Quản trị Đa văn hóa (Đại học Kinh tế Quốc dân), CrossCulture Management, Case Study Music Web and Bernberg Gmbh

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (212.23 KB, 22 trang )

lOMoARcPSD|9394687

Bài tập quản trị đa văn hoá
Quản trị đa văn hóa (Đại học Kinh tế Quốc dân)

Studocu is not sponsored or endorsed by any college or university
Downloaded by H? Th? Huy?n trang ()

lOMoARcPSD|9394687

Bài tập quản trị đa văn hố
I) Phân tích tình uống
1) Đối tượng hữu quan
a) Công ty MusicWeb
MusicWeb được thành lập tại Philadelphia, Hoa Kỳ vào năm
1996. Ý tưởng là cung cấp cho khách hàng quyền truy cập trực
tuyến vào danh mục âm nhạc ở định dạng kỹ thuật số, với một
khoản phí và lưu trữ trên đĩa CD. Với một số phần mềm và thiết bị
ghi âm cơ bản, khách hàng sẽ có thể biên soạn bộ sưu tập nhạc
được cá nhân hóa của riêng họ, với chi phí chỉ bằng một phần của
các phương thức truyền thống khác.
Công ty thành lập với số lượng nhân viên là 10 người, nhưng
sau 4 năm tăng trưởng ổn định, lực lượng lao động đã tăng lên
gần 200 người. MusicWeb là điển hình của mô hình kinh doanh
điện tử mới và non trẻ, e-business, dựa trên không gian mạng, với
đội ngũ nhân viên trẻ và "cá tính", bầu không khí thân mật và cấu
trúc quản lý linh hoạt, nơi mà mọi người từ trên xuống dưới đều
gọi nhau bằng tên.
Quản lý cấp cao khuyến khích tinh thần sáng tạo mạnh mẽ
và hầu hết các nhân viên đều nắm giữ cổ phần của công ty. Hơn

nữa, MusicWeb có văn hóa nhóm vững mạnh và rất tập trung đầu
tư vào việc phát triển tiềm năng của con người. Công ty khuyến
khích các thành viên thể hiện sự sáng tạo và chấp nhận các rủi ro
có tính toán. Công ty nổi tiếng với việc thường xuyên tổ chức

Downloaded by H? Th? Huy?n trang ()

lOMoARcPSD|9394687

những "ngày vui vẻ" như một cách để bồi dưỡng tinh thần đồng
đội và tăng cường sự gắn kết trong toàn công ty.
 Từ đây ta có thể thấy cơng ty MusicWeb là một trong những
cơng ty cịn rất non trẻ, năng động, sáng tạo, trú
trọng phát triển con người, duy trì nội bộ với sự linh
hoạt quan tâm tới con người, tập trung vào vị thế bên
ngoài với mức độ linh hoạt, tính cá nhân cao khơng
mang tính truyền thống. Đây là văn hoá doanh nghiệp
mang đậm phong cách gia đình và sáng tạo.
b) Công ty Bernberg Gmbh
Bernberbg lại hoàn toàn khác biệt, công ty tham gia ngành
công nghiệp âm nhạc Đức kể từ những ngày đầu tiên nhạc thu
âm. Công ty bắt đầu với việc sản xuất các nhạc cụ bộ đồng và là
nhãn hiệu tiên phong sử dụng đĩa nhựa cánh kiến “shellac” những
năm 1930, trước khi chuyển sang đĩa than “vinyl” những năm
1950. Vào những năm 1970, Bernberg đã dễ dàng mở rộng sang
lĩnh vực bán lẻ và hoạt động kinh doanh cốt lõi của công ty đã
phát triển tập trung vào dịch vụ đặt hàng qua thư tín cho khách
hàng. Hoạt động kinh doanh của Bernberg không có nhiều thay
đổi kể từ đó. Bước qua đầu những năm 1990, thị phần bắt đầu

giảm dần dưới sự cạnh tranh gay gắt từ các nhà sản xuất nhỏ độc
lập. Nghiên cứu năm 1997 cho thấy trong vòng 2 năm trước đó, số
lượng khách hàng chuyển sang các nhà bán lẻ âm nhạc trên
mạng ngày càng tăng.

