Quản trị sản xuất và dịch vụ (lý thuyết và bài tập) phần 1 gs ts đồng thị thanh phương
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (28.61 MB, 222 trang )
MỤC LỤC
CHUONG I
NHAP MON VE QUAN TRI SAN XUAT VA DICH VU......7
1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM.
wT
Il. LICH SU PHAT TRIEN CUA LY THUYET QUAN TRI
SẲN XUẤT VA DICH VU
II. VẤN DE NANG SUAT TRONG QUAN TxI SAN
XUẤT VA DICH VỤ....
IV. VAN DE LUA CHON CHIEN LUOC TRONG QUAN
TRI SAN XUAT VA DICH VU.
EME ap Betis
TF
V. NOI DUNG QUAN TRI SAN XUAT VA DICH VU............ 25
CHUONG II
DỰ BÁO...............
1, CÁC LOẠI DỰ BÁO................
Il. CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN DU BAO NHU CAU...30
Ill. TAC DONG CUA CHU KY SONG CUA SAN PHAM
ĐỐI VỚI DỰ BÁO....
IV. CÁC PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO NHU CÂU...............
V. GIAM SAT VÀ KIM SOAT DU BAO
BAI TAP CHUONG IL....
CHUONG UI
QUYẾT
ĐỊNH VỀ SẢN
PHẨM,
SUẤT, CÔNG NGHỆ VÀ THIẾT BỊ...
DỊCH VỤ,
CÔNG
I. QUYẾT ĐỊNH VỀ SẢN PHẨM, DỊCH VỤ .........................90
¡I. QUYẾT ĐỊNH VỀ CÔNG NGHỆ ......... sai
HÀ HÀ DI 110
II. QUYẾT ĐỊNH VỀ CÔNG SUẤT.................. EraitseaftnnrLEA,
IV: QUYẾT ĐỊNH VỀ THIẾT BỊ“)...
22-1112,
10...:4...188
BÀI TẬP CHƯƠNG III
CHƯƠNG
IV
XÁC ĐỊNH ĐỊA ĐIỂM
„ 180
CỦA DOANH NGHIỆP.
150
I. CAC BUGC TIEN HANH CHON ĐỊA ĐIỂM.................151
ll. CAC NHAN TO ANH HUGNG DEN VIBC CHON DIA
ĐIỂM.....
.152
III. CAC PHUCNG PHAP XAC ĐỊNH ĐỊA ĐIỂM............... 155
BÀI TẬP CHƯƠNG IV
CHƯƠNG V
NHỮNG CHIẾN LƯỢC
1. QUÁ TRÌNH HOẠCH
HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP
ĐỊNH TỔNG HỢP...
181
181
Il. CÁC PHƯƠNG PHÁP HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP........ 191
BÀI TẬP CHƯƠNG V
208
CHƯƠNG VI
LẬP LỊCH TRÌNH SẲN XUẤT......... tứ.
Ụ
...296
II. PHƯƠNG PHÁP PHÂN
CÁC MÁY....................
CONG
CONG
VIEC
CHO
...948
II. PHƯƠNG PHÁP SƠ ĐỒ GANTT....................................24
IV. PHƯƠNG PHÁP SƠ ĐỒ PERT...........................cccccccccc 251
V. SƠ ĐỒ PERT VỀ THEO TỶ LỆ VÀ THEO PHƯƠNG
NẰM NGANG.......................
BẤT TẤT CHƯNG VI sonssccanssicsscosscovecsocossenstnonsivectesnninssteoee
CHƯƠNG VI
QUẢN TRỊ HÀNG TỒN KHO...............................------cccccc 295
I. NHỮNG
6
KHÁI NIỆM LIÊN QUAN
DEN
QUAN
TRI
296
II. NHỮNG MƠ HÌNH TỒN KiiO
III. ĐO LƯỜNG, ĐÁNH GIÁ HIỆU QUÁ TỒN KHO.......323
BAI TAP CHUONG VIL
CHUONG
VIIT
HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT TƯ...
I. CÁC YÊU CÂU CUA MO HINH TON KHO ĐỐI VỚI
CÁC MẶT HÀNG PHỤ THUỘC TRONG LĨNH VỰC
A
Ấ
„841
349
Ill. KỸ THUẬT XÁC ĐỊNH KÍCH THƯỚC LƠ HÀNG .......360
BAI TAP CHUONG VIII
CHUONG IX
LY THUYET XEP HANG
CÁC
VA UNG
DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ....
