lOMoARcPSD|38119299

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - TÀI CHÍNH

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TIỂU LUẬN
MÔN: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

ĐỀ TÀI:
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA CÁ NHÂN TRONG DOANH NGHIỆP

Họ và tên: Trần Thị Trang
MHV: 226201266
Lớp: 222MBA12

Thành Phố Hồ Chí Minh, tháng 09 năm 2023

Downloaded by van nguyen ()

lOMoARcPSD|38119299

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - TÀI CHÍNH

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TIỂU LUẬN
MÔN: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

ĐỀ TÀI:
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA CÁ NHÂN TRONG DOANH NGHIỆP

Họ và tên: Trần Thị Trang
MHV: 226201266
Lớp: 222MBA12

Thành Phố Hồ Chí Minh, tháng 09 năm 2023

Downloaded by van nguyen ()

lOMoARcPSD|38119299

MỤC LỤC
CHƯƠNG 1. ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC .......................... 1
CHƯƠNG 2. KHÁI NIỆM NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ............................. 2

2. 1. Động lực................................................................................................................. 2
2. 2. Tạo động lực làm việc cho người lao động............................................................ 2
CHƯƠNG 3. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA KHÁI NIỆM ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ............... 3
3. 1. Học thuyết 3 nhu cầu của Mc Clelland .................................................................. 3
3. 2. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) ...................................................... 4
3. 3. Học thuyết về hệ thống hai yếu tố (Frederick Herzberg) ...................................... 5
CHƯƠNG 4. MƠ HÌNH HOÁ SỰ PHÁT TRIỂN LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN
CỨU TRƯỚC GẮN VỚI KHÁI NIỆM NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ......... 6
4. 1. Nghiên cứu trên Thế giới ....................................................................................... 6
4. 2. Nghiên cứu trong nước .......................................................................................... 7
CHƯƠNG 5. MỐI QUAN HỆ CỦA KHÁI NIỆM ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VỚI CÁC

KHÁI NIỆM KHÁC............................................................................................................ 8
CHƯƠNG 6. PHÁT TRIỂN THANG ĐO KHÁI NIỆM ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ......... 9
CHƯƠNG 7. KẾT LUẬN ................................................................................................. 11

Downloaded by van nguyen ()

lOMoARcPSD|38119299

CHƯƠNG 1. ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC

Hiện nay, nguồn nhân lực trở thành một lợi thế cạnh tranh và thu hút sự quan tâm của
cả nhà nghiên cứu lẫn doanh nghiệp. Nhân lực được xem là tài sản lớn nhất và có vai trò
chi phối, quyết định đến sự phát triển của tổ chức.Đầu tư cho con người là đầu tư mang lại
hiệu quả lâu dài và bền vững nhất. Vì vậy, tạo động lực làm việc cho người lao động để họ
thể hiện hết khả năng của mình và ln hứng thú với cơng việc, gắn bó lâu dài với tổ chức
là một bài tốn khơng dễ đối với bất kỳ nhà quản trị nào.

Theo Moorhead và Griffin (1998), hiệu quả thực hiện nhiệm vụ của người lao động
phụ thuộc vào năng lực chuyên môn và động lực làm việc. Năng lực rất khó để thay đổi vì
mang tính đặc trưng về kiến thức, kỹ năng. Trong khi đó, việc tạo động lực được xem
nhanh chóng và dễ thực hiện hơn. Đặc biệt, nếu có động lực, người lao động sẽ cố gắng
tìm tịi, học hỏi để hồn thành cơng việc của mình, từ đó kỹ năng được tu rèn và năng lực
được củng cố.Vì vậy, công tác quản trị nguồn nhân lực rất chú trọng vào việc tạo động lực
làmviệc cho người lao động.

Do đó, học viên quyết định tìm hiểu và thu thập thơng tin, phân tích chủ đề: “Động
lực làm việc của cá nhân trong doanh nghiệp”.