Downloaded by H? Th? Huy?n trang ()

lOMoARcPSD|9394687

Bernberg có 500 nhân viên với độ tuổi trung bình là 43, già
hơn nhiều so với MusicWeb. Nhiều nhân viên là những người đam
mê âm nhạc cổ điển. Đội ngũ quản lí rất được tôn trọng, công ty
có truyền thống khen thưởng cho những người công tác lâu dài
với công ty bằng cách thăng chức. Hình thức giao tiếp chính trong
công ty là dựa trên các giấy tờ thay vì gọi tên; Công ty lưu lại các
bản sao của tất cả các biên bản, báo cáo hoặc thư từ nội bộ và
bên ngoài. Máy tính chỉ được sử dụng trong nhóm đánh máy và bộ
phận tài khoản.
 Từ đây ta có thể thấy cơng ty Bernberg Gmbh là một kiểu
cơng ty lâu đời truyền thống, khơng có sự đổi mới,
sáng tạo. Cơng ty mang đậm văn hố của một cơng ty
truyền thống đó là văn hố cấp bậc: Tổ chức tập trung
vào việc duy trì nội bộ với nhu cầu cao về sự ổn định
và tính quy trình, kiểm sốt chặt chẽ.
 Từ đây ta có sơ đồ văn hố cấp độ doanh nghiệp của hai công ty như sau:

giá đình

sáng tạo

Downloaded by H? Th? Huy?n trang ()

lOMoARcPSD|9394687

cấp bậc

thị trường

Công ty Bernberg Gmbh
Công ty MusicWeb
 Từ đây ta có thể thấy văn hố doanh nghiệp của hai công ty trên rất
khác nhau và trái ngược cho thấy khi hai cơng ty M&A thì sẽ có sự
chanh chấp văn hố cấp độ doanh nghiệp là rất khơc liệt.
c) Nhóm Châu Âu của MusicWeb
 Giám đốc điều hành của MusicWeb
Sean McCutcheon nổi tiếng là một người hiện đại hóa trong
các công ty âm nhạc. Ông rất quyết tâm, tập trung và yêu thích
sự thử thách. Ông bắt đầu sự nghiệp của mình với vị trí là giám
đốc điều hành của một số công ty thu âm độc lập và dần dần ông
nắm rất rõ những biến động của ngành, ông là một người có kinh
nghiệm phù hợp để dẫn dắt liên doanh mới.
 Từ đây ta có thể thấy ông là một người thuộc phong
cách: Hành động, quyết đoán và đổi mới sáng tạo.
 Jack Wilstone Giám đốc phát triển chiến lược cho châu Âu
Jack là thành viên ủy ban quản lý cấp cao của MusicWeb. Ông là một nhân
vật quan trọng trong việc tạo dựng vị thế trên thị trường cho MusicWeb tại Mỹ sau
khi công ty đi vào vận hành và Giám đốc điều hành hy vọng rằng Jack cũng sẽ làm

Downloaded by H? Th? Huy?n trang ()

lOMoARcPSD|9394687

được điều tương tự cho công ty ở Châu Âu. Jack sẽ báo cáo trực tiếp cho Sean tại
trụ sở chính ở Mỹ.
 Từ đây ta có thể thấy ơng là người thuộc phong cách: hành động và
động lực với con người.
 Fiona Samuel
Fiona được công ty gọi từ một công ty đối thủ ở châu Âu và được giao trách
nhiệm về quản lý nhân sự ở Châu Âu. Sean đã gặp Fiona tại một vài hội nghị của
ngành và bị ấn tượng bởi kiến thức của cô về những thách thức tồn tại trong việc
quản lý nhân sự của các công ty đang trải qua giai đoạn tăng trưởng mạnh.
 Từ đây ta có thể thấy cơ là một người thuộc phong cách: Nguyên tắc và
động lực với con người.
 Franz Hoffman
Ông là một giám đốc điều hành cấp cao của Bernberg, đã được trao vị trí
Giám đốc Bán hàng và Tiếp thị. Giám đốc điều hành tin rằng việc duy trì cảm giác
tiếp nối cho các khách hàng hiện tại là rất quan trọng. Franz khác với các đồng
nghiệp của mình ở chỡ ơng lớn t̉i hơn và có quan điểm về việc kinh doanh rất
truyền thống. Tuy nhiên, ơng lại rất am hiểu về thị trường.
 Ơng là nhân sự cũ của công ty Bernberg Gmbh và có quan
điểm kinh doanh truyền thống nên ơng thuộc phong
cách: Nguyên tắc.
 George Higham