DUNG TRONG
I. TAM QUAN TRONG CUA LY THUYET XEP HÀNG
ĐỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ.................384
Il. DAC ĐIỂM CỦA HỆ THỐNG DỊCH VỤ..
386
II: CÁC MƠ HÌNH XẾP HÀNG ..........................................390
BAI TAP CHUONG IX.
CHUONG X
BO TRi MAT BANG
1. KHAI QUAT VE CHIEN LUOC BO TRI MAT BANG .....425
II. CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC BỐ TRI MAT BANG:
BÀI TẬP CHƯƠNG X
CHUONG I
NHAP MON VE QUAN TRi
SAN XUAT VA DICH VU
1. MOT SO KHAI NIEM
1.1. Khái niệm về sản xuất
Hiện nay theo quan niệm phổ biến trên thế giới thì sứn xuất
(Production) duoc hiểu là một quá trình (Process) tạo ra sản
phẩm
(Goods) hoặc dịch uụ (Seruiees).
Ở nước ta lâu nay có một số người thường cho rằng chỉ có
những doanh nghiệp chế tạo sản xuất các sản phẩm vật chất có
hình thái cụ thể như xi măng, TV, tủ lạnh .. mới gọi là các đơn vị
sản xuất. Những đơn vị cịn lại, nếu khơng sản xuất các sản
phẩm vật chất thì đều bị xếp vào loại các đơn vị phi sản xuất.
Ngày
nay,
trong
nền
khơng cịn phù hợp nữa.
kinh
tế thị
trường,
quan
niệm
như
vậy
Như vậy, về thực chât, sản xuất chính là q trình chuyển
hóa các đầu vào, biến chúng thành các đầu ra (7Trans/Ðms Inputs
to Outputs) dưới dạng sản phẩm hoặc dịch vụ.
Ta có thể hình dung quá trình này như trong hình
1-1.
Đầu vàc
Q trình
- Đất đai
Doanh nghiệp
tao động
« Thiết bị
Tiền
- Máy, thiết bị
chuyển hóa đầu vào
i
- Yên
Đầu ra
` Bơ sữa
thành đầu ra thơng
qua SX, hoạt động
l——>ltài chính và
Makerting
Giang
ạ<229,dục
—>|- Tin tức
- Bữa tiệc
s Ngun vật liệu
- Bản kết án
« Năng iượng
- Phịng ngủ
\» Phương tiện
- Ơtơ.
- Khoa học và nghệ
thuật Quản trị
Cung cấp trở lại
Hình
1-1
Sách này nghiên cứu những vấn để Quản trị đối với cả hai
loại doanh nghiệp sau đây:
- Những doanh nghiệp tạo ra sản phẩm vat chat.
- Những doanh nghiệp tạo ra các dịch vụ.
Trong một số tài liệu khác, các hoạt động quản trị quá trình
tạo ra các sản phẩm vật chất được gọi là quản trị sản xuất, cịn
các hoạt động quản trị q trình tạo ra các dịch vụ được gọi là
quản trị điều hành hoặc quản trị tác nghiệp (Operation) và sử
dụng một thuật ngữ chung cho cả hai loại nói trên là Quản trị
sản xuất uà tác nghiệp
Viết tắt là P/OM).
nhưng ở nước ta,
ngữ Quản trị sẳn
Quản trị sản xuất
(Production and Operation Management
Thuật ngữ này đã quen dùng ở một số nước,
để cho dễ hình dung, chúng tơi sử dụng thuật
xuất dịch vu, cing bao hàm ý nghĩa như
và tác nghiệp.
