HỌC VIỆN BÁO CHÍ VÀ TUYÊN TRUYỀN
KHOA KINH TẾ CHÍNH TRỊ
----------

BÀI TẬP LỚN HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
Đề tài: Xây dựng một kế hoạch tuyển chọn lực lượng bán hàng của

Giảng viên hướng dẫn :

Hà Nội, tháng 12 năm 2021

Sinh viên thực hiện

: Vũ Thị Thùy Trang

Mã sinh viên

: 2055290055

Lớp hành chính

: Kinh tế & Quản lý K40


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU............................................................................................................................. 1
1. Đặt vấn đề...................................................................................................................... 1
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..................................................................................2
2.1 Đối tượng nghiên cứu...............................................................................................2
2.2. Phạm vi nghiên cứu.................................................................................................2
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu.................................................................................2

3.1. Mục đích nghiên cứu...............................................................................................2
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu..............................................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu...............................................................................................2
5. Kết cấu đề tài.................................................................................................................2
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘC QUYỀN ĐIỆN............................................................3
1.1. Độc quyền là gì............................................................................................................3
1.2. Nguyên nhân dẫn đến độc quyền...............................................................................4
1.3. Tổn thất khi có độc quyền...........................................................................................5
1.3.1 Đối với độc quyền thường.....................................................................................5
1.3.2. Đối với độc quyền tự nhiên..................................................................................5
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐỘC QUYỀN ĐIỆN Ở VIỆT NAM HIỆN NAY...............................6
2.1. Tổng quan về Tập đoàn điện lực Việt Nam.................................................................6
2.2. Quy trình hoạt động kinh doanh của EVN...................................................................8
2.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của Tập đồn điện lực Việt Nam giai đoạn 2016 –
2020................................................................................................................................. 10
2.3.1. Hoạt động kinh doanh........................................................................................10


2.3.2. Đánh giá..............................................................................................................15
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM XÓA BỎ VẤN ĐỀ ĐỘC
QUYỀN ĐIỆN.....................................................................................................................17
3.1. Một số vấn đề đặt ra..............................................................................................17
3.2. Đề xuất, kiến nghị giải pháp khắc phục..................................................................20
KẾT LUẬN......................................................................................................................... 23
TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................................................24

DANH MỤC VIẾT TẮT
STT
1
2

3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17

Ký hiệu viết tắt
EVN
GENCO1
GENCO2
GENCO3
EVNNPC
EVNCPC
EVNSPC
EVNHANOI
EVNHCMC
EVNNPT
PVN
Vinacomin
NLDC

NPT
EPTC
PC
IEEFA

Chữ viết đầy đủ
Tập đoàn điện lực Việt Nam
Tổng công ty phát điện 1
Tổng công ty phát điện 2
Tổng công ty phát điện 3
Tổng công ty điện lực miền Bắc
Tổng công ty điện lực miền Trung
Tổng công ty Điện lực miền Nam
Tổng công ty Điện lực TP. Hà Nội
Tổng cơng ty Điện lực TP. Hồ Chí Minh
Tổng cơng ty Truyền tải điện Quốc gia
Tập dồn Dầu khí Việt Nam
Tập đồn Cơng nghiệp Than – Khống sản Việt Nam
Trung tâm điều độ hệ thống điện quốc gia
Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia
Công ty mua bán điện
Tổng Cơng Điện lực
Viện Kinh tế Năng lượng và Phân tích Tài chính


18
19

TKV
PV Power


Tập đồn Cơng nghiệp Than - Khống sản Việt Nam
Tổng cơng ty điện lực dầu khí Việt Nam