Downloaded by H? Th? Huy?n trang ()

lOMoARcPSD|9394687

Ông đã được trao vị trí Giám đốc vận

hành. George đã gắn bó với

MusicWeb ngay từ đầu và là một kỹ sư phần mềm giàu kinh nghiệm. Ông có ít
hiểu biết về môi trường kinh doanh ở châu Âu nhưng một khi đề cập tới các vấn đề
kỹ thuật ông là một trong những người am hiểu nhất.
 Từ đây ta có thể thấy ơng thuộc người có phong cách: Hành động và
ngun tắc.
d) Nhóm nhân viên của cơng ty Bernberg Gmbh
Bernberg có 500 nhân viên với độ tuổi trung bình là 43, già
hơn nhiều so với MusicWeb. Nhiều nhân viên là những người đam
mê âm nhạc cổ điển. Đội ngũ quản l ý rất được tôn trọng, công ty
có truyền thống khen thưởng cho những người công tác lâu dài
với công ty bằng cách thăng chức. Hình thức giao tiếp chính trong
công ty là dựa trên các giấy tờ thay vì gọi tên. Công ty lưu lại các
bản sao của tất cả các biên bản, báo cáo hoặc thư từ nội bộ và
bên ngoài. Máy tính chỉ được sử dụng trong nhóm đánh máy và bộ
phận tài khoản.
 Nhóm nhân viên của cơng ty mang đậm văn hố:
Ngun tắc rất cao.
 Tổng hợp lại ta có sơ đồ văn hoá cấp độ cá nhân của các đồi
tượng như sau:
Hành động

Downloaded by H? Th? Huy?n trang ()

lOMoARcPSD|9394687

Sáng tạo

Nguyên tắc

Động lực

Hành động

Downloaded by H? Th? Huy?n trang ()

lOMoARcPSD|9394687

Sáng tạo

Nguyên tắc

Con người

Ông Sean McCutcheon

Franz Hoffman và nhân

viên Bernberg
Ông Jack Wilstone

Ông George Higham

Cơ Fiona Samuel
 Từ đây ta có một số kết luận sau:
 Nhóm Châu Âu mới thành lập là một nhóm đa văn hố với nhiều thành
viên có văn hố cá nhân thiên về sáng tạo, hành động và động lực và
khó làm việc được với nhau vì có sự tham gia của Franz Hoffman một
giám đốc cấp cao của Bernberg mang điển hình văn hố cá nhân:
Nguyên tắc, quy trình và ăn sâu qua nhiều năm.
 Trong khi đó nhóm nhân viên của cơng ty Bernberg lại thuộc văn hố cá
nhân mang nặng tính quy trình, nguyên tắc rất cao và ăn sâu nhiều
năm.

Downloaded by H? Th? Huy?n trang ()

lOMoARcPSD|9394687

 Từ đó có thể thấy nguy cơ xung đột về văn hoá cấp độ cá nhân là rất cao
khi hai cơng ty M&A.
2) Bối cảnh tình uống
a) Hoạt động M&A
Tháng 9 năm 1998 công ty MusicWeb đã sát nhập và mua lại công
ty Bernberg Gmbh của Đức với mục tiêu: Thứ nhất đa dạng hóa và mở
ra những ngành kinh doanh mới; thứ hai, công ty cần đạt được một chỗ đứng nhất
định ở thị trường châu Âu và Bernberg sẽ đem tới cho chúng ta cơ hội này và cuối
cùng muốn MusicWeb trở thành một thương hiệu toàn cầu. Việc thu mua này là
một bước để hoàn thành mục tiêu ấy.
Tháng 1 năm 1999 CEO của MusicWeb ông Sean McCutcheon đã
thành lập một đội nhóm với các thành viên như đã phân tích của
nhóm Châu Âu ở phần trên với mục tiêu hòa nhập công ty
Bernberg Gmbh vào tổ chức của mình càng nhanh càng tốt và cụ thể