-
1.2. Khái niệm về Quản trị sản xuất và địch vụ
Quản trị sản xuất va dich vu bao gém tat cd các hoạt động
liên quan đến uiệc quản trị các yếu tố đầu uào, tổ chức, phối bợp
các yếu tố đó nhằm chuyển hóa thành các bết quả ở đầu ra là các
sản phẩm uật chất hoặc dịch uụ uới hiệu quả cao nhất, đạt được
các lợi ích lớ.v nhất.
i
Để tạo ra sản phẩm và dịch vụ các doanh nghiệp đều phải
thực hiện ba chức năng cơ bản sau đây:
- Marketing
- Tiến hành sản xuất, thực hiện dịch vụ
- Tài chính kế tốn
Theo kinh nghiệm đã được tổng kết
khâu sản xuất, dịch vụ bao giờ cũng chiếm
tổng chi phí của một doanh nghiệp. Mặt
khả năng sinh lợi trong lĩnh vực Quản trị
của Mỹ thì chỉ phí cho
một tỷ trọng lớn trong
khác các giải pháp tạo
sản xuất và địch vụ lớn
hơn rất nhiều so với các biện pháp giảm pl£ tổn trong tài chính
và tăng doanh số thơng qua hoạt động tiếp thị.
Do đó có thể nói rằng quản trị sản xuất và dịch vụ có ẩm
quan trọng đặc biệt trong hoạt động của một doanh nghiệp. Nếu
quản trị tốt, ứng dụng được các phương pháp quản trị khoa học
tnì sẽ tạo khả năng sinh lợi lớn cho doanh nghiệp. Ngược lại nếu
quản trị xấu sẽ làm cho doanh nghiệp bị thua lỗ, thậm chí có thể
bị phá sản.
Như vậy trước hết ta cần phải ởi sâu nghiên cứu các cơ sở
khoa học, các mơ hình và thuật tốn nhằm giải quyết các nhiệm
vụ chủ yếu của Quản trị sản xuất và dịch vụ. Những nhiệm vụ
này sẽ được trình bày cụ thể hơn trong các phần sau.
'18. Doanh nghiệp xét theo quan điểm hệ thống
Một doanh nghiệp
dù hoạt động trong một ngành kinh tế
nào cũng có tính độc lập tương đối, lập (hành một hệ thống
(System), có các mối quan hệ bên trong bên ngồi cũng như
các hệ thống thông thường khác.
Thực chất doanh nghiệp là một hệ thống chuyển hóa các đầu
vào thành đầu ra dưới dạng sản phẩm và dịch vụ.
Vì một
sản xuất
thành
doanh
nghiệp
năng
có ba chức
là marketing,
chính
dịch vụ và tài chính kế tốn nên thường được tổ chức
bộ phận
những
riêng, lập thành
ba hệ thống bộ phận,
có
tác động qua lại với nhau, tạo thành các mối quan hệ chủ yếu bê»
trong của doanh nghiệp.
Các nhân tố bên ngồi có tác động đến doanh nghiệp bao
gềm chủ yếu là hệ thống kinh tế quốc gia, hệ thống mậu dịch
quốc tế, hệ thống chính trị quốc gia và quốc tế.
Những
nhà
quản
trị nào
thông
được
hiểu
sự vận hành
của
những hệ thống bên trong và bên ngồi sẽ có cơ hội trở thành
các nhà quản trị giỏi, có khả năng phối hợp những mối liên hệ
giữa con người với các nguồn tiềm năng vật chất, tài chính,
thơng tin .. để làm cho hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả
cao.
Với
quan
điểm
nhìn
nhận
doanh
nghiệp
như
là
một
hệ
thống sẽ giúp chúng ta có được một /ứểm nhìn bao qt, tồn diện
vé doanh nghiệp trong mối quan hệ uới môi trường hoạt động.
Điều này giúp ta xây dựng được những nhiệm vụ
quản trị có hiệu
quả, có tính khả thi để thực hiện tốt mục tiêu chiến lược chung
của đoanh nghiệp.
