TIỂU LUẬN
MÔN HỌC KHOA HỌC LÃNH ĐẠO

CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ CƠ BẢN VÀ SỰ VẬN DỤNG THỰC
HIỆN CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÓ CỦA CÁN BỘ Ở ĐỊA PHƯƠNG,
ĐƠN VỊ HIỆN NAY


MỤC LỤC
I. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI...............................................................................1
II. NỘI DUNG:................................................................................................3
Chương 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ CƠ
BẢN..................................................................................................................3
1.1 Khái niệm "phương pháp quản lý".........................................................3
1.2 Nội dung các phương pháp quản lý.........................................................3
Chương 2: VẬN DỤNG CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ CƠ BẢN
VÀO QUẢN LÝ CÁN BỘ Ở ĐỊA PHƯƠNG, ĐƠN VỊ HIỆN NAY........15
2.1. Thực trạng công tác quản lý cán bộ.....................................................15
2.2 Vận dụng các phương pháp quản lý cơ bản vào quản lý cán bộ ở địa
phương, đơn vị hiện nay...............................................................................17
III. KẾT LUẬN.............................................................................................21
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................22


I. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Quản lý cán bộ là một trong những nội dung rất quan trọng trong công
tác xây dựng đội ngũ cán bộ của Đảng. Thông qua công tác quản lý cán bộ
Đảng đề ra chủ trương, kế hoạch, biện pháp đào tạo, bồi dưỡng cán bộ được
chính xác, thiết thực; bố trí, sử dụng đúng người, đúng việc, đồng thời, hạn
chế tối đa hiện tượng suy thoái, biến chất của đội ngũ cán bộ.
Những năm qua, cấp ủy, tổ chức đảng các cấp, các ngành, các địa

phương đã quan tâm lãnh đạo, chỉ đạo công tác quản lý đội ngũ cán bộ, góp
phần giáo dục, rèn luyện nâng cao phẩm chất, đạo đức, lối sống và năng lực
công tác của mỗi cán bộ và cả đội ngũ. Tuy nhiên, công tác quản lý cán bộ
vẫn chưa đáp ứng địi hỏi của tình hình mới, cịn bộc lộ nhiều hạn chế, khuyết
điểm. Nghị quyết Đại hội X của Đảng chỉ rõ: Một số cán bộ suy thoái về
chính trị, tư tưởng, phẩm chất đạo đức, lối sống; mắc những bệnh nguy hiểm
cơ hội, giáo điều, bảo thủ, chủ nghĩa cá nhân.
Đặc biệt, tệ quan liêu, tham nhũng, lãng phí trong một bộ phận khơng
nhỏ cán bộ, cơng chức diễn ra nghiêm trọng nhưng không kịp thời phát hiện,
ngăn chặn, đã làm ảnh hưởng đến uy tín của Đảng, sự tồn vong của chế độ.
Những yếu kém, khuyết điểm trên do nhiều nguyên nhân khách quan và chủ
quan, nhưng trước hết do “công tác quản lý cán bộ, đảng viên thiếu chặt
chẽ”(1). Một số cấp ủy, tổ chức đảng và cán bộ chủ trì các cơ quan, đơn vị
chưa nhận thức đầy đủ vị trí, vai trị, tầm quan trọng của công tác quản lý cán
bộ, nên trong chỉ đạo thực tiễn, hình thức, biện pháp chưa phù hợp với từng
đối tượng, từng cơ quan, từng đơn vị, nặng về hành chính, thậm chí coi cơng
tác quản lý cán bộ là của cơ quan chức năng; ý thức trách nhiệm trong tự quản
lý của mỗi cán bộ chưa cao, dẫn đến buông lỏng quản lý bản thân và đơn vị;
mặt khác, việc phát huy sức mạnh của các tổ chức, các lực lượng và của nhân

1


dân trong việc tham gia quản lý, giám sát đội ngũ cán bộ chưa được chú trọng
đúng mức.
Chính vì lý do vậy, tác giả tiến hành lựa chọn đề tài: “các phương
pháp quản lý cơ bản và sự vận dụng thực hiện các phương pháp đó của
cán bộ ở địa phương, đơn vị hiện nay” để tìm hiểu cụ thể vấn đề này, từ đó
đề ra các giải pháp cụ thể trong việc quản lý cán bộ ở địa phương, đơn vị hiện
nay.