hố bằng mục tiêu sau:
 Đảm bảo q trình sáp nhập và thống nhất công ty được diễn ra suôn sẻ
 Đặt nền móng cho việc chuyển giao hoạt động kinh doanh của Bernberg trở
thành một dịch vụ từ doanh nghiệp đến người tiêu dùng dựa trên Internet
 Duy trì tinh thần làm việc của nhân viên trong cả hai tổ chức
 Giảm thiểu chi phí, bao gồm cắt giảm nhân sự không cần thiết
b) Chiến lược và kế hoạch của nhóm Châu Âu

Downloaded by H? Th? Huy?n trang ()

lOMoARcPSD|9394687

Ngày 20/5/1999 CEO của MusicWeb đã đến Châu Âu và họp với
nhóm chiến lược Châu Âu để quyết định chiến lược phát triển, khi
chỉ dựa vào báo cáo kết quả phân tích so sánh của các chuyên gia
về MusicWeb và Bernberg (xem phụ lục II) và nhóm đã thảo luận
về báo cáo của chuyên gia tư vấn và quyết định về các chiến lược
và kế hoạch phù hợp để đáp ứng các mục tiêu đã đặt ra .( Đây
chính là vấn đề lớn nhất khi mà báo cáo phân tích chỉ đề
cập đến khía cạnh văn hố cấp độ doanh nghiệp mà khơng
đề cập đến khía cạnh văn hố cấp độ cá nhân, nhóm giữa
hai cơng ty).
Trong cuộc họp đã đưa ra một số chiến lược, kế hoạch có vấn
sau:
+

Cắt giảm gần 50% nhân sự hiện có của Bernberg với một

số lý do sau: Thứ nhất, công ty sẽ phải tái cơ cấu quy trình kinh

doanh do hệ quả của việc chuyển đổi từ hình thức kinh doanh qua
bưu điện thành kinh doanh trên nền tảng Web. Thứ hai, Berberg
sẽ có cấu trúc mạng lưới hơn là cấu trúc cấp bậc, nên hầu hết các
vị trí quản lý cấp trung sẽ bị loại bỏ. Thứ ba, rất nhiều nhân viên,
đặc biệt là các nhân viên gần tới tuổi nghỉ hưu, không có đủ các
kỹ năng cần thiết để làm việc trong môi trường kinh doanh điện tử
và cuối cùng các chi phí vận hành của công ty, đặc biệt là tiền
lương và các chi phí có liên quan đang ở mức quá cao.
+

MusicWeb cũng cần phải đầu tư mạnh mẽ cho việc đào

tạo lại các kỹ năng cho nhân viên của Bernberg để họ bắt kịp với
các tiêu chuẩn yêu cầu.

Downloaded by H? Th? Huy?n trang ()

lOMoARcPSD|9394687

+ MusicWeb đã quyết định sẽ chuyển văn phòng của
Bernberg từ Augsburg tới Frankfurt, vì việc này có thể giúp cắt giảm chi phí
liên lạc.
 Từ phân tích về văn hố cấp độ doanh nghiệp và cá nhân, nhóm của cơng ty
Bernberg. Ta có thể thấy những chính sách trên đã tác động rất sâu rộng
đến công ty Bernberg từ thay đổi mô hình kinh doanh, thay đổi
cơ cấu tổ chức, thay đổi nhân sự, thay đổi cả kiến thức,
phong cách làm việc và địa điểm công ty. Những chính sách
trên có tác động rất sâu sắc và trực tiếp đến quyền lợi và trái
ngược với văn hoá ở cấp độ doanh nghiệp và đặc biệt là văn