DANH MỤC BẢNG BIỂU
ST

TÊN BẢNG

SỐ TRANG

T
1

Nhu cầu tiêu thụ điện giai đoạn 2016 – 2020

12

2

Báo cáo tình hình kinh doanh hợp nhất của EVN giai đoạn 13
2016 – 2020

DANH MỤC BIỂU ĐỒ
STT TÊN BIỂU ĐỒ

SỐ TRANG

1


Lượng tiêu thụ điện ở Việt Nam giai đoạn 2009 – 2025F

15

2

Tỷ trọng cơ cấu nguồn đặt theo sở hữu năm 2021

18


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Quá trình hình thành và phát triển xã hội đã chứng minh rằng con người là
yếutố quan trọng nhất, quý giá nhất, đóng vai trò quyết định sự phát triển của lực
lượngsản xuất. Đặc biệt là trong thời đại của kinh tế tri thức, vai trò của nguồn
nhân lựccàng trở nên quan trọng hơn cho sự phát triển và nó đang dần trở thành
một trong cácnguồn lực có tính chiến lược trong q trình phát triển đó. Đứng
trong thời đại củakinh tế tri thức buộc doanh nghiệp cần phải coi trọng ý nghĩa to
lớn của nguồn nhânlực đối với sự phát triển của doanh nghiệp.Vì vậy, vấn đề nhân
lực và việc tuyển dụng nhân lực một cách có hiệu quả đểphát triển bền vững là mối
quan tâm hàng đầu của xã hội nói chung và doanh nghiệpnói riêng.Đối với mỗi
doanh nghiệp thương mại, bán hàng là khâu quan trọng nhất tronghoạt động kinh
doanh, kết quả bán hàng cho thấy hiệu quả kinh doanh của doanhnghiệp, bán
hàng quyết định không nhỏ đến sự tồn vong của doanh nghiệp thươngmại.
Hoạt động trong bối cảnh thế giới ngày một xích lại gần nhau hơn, xu hướng
tồncầu hóa khơng ngừng phát triển nên đã dần dần hình thành các thị trường
không biêngiới đồng thời sự phát triển của công nghệ khiến cho chất lượng, chủng
loại các sảnphẩm càng ngày càng có ít sự khác biệt khiến cho sự cạnh tranh trở nên

gay gắt hơn.Theo bà Lê Thị Thùy Trang, Giám đốc đối tác nhà bán lẻ của
Nielsen,mặc dù tốc độtăng trưởng của kênh bán lẻ truyền thống rất chậm, chỉ 1%,
nhưng Việt Nam vẫn là thịtrường bán lẻ nổi bật với sự chi phối lớn của bán lẻ
truyền thống chiếm 76% thị trườngbán lẻ. Kinh doanh trong mơi trường cạnh tranh
và tăng trưởng chậm, chính vì vậy, lựclượng bán hàng có đầy đủ các kỹ năng sẽ là
yếu tố không thể thiếu đối với doanhnghiệp thương mại trong bối cảnh đầy cạnh
tranh đó. Điều kiện tiên quyết để có đượcmột đội ngũ bán hàng có chất lượng, đáp


ứng yêu cầu của các mục tiêu chiến lược củadoanh nghiệp là cần phải hồn thiện
cơng tác tuyển dụng
Là một trong những cơng ty có uy tín trong lĩnh vực phân phối thiết bị nhà
bếp,thiết bị vệ sinh, công ty TNHH Phát Đạt ln đối mặt với vấn đề tìm kiếm và
xâydựng nguồn nhân lực bán hàng chất lượng cao, đáp ứng về chất lượng cũng như
sốlượng phù hợp với quy mô từng giai đoạn tăng trưởng và phát triển của doanh
nghiệp.Xây dựng được cơng tác tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh
nghiệp mộtđội ngũ bán hàng lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung được những
nhân lực phùhợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuyển dụng
tốt tạo được sựhài lòng, tin tưởng của người lao động với tổ chức, nâng cao sự gắn
kết trung thànhcủa họ với tổ chức, tăng năng suất lao động, tạo sự ổn định và hiệu
quả làm việc trongtổ chức. Đồng thời làm giảm đi chi phí hoạt động của doanh
nghiệp.Từ lý do trên, tôi quyết định chọn đề tài Hồn thiện cơng tác tuyển dụng
lựclượng bán hàng của cơng ty TNHH Phát Đạt làm khóa luận tốt nghiệp của mình
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu
- Phạm vi nghiên cứu
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
4. Phương pháp nghiên cứu
5. Kết cấu đề tài



CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ TUYỂN CHỌN LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
1.1.