1


Downloaded by van nguyen ()

lOMoARcPSD|38119299

CHƯƠNG 2. KHÁI NIỆM NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC

2. 1. Động lực
Theo Gail Carr (2005), động lực làm việc là sự thúc đẩy từ bên trong, dựa trên nền
tảng các nhu cầu cơ bản một cách có ý thức và vơ thức của một cá nhân mà chính điều đó
dẫn dắt người lao động để đạt mục tiêu. Theo Mitchell (1982), động lực là một mức độ mà
một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình. Theo Huỳnh Thanh
Tú, 2013, trang 107, động lực hay động cơ là “sức mạnh tác động lên một người hoặc sức
mạnh nảy sinh trong lịng anh ta, thúc đẩy người đó hành động hướng đến một mục tiêu
nhất định. Một người lao động có động cơ làm việc cao là người năng động, chịu đầu tư
sức lực và tinh thần để hồn thành cơng việc của mình và đạt được chỉ tiêu đề ra”.
Nâng cao động lực là tìm kiếm, tạo ra kích thích nhằm thơi thúc, khuyến khích, động
viên con người thực hiện hành vi để đạt được mục tiêu. Nâng cao động lực làm việc cho
người lao động là sử dụng hệ thống chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động đến
người lao động thúc đẩy họ nâng cao tinh thần làm việc. Bản chất của động lực làm việc
xuất phát từ nhu cầu và sự thõa mãn nhu cầucủa người lao động. Chính động lực làm rút
khoảng cách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu.

2. 2. Tạo động lực làm việc cho người lao động
Động lực có vai trị tăng năng suất lao động kể cả trong điều kiện các yếu tố đầu
vào khác không thay đổi. Động lực như một sức mạnh vơ hình khiến người lao động cảm
thấy hăng say làm việc, không ngừng sáng tạo để đạt được mục tiêu. Người lao động có
động lực sẽ làm việc đạt 80 - 90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ việc và nghỉ phép thấp (Farhann
Arman, 2009). Tạo động lực làm việc còn làm tăng lòng trung thành của người lao động

đối với tổ chức (MW Owar, 2010). Để người lao động vui vẻ, hứng thú, sáng tạo và cháy
hết mình cho cơng việc thì cần có biện pháp tạo động lực hiệu quả.
Như vậy, việc nâng cao động lực làm việc cho người lao động có vai trị rất quan
trọng:

2

Downloaded by van nguyen ()

lOMoARcPSD|38119299

- Đối với người lao động: Tạo động lực giúp người lao động nhận biết được ý nghĩa và kết
quả tốt đẹp khi họ hồn thành cơng việc một cách xuất sắc. Từ đó họ sẽ có suy nghĩ và thái
độ tích cực với cơng việc của mình, hăng hái lao động, ln cố gắng phấn đấu hồn thành
mục tiêu.
- Đối với tổ chức: Thành công trong việc tạo động lực cho người lao động không những
nâng cao hiệu quả lao động, tăng doanh thu lợi nhuận mà còn giúp gắn kết người lao động
với tổ chức, từ đó củng cố hơn sự trung thành của người lao động. Hơn hết, việc sở hữu
nguồn nhân lực có chất lượng lại mang tính bền vững sẽ trở thành một lợi thế cạnh tranh
quan trọng tạo nên sự khác biệt cho doanh nghiệp giữa môi trường cạnh tranh khốc liệt như
ngày nay.

CHƯƠNG 3. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA KHÁI NIỆM ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC

Có nhiều học thuyết về động lực trong làm việc cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác
nhau về tạo động lực. Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có một kết luận chung là việc
tăng cường động lực đối với nhân viên sẽ dẫn đến nâng cao thành tích làm việc và các
thắng lợi lớn hơn của tổ chức. Dưới đây là một số học thuyết cơ bản về tạo động lực.


