ. Họ nhận ra rằng vai trò của họ là lãnh đạo và hỗ trợ các thành viên khi
họ cần nhất.

Giữ các đường dây liên lạc cởi mở và khuyến khích sự minh bạch là một cách tốt để
thúc đẩy tâm lý an toàn và giúp các thành viên trong đơn vị mình cảm thấy thoải mái khi
được chia sẻ khi cần thiết.

- Thể hiện lòng trắc ẩn khi người khác tiết lộ một mất mát cá nhân.

Mối quan hệ gắn kết thực sự giữa các thành viên trong công việc là vấn đề mà sự lãnh
đạo đồng cảm là công cụ mà người quản lý có thể sử dụng để thiết lập mối quan hệ với
những nhân viên của mình. Tất cả chúng ta đều đã trải qua mất mát cá nhân, vì vậy ngay cả
khi chúng ta khơng thể liên quan đến mất mát cụ thể mà các thành viên trong tổ chức của
chúng ta trải qua, chúng ta có thể hành động một cách thấu cảm và cho họ biết rằng họ được
hỗ trợ.


2.4. Những mặt hạn chế của lãnh đạo đồng cảm

Một trong những hạn chế lớn nhất của sự đồng cảm là nó có thể dẫn đến việc ra quyết
định kém hơn. Vì sự đồng cảm thường là một sự bùng nổ cảm xúc, chúng ta có thể bị cám dỗ
để giải quyết vấn đề một cách đơn giản cho nhân viên đang đau khổ, nhưng điều này có thể
gây ra vấn đề cho các thành viên khác trong nhóm.

Một ví dụ sẽ cho phép một thành viên trong nhóm đang chăm sóc cha mẹ già có thể
nghỉ nhiều thời gian nếu họ cần. Điều này có thể khiến phần cịn lại của nhóm phải làm thêm
rất nhiều việc và thêm giờ. Một thành viên khác trong nhóm có con nhỏ có thể cảm thấy rằng
bạn khơng cơng bằng. Bây giờ bạn có nhiều vấn đề hơn bạn cần giải quyết một cách công
bằng.

Sự đồng cảm cũng có thể biến mất tương đối nhanh. Mặc dù chúng ta có thể cảm thấy
thương một thành viên trong nhóm đang trải qua một hồn cảnh khó khăn trong cuộc sống,
nhưng sự bùng nổ của cảm xúc có thể phai nhạt trước khi chúng ta có thể giải quyết vấn đề.

8

Downloaded by mai truong ()

lOMoARcPSD|38183518

SVTH: Lê Thị Quỳnh Oanh MSSV: 33201029003

Đổi lại, chúng ta có thể gạt nó sang một bên khi đối mặt với danh sách việc cần làm dày đặc
trong khoảng thời gian hạn chế.

Cuối cùng, sự đồng cảm cũng có thể dẫn đến kiệt sức. Cảm xúc, ngay cả những cảm
xúc hạnh phúc cũng có thể cạn kiệt. Đồng cảm với tồn bộ nhóm cuối cùng sẽ cảm thấy mệt

mỏi và khả năng quan tâm tới nhân viên của chúng ta bị giảm sút. Ngay cả khi chúng ta
muốn được đồng cảm, chúng ta có thể thấy rằng chúng ta không thể.

Sự đồng cảm đơi khi cũng có thể gây hại cho sự đa dạng của nhóm, vì chúng ta có xu
hướng xác định những người giống chúng ta nhất. Các thành viên khác nhau trong nhóm có
thể cảm thấy họ khơng nhận được đủ sự hỗ trợ.

CHƯƠNG III

CÁC CHÍNH SÁCH ỨNG PHĨ VỚI KHỦNG HOẢNG CỦA CÁC
DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG THỜI KÌ HIỆN NAY

3.1. Những ảnh hưởng của đại dịch Covid-19 đến doanh nghiệp và người
lao động Việt Nam.

Theo tổng cục thống kê, mặc dù những nỗ lực khôi phục kinh tế đi đôi với phòng chống
dịch đã phần nào cải thiện các gam màu xám của tình hình lao đợng việc làm trong nước,
nhưng trong quý I năm 2021, cả nước vẫn còn 9,1 triệu người từ 15 tuổi trở lên bị ảnh hưởng
tiêu cực bởi dịch Covid-19 trong đó nam giới chiếm 51,0% và số người trong độ tuổi từ 25
đến 54 chiếm gần hai phần ba. Trong tổng số 9,1 triệu người bị tác động tiêu cực bởi đại dịch
Covid-19, có 540 nghìn người bị mất việc, 2,8 triệu người phải tạm nghỉ/tạm ngừng sản xuất
kinh doanh; 3,1 triệu người cho biết họ bị cắt giảm giờ làm hoặc buộc phải nghỉ giãn việc,
nghỉ luân phiên và 6,5 triệu lao động báo cáo họ bị giảm thu nhập.