Lực lượng bán hàng

1.1.1. Khái niệm về lực lượng bán hàng của doanh nghiệp
Theo James M. Comer (1991): Lực lượng bán hàng là lực lượng tiếp xúc
trực tiếp với khách hàng, và có trách nhiệm tham gia trực tiếp vào việc bán sản
phẩm hay dịch vụ.
Theo Lê Đăng Lăng (2006): Lực lượng bán hàng là những người có đủ kiến
thức và kỹ năng để nhận biết và hiểu rõ nhu cầu của khách hàng và biết cách thỏa
mãn nhu cầu của khách hàng bằng những lợi ích từ sản phẩm của cơng ty.
Từ những quan niệm trên ta có thể hiểu, lực lượng bán hàng là tổng thể đội
ngũ lao động trực tiếp của doanh nghiệp liên quan đến việc chào hàng, cung ứng
hàng hóa và dịch vụ, phục vụ và chăm sóc khách hàng của một doanh nghiệp. Lực
lượng bán hàng thường chiếm tỷ trọng khá lớn trong lực lượng lao động của các
doanh nghiệp thương mại. Kết quả và hiệu quả hoạt động của lực lượng bán hàng
có ảnh hưởng lớn và trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của doanh
nghiệp.
1.1.2. Vai trò của lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng có những vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp
Thứ nhất, lực lượng bán hàng là bộ phận trực tiếp kinh doanh, thực hiện các
mục tiêu kinh doanh, các chỉ tiêu kinh tế - tài chính của doanh nghiệp


Thứ hai, đây là bộ phận tiếp cận thường xuyên với khách hàng, với thị
trường, đóng vai trị quan trọng trong việc cung cấp các thông tin về khách hàng,
về thị trường cho doanh nghiệp

Thứ ba, lực lương bán hàng đại diện cho doanh nghiệp thỏa mãn nhu cầu
của khách hàng, góp phần tạo dựng hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường.
1.1.3. Chức năng của lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng thực hiện các hoạt động đa dạng liên quan trực tiếp đến
thị trường, khách hàng. Vì vậy có thể chia lực lượng bán hàng theo các nhóm chức
năng.
Một là, nhóm chức năng về bán hàng: Thực hiện q trình truyền đạt thơng
tin về sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng, đồng thời cung cấp các sản phẩm, dịch
vụ đến khách hàng; cung cấp các dịch vụ cho khách hàng theo chính sách của
doanh nghiệp.
Hai là, nhóm chức năng về Marketing: Tham gia các hoạt động nghiên cứu
và phát triển thị trường, khách hàng; thu thập các thông tin từ thị trường và phản
hồi về cơng ty: tình hình cạnh tranh, những thay đổi có tính ngắn hạn về nhu cầu
của khách hàng; thông qua các hoạt động tạo dựng và truyền tải hỉnh ảnh đến
tâm trí khách hàng.
Ba là, nhóm chức năng quản lý điều hành: chức năng giải quyết vấn đề
trong bán hàng, chức năng dự báo, lập kế hoạch kinh doanh,…
1.1.4. Phân loại lực lượng bán hàng của doanh nghiệp
Lực lượng bán hàng của công ty bao gồm tất cả những nhân viên có trách
nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này gồm hai loại: bên trong và
bên ngoài.


Lực lượng bán hàng bên trong: Hầu hết lực lượng này thường tập trung tại
văn phịng và ít khi tiếp xúc trực diện với khách hàng. Tùy vào ngành kinh doanh,
lực lượng này có thể là lực lượng chủ chốt hoặc là lực lượng hỗ trợ mạnh mẽ cho
lực lượng bán hàng bên ngoài.
Lực lượng bán hàng bên ngoài: đây là lực lượng bán hàng có trách nhiệm
tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Đây là lực lượng được dùng khá phổ biến trong
các ngành hàng tiêu dùng, dịch vụ và hàng công nghiệp. Lực lượng này thường