3. 1. Học thuyết 3 nhu cầu của Mc Clelland
David Mc Clelland (1968) nghiên cứu hệ thống nhu cầu và sắp xếp hệ thống từ cao
xuống thấp nhưng trong đó ơng quan tâm nhất đến ba nhu cầu: Thành đạt, quyền lực và
liên kết.
- Nhu cầu thành đạt hay nhu cầu về thành tích: Phản ánh mong muốn của cá nhân
làm một điều gì đó có hiệu quả hơn trước. Nó thể hiện là sự cố gắng vượt trội hơn người
khác, đạt được những tiêu chí đề ra, nỗ lực để đạt được thành cơng. Ơng cho rằng bản tính
con người sinh ra ai cũng có nhu cầu về quyền bậc đó là.

3

Downloaded by van nguyen ()

lOMoARcPSD|38119299

- Nhu cầu về quyền lực: là nhu cầu mong muốn có ảnh hưởng lớn trong nhóm,
khống chế người khác, muốn u cầu người khác theo ý thích của mình. Người có nhu cầu
quyền lực thường địi hỏi cấp dưới làm theo cách riêng của mình cách chi phối khống chế
người khác.

- Nhu cầu liên kết: Là nhu cầu được kết bạn và chấp nhận nhau. Những người có
nhu cầu liên kết thường mong muốn có những quan hệ thân thiết gần gũi với mọi người và
mong được hòa nhập vào xã hội và kết bạn. Học thuyết này khuyên các nhà quản trị khi
xây dựng chính sách nhân lực, đặc biệt với nhóm lao động quản lý, để tạo động lực thì bên
cạnh thỏa mãn các nhu cầu khác, cần nhấn mạnh việc đáp ứng những nhu cầu thành đạt và
quyền lực của họ. Thể hiện ở chỗ giao việc nhưng phải giao quyền trong phạm vi trách
nhiệm của họ.

3. 2. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)


Kỳ vọng chính là mong muốn nhận được cái gì sau khi hồn thành một cơng việc
hoặc một nhiệm vụ nào đó. Nếu ta biết được mong muốn của người lao động thì sẽ kích
thích họ nỗ lực làm việc hơn từ đó sẽ tạo ra thành tích cao hơn. Nếu kích thích đúng thì sẽ
tạo ra lợ i ích cho cả hai phía là người lao động và tổ chức. Nỗ lực của người lao động căn
cứ vào phần thưởng sau khi thực hiện xong công việc mang lại cho họ. Nếu phần thưởng
mang lại mà tích cực như tiền lương cao, cơ hội thăng tiến… thì họ sẽ cố gắng, nỗ lực làm
việc. Nhưng nếu phần thưởng mang lại tiêu cực như mệt mỏi, nhàm chán, chịu áp lực cao…
thì họ cũng có thể cố gắng nhưng đó khơng phải là động lực mà là sự ép buộc, nếu chịu áp
lực quá có thể họ sẽ rời bỏ tổ chức. Học thuyết này nhấn mạnh đến công tác trả công, trả
thưởng cho người lao động. Đây là một vấn đề r ất nhạy cảm và có tác động lớn đối với
người lao động. Người lao động muốn tối đa hóa độ thỏa mãn được kỳ vọng của mình, cịn
nhà quản lý phải quan tâm đến mức tiền cơng, tiền thưởng để đảm bảo chi phí đó khơng
vượt quá kết quả làm được của người lao động nhưng vẫn đảm bảo sức hấp dẫn đối với họ.

Học thuyết này do Victor H. Vroom, người gốc Canada đưa ra. Học thuyết chỉ ra
rằng các cá nhân sẽ có động lực nếu họ tin vào: Mối quan hệ xác thực giữa các cố gắng và

4

Downloaded by van nguyen ()

lOMoARcPSD|38119299

thành tích đạt được; Thành tích của người lao động sẽ mang lại cho người lao động phần
thưởng xứng đáng; Phần thưởng mà người lao động đạt được sẽ làm thỏa mãn những nhu
cầu quan trọng của họ; Sự mong muốn thỏa mãn các nhu cầu đủ mạnh để người lao động
có những cố gắng cần thiết.