Quy
trình
chuyển
hóa
của các
doanh
nghiệp
sẽ khác
nhau
tùy theo tính chất hoạt động cúa doanh nghiệp. Ta có thể hình
dung điều này qua sơ đồ sau đây:
10
ga
Hệ thống chuyển hóa
Dau vao
1. Ký gửi
Quy trình
1. Xử lý, kiểm tra
|1. Ngân hàng
'2. Hàng hóa, xe __ |2. Vận chuyển, tổn|2. Bán bn
tải
3. Dầu mỏ
trữ
3. Quy trình hóa
học
4. Rừng
|3. Lọc dầu
1. Dịch vụ ngân
hàng
2. Phân phối hàng
hóa
3. Xăng dầu
J4. Khai thác, chế _ |4. Lâm nghiệp
4. Sản phẩm gỗ
l5. Nấu, chế biến _
biến
5. Thực phẩm
eS
Đầu ra
Ngành
(6. Máy bay, phi __ |8. Lịch bay
|5. Nhà hàng
5. Món ăn
6. Hàng khơng __ |6. Vận chuvén
|7. Phịng mạch,
|7. Chữa bệnh,
I7. Người khỏe:
cơng
bác sĩ
'7. Khám, cho đơn,
điều trị
Bệnh viện
mạnh
Hình 1-2
Các hệ thống phụ. Như trên đã nói trong một doanh nghiệp
thường có 3 hệ thống bộ phận chính là marketing, sắn xuất dịch
vụ và kế tốn tài chính. Dưới các hệ thống này cịn có các hệ
thống phụ khác
như hệ thống tổn kho, hệ thống vạch và điều
hành lịch trình sản xuất, hệ thống tạo mãi, hệ thống duy trì, bảo
quản năng lực doanh nghiệp ...
Như vậy trong nội bộ doanh nghiệp có rất nhiều mối quan
hệ chằng chịt cần phải điều hòa sao cho tối ưu. Ví dụ bộ phận tài
chính có thể đưa ra mục tiêu giữ mức tôn kho thấp nhất nhằm
giảm vốn đầu tư cho lượng tổn kho đó. Ngược lại đối với hệ thống
tiêu thụ lại muốn duy trì một lượng tổn kho lớn để cung ứng kịp
thời cho thị trường. Nếu khơng điều hịa được u cầu của các hệ
thống phụ này thì hoạt động cúa cá hệ thống - doanh nghiệp
được xem là dưới mức tối ưu. Cần xem xét, điều chỉnh yêu cầu
của các hệ thống phụ để cho hoạt động chung không nằm dưới
mức tối ưu. Đó cùng là một nhiệm vụ của nhà quản trị. Nói rộng
ra nhà
quản
trị cẩn
xem
trên quan điểm hệ thống,
quyết định thực hiện.
xét
các chiến
lược
của
doanh
nghiệp
lựa chọn chiến lược tốt nhất để ra
II. LỊCH SỬ PHÁT TRIEN CUA LY THUYẾT QUAN TRI SAN XUẤT
VA DICH VU
Các lý thuyết về quản trị sản xuất và
nhà kinh tế đặt nên tảng và được bổ sung
1776 bởi ADAM SMITH và các nhà kinh tế
Trong suốt thời kỳ phát triển đó có
dịch vụ đã được nhiều
khơng ngừng từ năm
khác.
những sự kiện đáng
quan tâm như sau:
- Năm 1800 Eli Whitney đề xuất đầu tiên về lý luận và tiêu
chuẩn hóa sản xuất và kiểm soát chất lượng.
- Năm 1881 Frederick W.Taylor được xem là người khai sinh
ra lý thuyết Quản trị lao động khoa học. Taylor đã xây dựng
những tiêu chuẩn lựa chọn lao động, nghiên cứu việc hoạch định
và lập lịch tiến độ lao động, nghiên cứu các nguồn động lực thúc
đẩy người lao động tăng năng suất lao động, nghiên cứu hợp lý
hóa các thao tác và định mức lao động. Taylor và những người
đổng nghiệp của ông như Hernry L.Gantt, Frank, Lillian,
Gilberth là những người đầu tiên tìm kiếm có hệ thống những
phương pháp tốt nhất để sản xuất.
Một trong những đóng góp khác nữa của Taylor là việc ›hân
biệt để chun mơn hóa người lao động và người quản lý, chun
mơn hóa cơng nhân chính và công nhân phụ.
1913 Hernry Ford và Charles Sorenso đã kết hợp những
sự chun mơn hóa lao động để thực hiện phương pháp
trong hoạt động đóng gói và phân phối thịt theo đơn
khái niệm về dây chuyển sản xuất đã ra đài.
- Năm 1924 lý thuyết về kiểm tra cnất lượng sản phẩm da
- Năm
lý thuyết về
đây chuyên
hàng, từ đó
ra đời bởi Walter - Seheuhart.
12
Lý thuyết này được đề ra dựa vào
sự kết hợp những kiến thức về toán thống kê nhằm đáp ứng nhu
câu về kiểm soát chất lượng và nó đã cung cấp những nền tắng
cho việc chọn mẫu thống kê và kiểm soát chất lượng.