hoạt động ở bên ngồi doanh nghiệp, tìm kiếm khác hàng, giới thiệu sản phẩm.
Lực lượng này tiếp xúc trực tiếp với khách hàng của doanh nghiệp, trực tiếp bán
sản phẩm, do đó công việc của lực lượng này liên quan nhiều đến các kỹ năng
giao tiếp, kỹ năng bán hàng,…Và họ cũng là cầu nối đưa hình ảnh của doanh
nghiệp tới với khách hàng.
1.1.5. Sơ đồ tổ chức lực lượng bán hàng của doanh nghiệp:
Tổ chức theo khu vực địa lý: Đây là cách thức phân bổ theo vùng lãnh thổ,
mỗi vùng sẽ có một người chịu trách nhiệm chung về lợi nhuận, quản lý và điều
hành hoạt động tại khu vực của mình cho thơng suốt. Dưới người quản lý theo
vùng hay khu vực này ln có các nhân viên bán hàng được phân công phụ trách
và tiến hành hoạt động tại những khu vực trực thuộc nhỏ hơn.


Giám đốc
bán hàng

Giám đốc bán
hàng khu vực A
Phụ trách bán
hàng khu vực
A1
Nhân viên bán
hàng

Nhân viên bán
hàng

Phụ trách bán
hàng khu vực
A2

Nhân viên bán
hàng

Nhân viên bán
hàng

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý
Tổ chức theo sản phẩm: lực lượng bán hàng được tổ chức theo sản phẩm hay
ngành hàng của công ty. Những công ty có sản phẩm phức tạp hay nhiều tính năng
kỹ thuật sẽ rất phù hợp với cơ cấu tổ chức dạng này.


Giám đốc
bán hàng

Trưởng phịng
bán hàng

Phụ trách nhóm
sản phẩm A

Nhân viên bán
hàng

Nhân viên bán
hàng

Phụ trách nhóm
sản phẩm B


Nhân viên bán
hàng

Nhân viên bán
hàng

Sơ đồ 1.2: Sơ đồ tổ chức lực lượng bán hàng theo sản hẩm
Tổ chức theo khách hàng: Đây là cơ cấu tổ chức dựa trên các đặc điểm của
khách hàng như quy mô, hành vi mua sắm và yêu cầu về sử dụng sản phẩm. Cơ
cấu tổ chức này ngày một trở nên phổ biến và để thích ứng với thị trường một cách
tốt nhất thì lực lượng bán hàng phải nắm rõ đặc điểm của khách hàng, những yêu
cầu đặc biệt và sự đòi hỏi khác nhau của từng loại khách hàng.


Giám đốc
bán hàng

Trưởng phịng
bán hàng

Phụ trách nhóm
khách hàng A

Nhân viên bán
hàng

Nhân viên bán
hàng

Phụ trách nhóm

khách hàng B

Nhân viên bán
hàng

Nhân viên bán
hàng

Sơ đồ 1.3: Sơ đồ tổ chức lực lượng bán hàng theo nhóm khách hàng
Cơ cấu tổ chức hỗn hợp: Đây là cơ cấu kết hợp giữa việc chuyên môn hóa
lực lượng bán hàng theo ngành hàng và khu vực địa lý hoặc kết hợp giữa việc phân
bổ nhân viên dựa trên đặc điểm của khách hàng và vùng địa lý. Mơ hình này sẽ tối
ưu hóa được những dịch vụ và chất lượng phục vụ khách hàng.

Khái niệm về tuyển dụng trong doanh nghiệpTheo Giáo trình Quản trị nhân lực
Nguyễn Tài Phúc- Bùi Văn Chiêm (2014):“Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu
hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đếntham gia dự tuyển vào các vị trí
cịn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họnhững người đáp ứng tốt yêu cầu
công việc đặt ra. Quá trình tuyển dụng nhân viênbao gồm hai q trình, đó là quá
trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn”. [4,Trang106]Tuyển dụng là trách nhiệm
của tất cả các nhà quản trị trong tổ chức. Tuyểndụng không chỉ được thực hiện


khi xảy ra tình huống thiếu hụt nhân lực mà cần đượcthực hiện sao cho phù hợp
với từng giai đoạn hoạt động và các chiến lược của tổ chức.Tuyển dụng nhân sự là
một q trình phức tạp. Phải có sự tham gia của các bộphận có nhu cầu tuyển dụng
(những người có hiểu biết về vị trí cơng việc nhất), bộphận quản lý nhân sự, các
nhà quản trị cấp cao (nếu vị trí tuyển dụng là quan trọng).Tuyển dụng thơng
thường bao gồm một số hoạt động như sau:Xác