Lý thuyết này của Victor H. Vroom có thể được áp dụng trong quản lý nhân viên
tại cơ quan, doanh nghiệp, theo đó các nhà quản lý nên hoạch định các chính sách quản trị

nhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích,
giữa thành tích - kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/
phần thưởng đối với người lao động khi thực hiện những điều này, động lực lao động của
người lao động sẽ tạo ra.

3. 3. Học thuyết về hệ thống hai yếu tố (Frederick Herzberg)
Theo Frederick Herzberg (1959) đưa ra kết luận rằng “Đối nghịch với bất mãn không
phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn
mà là không thỏa mãn”. Vì vậy, doanh nghiệp khơng thể mong đợi sự thỏa mãn của người
lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Theo F. Herzberg, có hai nhóm yếu tố liên quan đến tạo động lực làm việc cho người
lao động đó là yếu tố “duy trì” và “thúc đẩy”. Các yếu tố thúc đẩy hay là các yếu tố động
viên như: thành tựu, sự cơng nhận, bản thân cơng việc, tính trách nhiệm, sự tiến bộ, sự phát
triển. Tuy nhiên, nếu thiếu vắng các yếu tố này thì người lao động vẫn có thể làm việc được
nhưng họ sẽ biểu lộ sự không hài lịng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây
ra sự bất ổn về mặt tinh thần. Các yếu tố duy trì là những yếu tố cơ bản trong tổ chức như:
chính sách của tổ chức, sự giám sát trong công việc, lương, quan hệ với đồng nghiệp, quan
hệ với cấp trên. Mọi người lao động đều mong muốn nhận được mức tiền lương tương
xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của
họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ cho đó là điều tất nhiên.
Nhưng nếu khơng có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút.

5

Downloaded by van nguyen ()

lOMoARcPSD|38119299

CHƯƠNG 4. MƠ HÌNH HỐ SỰ PHÁT TRIỂN LÝ THUYẾT
VÀ CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC GẮN VỚI KHÁI NIỆM

NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Trong xã hội hiện tại, lĩnh vực nhân sự nói chung, việc tạo động lực cho người lao
động nói riêng đã được quan tâm một cách mạnh mẽ và có sự nghiên cứu sâu sắc. Tuy mỗi
cơng trình nghiên cứu đều có những cách tiếp cận khác nhau, ở nhiều phạm vi, nhiều quy
mô khác nhau từ nhỏ đến lớn chẳng hạn từ doanh nghiệp địa phương đến đề tài cấp Nhà
nước với chủ đề có liên quan. Trong đó có thể liệt kê một số nghiên cứu như sau:

4. 1. Nghiên cứu trên Thế giới
“Tạo động lực làm việc – Phải chăng chỉ có thể bằng tiền?” của tác giả Business
Edge xuất bản năm 2006 của Nhà xuất bản Trẻ, nếu ra vấn đề thông qua nhiều phương thức
khác nhau để tạo động lực cho người lao động, không chỉ qua mỗi công cụ tài chính là tiền.
Bởi xuất phát từ thực tiễn rất nhiều nhà lãnh đạo, quản lý đã phải tự đặt câu hỏi tại sao khi
tăng lương mà nhân sự vẫn rời bỏ tổ chức, tại sao người lao động chỉ hết giừ mà khơng hết
việc. Tiền có thể là cơng cụ tạo động lực với đối tượng này, nhưng lại khơng phải nhân tố
kích thích người khác làm việc. Nhà quản lý cần xác định mục tiêu làm việc của người lao
động để tìm cơng cụ kích thích phù hợp.