2


II. NỘI DUNG:
Chương 1:
MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ CƠ BẢN
1.1 Khái niệm "phương pháp quản lý"
Trong quản lý, chủ thế quản lý là người đặt ra các mục tiêu cần đạt
được, còn việc thực hiện nhiệm vụ để đạt những mục tiêu đó lại chủ yếu phụ
thuộc vào hành động của đối tượng quản lý. Để biến những mong muốn của
chủ thể quản lý thành những hành động cụ thể của đối tượng, chủ thể quản lý
thường xuyên áp đụng các phương pháp quản lý khác nhau.
Phương pháp quản lý là cách thức tác động có thể có và có chủ địch
của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý để đạt được các mục tiêu quản lý đề
ra.
1.2 Nội dung các phương pháp quản lý
1.2.1. Các phương pháp cơ bản
1.2.1.1. Phương pháp giáo dục, thuyết phục
a. Khái niệm
Phương pháp giáo dục, thuyết phục là phương pháp tác động đến đối
tượng quản lý thông qua các quani hệ tâm lý - xã hội, nhờ đó, nâng cao ý thức
trách nhiệm, lịng nhiệt tình và tinh thần làm việc của họ trong thực hiện các
công việc của tổ chíc với hiệu suất và hiệu quả cao hơn.
b. Đặc điểm
Phương pháp giáo dục thuyết phục có những đặc điểm cơ bản sau:
- Nguyên tắc tâm lý giáo dục tác động đến đối tượng thông qua các
yếu tố và quan hệ tâm lý, tinh thần như tình cám, ý thức, niềm tin, lòng tự
hào, sự hãnh diện...


3


- Phương pháp giáo đục thuyết phục đòi hỏi một mơi trường qn lý
thân thiện, cởi mở, trong đó, người quản lý và chủ doanh nghiệp phải là tấm
gương về nhân cách đạo đức và có uy tín, có sức lôi cuốn, thuyết phục và tạo
niềm tin cho nhân viên. Hạt nhân của môi trường tâm lý thân thiện là các
nhóm cơng tác và nhóm khơng chính thức phải được phát huy tác dụng. Văn
hóa doanh nghiệp phải mang tính lành mạnh và có sức cuốn hút các nhóm và
cá nhân.
- Phương pháp giáo dục thuyết phục tác động đến con người thông qua
các động cơ tinh thần, tâm lý là chính'.
- Xu hướng hiện nay là trong mọi tổ chức, phương pháp giáo dục
thuyết phục ngày càng có vai trò quan trọng và được áp dụng nhiều, mang lại
hiệu quả cao và năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Phương pháp giáo dục thuyết phục hiện nay cịn có xu hướng cá biệt
hóa sao cho phù hợp với từng nhóm xã hội, cá nhân khác nhau. Nó chính là
cơng cụ đë các nhà quản lý khơi dậy và phát huy yếu tố con người, phát huy
tiềm năng ẩn giấu, phát huy năng lực tri thức của mọi thành viên trong tổ
chức. Có thể coi phương pháp giáo dục thuyết phục hiện nay là tự quyết của
quản lý, là thước đo tài năng, nghệ thuật của cán bộ quản lý hiện đại.
Phương pháp giáo dục thuyết phục sử dụng những công cụ phổ biến
như: thi đua, khen thường; làm việc theo nhóm; phát động phong trào; tuyên
dương, vinh danh; quà tặng; tuyên truyền; chế độ nghỉ ngơi; vui chơi, sinh
hoạt tập thể; các lễ nghi văn hóa doanh nghiệp; giao tiếp chung và cá biệt; sử
dụng chuyên gia tâm lý.
c. Yêu cầu khi íng đụng phuơng pháp
Sử dụng phương pháp giáo dục thuyết phục, nhà quán lý cần chú ý các
yêu cầu sau:


4


- Phương pháp giáo dục thuyết phục địi hỏi khơng những kiến thức
sâu rộng về tâm lý mà còn cần sự tinh tế, khéo léo vận dụng. Nếu sử dụng các
phương pháp tâm lý thiếu sự thành thực, dễ đi đến phản tác dụng, rơi vào chủ
nghĩa hình thức, mị dân.
- Sử dụng phương pháp giáo dục thuyết phục còn đòi hỏi người quản
lý phải thực sự là tấm gương về đạo đức, lối sống, tỉnh thần trách nhiệm, có
khả năng thuyết phục, động viên, khích lệ cấp dưới nỗ lực phấn đấu cho các
mục tiêu của tổ chức.
- Khi sử dụng phương pháp giáo dục thuyết phục, phải biết kết hợp với
các phương pháp khác, đặc biệt là phương pháp kinh tế. Ví dụ, việc vinh danh
một cá nhân tiên tiến trong tổ chức thường kết hợp với các phần thưởng vật
chất và tinh thần, các hoạt động khích lệ tinh thần đồng đội và quan hệ nhóm
thường phải lồng ghép trong các cuộc du lịch, vui chơi, dã ngoại với chi phí
nhất định của doanh nghiệp và tổ chức.
- Khi sử dụng phương pháp giáo dục thuyết phục, phải biết kết hợp với
các phương pháp khác, đặc biệt là phương pháp kinh tế. Ví dụ, việc vinh danh
một cá nhân tiên tiến trong tổ chức thường kết hợp với các phần thưởng vật
chất và tinh thần, các hoạt động khích lệ tinh thần đồng đội và quan hệ nhóm
thường phải lồng ghép trong các cuộc du lịch, vui chơi, dã ngoại với chi phí
nhất định của doanh nghiệp và tổ chức.
1.2.1.2. Phương pháp hành chính - tổ chức
a. Khái niệm
Phương pháp hành chính - tổ chức là cách thức tác động lên đổi tượng
quản lý dựa trên cơ sở các mệnh lệnh chỉ đạo, điều hành mang tính quyền lực
và bắt buộc phải thực hiện.
b. Đặc điểm