định

nhu

cầu

tuyểndụng,

Tuyển mộ nhân lực,Tuyển chọn nhân lực,Định hướng nhân lực mới tuyển
dụng.Trong đó các hoạt động đó thì xác định nhu cầu tuyển dụng là công tác đầu
tiênnhằm xác định số lượng, chất lượng ứng viên cần thiết. Tuyển mộ là quá trình
tìmkiếm và thu hút các lực lượng lao động có các năng lực phù hợp với tổ chức
đến ứngtuyển vào các vị trí. Cịn tuyển chọn là q trình đánh giá các ứng viên có
được từ qtrình tuyển mộ nhằm xác định các ứng viên phù hợp nhất. Do đó tuyển
mộ có ảnhhưởng và đóng vai trị quyết định đến hiệu quả tuyển chọn.1.1.4. Vai trò
của tuyển dụng trong doanh nghiệp-Đối với doanh nghiệp:Tuyển dụng là một trong
các yếu tố đóng vai trị quyết định đến tình trạng nhânlực của doanh nghiệp.
Thơng qua tuyển dụng doanh nghiệp tìm kiếm và bổ sungnguồn một lực
lượng lao động phù về số lượng cũng như phù hợp với yêu cầu về trình
ộ của sản xuất kinh doanh. Hơn nữa, tuyển dụng còn tạo tiền đề cho cơng tác bố trí
sửdụng, đào tạo và phát triển nhân sự.Tuyển dụng là một hình thức đầu tư mang lại
lợi ích lâu dài. Một chính sáchtuyển dụng đúng đắn, được chuẩn bị và thực hiện
một cách chu đáo có thể giúp doanhnghiệp tiết kiệm được nhiều chi phí nhưng vẫn
nâng cao được hiệu quả cạnh tranh củadoanh nghiệp thơng qua việc xây dựng lực
lượng lao động có trình độ cao.-Đối với người lao độngTuyển dụng nhân lực nâng
cao khơng khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nộibộ người lao động của doanh
nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.Tuyển dụng giúp người lao động hiểu
rõ hơn và được định hướng bởi mục tiêucủa doanh nghiệp-Đối với xã hộiTuyển



dụng giúp sử dụng nguồn lực xã hội một cách hữu ích, Và nó tham giavào q
trình thực hiện các mục tiêu kinh tế xã hội. Tăng số lượng lao động có việclàm,
giảm tỷ lệ thất nghiệp và giảm các tệ nạn xã hội.1.1.5. Các yêu cầu đối với tuyển
dụng-Tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp với
chiếnlược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tiến hành tuyển dụng trong
các trườnghợp cần thiết.-Tuyển dụng được những người thực sự phù hợp với yêu
cầu cơng việc đảmbảo cho tổ chức có đội ngũ lao động tốt đáp ứng yêu cầu của
công việc (giảm bớt chiphí đào tạo, giúp người lao động phát huy được năng lực
của mình trong q trình laođộng).-Tuyển được người có kỷ luật, trung thực, gắn
bó với cơng việc của doanhnghiệp.-Tuyển được người có sức khỏe, làm việc lâu
dài với nhiệm vụ được giao.1.1.6. Các yếu tố tác động đến tuyển dụngTheo Giáo
trình Quản trị nhân lực Nguyễn Tài Phúc- Bùi Văn Chiêm (2014), có2 nhóm yếu tố
tác động đến cơng tác tuyển dụng của tổ chức. Nhóm yếu tố bên trongvà nhóm yếu
tố bên ngồi.
Nhóm các yếu tố bên trongThứ nhất, uy tín của tổ chức trên thị trường, tổ chức
càng có uy tín thì càng dễthu hút lao động. Người lao động khi đi xin việc thì họ
mong đợi xin vào làm việc tạicác doanh nghiệp có uy tín, có truyền thống lâu
năm.Thứ hai, Khả năng tài chính của doanh nghiệp. Đây là yếu tố quan trọng
tácđộng đến hoạt động tuyển dụng vì khi tổ chức một chương trình tuyển dụng rất
tốnkém về kinh phí.Thứ ba, Các chính sách về nguồn nhân lực của doanh nghiệp,
chính sách đàotạo, đề bạt, sử dụng lao động. Người lao động ở bất kỳ tổ chức nào
cũng rất quan tâmđến các chính sách đào tạo, đề bạt, sử dụng lao động vì vậy nếu
các chính sách nàyphù hợp thì sẽ giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều lao đọng.
Còn người lao đọngcũng tin tưởng và trung thành hơn với doanh nghiệp.Thứ tư,
Các yếu tố khác như văn hóa doanh nghiệp, phong cách người lãnh đạo,điều kiện
làm việc, … Người lao động luôn mong muốn được làm việc trong một môitrường