Buelens và Van den Broeck (2007) đã triển khai nghiên cứu phân tích sự khác biệt
trong động lực làm việc giữa những tổ chức ở khu vực công và khu vực tư nhân”. Nghiên
cứu được thực hiện nhằm tìm ra sự khác biệt về động lực làm việc của người lao động ở
khu vực công sở với khu vực tư nhân. Dữ liệu nghiên cứu được thu thập từ cuộc điều tra
gồm 3.314 nhân viên ở khu vực và 409 nhân viên làm việc ở khu vực công tại vương quốc
Bỉ. Nghiên cứu này còn chỉ ra sự khác biệt trong động lực làm việc giữa phụ nữ và nam
giới (phụ nữ làm việc ở văn phịng ít giờ và dành nhiều thời gian hơn cho các cơng việc
gia đình. Thơng thường phụ nữ có ít thời gian để thư giãn, nghỉ ngơi hơn đàn ông. Phụ nữ
thường được thúc đẩy làm việc bởi tiền lương và các mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức).
Bên cạnh đó kết quả phân tích cịn cho thấy người lao động lớn tuổi ít có xu hướng rời bỏ

6


Downloaded by van nguyen ()

lOMoARcPSD|38119299

tổ chức. Họ muốn được làm việc trong một mơi trường có nhiều sự cảm thơng, hỗ trợ và ít
được thúc đẩy bởi yếu tố tiền lương. Hơn nữa cấp bậc quản lý được xem là nhân tố đặc
biệt quan trọng trong việc giải thích số giờ làm việc và sự cam kết đối với công việc.

Áp dụng các học thuyêt trên, một số nghiên cứu chỉ ra các yếu tố tạo động lực và
các thực hiên: Zimmer (1966) nhấn mạnh cần tuyển đúng và đối xử công bằng, coi trọng
đào tạo; Gracia (2005) nhấn mạnh cách giúp nhân viên thấy rõ xu hướng, kỹ thuật mới nhất
trong ngành, tạo điều kiện cho họ phát huy sáng kiến và ứng dụng trong công việc.
Apostolou (2000) nhấn mạnh quan hệ giữa tạo động lực với sự lôi cuốn cấp dưới. Kovach
(1987) chỉ ra 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực, trong đó cơng việc thích thú càng quan
trọng khi thu nhập tăng, cịn lương cao quan trọng hơn nhóm có thu nhập thấp….Tuy nhiên,
các nghiên cứu này mới chỉ đứng trên một quan điểm để đánh giá hoặc chỉ đưa ra những
khái niệm chung nhất hoặc những giải pháp mang tính rời rạc.

4. 2. Nghiên cứu trong nước
“Hồn thiện cơng tác tạo động lực ở Cơng ty TNHH cửa sổ nhựa Châu Âu (Euro
Window)” của Đỗ Thị Thu, Trường Đại học Kinh tế quốc dân đã đưa ra cơ sở lý luận về
tạo động lực lao động trong doanh nghiệp một cách đầy đủ. Tuy nhiên đề tài chưa đi sâu
phân tích các chính sách đang thực hiện tại Công ty. Các giải pháp để tạo động lực lao
động mà tác giả đề xuất chủ yếu cịn mang tính khái qt.
“Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong các công
ty xây dựng cơng trình giao thơng – trường hợp nghiên cứu tại các Công ty cổ phần Quản
lý xây dựng giao thông Thái Nguyên” (2017) của Lê Ngọc Nương và cộng sự kết luận chỉ
ra quan hệ với đồng nghiệp và thu thập là các nhóm yếu ố có ảnh hưởng khá nhiều đến
động lực làm việc của người lao động tại công ty. Là những gợi ý quan trọng cho việc thực

hiện luận án dựa trên cơ sở quan điểm của quản lý nhà nước về kinh tế.

7

Downloaded by van nguyen ()

lOMoARcPSD|38119299

CHƯƠNG 5. MỐI QUAN HỆ CỦA KHÁI NIỆM ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC VỚI CÁC KHÁI NIỆM KHÁC

Phạm Thị Minh Lý (2015) thực hiện nghiên cứu về động lực làm việc củanhân viên
của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Tp.HCM. Phạm Thị Minh Lý (2015) thực hiện khảo
sát 386 nhân viên văn phòng đang làm việc toàn thời gian tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ
tại TP.HCM. Kết quả tìm ra được 4 nhân tố ảnhhưởng đến động lực làm việc của nhân
viên, bao gồm: (1) Đồng nghiệp; (2) Trao quyền; (3) Bản chất công việc; và (4) Lãnh đạo.