hoá cấp độ nhóm của hơn 200 nhân viên ở lại của công ty
Bernberg. Nhưng công ty MusicWeb không hề tìm hiểu và
không có báo cào nào liên quan đến mong muồn nguyện
vọng và phân tích văn hoá cấp độ cá nhân, nhóm của nhân
viên công ty Bernberg. ( Đây chính là vấn đề rất lớn khi
đưa chiến lược và kế hoạch mà ban lãnh đạo đã đề ra
vào thực hiện, nó sẽ tạo ra sự phản kháng rất mãnh
liệt trong nội bộ nhân viên.)
c) Sự phản kháng của công ty Bernberg
Ngày 27 tháng 5 đại diện người lao động bày tỏ sự bức xúc
do không hề có bất kỳ thông báo nào trước đó về sự cắt giảm
nhân sự. Sự cắt giảm đã tạo ra một bầu không khí tràn ngập sự
bất an và những người còn lại cũng muốn có một sự đảm bảo
rằng công việc của họ vẫn còn cần thiết với công ty.

Downloaded by H? Th? Huy?n trang ()

lOMoARcPSD|9394687

Ngày 3 tháng 6, nhóm quản lý đã bước đầu đánh giá tình
hình, bản tin rất được đón nhận và được đánh giá cao, nó vẫn
không giúp giảm bớt sự bất an của các nhân viên Bernberg. Sự
thật là các nhân viên Bernberg không có niềm tin vào những gì
ban quản trị nói.
Những người ở lại rất không hài lòng với việc phải chuyển tới
Frankfurt và hệ quả là những người đáng nhẽ được ở lại với công
ty lại xin từ chức. George Highham, giám đốc vận hành thông báo
rằng công nghệ liên lạc và thông tin mới đã được tiến hành nhưng
giai đoạn chạy thử rất khó khăn và chậm chạp, chủ yếu là do

nhân viên của Bernberg từ chối hợp tác.
Khi thảo luận vấn đề đào tạo, Fiona báo cáo rằng các nhân
viên Bernberg ít thể hiện sự quan tâm và động lực tới các khóa
học.
Trong tháng 6 năm 1999, không khí ở Bernberg ngày càng
trở nên căng thẳng. Hầu hết các nhân viên chủ chốt đã tham gia
các khóa đào tạo về kỹ năng máy tính nhưng Giám đốc Vận hành,
George Highham thừa nhận rằng phải tới ít nhất là tháng 10 họ
mới có thể sử dụng thành thạo những kỹ năng này.
Fiona Samuel đã bắt đầu đào tạo định hướng cho nhân viên
Bernberg nhưng đã vấp phải sự chống đối đáng kể. Rất nhiều
người cảm thấy không thoải mái với văn hóa thân mật của
MusicWeb và phàn nàn rằng nhóm quản lý của MusicWeb đã phá
hủy cuộc sống của họ.

Downloaded by H? Th? Huy?n trang ()

lOMoARcPSD|9394687

Hơn thế nữa, rất nhiều những người bị bắt thôi việc đã chuẩn
bị các thông báo pháp lý, và làm xấu thêm tình hình bằng cách
lan truyền các tin đồn về điều đã xảy ra với những người đã nghỉ
việc.
 Đây chính là những biểu hiện ra bên ngoại của sự sung đột, chanh chấp
văn hoá cả cấp độ doanh nghiệp và cấp độ cá nhân trong tình uống này.
d) Thấu hiểu vấn đề và mâu thuẫn đến khủng hoảng
Ngày 25 tháng 6 năm 1999, thông qua “ngày vui vẻ” ban
lãnh đạo đã có cuộc trao đổi trực tiếp với công nhân viên của
Bernberg. Từ đó ban lãnh đạo đã có sự thấu hiểu vấn về khác biệt

văn hoá trong tình trạng này của công ty:
+ Sự kháng cự của nhân viên là do họ không cảm thấy được
quyền làm chủ với cách làm việc của MusicWeb, họ cảm thấy như
đang bị chỉ bảo , khi không có cảm giác tự chủ, họ sẽ không tận
tâm.
+

Nhân viên cho rằng cách làm việc của MusicWeb đầy sự

kiêu ngạo và là điển hình của phong cách Mỹ. Ông đề xuất họ nên
tìm cách tiếp cận nhẹ nhàng và tinh tế hơn để có được sự tham
gia của tất cả mọi người.
 Từ sự thấu hiểu này nhóm Châu Âu đã đề ra một số những biện pháp
phù hợp từ đó đã phần nào lấy lại sự ổn định cho nhân viên của
Bernberg.