có sự gắn kết chặt chẽ các thành viên, có đầy đủ mọi điều kiện thực hiện cơngviệc,
được khuyển khích sáng tạo và được các thành viên trong môi trường quý

mến,giúp đỡ...Khi các điều kiện trên là hợp lý thì đều thu hút được người lao động
đến vàlàm việc lâu dài với tổ chức.Nhóm
Nhóm các yếu tố bên ngồi doanh nghiệpThứ
các yếu tố bên ngoài doanh nghiệpThứ
nhất, cung lao động, cầu lao động trên thị trường, khi doanh nghiệp có nhucầu về
lao động thì cung lao động là vấn đề được doanh nghiệp quan tâm. Qua đódoanh
nghiệp sẽ biết được cung về lao động sẽ đáp ứng đến đâu so với nhu cầu laođộng
của doanh nghiệp về số lượng và chất lượngThứ hai, Quan niệm về nghề nghiệp,
công việc. Nếu các vị trí cơng việc cầntuyển dụng của tổ chức đang là cơng việc
được nhiều người u thích và quan tâm thìdoanh nghiệp sẽ thu hút được nhiều
người lao động hơn.Thứ ba, Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế. Khi có sự chuyển dịch
cơ cấu kinh tế sẽdẫn đến có sự thay đổi cơ cấu lao động trong toàn bộ nền kinh tế,
vì vậy, nó có tácđộng đến việc một hay nhiều ngành khác nhau có tuyển dụng
được lao động haykhông và ngành nào được người lao động lựa chọn nhiều hơn
Thứ tư, sự cạnh tranh của các tổ chức, các doanh nghiệp trong công tác tuyểndụng.
Các doanh nghiệp luôn đặt mối quan tâm của mình lên các điểm mạnh, điểm
yếutrong chính sách tuyển dụng của đối thủ cạnh tranh để đưa ra chính sách tuyển
dụngcủa họ phù hợp hơn nhằm chiêu mộ nhân tài. Do đó, nếu doanh nghiệp
hoạt độngtrong mơi trường cạnh tranh gay gắt thì cơng tác tuyển dụng cần được
chú trọng và cânnhắc.Thứ năm, các văn bản pháp lý của nhà nước. Đây là cơ sở
của các tổ chức tiếnhành tuyển dụng lao động theo pháp luật quy định, chấp hành
các quy định của Luậtlao động và áp dụng các phương pháp tuyển dụng một cách
hợp pháp.