- Năm
1938
người ta đã bắt đầu ứng dụng Computer
quan trị sản uất và điều hành.
- Năm
(Program
1957
người
Evaluation
and
ta
bắt
Review
đầu
ứng
dụng
Technique)
va
sơ
CPM
đồ
vào
PERT
(Critical
Path Method) vào sản xuất và đã mang lại nhiều lợi ích lớn lao
về tiền của cũng như thời gian.
- Năm
1970 người ta bắt đầu hoạch định nhu cầu vật tư bằng
may tinh (MRP).
- Ñăm 1975 hệ thống thiết kế bằng Computer đã được thực
hiện (CAD).
- Năm 1980 bắt đầu ứng dụng hệ thống sản xuất tự dong (MAP).
- Năm
1985 hệ thống sản xuất liên hợp bằng Computer đã
được thực hiện.
Hiện nay việc điều hành sản xuất ở các nước tiên tiến đều sứ
dụng bằng hệ thống máy tính.
Do đó chúng ta khơng thể dừng lại ở trình độ quản trị sản
xuất như chúng ta hiện nay. Môn quản trị sản xuất sẽ giúp các
quản
tiến.
trị gia tiếp cận với những
phương
pháp quản
trị mới
tiên
Có thể biểu điễn những sự kiện nổi bật đánh dấu sự phát
triển của khoa học quản trị sản xuất và dịch vụ như trong sơ dé
sau đây (Hình
1-3). Trong đó;
MRP - Hoạch
Planning).
MAP
-
Hệ
định
thống
nhu
sản
cau
vat
xuất
Manufacturing Automation Protocol).
tu (Material
tự
động
Requirement
(Implemented
13
CIM - Hệ thống sản xuất liên hợp bằng computer (Computer
Integrated Manufacturing).
Phân cơng lao dộng
Tiêu chuẩn hóa
Khoa hee vé quan trị
|
Động cơ lao động
Sơ đồ Gartt
Dây chuyền
Kiểm soát chất lượng
|
lệ
Ap dung Computer
PERT
GEAT
be
1776 1800 1886 1890 1913192438
57
65
70
75
80
85
E
90
Hình 13. Các sự kiện nối bật trong quá trình phát triển
khoa học Quản trị sản xuất uè dịch uụ
lll. VAN ĐỀ NANG SUAT TRONG QUAN TRI SAN XUẤT VÀ DỊCH VỤ
IH.1. Khái niệm về năng suất và ý nghĩa của năng suất
Năng
suất
(Produetiuity)
phản
ảnh
sự gia tăng
(sản
phẩm
hoặc giá trị) của quá trình sản xuất. Năng suất được tính tốn
bằng cách so sánh giữa kết quả đạt được (sản phẩm, dịch vụ) với
nguồn lực đã phải bỏ ra.
14
Nang sua
Số sản phẩm đã làm ra
Lugng dau vao da sti dung
Vi du:
- Bố sản phẩm đã làm được:
- Số giờ công đã sử dụng:
- Vậy năng suất bằng:
1000 sản phẩm
4giờ
ie
= 250sf/h
Nêu bây giờ số giờ công không đổi (4 h) mà số lượng sản
phẩm làm ra tăng lên (chẳng hạn 1200 sản phẩm) thì năng suất
sẽ tăng lên (bằng 300 sp/h). Điều này có ý nghĩa rất quan trọng
đối với từng doanh nghiệp cũng như đối với một quốc gia.
Rõ ràng nếu có sự tăng trưởng về năng suất thì mức sống
của người đân mới được cải thiện do có nhiều sản phẩm và dịch
vụ thỏa mãn được nhu cầu tiêu dùng của người đân. Mặt khác do
có sự tăng trướng về năng suất nên các yếu tố đầu vào như lao
động, tư bản, quản lý mới có thể nhận được một khoản chỉ trả
lớn hơn. Ngược lại nếu các yếu tố đầu vào được chi trả lớn hơn
trong khi năng suất khơng tăng thì giá cả của sản phẩm, dich vu
sẽ phải tăng lên. Nói một cách khác khả năng giảm giá bán chỉ
thực hiện được khi có năng suất tăng lên, tức là khi có số lượng
sản phẩm, dịch vụ được làm ra nhiều hơn với cùng một số lượng
đầu vào sử dụng như cũ.