Downloaded by H? Th? Huy?n trang ()

lOMoARcPSD|9394687

Đây là một trong những thay đổi cơ bản của nhóm để phù hợp với văn
hố quy trình, ngun tắc của Bernberg.
Ngày 27 tháng 6, CEO và nhóm quản lý châu Âu đã có cuộc
họp và quyết định các hành động cụ thể cần thực hiện để giải đáp
nghi ngại của nhân viên. Tuy nhiên khi nghe báo cáo từ nhóm
châu âu và một số giải pháp nhóm đã thực hiện và đã có một số
kết quả tích cực nhưng CEO lại không cho như vậy và giữ nguyên
quan điểm về chiến lực và kế hoạch như ban đầu mà không có sự
điều chỉnh cho phù hợp với văn hoá của Bernberg. Từ đó lại thổi

phồng lên sự bất mãn kháng cự của nhân viên Bernberg và dẫn
đến một cuộc khủng hoảng thật sự.
 Từ đây ta có thể thấy đây cũng là một vấn đề lớn về
sự khác biệt văn hố cá nhân khá lớn trong nội bộ
nhóm Châu Âu với nhau và giữa nhóm Châu Âu với
CEO của mình sau khi tổ chức ngày vui vẻ, một phần
dẫn đến tình trạng như hiện nay đến từ CEO người
lãnh đạo nhóm.
II) Trả lời câu hỏi
Câu 1) Vấn đề chính trong tình uống là gì?
Qua những phân tích ở phần trên chúng ta có thể thấy vấn
đề chính trong tình uống là: Sự phản kháng ngày càng quyết liệt
của công nhân viên công ty Bernberg với ban lãnh đạo, với chiến
lược, kế hoạch phát triển của công ty và ban lãnh đạo MusicWeb

Downloaded by H? Th? Huy?n trang ()

lOMoARcPSD|9394687

đã đề ra. Vấn đề chính này nó bắt nguồn từ một số những nguyên
nhân sau:
 Văn hoá ở cấp độ doanh nghiệp của hai công ty là rất khác
nhau và gần như trái ngược nhau: Một công ty là văn hoá gia
đình, sáng tạo; một công ty là văn hoá cấp bậc, nó tạo ra sự
khác biệt dẫn đến sự chống đối.
 Văn hoá ở cấp độ nhóm của nhóm Châu Âu với nhóm công
nhân viên của công ty Bernberg là rất khác nhau.
 Văn hoá cá nhân của nội bộ nhóm Châu Âu cũng là rất đa
dạng và khác nhau nó dẫn tới một nhóm quản trị đa văn hoá.

Với một nhóm đa văn hoá thì lại không phù hợp với công việc
và văn hoá doanh nghiệp có tình cấp bậc và nguyên tắc như
Bernberg
 Khi đưa ra chiến lược và kế hoạch của nhóm Châu Âu thì
nhóm mới chỉ có báo cáo kết quả phân tích của chuyên gia
về văn hoá cấp độ doanh nghiệp (phụ lục 2) mà không hề có
bất cứ một báo cáo nào về sự khác biệt về văn hoá cấp độ cá
nhân của hay công ty => từ đó nó tạo ra sự bị động khi triển
khai và vấp phải sự phản kháng của công nhân viên công ty
Bernberg ở cấp độ cá nhân.
 Mặc dù có báo cáo của chuyên gia về sự khác nhau văn hoá
ở cấp độ doanh nghiệp giữa hai công ty nhưng khi thiết lập
mục tiêu, chiến lược và kế hoạch thực hiện ban lãnh đạo đặc
biệt là CEO lại không dựa trên những cáo cáo này để để thiết
lập mục tiên, chiến lược và kế hoạch cho phù hợp với văn