Trịnh Thùy Anh và Huỳnh Thị Trúc Linh (2017) thực hiện nghiên cứu về động lực
làm việc của nhân viên tổng công ty phát triển khu công nghiệp tỉnh Đồng Nai. Trịnh Thùy
Anh và Huỳnh Thị Trúc Linh (2017) cho rằng động lực làm việc của nhân viên chịu tác
động bởi: nhu cầu đạt được thành tựu, nhu cầu kếtnối, nhu cầu hiểu biết và nhu cầu được
bảo vệ. Trịnh Thùy Anh và Huỳnh ThịTrúc Linh (2017) thực hiện khảo sát 376 nhân viên
Tổng Công ty Sonadezi. Kết quả nghiên cứu cho thấy: động lực làm việc của nhân viên
tổng công ty phát triểnkhu công nghiệp tỉnh Đồng Nai chịu tác động bởi: nhu cầu đạt được
thành tựu, nhu cầu kết nối, nhu cầu hiểu biết và nhu cầu được bảo vệ.

Lê Ngọc Nương và cộng sự (2017) thực hiện nghiên cứu về động lực làm việc của
nhân viên tại công ty công ty quản lý và xây dựng giao thông Thái Nguyên. Kết quả nghiên
cứu cho thấy: động lực làm việc của nhân viên tại công ty công ty quản lý và xây dựng
giao thông Thái Nguyên chịu tác động trực tiếp bởi: thu nhập và phúc lợi, đồng nghiệp.


Thái Huy Bình (2020) thực hiện nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên
công ty cổ phần Mocap Việt Nam. Thái Huy Bình (2020) thực hiện khảo sát 177 nhân viên.
Kết quả cho thấy có 3 nhân tố gồm: Điều kiện làm việc, Bản thân côngviệc và Các mối
quan hệ trong tổ chức tác động lên động lực làm việc nhân viên công ty cổ phần Mocap
Việt Nam.

8

Downloaded by van nguyen ()

lOMoARcPSD|38119299

CHƯƠNG 6. PHÁT TRIỂN THANG ĐO KHÁI NIỆM ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC

STT Nội dung

I Chính sách tiền lương ảnh hưởng đến động lực làm việc

1 Chính sách tiền lương của công ty là công bằng nên khuyến khích làm việc

tốt hơn

2 Chính sách tiền lương của cơng ty khuyến khích làm việc tăng thu nhập

3 Chính sách tiền lương của cơng ty khuyến khích nâng cao tay nghề để có thu

nhập tăng


4 Tiền lương của công ty tốt giúp yên tâm tập trung công việc chuyên môn

được giao

5 Chính sách tiền lương của cơng ty tốt giúp gắn bó mật thiết với cơng ty

6 Hồn tồn hài lịng với chính sách tiền lương cơng ty

7 Tiền lương chi trả hoàn toàn phù hợp với sự cống hiến

8 Sống hồn tồn có thể dựa vào thu nhập tiền lương công ty chi trả

9 Chính sách tiền lương tốt, muốn gắn bó lâu dài với cơng ty

II Hệ thống đánh giá cơng việc ảnh hưởng đến động lực lồm việc

1 Đánh giá cơng việc khuyến khích người lao động làm việc vì dánh giá có tiêu

chuẩn rõ ràng, cụ thể

2 Đánh giá thực hiện công bằng, khách quan

3 Hệ thống đánh giá giúp người lao động thấy rõ ưu, nhược điểm trong công

việc thực hiện

4 Đánh giá khuyến khích người lao động làm tốt vì có cơ hội nhận thù lao cao

hơn


5 Khuyến khích người lao động phát triển nghề nghiệp sâu hơn

6 Thời gian đánh giá hợp lý, kịp thời khuyến khích người lao động

9

Downloaded by van nguyen ()