Như vậy nhiệm
vụ của các nhà quản trị !à phải làm sao cho
năng suất không ngừng tăng lên. Khoa học Quản trị sản xuất và
dich vụ sẽ giúp họ tìm được các giải pháp thích hợp để giải quyết
van dé nay.
III.2. Nhiing nhan tố tác động đến năng suất
Qua khảo sát thực tế, người ta nhận thấy rằng có ba yếu tố
chủ yếu sau đây tác động trực tiếp đến năng suất: lao động, vốn,
khoa học và nghệ thuật quản tị.
15
Ở Mỹ, người ta đã đúc kết được các số liệu sau đây phản ánh
mức độ ảnh hưởng của các nhân tố nói trên.
Trong vịng 100 năm (1889 - 1989),
bình quân hàng năm là 2,ð%, trong đó:
năng suất của Mỹ
- Nhân tố lao động đóng góp
- Nhân tố tư bản (vốn) đóng góp
tăng
0,5%
0,4%
- Nhân tố khoa học và nghệ thuật quản trị đóng góp 1,6%
Qua các số
trên đây ta thấy rõ rằng khoa học và nghệ
thuật quản trị có một vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao
năng suất.
Cần phải xem quản trị là một yếu tố của sản xuất, là một
nguôn lực, tiêm năng về kinh tế. Khoa học và nghệ thuật quản
trị sẽ tạo ra những điều kiện tốt nhất để có thể tăng năng suất
thơng qua những cải tiến, để xuất được rút ra từ sự vận dụng
những kiến thức về kinh tế, xã hội và kỹ thuật.
Những cải tiến nêu trên trong hoạt động quản trị chỉ có thể
được thực hiện trọn vẹn, mang lại kết quả tốt thông qua những nền
tảng giáo dục và đào tạo không những đối với đội ngũ những nhà
quản trị mà còn đối với cả những người lao động, nâng cao hàm
lượng khoa học trong hoạt động của họ. Vì vậy những quốc gia nào
càng chú trọng nâng cao dân trí, chú trọng đầu tư phát triển con
người thì họ càng thành đạt trong việc nâng cao năng suất. Đây là
một kinh nghiệm quan trọng của Nhật Bản.
Do điều kiện xã hội và sự giao lưu quốc
việc giáo dục và đào tạo cũng phải được
nhanh chóng. Yêu cầu về giáo dục và đào tạo
nhiên trong thời đại bùng nổ về kiến thức và
tế luôn thay đổi nên
phát triển liên tục,
là một u cầu hiển
thơng tin.
Một nhà quản trị có năng lực phải luôn bảo đảm mọi nguồn
lực về kiến thức và kỹ thuật sẵn có trong đơn vị đã được huy
động và khai thác triệt để.
16
IV. VẤN ĐỀ LỰA CHON CHIEN LƯỢC TRONG QUAN TRI SAN
XUAT VA DICH VU
IV.1. Khái niệm về chiến lược trong quản tri
Trong
hoạt
động
sản
xuết,
dịch
vụ
ln
xảy
ra
các
tình
phương án hành động đó gọi là một chiến
Nhiém vu cia nha quản trị là phải lựa chọn
lược
được
huống quản trị khác nhau, nhất là trong nên kinh tế thị trường,
thường xuyên xảy ra cạnh tranh. Trước một tình huống, có thể có
nhiều cách giả: quyết, nhiều khả năng lựa chọn (Alternative),
nhiều phương án hành động. Mỗi cách giải quyết, khả năng lựa
chọn hoặc
(Strasegic).
chiến lược tốt nhất trong tập hợp các chiến lược khả năng để ra
quyết định thực hiện.
Một quyết định tốt sẽ dẫn đến tành công, làm cho doanh
nghiệp ngày càng phát triển, thu được nhiều lợi nhuận. Ngược lại
một quyết định xấu sẽ dẫn đến thất bại, thậm chí có thể làm cbo
doanh nghiệp bị phá sản.'