CHƯƠNG II: THIẾT LẬP VÀ THỰC HIỆN CHƯƠNG TRÌNH HUẤN
LUYỆN, ĐÀO TẠO CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY XUẤT KHẨU THÁI
BÌNH
2.1. Giới thiệu về Cơng ty cổ phần May xuất khẩu Thái Bình
Tên gọi cơng ty: Cơng ty cổ phần May xuất khẩu Thái Bình

Tên viết tắt: THABIGA
Địa chỉ cơng ty:
Cơ sở 1: Số 128 phố Quang Trung, Phường Trần Hưng Đạo, Thành phố
Thái Bình, Tỉnh Thái Bình, Việt Nam
Cơ sở 2: số 09 đường Ngơ Quang Bích, thị trấn Tiền Hải, huyện Tiền Hải,
tỉnh Thái Bình, Việt Nam
Người đại diện: Phạm Đình Thức
Điện thoại: 02273831645 – 0227
Website: http://
Quản lý bởi: Cục Thuế Tỉnh Thái Bình
Loại hình doanh nghiệp: Cơng ty cổ phần ngồi nhà nước
Q trình hình thành và phát triển
Tiền thân của Công ty cổ phần May xuất khẩu Thái Bình là trạm vải sợi may
mặc được thành lập từ tháng 03 năm 1957 trực thuộc Công ty Bách hóa Thái Bình
với nhiệm vụ cải tạo một số cơ sở đệt trong tỉnh đồng thời gia công dệt vải khổ
vuông và dệt màn phục vụ tiêu dùng chủ yều cho nhân dân trong tỉnh.


Tháng 3 năm 1993 Công ty được Bộ Thương mại cấp giấp phép kinh doanh
xuất nhập khẩu trực tiếp và được phân bổ hạn ngạch xuất khẩu hàng may mặc vào
thị trường EU thường xuyên với số lượng hàng từ 30.000 – 50.000 áo Jacket/năm
và nhiều loại mặt hàng khác. Đây chính là điều kiện vơ cùng thuận lợi để Công ty
ổn định và phát triển sản xuất. Từ những yêu cầu của Hiệp định, của thị trường
mới, doanh nghiệp đã chủ động đầu tư xây dựng nhà xưởng, cơ sở hạ tầng đổi mới
máy móc thiết bị, cơng nghệ sản xuất, đào tạo công nhân lành nghề.
Với những cố gắng lớn lao trong sản xuất kinh doanh Công ty đã khẳng định
được vị trí của mình trên thị trường trong nước cũng như nước ngồi. Sản phẩm
của Cơng ty xuất khẩu vào thị trường EU, Nhật Bản, Đài Loan, Hàn Quốc, Canada
và thị trường Mỹ vào đầu năm 2002 với chất lượng cao được khách hàng tín
nhiệm.

Đề phục vụ cho sản xuất kinh doanh ngày càng mở rộng đến quý II năm
2001 Công ty bắt đầu khởi công xây dựng phân xưởng số 2 với tơng diện tích là
2.500m2 công suất 130.000 áo Jacket/năm. Phân xưởng được trang bị đầy đủ máy
móc, thiết bị, phương tiện làm việc khá hiện đại đủ tiêu chuẩn sản xuất hàng xuất
khẩu vào thị trường Mỹ - một trong những thị trường khó tính trên thế giới. Khi
phân xưởng đi vào hoạt động đã khẳng định việc đầu tư là đúng đắn phù hợp với
yêu cầu của tình hình mới, yêu cầu tăng tốc phát triển của ngành dệt may và phát
triển sản xuất công nghiệp của địa phương, sản xuất kinh doanh có hiệu quả.
Để đứng vững trên thị trường tự do hóa thương mại với sự cạnh tranh gay
gắt Cơng ty đã hiện đại hóa cơ sở vật chất hiện có, xây dựng và áp dụng hệ thống
tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9001 : 2000, tiêu chuẩn trách nhiệm xã hội SA
8000... Do đó, khi tình hình kinh tế thế giới có nhiều biến động, đặc biệt là sự suy
thoái nền kinh tế thế giới mạnh mẽ từ giữa năm 2008 công ty vẫn đứng vững và