5


- Phương pháp hành chính - tổ chức được thực hiện trên cơ sở cơ cấu
thứ bậc của tổ chức, mối quan hệ mệnh lệnh - phục tùng giữa thủ trưởng và
nhân viên.
- Phương pháp này được thực hiện thông qua các hình thức như ra
quyết định quản lý, ban hành văn bản chỉ đạo, giám sát, kiểm tra, cuỡng chế
thực hiện và xử lý vi phạm trong phạm vi thẩm quyền của chủ thể quản lý.
- Phương pháp này đòi hỏi nội dung và thể thức văn bản, các mệnh lệnh
phải bảo đảm sự chuẩn xác, phù hợp với qui định của pháp luật điều chỉnh về
lĩnh vực đó.
Quản lý tổ chức nhà nước: Hiến pháp => Luật =>Nghị định => Thông
tư =>Kế hoạch
Quản lý tổ chức doanh nghiệp: Điều luật =>Quy chế => Quyết định=>
Kế hoạch => Hợp đồng
1.2.1.3. Phương pháp kinh tế
a. Khái niệm
Phương pháp kinh tế là cách thức tác động của chủ thể quản lý lên lợi
ích kinh tế mà đơi tượng quản lý mong muốn đạt được để kích thích họ nâng
cao năng suất lao động.
b. Đặc điểm
- Phương pháp kinh tế tác động lên đối tượng quản lý thơng qua lợi ích
kinh tế, từ đó để cho đối tượng quản lý tự lựa chọn phương án hành động,
theo đuối mục tiêu của riêng họ nhưng đồng thời nhà quản lý cũng đạt được
mục tiêu.
- Sự tác động của phương pháp kinh tế mang tính gián tiếp. Các biện
pháp kinh tế khơng phải là những mệnh lệnh, chỉ thị trực tiếp mà là những
điều kiện về lợi ích kinh tế định hướng hành vi người dưới quyền. Về phía
6



người thực hiện, hồn tồn khơng có sự áp đặt thực hiện mà anh ta hoàn toàn
tự nguyện thực hiện những hành động theo ý nguyện của mình theo khung
mơi trường của biện pháp kinh tế. Do vậy, hiệu quả (hiệu ứng tác động) của
phương pháp kinh tế thường chậm hơn (có độ trễ trong tác động) và khó đốn
định chính xác (có tính rủi ro cao). Người quản lý khi sử dụng phương pháp
kinh tế cần nắm vững về độ trễ của phương pháp và các rủi ro thất bại trên
thực tế.
- Các phương pháp kinh tế không những khơng thu hẹp mà cịn mở
rộng quyền hành động cho cấp dưới, đồng thời tăng trách nhiệm kinh tế của
họ. Điều đó giúp cho chủ doanh nghiệp giảm được các công việc sự vụ trong
điều hành, kiểm tra, đôn đốc, nâng cao ý thức kỷ luật tự giác của người lao
động.
- Phương pháp kinh tế muốn có hiệu lực ln phải sử dụng bổ sung
công cụ pháp lý để thể chế hóa các điều kiện lợi ích mà nhà quản lý muốn sử
dụng. V dụ, muốn áp dụng chế độ lương khoán, nhà quản lý phải ký ban hành
một quyết định mang tính thể chế quy định việc chuyển chế độ lương khoản,
bắt buộc mọi người liên quan phải thực hiện.
- Phương pháp kinh tế sử dụng phổ biến trong các lĩnh vực quản lý sau:
Thứ nhất, định hướng phát triển doanh nghiệp, tổ chức bằng các chỉ tiêu kế
hoạch. Thứ hai, tạo lập các định mức, tiêu chuẩn, chế độ tiền lương, tiền cơng
và các địn bẩy kích thích kinh tế khác để khuyến khích cấp dưới hồn thành
các nhiệm vụ. Thứ ba, xác lập chế độ trách nhiệm vật chất trong quán lý tài
sản và công việc để khuyến khích - răn đe cấp dưới.
c. Yêu cầu khi ứng dụng phương pháp
Sử dụng phương pháp kinh tế đòi hỏi nhà quản lý phải nắm vững
những yêu cầu sau đây:

7



- Việc áp dụng các phương pháp kinh tế gắn với việc sử dụng các cơng
cụ địn bẩy kinh tế rất nhạy cảm như: giá, lương, thưởng, lãi suất, trợ cấp, tín
dụng... Các cơng cụ này có tác động đa chiều và tinh tế. Do vậy, người quản
lý phải có đủ năng lực, trình độ, kinh nghiệm trong sử dụng phương pháp và
xử lý các vấn đề phát sinh.
- Phương pháp kinh tế ln địi hỏi mơ hình quản lý phân cấp, phân
quyền. Do vậy, khi áp dụng chúng, người qn lý cần xác định rõ mơ hình
phân cấp, phân quyền phù hợp.
- Phương pháp kinh tế ln cần có hình thức quản lý phù hợp để thể
chế hóa vào môi trường quản lý. Do vậy, người quân lý biết xác định đúng
các hình thức pháp lý để thể chế hóa các phương pháp kinh tế áp dụng. Trong
q trình ban hành, cần lấy ý kiến rộng rãi của cấp dưới để bảo đảm tính khả
thi của phương pháp và đáp ứng các nguyên tắc quản lý dân chủ, hiện đại.
1.2.2. Các phương pháp kỹ thuật
1.2.2.1. Quản lý theo mục tiêu (MbO - Management by Objectives)
MbO thiết lập mục tiêu thực hiện cụ thể có sự tham gia của cấp dưới và
cấp trên, sự tiến triển hướng tới mục tiêu được xem xét định kỳ và có sự khen
thưởng đối với cá nhân, bộ phận, đơn vị theo mức độ hoàn thành mục tiêu.
MbO tạo ra các mục tiêu hoạt động bằng việc đặt ra quy trình thiết lập
mục tiêu lan tỏa từ trên xuống dưới rộng khắp hệ thống tổ chức. Các mục tiêu
toàn diện của tổ chức được chuyển thành các mục tiêu cụ thể cho từng cấp
tiếp theo: đơn vịi, bộ phận, cá nhân. Các nhà quản lý các cấp thấp hơn cùng
nhau tham gia vào việc thiết lập mục tiêu của chính họ, MbO được thực hiện
từ "trên xuống dưới" cũng như từ "dưới lên trên". Kết quả tạo thành một hệ
thống thứ bậc liên hệ các mục tiêu ở một cấp với các mục tiêu của cấp kế tiếp.
Đối với cá nhân người thừa hành, Mb0 này cung cấp các mục tiêu thực
hiện cá nhân cụ thể, do đó, mỗi người có đóng góp cụ thể để tạo nên sự thực
8



hiện của đơn vị. Nếu tất cả các cá nhân đạt mục tiêu của họ thì mục tiêu bộ
phận sẽ đạt được, dẫn đến mục tiêu đơn vị đạt được và cuối cùng mục tiêu
toàn diện của hệ thống sẽ trở thành hiện thực.
1.2.2.2 Quản lý theo tiêu chuẩn (ISO - international standard
organization)
ISO là công cụ quản lý hiện đại đang được vận dụng trong hầu hết các
tổ chức, doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả và chất lượng của hàng hóa và
dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Thuật ngữ IS0 đang đồng hành với chất
lượng của hàng hoá và dịch vụ. ISO là hệ thống chất lượng, là sự hợp nhất các
thành tố của kiểm soát chất lượng và bảo hành chất lượng. Chất lượng là toàn
bộ những tính chất và đặc điểm của hàng hóa hoặc dịch vụ có liên quan đến
khả năng thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng. Hệ thống chất lượng gồm cơ
cấu tổ chức, các quá trình, các thủ tục và các ngưồn lực cần thiết để thực hiện
quản lý chất lượng. Kiểm soát chất lượng là các kỹ thuật và hoạt động được
sử dụng để hoàn thành các yêu cầu về chất lượng. Bảo hành chất lượng là
toàn bộ những hoạt động được hoạch định và có hệ thống được thực hiện
trong hệ thống chất lượng và được xác định là cần thiết để cung cấp sự tin
tưởng đầy đủ mà một hàng hóa hoặc dịch vụ sẽ đáp ứng các u cầu về chất
lượng.
Quản lý chất lượng có vai trị rất quan trọng trong quản lý ngày nay,
nó góp phần làm tăng năng suất lao động; tăng sự thỏa mãn của khách hàng;
tăng sự công nhận về chất lượng; tạo cơ chế cải thiện liên tục; và nâng cao
đạo đức của người lao động.
1.2.2.3. Quản lý theo kết quả
Kết quả là mức độ hồn thành cơng việc theo những tiêu chuẩn/ mục
tiêu/kế hoạch đã định. Điều đó được thể hiện bằng một sản phẩm hoặc một sự
thay đới nhất định có tác dụng đem lại lợi ích hoặc góp phần tạo ra lợi ích
trong q trình thực hiện mục tiêu chung của tổ chức'. "Kết quả là một sự thay