Theo cách hiểu trên đây về
¡ niệm chiến lược thì trong
một doanh nghiệp, trong từng thời kỳ có các loại chiến lược sau
đây:
3
những
- Chiến lược chung của toài: doanh nghiệp nhằm giải quyết
vấn
để
lớn,
chung
cho
eả
doanh
nghiệp
như
m:^
tiêu,
năng
như
nhiệm vụ của doanh nghiệp, cá: pbương án, các giải pháp
trorg sản xuất kinh đ2anh.
- Các
chiến
lược
riêng
của
các
bộ
phận
chức
lớn
marketing, tài chính kế toán, sản xuất điều hành... Những chiến
lược riêng này là các giải pháp, sác phương án hoạt động viéng
của các bộ phận, được lựa shọn trên cơ sở đáp ứng được các yêu
câu của chiến lược chung, góp phần thưc hiện thắng lợi các qui
định được đưa ra từ các chiến lược 2hung
Có.
đã £ 7c lựa chọn trước
TRƯỜNG CAO ĐẲNG KTKT PHÚ LÃM:
THU VIEN | ..
MAMEd
IV.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược
và ra quyết định
Để lựa chọn được một chiến lược tốt, đúng đắn nhà quản trị
không thể chỉ dựa vào kinh nghiệm, vì như vậy sẽ rất dễ rơi vào
chủ quan, ngộ nhận dẫn đến sai lắm, nhất là khi quy mô quán
trị, quy mô điều khiển lớn và phức tạp.
Như vậy cần phải xây dựng các cơ sở khoa học của việc lựa
chọn chiến lược. Trước hết ta cần xem xét các nhân tố ảnh hưởng
trực tiếp đến việc chọn chiến lược và ra quyết định.
Có hai loại nhân tố chủ yếu sau đây:
- Các nhân tố về chất.
- Các nhân tố về lượng.
Các nhân tố về chất bao giờ cũng đóng vai trị quan trọng
hàng đầu, nó thể hiện trước hết ở mục tiêu, nhiệm
vụ của doanh
nghiệp. Mục tiêu này có thể thay đổi theo từng thời gian.
“Chẳng
hạn
một
doanh
nghiệp
mới
thành
lập hoặc một
sản
phẩm mới sản xuất lần đầu thì mục tiêu chính trước mắt là xâm
chiếm thị trường. Nhưng khi doanh
nghiệp đã hoạt động ổn định
Mục tiêu của một doanh nghiệp
mức độ phấn đấu qua từng thời kỳ,
tới đâu, trình độ hiện đại như thế
trường hay đứng ở khoảng giữa...
cũng có thể được biểu hiện ở
đạt được cơng suất, sản lượng
nào, đứng hàng đầu trên thị
Nếu hiện tại doanh nghiệp
rồi thì mục tiêu chính phải nhằm đạt !ợi nhuận lớn nhất..
đang đứng hàng thấp nhất trên thị trường thì mục tiêu trong vài
năm tới cần vươn lên hàng thứ mấy ?
Khi mục tiêu đã được xác định hoặc đã ổn định thì các nhân
t về lượng giữ một vai trị quan trọng trang việc lựa chọn chiến
lược và ra quyết định thực hiện. Đó là những chỉ tiêu hiệu quả
dùng trong so sánh các phương an chiến lược, lựa chọn chiến lược
tối ưu là chiến lược có các chỉ tiêu hiệu quả tốt nhất.
Nói tóm lại mục tiêu phải được xác định trước làm cơ sở cho
18
việc lựa chọn
các chiến
lược thích hợp
để đạt được mục
tiêu đó.
Những gì mà một tổ chức cần thực hiện để đạt được
mục tiêu,
chính là nội dung của chiến lược, được thể hiện dưới
dạng một
quyết định do cấp có thẩm quyền ban hành.
1V.3. Kỹ thuật phân tích TOWS
Việc xác định mục tiêu (hoặc mục tiêu phấn đấu) của doanh
nghiệp phụ thuộc trước hết vào mục đích, nhiệm vụ,
động cơ tơn
tại của doanh nghiệp.
đây:
Mục tiêu của doanh nghiệp cần thể hiện rõ các vấn
để sau
- Lý do để doanh nghiệp tơn tại.
- Vì sao xã hội phải đảm báo phân phối các nguồn
lực, tài
nguyên cho doanh nghiệp ?