khẳng định được vị thế vững chắc của mình. Và Công ty đã nhân được rất nhiều
giải thưởng chất lương hàng hóa.
2.2. Thiết lập và thực hiện chương trình huấn luyện đào tạo của Công ty cổ
phần May xuất khẩu Thái Bình
2.2.1. Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo
Đào tạo là quá trình diễn ra thường xuyên và liên tục ở THABIGA với mục
đích chính nhằm đảm bảo cơng nhân viên có đủ khả năng đáp ứng được yêu cầu
cơng việc càng ngày càng cao. Vì vậy:
Người phụ trách có liên quan ở các bộ phận trong Cơng ty phải tự xem xét
đánh giá năng lực của nhân viên để xác định nhu cầu đào tạo chung cho nhân viên
của bộ phận mình, sau đó trưởng các bộ phận lập “Phiếu yêu cầu đào tạo” gửi bộ
phận phụ trách đào tạo trong Công ty để tổng hợp.
Nhu cầu đào tạo tại THABIGA được xác định trên cơ sở:
- Nhân viên mới tuyển dụng
- Yêu cầu về chuyên môn, kỹ thuật

- Các yêu cầu xuất phát từ hành động khắc phục và phòng ngừa các tai nạn về
lao động.
- Kết quả của xem xét lãnh đạo.
Đối với công nhân được tuyển dụng hoặc đào tạo tại chỗ thì cơ sở để đào tạo
là dựa trên phân tích cơng việc về năng lực ngành nghề và các tiêu chuẩn kỹ thuật
theo năng lực, theo yêu cầu của từng công việc.
2.2.2. Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo
Với mỗi loại nhu cầu đào tạo khác nhau, cơng ty có những mục tiêu đào tạo
tương ứng và rõ ràng nhằm tạo thuận lợi cho việc tổ chức thực hiện và đánh giá


sau đào tạo. Bộ phận chịu trách nhiệm về công tác đào tạo và phát triển cần thực
hiện tốt công tác xác định mục tiêu đào tạo cả trong ngắn và trung hạn. Các thơng
báo về khố học phải được gửi đến cho các phòng ban phân xưởng đẩy đủ: tên
khoá học, số lượng người dự kiến đào tạo, thời gian, địa điểm dự kiến đào tạo, mục
tiêu đào tạo là sẽ cung cấp những kiến thức, kỹ năng gì, đối tượng theo học là ai,
trình độ như thế nào...?
Ở mỗi chương trình đào tạo, cơng ty đều đặt ra những yêu cầu, mục tiêu cụ
thể tương ứng trong mỗi nội dung đào tạo. Việc đặt ra mục tiêu một cách rõ ràng,
cụ thể cho từng đối tượng và áp dụng cho từng loại hình đào tạo giúp cho việc
đánh giá kết quả đào tạo sau này được dễ dàng, thuận lợi, khách quan, công bằng
và minh bạch. Đồng thời, qua đó khơng những nhà quản lý, tổ chức đào tạo có thể
đánh giá, chính xác, khách quan, mà ngay chính các học viên, người lao động cũng
có thể tự đánh giá được trình độ chun mơn, kỹ thuật của mình để rồi từ đó phấn
đấu, nỗ lực để đạt được mức độ theo yêu cầu, mục tiêu đặt ra. Những yêu cầu, mục
tiêu, loại hình đào tạo dành cho từng đối tượng được cụ thể hóa ở bảng sau:
Bảng 2.1: Bảng mục tiêu và thời gian thực hiện mục tiêu đào tạo của công ty
Đối tượng

Công nhân

trực tiếp
sản xuất

Các loại hình đào tạo
Đào tạo nâng bậc
Đào tạo mới

Mục tiêu đào tạo
100% đạt yêu cầu nâng bậc
Nắm vững được kiến thức và kỹ năng

sau khi được đào tạo
Sử dụng trang thiết bị Sử dụng thành tạo và n toàn máy móc
mới
thiết bị mới
Đào tạo an tồn lao Sau khi được đào tạo, giảm thiểu được
động
tối đa số vụ tai nạn lao động
Nâng cao chuyên môn, Cán bộ nhân viên phải nawms được kiến

Cán bộ,

nghiệp vụ
Đào tạo tin học

thức kỹ năng liên quan đến công việc
Đảm bảo cán bộ nhân viên ứng dụng
kiến thức, kỹ năng liên quan đến công