9


đổi có thë mơ tả được hoặc đo lường được, là hệ quả từ một mối quan hệ nhân
quả"?, Kết quả thể hiện những thay đổi trong khoảng thời gian từ khi hoàn
thành đầu ra cho đến khi đạt được mục đích'. Theo Jody Zall Kusek và Ray C.
Rist, "neu không đo lường kết quả sẽ không phân biệt được thành công và thất
bại; nếu không nhận ra thành công thì sẽ khơng thể khen thưởng cho điều đó;
nếu khơng thể khen thưởng cho thành cơng dân tới việc có thể sẽ thực hiện
khen thưởng đối với thất bại; nếu khơng nhận ra thành cơng thì sẽ khơng thể
học hỏi gì từ những thành cơng đó; nếu khơng nhận ra thất bại thì sẽ khơng
thể sửa chữa được nó; và nếu chứng minh được kết quả thì có thể giành được
sự ủng hộ của quần chúng"; "Cân thực hiện đánh giá trên cơ sở kết quả cuối
cùng đạt được chứ không phải các phương pháp được sử dụng hay công việc
hoàn thành. Kết quả cần phải được đo lường.".
Quản lý dựa trên kết quả "là một chiến lược quản lý, qua đó tất cả các
chủ thể đóng góp trực tiếp hoặc gián tiếp vào việc đạt được một tập hợp các
kết quả, đảm bảo rằng các quy trình, sản phẩm và dịch vụ của họ đều góp
phần đạt được các kết quả mong muốn (các đầu ra, kết quả và mục đích ở cấp
độ cao hơn hay tác động). Chiến lược này cũng sử dụng thông tin và bằng
chứng về kết quả thực tế làm cơ sở để ra quyết định về việc thiết kế, huy động
nguồn lực và thực hiện các chương trình và hoạt động cũng như phục vụ mục
đích giải trình và báo cáo". Đây là một cách tiếp cận có hệ thống và liên tục
đến việc hồn thiện kết quả hoạt động nhờ q trình ra quyết định dựa vào
thông tin thực tế, vào môi trường học tập liên tục của tổ chức và tăng cường
trách nhiệm. Quá trình này nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động, đảm bảo hoạt
động của các tổ chức đạt được kết quả như mong muốn'.
Nó sẽ giúp tổ chức xây dựng một tập hợp các giải pháp đồng bộ và
hiệu quả để thực hiện trên cơ sở mục tiêu đề ra. Hệ thống các giải pháp (còn
gọi là sản phẩm đầu ra) nhắm đến mục đích giải quyết đứt điểm các nguyên

nhân, giải quyết tận gốc các tồn tại. Trong quản lý theo kết quả, câu hỏi

10


chuyển từ “Chúng ta đang làm gì?" sang "Chúng ta đạt được gì?". Hệ thống
này giải quyết tổng thể từ hành động đến mục tiêu cuối cùng, với yêu cầu là
phải đạt được kết quả cuối cùng. Như vậy, quản lý theo kết quả chính là
chuyển từ việc chú trọng đến đầu vào hoặc các hoạt động được triển khai để
thực hiện sang đầu ra/ kết quả/tác động mà kẽ hoạch hướng tới. Tuy nhiên,
quản lý theo kết quả không phải là từ bỏ hồn tồn việc kiểm sốt đầu vào và
hoạt động để chuyển sang kiểm soát đầu ra, mà là giảm bót sự chú trọng đến
đầu vào/hoạt động. Một hệ thống đánh giá thực hiện công việc thông thường
bao gồm ba yếu tố là các tiêu chuẩn thực hiện công việc; đo lường sự thực
hiện công việc, thông tin phản hồi. Các yếu tố này có quan hệ mật thiết với
nhau, và cùng tạo nên một hệ thống đánh giá thực hiện cơng việc hồn chỉnh.
Căn cứ vào hệ thống tiêu chí cụ thể, quản lý theo kế t quả có vai trị
sau":
- Tăng cường kiểm sốt đối với kết quả thực hiện công việc,
- Tăng khả năng dự báo về các nguy cơ trong thực thi;
- Khuyến khích người quản lý đưa ra các ý kiến phản hồi một cách đầy
đủ cần thiết hoặc thích đáng đối với nhân viên, giúp cho họ có thể điều chỉnh
kịp thời theo hướng tích cực
- Đảm bảo tính cơng bằng khách quan trong khen thưởng, trả lương, bố
nhiệm, luân chuyển hoặc chấm dứt nhiệm sở do hạn chế sự chi phối của quan
điểm cá nhân trên cơ sở các tiêu chí đo lường cụ thể;
- Xác định được nhu cầu đào tạo, tiềm năng phát triển của cấp dưới để
xây dựng kế hoạch quy hoạch đội ngũ kế cận; gắn kết và huy động được các
thế mạnh của tổ chức với nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu; theo dõi,
đánh giá được tiến độ thực hiện so với các mục tiêu đề ra; phát hiện được các