Downloaded by H? Th? Huy?n trang ()

lOMoARcPSD|9394687

hoá và tình hình thực tế mà lại đi thiết lập một cách chủ
quan, cảm tính dựa trên văn hoá cả nhân của chính mình.
Câu 2) Bạn đề xuất nhóm nên làm gì trong hoàn cảnh hiện tại
Trong hoàn cảnh hiện tại nhóm Châu Âu nên làm một số
những biện pháp sau:
 Lập báo cáo kết quả phân tích của các chuyên gia so sánh
của họ về văn hoá cấp độ cá nhân và cấp độ nhóm của hai
công ty Bernberg và MusicWeb, kết hợp với cáo cáo phần
phụ lục 2 đã có tạo thành một báo cáo hoàn chỉnh về văn

hoá của cả 3 cấp độ của hai công ty.
 Lập báo cáo văn hoá cá nhân chi tiết của từng thành viên
trong nhóm Châu Âu.
 Lập báo cáo những thay đổi tích cực của nhân viên sau khi tổ
chức ngày vui vẻ và trước khi có thông báo cắt giảm tiếp 40
nhân viên.
 Trình 3 bản báo cáo trên cho CEO vào cuộc họp ngày 25
tháng 7 tới và lấy đó làm căn cứ để nêu ra nguyên nhân cụ
thể của của tình trạng và đưa ra các biện pháp khắc phục
phù hợp để thuyết phục CEO ( đây là biện pháp đầu tiên
để thay đổi chính tư duy, quản điểm, góc nhìn của CEO
về mục tiêu, chiến lược và kế hoạch đã đặt ra trước
đây là không phù hợp với văn hoá và bối cảnh hiện
tại.)
 Đề xuất các phương an để giải quyết khi đã có sự đồng quan
điểm và góc nhìn của CEO trong cuộc họp ngày 25/7:

Downloaded by H? Th? Huy?n trang ()

lOMoARcPSD|9394687

 Tạm thời thông báo dừng chuyển trụ sở công ty đến
Frankfurt và dừng cắt giảm 40 nhân sự tạo sự an tâm
trong nội bộ công ty.
 Thay đởi nhóm Châu Âu từ một nhóm đa văn hố sang nhóm ít văn hố
hơn đề phù hợp với văn hố, cơng việc có tính quy trình, nguyên tắc.
 Tiến hành tái cấu trúc doanh nghiệp mà động tác đầu tiên là:
+ Lập báo cáo chi tiết những khó khăn, sự suy giảm thị phần, khó khăn về
tài chính, sự dư thừa nhân sự,… của Bernberg hiện tại. Tiêp đó lập báo

cáo về cơng nghệ mới, xu hướng mới, văn hố doanh nghiệp mới, sự thay
đổi của nhu cầu thị trường, (chú ý tất cả những báo cáo này phải thật sự
chân thành và trung thực) ..rồi thông báo công khai cho tất cả nhân viên
của Bernberg biết về những khó khăn, thách thức và xung
hướng phát triển hiện nay rồi cho họ thời gian tìm hiểu, thảo
luận.
 Từ đó chúng ta có thể thay đởi được suy nghĩ của nhân viên Bernberg
đưa họ vào thế tự họ quyết định lựa chọn (cho họ cái tôi)
trước những khó khăn và xu hướng phát triển hiện tại:
Không thay đổi đồng nghĩa với chết, từ đó chúng ta sẽ
có được sự đồng tình và sự quyết tâm của tồn thể
cơng nhân viên một lịng là tái câu trúc doanh nghiệp.
+

Tìm cách tiếp cận nhẹ nhàng và tinh tế hơn để có được

sự tham gia của tất cả mọi người rồi đưa mọi người vào các
nhóm tập trung để họ được thảo luận về cách làm việc ,

Downloaded by H? Th? Huy?n trang ()

lOMoARcPSD|9394687

khuyến khích mọi người đưa ra đề xuất để cải thiện , tạo ra
sự làm chủ, tăng cường sự gắn kết cho nhân viên.
+