Tình trạng thiếu việc làm dự kiến cũng sẽ gia tăng trên quy mô lớn. Như chúng ta đã
thấy ở các cuộc khủng khoảng trước đây, cú sốc đối với cầu lao động có khả năng chuyển
thành những điều chỉnh theo hướng giảm tiền lương và thời giờ làm việc. Mặc dù hình thức
lao động tự làm thường khơng bị ảnh hưởng ngay lập tức bởi suy thối kinh tế, đây là một
phương án mặc định giúp mọi người tồn tại hoặc duy trì thu nhập - thường là trong nền kinh
tế phi chính thức. Vì lý do này, việc làm phi chính thức có xu hướng tăng lên trong các cuộc

khủng hoảng. Tuy nhiên, việc hạn chế di chuyển của con người và vận tải hàng hóa có thể
khiến cho cơ chế đối phó này bị kiềm hãm.

9

Downloaded by mai truong ()

lOMoARcPSD|38183518

SVTH: Lê Thị Quỳnh Oanh MSSV: 33201029003

Biểu đồ 3.1: Sự tác động của Covid-19 đến việc làm và thu nhập của người lao
động.

Nguồn: Tổ chức lao động quốc tế ILO (2020)

Bên cạnh đó, vấn đề bạo lực đối với phụ nữ và trẻ em vốn đã tồn tại trước đó đã trở nên
càng trầm trọng hơn. Các báo cáo gần đây liên quan Covid-19 đã chỉ ra rằng, những hạn chế
về di chuyển, cách ly xã hội và các biện pháp ngăn chặn tương tự, cùng với áp lực cũng như
căng thẳng về kinh tế - xã hội hiện tại hoặc đang gia tăng đối với các gia đình, đã dẫn đến sự
leo thang của bạo lực, đặc biệt là đối với phụ nữ và trẻ em. Ở nhiều quốc gia, số trường hợp
bạo lực gia đình ước tính đã tăng lên ít nhất 30%.

Một trong những ảnh hưởng mạnh mẽ và rõ nhất đó chính là nguồn thu nhập của người
lao động. Họ có thể là nguồn thu nhập chính của gia đình, khi bị cắt giảm, mọi chi tiêu trong
gia đình sẽ phải cắt giảm theo như thực phẩm, giáo dục, y tế, áo quần, đi lại, nhà ở, và các chi
phí khác.

Bên cạnh đó, sức khỏe và tinh thần của người dân bị ảnh hưởng nặng là điều khó tránh
khỏi trong giai đoạn dịch bệnh hiện nay, đặc biệt là các tỉnh thành có số ca nhiễm cao chưa

khống chế được.

Nhân lực là một trong những nhân tố chủ chốt quyết định sự thành bại của cả một
doanh nghiệp. Do đó cần được quản lý như bất kỳ tài nguyên khác trong tổ chức và quản lý
nguồn nhân lực là sử dụng vốn con người một cách hợp lý và hiệu quả (Vararlier, 2015). Các
doanh nghiệp cần đồng cảm với người lao động để có các biện pháp, chính sách giữ chân

10

Downloaded by mai truong ()

lOMoARcPSD|38183518

SVTH: Lê Thị Quỳnh Oanh MSSV: 33201029003

người lao động để duy trì hoạt động doanh nghiệp và khôi phục kinh tế hậu đại dịch vừa đảm
bảo cân đối ngân sách cho doanh nghiệp.

3.2. Các chính sách chủ yếu của doanh nghiệp Việt Nam trong thời kì
hiện nay.

Phản ứng chính sách nên tập trung vào hai mục tiêu chính trước mắt: các biện pháp bảo
vệ sức khỏe và hỗ trợ kinh tế chú trọng vào cả cung và cầu.