khiểm khuyết và có các biện pháp cải tiến điều chỉnh kịp thời trong thực thi

11


công việc, cho phép thực hiện được các hoạt động để âng cao chất lượng thực
thi công việc;
- Là công cụ phản hồi giúp tổ chức điều chỉinh quá trình thực thi công
nhằm đạt mục tiêu đề ra;
- Là cơ sở để phân loại và áp dụng chế độ tiền lương và chính sách
khuyến khích;
- Kết nối chặt chẽ giữa kết quả thực thi của cá nhân và mục tiêu chung
của tổ chức;
- Xây dựng hệ thống thông tin thông suốt và cải thiện quá trình giao
tiếp trong tố chức
1.2.2.4. Chỉ số đo lường kết quà thực hiện công việc KPIS (Key
PerfomanceIndicators)
KPIS được xây dựng trên cơ sở lựa chọn các chi số kết quả quan trọng
nhất ở mức độ tối đa phản ánh được kết quả cuối cùng. KPIS là mục tiêu cơng
việc mà tổ chức, phịng ban, nhóm hoặc cá nhân phải đạt được để đáp ứng yêu
cầu chung của tổ chức. Nhà quản lý sẽ sử đụng KPIS để đánh giá hiệu quả
thực hiện công việc của chức danh/ vị trí ấy. Trên cơ sở đo lường thực hiện
công việc bằng KPIS, cơ quan, tổ chức sẽ áp dụng cơ chế thưởng, phạt, trả
lương, khuyến khích... tương ứng đối với từng cá nhân. Đồng thời đánh giá
thành tích của từng bộ phận, phịng ban. Qua đó, có thể quản lý hiệu quả hệ
thống công việc phức tạp trong tổ chức..
KPIS cũng giúp các quyết định được thực hiện nhanh hơn, dễ dàng hơn
do các chi số được xây dựng mang tính định lượng cao, giúp nhà quản lý nhận
biết cụ thể thành quả mà tổ chức và phòng ban đạt được tại một thời điểm
nhất định. Sử dụng KPIS khuyến khích các cá nhân làm việc theo nhóm trên

cơ sở các mục tiêu đo lường được. Đồng thời, đánh giá kết quả công việc của
cá nhân công chức dễ thuc hiện hơn, rõ ràng hơn, công bằng và khách quan
12


hơn, khơng bị chi phối bởi các yếu tố "ngồi công việc" do kết quả được đo
lường bằng các tiêu chí chứ khơng lệ thuộc vào quan điểm, thái độ của chủ
thể đánh giá đối với cá nhân bị đánh giá. Các chỉ số KPI có thể thuộc nhiều
loại khác nhau, bao gồm:
- KPIś tập trung vào đầu ra - output: Các KPIS đầu ra cho phép thực
hiện công tác đánh giá nhanh và hiệu quả. Tuy nhiên, cách thức này khơng
khuyến khích phát triển mà chủ yếu tạo điều kiện cho nhân viên tập trung vào
các giải pháp ngắn hạn tình thế.
- KPIS hành vi - bchavior: Các KPIS về hành vi thích hợp với các vị trí
mà đầu ra khó lượng hóa. Ví dụ, đối với cơng việc có tính chất phục vụ
“khách hàng" như đối với cơng dân, các tổ chức thì các các chi số đo lường có
thể bao gồm: nhiệt tình, chăm chi, cẩn thận, giao tiếp cởi mở...
- KPIS năng lực - competencies: Các KPIs về năng lực chú trọng vào
khả năng của công chức. KPIS năng lực tập trung vào nguyên nhân thay vì
kết quả như trong hệ thống KPI tập trung vào đầu ra.
1.2.2.5. Quản lý và đánh giá đa chiếu 360
Phản hồi 360° là công cụ đánh giá nhân viên đa chiều bằng cách thu
thập có hệ thống các thơng tin về hành vi và năng lực hoạt động của họ.
Những thông tin này sẽ được tổng hợp và xử lý từ nhiều nguồn khác nhau,
chủ yếu là từ những người tiếp xúc nhiều với cá nhân người đánh giá. Hình
thức đánh giá này không chỉ phụ thuộc vào nhận xét từ cấp trên trực tiếp của
cơng chức mà cịn quan tâm đến các quan sát, ý kiến và đánh giá của các đồng
cấp, cấp dưới, khách hàng và tất cả những người thường xuyên tiếp xúc với
công chức trong môi trường công việc. Giá trị lớn nhất của phương thức này
là nó có thể cung cấp những thơng tin về q trình thực hiện cơng việc của

một cá nhân cụ thế (họ làm việc với phong cách như thế nào và với những
hành vi gì.