- Những
hàng ?
giá trị gì mà
doanh
Để xác định mục tiêu, nhiệm
nghiệp
cần
vụ và hoạch
tạo
ra cho
định chiến
khách
ngày nay người ta thường sử dụng kỹ thuật phân
tích TOWS,
là kỹ thuật phân tích:
lược
tức
- MGi de doa (Threats - T)
- Co héi (Opportunities - O)
- Thé yéu (Weaknesses - W)
- Thé manh (Strengths - §)
Một ma trận chiến lược hai chiều trong đó một
chiều thể
hiện sự đe dọa và co hội của môi trường, một chiều
thể hiện thế
mạnh và thế yếu của doanh nghiệp sẽ cho phép chúng
ta xác
định được vị thế của doanh nghiệp trong quá trình
hình thành
chiến lược. Sơ dé thể hiện ma trận đó như sau:
19
Cơ hội / đe dọa của môi trưởng
Cơ hội
Thé manh/yéu cua
Doanh nghiệp
ee
SA
ante
Thế yếu _
De doa
ee Phối hợp giữa cơ |(C) Tránh sự đe
hội và thế mạnh | dọa
(D) Tình huống
|(B) Tránh điểm yếu
nguy hiểm
Hình 1-4. Ma trận chiến lược 0ê mơi trường - tình hình nội tại
của doanh nghiệp
Một doanh nghiệp trước hết cần xác định vị trí của mình
nằm trong ô n¿o của ma trận TOWS. Để tạo được lợi thế cạnh
tranh, doanh nghiệp cần am hiểu những đe dọa và cơ hội của môi
trường bao bọc xung quanh mình.
Những nhân tố chủ yếu của đe dọa và cơ hội bao gồm:
(1) Điều kiện về văn hóa.
(9) Điều kiện về nền dân chủ.
(8) Khía cạnh chính trị, pháp lý của quốc gia.
(4) 'Xhía cạnh kỹ thuật.
() Điều kiện xã hội.
Những
thế mạnh
và thế yếu
của doanh
thông q ta những điều kiện và nhân tố sau:
nghiệp
thể hiện
(1) Điều kiện về nguồn cung ứng tư bản: Nhà đầu tư, nhà tín
dụng, chủ ngân hàng.
(3) Điều kiện về nguồn cung ứng vật liệu, bán thành phẩm.
(3) Hệ thống phân phối và khách hàng của doanh nghiệp.
(4) Điều kiện về nguồn lực lao động mà doanh nghiệp có thể
chi phối và sử dụng.
(5) Điều kiện về đối thủ cạnh :ranh.
t€\ Những điều kiện khác về hệ thống luật pháp, Nhà nước
v.v... Có thể chỉ phối doanh nghiệp.
Việc
phân
tích mơi
trường
giúp
ta nhận
thức
được
những
cưỡng chế của mơi trường đối với hoạt động của doanh nghiệp.
Do đó một sự nhận thức khơng trọn vẹn mơi trường có thể sẻ dẫn
đến sự thất bại của chiến lược đề ra.
IV.4. Trinh tự chọn chiến lược
Như trên đã thấy, công việc quan trọng nhất mà một doanh
nghiệp phái tiến hành là việc đánh giá sức mạnh, thế yếu của
mình, những đe đọa và cơ hội của mơi trường kinh tế xã hội đem
tại. 5au đó doanh nghiệp phải xác định vị trí của mình trong ma
trận TOWS. Trên cơ sở đó hoạch định các chiến lược và chiến
thuật nhằm tạo được một lợi thế cạnh tranh. Cần xác định
giải pháp khai thác tối đa thế mạnh cũng như cơ hội phát tr
của doanh nghiệp, hạn chế các mối đe dọa khắc phục sac điểm
yếu trong hoạt động của doanh nghiệp. Những việc này cần được
thực hiện theo trình tự sau đây, cũng chính là trình tự xác định
chiến lược.
Phân tích hình huống cạnh
Phân tích tình trạng nội tại của
tranh trong môi trường kinh tế
doanh nghiệp
xã hội
Xác định mục tiêu, nhiệm vụ
Í Liệt kê các phương án chiến lược khả năng
Tính tốn, so sánh, lựa chọn chiến lược
Ban hành Quyết định và các giải pháp thực
hiện chiến lược
Hình
1.5. Sơ đỏ các bước chọn chiến lược