Đầu tiên, trong giai đoạn bùng phát, sức khỏe và an toàn của nhân viên được đặt lên
hàng đầu. Người lao động và người sử dụng lao động và gia đình của họ cần phải được bảo
vệ khỏi các rủi ro sức khỏe từ COVID-19 Các biện pháp bảo vệ tại nơi làm việc và tại khắp
các cộng đồng nên được giới thiệu và tăng cường, đòi hỏi sự hỗ trợ và đầu tư cơng có quy mơ
lớn.


Thứ hai, các nỗ lực chính sách đồng bộ và nhanh chóng trên quy mơ lớn cần được thực
hiện để hỗ trợ việc làm và thu nhập, và để kích thích nền kinh tế cũng như nhu cầu lao động.
Những biện pháp này không chỉ giúp các doanh nghiệp và người lao động ứng phó với khả
năng mất việc làm và thu nhập trước mắt, mà còn giúp ngăn chặn một chuỗi các cú sốc cung
(ví dụ như tổn thất về năng suất lao động của người lao động) và cú sốc cầu (ví dụ như giảm
tiêu dùng của người lao động và gia đình họ) – vốn có thể khiến suy thối kinh tế kéo dài.

Trong thời kỳ khủng hoảng, Tiêu chuẩn Lao động Quốc tế là nền tảng vững chắc cho
các chính sách ứng phó quan trọng. Các tiêu chuẩn này, do chính phủ, các tổ chức đại diện
người lao động và người sử dụng lao động thông qua, cung cấp một cách tiếp cận lấy con
người làm trung tâm.
Hình 3.2: Ba trụ cột chính để chống lại Covid-19 dựa trên các Tiêu chuẩn Lao động
quốc tế.

11

Downloaded by mai truong ()

lOMoARcPSD|38183518 MSSV: 33201029003

SVTH: Lê Thị Quỳnh Oanh

Cụ thể dưới đây là một số chính sách của nhà quản trị giúp doanh nghiệp mình vượt qua
giai đoạn khủng hoảng này:

Cải thiện các biện pháp đảm bảo an toàn và sức khỏe lao động, bao gồm các biện pháp
cách ly xã hội, cung cấp thiết bị bảo vệ (đặc biệt là cho các nhân viên y tế và các nhân viên
có nghiệp vụ liên quan, tình nguyện viên và những người phải tiếp xúc thường xuyên với mọi
người), các quy trình vệ sinh và hình thức tổ chức công việc (được hỗ trợ bởi các chiến dịch
thông tin và nâng cao nhận thức), và thông qua đối thoại xã hội giữa người sử dụng lao động

và người lao động cùng đại diện của họ, ví dụ như Ban An toàn và sức khỏe lao động;

Đảm bảo giao tiếp hiệu quả và thường xuyên với nhân viên. Ban lãnh đạo cần phải giữ
vững tinh thần và minh bạch với nhân viên cùng những định hướng, kế hoạch và sự chuẩn bị
kĩ càng.

- Tạo điều kiện thuận lợi cho việc kết nối: Hãy tạo ra một kênh giao tiếp thoải mái,
không bị gián đoạn giữa các nhân viên làm việc tại nhà với những nhóm làm việc tại văn
phịng hoặc đang đi cơng tác. Liên tục khích lệ mọi người nỗ lực hết mình cho cơng việc và
xác định được những khó khăn mà nhân viên sẽ phải đối mặt trong giai đoạn này.

- Áp dụng chính sách hoạt động “3 tại chỗ”, bố trí cho tồn thể cán bộ, nhân viên và
công nhân ăn ở tại công ty để đảm bảo công ăn việc làm và lương thưởng cho anh em. Công
ty đầu tư nơi ăn, nơi ngủ cho công nhân, phục vụ ăn uống ngày 3 bữa, bổ sung các thức uống
nhiều Vitamin C để tăng sức đề kháng cho công nhân.

12

Downloaded by mai truong ()

lOMoARcPSD|38183518

SVTH: Lê Thị Quỳnh Oanh MSSV: 33201029003

- Đảm bảo doanh nghiệp hiểu rõ nghĩa vụ pháp lý và các khoản hợp đồng, từ đó lường
trước những tác động thực tế có thể xảy ra tới doanh nghiệp. Luôn cập nhật những thay đổi
mới nhất của các chỉ thị do chính phủ ban hành. Duy trì hoạt động và mối quan hệ tích cực
với nhân viên cũng như bảo vệ khả năng đứng vững trong thời gian dài sẽ là hành động giúp
doanh nghiệp cân bằng trong tương lai gần


- Ngăn chặn tình trạng phân biệt đối xử liên quan đến COVID-19;

- Đảm bảo mọi người, bao gồm cả những người lao động không tham gia bảo hiểm y tế
và gia đình của họ, đều được tiếp cận các dịch vụ y tế chi trả bởi nguồn tài chính tập thể.