13


Việc tập hợp thơng tin từ những người có ảnh hưởng đến hoạt động
chung của tổ chức làm cho phương thức phản hồi 360 trở thành một công cụ
đáng tin cậy. Những tài liệu phản hồi này về sáu có thể được sử dụng vào mục
đích điều chỉnh hành vi hay thiết lập kế hoạch phát triển cho cá nhân đớ'.
Để thu thập thông tin phản hồi, cần phải thiết kế tài liệu đánh giá được
thể hiện thông qua một bảng hỏi nhằm khảo sát ý kiến của các đối tượng liên
quan. Sau đó, kết quả trả lời của tất cả những người tham gia sẽ được tổng
hợp thành báo cáo. Nếu sử dụng phương thúc này để đánh giá một số lượng
lớn nhân viên, thì quá trình tiến hành được tự động hóa hồn tồn với sự trợ
giúp của những hệ thống riêng biệt và kết quả cũng thường ở dạng điện tử.
Khi đó, nhân viên khơng có cơ hội biết trước các kết quả thu được. Dạng câu
hỏi điện tử này thường được áp dụng khi các tổ chức cần thu thập số liệu để
so sánh các nhân viên với nhau theo một số tiêu chỉ nhất định. Kết quả đánh
giá sẽ bao gồm bản tự đánh giá của nhân viên, bản đánh giá của quảnlý trực
tiếp, đồng nghiệp, những cá nhân, tổ chức có quan hệ làm việc với người
được đánh giá"
Quy trình thực hiện phản hồi 360° được thựchiện bằng các hoạt động
- Tuyên bố chính thức và rõ ràng mục đích đánh giá bằng phản hồi
360";
- Chuyển những yêu cầu về hành vi, thái độ trong thực hiện công việc
thành những câu hỏi đánh giá;
- Tính điểm và thơng báo kết quả;
- Hành động sau đánh giá và phản hồi dưới dạng trò chuyện trực tiếp,
gặp gỡ riêng với các nhà quản lý. Sau khi tổng kết cuộc đánh giá, các kết quả

của nó cần được so sánh với kết quả của các cuộc thăm dị trước đó, rút ra kết
luận để trình lên lãnh đạo và đảm bảo để các kết quả này được sử dụng trong
tương lai.
14


15


Chương 2:
VẬN DỤNG CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ CƠ BẢN VÀO QUẢN
LÝ CÁN BỘ Ở ĐỊA PHƯƠNG, ĐƠN VỊ HIỆN NAY
2.1. Thực trạng công tác quản lý cán bộ
Quản lý cán bộ là một trong những nội dung quan trọng của công tác
cán bộ. Từ trước đến nay Đảng ta và Chủ tịch Hồ Chí Minh ln quan tâm
đến cơng tác quản lý cán bộ. Trải qua các cuộc kháng chiến trường kỳ gian
khổ và cả thời kỳ đổi mới, nhiều cán bộ được Đảng, Nhà nước quản lý tốt nên
trưởng thành và có nhiều đóng góp cho đất nước. Do quản lý tốt cán bộ nên
có nhiều tổ chức đảng trong sạch, vững mạnh, nhiều cán bộ đảng viên nêu
gương phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ, đặc biệt đã cổ vũ được sự phấn
khởi, đoàn kết trong các tầng lớp nhân dân, góp phần tăng cường lịng tin của
nhân dân đối với Đảng. Sau Đại hội XII, Đảng và Nhà nước đã lãnh đạo, chỉ
đạo quyết liệt công tác phịng, chống tham nhũng, lãng phí và tăng cường
cơng tác quản lý cán bộ nên tình hình có chuyển biến tốt hơn.
Tuy nhiên, công tác quản lý cán bộ vẫn còn nhiều hạn chế. Thời kỳ
trước đây số cán bộ vi phạm pháp luật cũng có nhưng chưa nhiều, ảnh hưởng
chưa nghiêm trọng. Hiện nay, hầu như khơng có ngành nào, địa phương nào
là khơng có một bộ phận cán bộ làm việc thiếu trách nhiệm với Đảng, với
Nhà nước, với nhân dân. Đặc biệt tệ tham nhũng, lãng phí của khơng ít cán bộ
đã trở thành vấn đề gây bức xúc nhất trong xã hội. Lĩnh vực quản lý doanh

nghiệp nhà nước, quản lý đất đai, khoáng sản, xây dựng cơ bản, quản lý tài
sản công,... đã làm thất thoát, thiệt hại rất lớn đến ngân sách nhà nước. Cơng
tác quản lý cán bộ trong một số ít cơ quan thanh tra, kiểm tra, điều tra, truy tố,
xét xử,... cũng chưa tốt nên đã để xảy ra một số vụ, việc đáng tiếc.
Thực trạng việc quản lý cán bộ nêu trên có nhiều nguyên nhân, cả
khách quan lẫn chủ quan, nhưng nguyên nhân chủ quan là chủ yếu, cụ thể là:

16


Trong cơ chế mới, người cán bộ bị chi phối, tác động của nhiều mối
quan hệ, như quan hệ giữa quản lý với sử dụng, quản lý với lợi ích, quản lý
với môi trường, điều kiện làm việc,... nhiều hơn, mạnh hơn trước đây. Một bộ
phận cán bộ bộc lộ nhiều nhược điểm, như chưa quen quản lý sản xuất, kinh
doanh, chưa có kinh nghiệm quản lý kinh tế theo cơ chế thị trường sinh động,
vừa có hợp tác, vừa có đấu tranh, chưa quen quản lý xã hội bằng pháp luật,
bằng cơ chế, chính sách trong lúc trình độ khoa học kỹ thuật, quản lý kinh tế
nói chung cịn hạn chế nên dễ bị sa ngã, vi phạm pháp luật.
Cơng tác quản lý cán bộ đang có sơ hở, yếu kém. Quản lý cán bộ còn
nặng về quản lý lý lịch gia đình, quản lý trên hồ sơ bằng cấp, chứng chỉ,... mà
chưa chú trọng đúng mức đến quản lý chính trị hiện tại của mỗi cán bộ diễn
biến hằng ngày theo nhịp sống của thực tiễn, chưa gắn quản lý cán bộ với đổi
mới phương pháp đánh giá cán bộ. Đảng, Nhà nước chưa có các văn bản pháp
luật chặt chẽ để kiểm sốt được quyền lực, cịn có những kẽ hở để cán bộ lợi
dụng quyền hạn, trách nhiệm trong thực thi công vụ để tham ô, tham nhũng.
Kỷ cương, kỷ luật của Đảng, Nhà nước có những lúc xử lý chưa nghiêm, chưa
kịp thời. Chính sách tiền lương quá bất hợp lý lại để kéo dài. Phần đông cán
bộ, công chức, viên chức không đủ sống từ lương. Một bộ phận lớn tổ chức
cơ sở đảng chưa làm tốt trách nhiệm quản lý đảng viên, buông lỏng cơng tác
tư tưởng, tình trạng nể nang, né tránh, ngại đấu tranh của đảng viên diễn ra

phổ biến. Một bộ phận cán bộ thiếu bản lĩnh, thiếu tu dưỡng, rèn luyện, dẫn
đến đặc quyền, đặc lợi, thối hóa biến chất, khơng nêu gương, nói khơng đi
đơi với làm dẫn đến tham ô, tham nhũng, ...
Các cơ quan dân cử, như Quốc hội, hội đồng nhân dân các cấp, Mặt
trận Tổ quốc Việt Nam và các đồn thể chính trị - xã hội chưa thực hiện đầy
đủ chức năng giám sát của mình theo quy định của pháp luật.

17


2.2 Vận dụng các phương pháp quản lý cơ bản vào quản lý cán bộ
ở địa phương, đơn vị hiện nay
Con người nói chung, cán bộ nói riêng chịu tác động tổng hịa của
nhiều mối quan hệ xã hội, vì thế Đảng, Nhà nước phải có những giải pháp
đồng bộ, thiết thực, hiệu quả để quản lý cán bộ tốt hơn.
Thứ nhất, đổi mới tư duy nhận thức về quản lý cán bộ trong thời kỳ
mới. Phải xem quản lý, bảo vệ cán bộ là cách làm tốt nhất để bảo vệ Đảng,
bảo vệ chế độ, bảo vệ sự nghiệp cách mạng, bảo đảm cán bộ luôn kiên định tư
tưởng, lập trường, phẩm chất chính trị, giữ gìn đạo đức cách mạng, lối sống
tốt đẹp, có nhận thức và hành động đúng đắn. Nội dung quản lý cán bộ là
quản lý phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống, năng lực chuyên môn, bảo
đảm cho cán bộ luôn trong sạch, trung thực, khơng sa ngã, thối hóa, biến
chất, khơng “tự diễn biến”, “tự chuyển hóa” trong mọi hồn cảnh. Cùng với
quản lý lịch sử chính trị gia đình, phải đặc biệt coi trọng quản lý chính trị hiện
tại, đặc biệt là diễn biến tư tưởng chính trị, đạo đức, lối sống gắn với các yếu
tố phát sinh. Quản lý chính trị hiện tại khơng chỉ nhằm phịng ngừa kẻ địch
cài cắm, mua chuộc, chia rẽ nội bộ, mà còn phòng ngừa, ngăn chặn các khả
năng “tự diễn biến”, “tự chuyển hóa” nội bộ. Quản lý cán bộ phải gắn với đổi
mới đánh giá cán bộ, xem xét chuyển biến tư tưởng chính trị, đạo đức, lối
sống; sự gia tăng bất thường tài sản mà khơng giải trình được nguồn gốc tài

sản; các mối quan hệ “lợi ích nhóm” phức tạp.
Thứ hai, thường xuyên phổ biến, quán triệt đường lối, chủ trương của
Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước về công tác quản lý cán bộ, kỷ luật,
kỷ cương hành chính, đạo đức cơng vụ, trong đó chú trọng các yêu cầu, nội
dung, giải pháp về công tác cán bộ, kỷ luật, kỷ cương hành chính, đạo đức
cơng vụ nêu trong Nghị quyết Hội nghị Trung ương 4 khóa XI “Một số vấn
đề cấp bách về xây dựng Đảng hiện nay”; Nghị quyết Hội nghị Trung ương 4
khóa XII “Về tăng cường xây dựng, chỉnh đốn Đảng; ngăn chặn, đẩy lùi sự

18