Đưa ra cơ chế khen thưởng để khuyến khích các đề xuất

cải tiến, ý tưởng của ai được đưa vào thực hiện thì người đó
có thể nhận một khoản tiền thưởng và việc này sẽ được đăng
trên bảng tin của công ty và tiếp tục chương trình đào tạo.
+ Khi đã có sự đồng ý của công nhân viên là phải tài cấu
trúc chúng ta đưa ra phương án chuyển trụ sở công ty và cắt
giảm 40 nhân sự ra công khai cho họ thảo luận và lựa chọn,
đồng thời có thể vinh doanh, hỗ trợ cho những người nghỉ
việc về mặt vật chất lẫn tinh thần.
Câu 3) Có thể làm gì khác đi ngay từ đầu để tránh tình trạng hiện tại
Để tránh tình trạng hiện tại ngay từ đầu nhóm có thể làm một số biện pháp
sau:
 Lập báo cáo kết quả phân tích của các chuyên gia so sánh của họ về văn hoá
cấp độ cá nhân và cấp độ nhóm, cấp độ doanh nghiệp của hai công ty
Bernberg và MusicWeb, tương tự như phần phụ lục 2 đã có tạo thành một
báo cáo hồn chỉnh về văn hố cả 3 cấp độ của hai công ty.
 Lập báo cáo văn hoá cá nhân chi tiết của từng thành viên
trong nhóm Châu Âu.
 Từ hai báo cáo trên ban lãnh đạo, đặc biệt là CEO có thể thấy được rõ nét
nhất sự khác biệt về văn hoá ở cả 3 cấp độ và vấn đề cần phải giải quyết
trước khi đưa ra mục tiêu, chiến lược, kế hoạch thực hiện M&A

Downloaded by H? Th? Huy?n trang ()

lOMoARcPSD|9394687

 Thay đởi thành viên của nhóm Châu Âu từ một nhóm đa văn hố phù hợp
với cơng việc mang tính chất sáng tạo thành một nhóm với nhiều thành viên
là ban lãnh đão cũ của Bernberg tạo thành một nhóm ít đa văn hố hơn phù
hợp với cơng việc mà có tình quy trình, quy tắc.

 Thơng báo trên tồn cơng ty tiến hành: Tái cấu trúc doanh nghiệp kèm theo
báo cáo chi tiết những khó khăn, sự suy giảm thị phần, khó khăn về tài
chính, sự dư thừa nhân sự,… của Bernberg hiện tại. Tiêp đó báo cáo về
cơng nghệ mới, xu hướng mới, văn hố doanh nghiệp mới, sự thay đổi của
nhu cầu thị trường, (chú ý tất cả những báo cáo này phải thật sự chân
thành và trung thực) ..rồi công khai cho tất cả nhân viên của Bernberg
biết về những khó khăn, thách thức và xung hướng phát
triển hiện nay rồi cho họ thời gian tìm hiểu, thảo luận( cho
nhân viên khoảng 1 tuần để thảo luận ): Không thay đổi
đồng nghĩa với chết, từ đó chúng ta sẽ có được sự
đồng tình và sự quyết tâm của tồn thể cơng nhân
viên một lịng là tái câu trúc doanh nghiệp.
 Sau khi nhân viên của công ty Bernberg đã thấy được rõ vấn
đề hiện tại thì ban lãnh đạo công bố công khai mục tiêu,
chiến lược và kế hoạch thực hiện như trong tình uống đã nêu
để nhân viên tiếp tục thảo luận, chanh luận với nhau rồi
thông qua một số biện pháp để lấy ý kiến sau:
+

Tiếp cận nhẹ nhàng và tinh tế để có được sự tham gia

của tất cả mọi người rồi đưa mọi người vào các nhóm tập
trung để họ được thảo luận về cách làm việc , khuyến khích

Downloaded by H? Th? Huy?n trang ()

Quản trị Đa văn hóa (Đại học Kinh tế Quốc dân), CrossCulture Management, Case Study Music Web and Bernberg Gmbh

Tài liệu liên quan

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về