- Mở rộng tiếp cận cơ chế nghỉ ốm được trả lương, trợ cấp ốm đau, nghỉ thai sản, nghỉ
chăm sóc con nhỏ hoặc người bệnh do nguồn tài chính tập thể chi trả để đảm bảo thu nhập
cho những người bị bệnh, bị cách ly hoặc chăm sóc trẻ em, người già hoặc các thành viên
khác trong gia đình.

- Các chế độ bảo đảm việc làm và giữ chân lao động, bao gồm giảm thời giờ làm
việc/trợ cấp thất nghiệp một phần và các hình thức hỗ trợ có thời hạn khác cho các doanh
nghiệp, chẳng hạn như trợ cấp lương [và cắt giảm tạm thời thuế/miễn trừ đóng góp an sinh xã
hội], nghỉ phép có lương và gia hạn quyền lợi cho công nhân, và nghỉ để đào tạo, tài trợ và
các chế độ liên quan.

Nhiều doanh nghiệp đã đưa ra các chính sách đảm bảo công ăn việc làm, lương thưởng
và các khoản phụ cấp cho người lao động cho thấy một sự nỗ lực lớn đáng ghi nhận. Có thể
nói các doanh nghiệp đã phải lắng nghe, chia sẻ, thấu hiểu và đồng cảm sâu sắc với những
khó khăn, những tổn thất nghiêm trọng mà người lao động đã phải gánh chịu trong giai đoạn
dịch bệnh căng thẳng này.

CHƯƠNG IV

KẾT LUẬN

Trong suốt thời kỳ khủng hoảng do đại dịch, Ban lãnh đạo sẽ khơng có lựa chọn nào
khác là làm cho cơ chế làm việc của mình phù hợp với tốc độ bùng phát của khủng hoảng,
yêu cầu các giám đốc bộ phận làm việc nhiều hơn bình thường và nới lỏng kế hoạch năm đã
lập trước đó. Trao đổi liên tục giữa Ban lãnh đạo và đội ngũ quản lý là cần thiết để có những

hành động nhanh chóng và kịp thời trong việc lập kế hoạch đối phó với những bất ổn khơng
lường trước, tun bố ra công chúng, phát triển chiến lược và những vấn đề cấp bách khác.
Việc thành lập một ủy ban lãnh đạo đặc biệt ứng phó với khủng hoảng có thể giúp các giám
đốc duy trì trao đổi thường xuyên với các lãnh đạo này trước khi họ báo cáo vấn đề với
CEO. Trong khi một số trách nhiệm chính của Ban lãnh đạo có thể do Ủy ban thường trực

13

Downloaded by mai truong ()

lOMoARcPSD|38183518

SVTH: Lê Thị Quỳnh Oanh MSSV: 33201029003

đảm nhiệm như rà sốt chính sách và kiểm soát rủi ro, đánh giá sự ổn định tình hình tài chính
của doanh nghiệp và những thay đổi về cấu trúc quản trị, thì việc đánh giá tác động chiến
lược của khủng hoảng và định hướng tương lai cho doanh nghiệp cần phải được chung tay
giải quyết bởi cả Ban lãnh đạo và đội ngũ lãnh đạo trên tinh thần trách nhiệm cao và đối thoại
thường xuyên.

Một cuộc khủng hoảng cũng là cơ hội cho các nhà lãnh đạo thực sự được rèn giũa. Các
lãnh đạo thành cơng trong thời điểm khó khăn là bởi họ hiểu nhu cầu của thị trường, của
khách hàng và của đội ngũ. Lãnh đạo bằng sự minh bạch, giao tiếp thường xuyên, sự đồng
cảm chân thành và ra quyết định quyết đoán chắc chắn sẽ đưa người lãnh đạo đi được xa hơn
trong giai đoạn căng thẳng này.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

/>a-tool-for-effective-leadership/


/>hanoi/documents/publication/wcms_757928.pdf

/>

14

Downloaded by mai truong ()