lOMoARcPSD|38119299

III Bố trí sử dụng lao động ảnh hưởng đến động lực làm việc

1 Bố trí cơng việc phù hợp với năng lực, sở trường

2 Nhiệm vụ được giao rõ ràng, cụ thể

3 Cơng việc được giao có tính thách thức khuyến khích phát triển nghề nghiệp

chuyên môn

4 Công việc được giao công bằng, khách quan

5 Chủ động thực hiện cơng việc được giao, tăng tính sáng tạo

6 Vị trí cơng việc giúp học hỏi kinh nghiệm đồng nghiệp

7 Khối lượng công việc tương xứng với mức lương

8 Mức độ căng thẳng trong công việc chấp nhận được


9 Có thể cân bằng cơng việc và cuộc sống cá nhân

10

Downloaded by van nguyen ()

lOMoARcPSD|38119299

CHƯƠNG 7. KẾT LUẬN

Tạo động lực làm việc cho người lao động là vấn đề có vai trị ngày càng trở lên
quan trọng đối với mục tiêu ổn định và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Hoạt
động tạo động lực làm việc cho người lao động được thực hiện tốt sẽ thúc đẩy đảm bảo
nguồn lực cho tổ chức về cả số lượng và chất lượng, đồng thời tạo động lực làm việc cho
người lao động hăng say làm việc, cố gắng phấn đấu học tập nâng cao trình độ để nâng cao
kết quả làm việc, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp. Mặt
khác khi quy trình và các yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty là
hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu của người lao động sẽ làm cho người lao động yên tâm
làm việc gắn bó hơn với Cơng ty với những nội dung đã nghiên cứu làm rõ một số vấn đề
về lý thuyết.

Tác giả hy vọng có thể đưa ra cái nhìn tổng quát về vai trò của tạo động lực và các
giải pháp tạo động lực làm việc thông qua hệ thống đãi ngộ, các nguyên tắc xây dựng hệ
thống và các biện pháp khích lệ tinh thần này một cách khoa học và hợp lý, từ đó lơi kéo
người lao động phát huy cao nhất khả năng của họ, kết hợp thành một khối thống nhất để
cùng đạt tới mục đích chung. Trong khn khổ của một tiểu luận với những hạn chế về
thời gian nguồn lực cũng như những hỗ trợ nghiên cứu khác nên không thể tránh được
những thiếu sót. Tơi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của những nhà chun
mơn để chỉnh sửa hồn thiện hơn..


11

Downloaded by van nguyen ()

lOMoARcPSD|38119299

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Moorhead, G., & Griffin, R. W. (1999). Organizational Behaviour: Managing People
and Organization (3rd Edition). Mumbai: Jaico Publishing House
2. Carr, G. G. (2005). Investigating the motivation of retail managers at a retail
organisation in the Western Cape (Doctoral dissertation, University of the Western
Cape).
3. Mitchell, T. R. (1982). Motivation: New directions for theory, research, and practice.
Academy of management review, 7(1), 80-88.
4. Arman, F., (2009). Employees motivation at Areco India manufacturing private
Limited, The M.B.A Degree Course of Bangalore University, pp 38.
5. McClelland, D. C. (1987). Human motivation. Cup Archive.
6. Vroom, V., Porter, L., & Lawler, E. (2005). Expectancy theories. Organizational
behavior, 1(1), 94-113.
7. Alshmemri, M., Shahwan-Akl, L., & Maude, P. (2017). Herzberg’s two-factor theory.
Life Science Journal, 14(5), 12-16.
8. Buelens, M., & Van den Broeck, H. (2007). An analysis of differences in work
motivation between public and private sector organizations. Public administration
review, 67(1), 65-74.
9. Kovach, K. A. (1987). What motivates employees? Workers and supervisors give
different answers. Business Horizons, 30(5), 58-65.

12

Downloaded by van nguyen ()