1

CHƯƠNG 1
KHÁI QUÁT VỀ THƯƠNG LƯỢNG
I. KHÁI NIỆM VỀ THƯƠNG LƯỢNG
1.1. Thương lượng là gì?
Thời đại của máy tính điện tử đã làm cho nhiều việc vốn trước đây là thông dụng nay
đã trở nên lỗi thời, tuy nhiên vai trò của nhà thương thuyết lại ngày càng quan trọng hơn,
bởi vì tất cả chúng ta đều là nhà thương lượng. Mỗi ước muốn đòi hỏi sự thoả mãn và mỗi
nhu cầu cần đáp ứng đều ít nhất tiềm tàng một cơ hội đế con người khởi động một tiến
trình thương lượng. Bất cứ lúc nào con người trao đổi ý kiến với ý tưởng thay đổi mối
quan hệ, bất cứ khi nào họ muốn đi đến thoả hiệp, họ đều cần phải thương lượng. Thương
lượng đòi hỏi một sự cảm thông, điều này thường xảy ra giữa các cá nhân khi họ hành
động cho bản thân họ hay khi họ nhân danh cho tổ chức mà họ là người đại diện nó. Vì
thế thương lượng có thể được xem như là một thành tố gắn liền với cách ứng xử của con
người, những khía cạnh của thương lượng đã được các khoa học ứng xử và truyền thông
nghiên cứu. Tuy nhiên phạm vi đầy đủ của thương lượng vẫn còn là một vấn đề còn quá
mới mẻ và quá lớn để mở ra một viễn cảnh nghiên cứu của các nhà khoa học hành vi
trong tương lai. Mỗi ngày, các phương tiện thông tin đại chúng trên khắp thế giới loan tin
có khơng biết bao nhiêu cuộc thương lượng, chưa ai ngồi để thống kê chuyện đó song
chắc chắn là rất nhiều. Tại diễn đàn Liên Hiệp Quốc ở New York và ở khắp các thủ đô
trên thế giới, các cuộc thương thảo quốc tế vẫn không ngừng xảy ra, người ta thương thảo
về các quy chế của việc bn bán tồn cầu, người ta thương thảo về việc đổi đất lấy hồ
bình ở Trung đơng, người ta thương thảo về việc giải thoát con tin tại Ấn Độ, ở Philippin
hoặc về vấn đề chung sống hồ bình ở Acé Indonésia. Ở phạm vi nhỏ hơn, các công ty
cũng đang thương lượng với nhau về việc giải quyết đền bù thiệt hại do vi phạm hợp
đồng, thoả thuận giá cả mua bán một lô hàng, thủ tục để thuê một ngôi nhà làm trụ sở
công ty. Thỉnh thoảng cũng có những thoả hiệp đẹp mắt, chẳng hạn hiệp định về cấm thử
vũ khí hạt nhân đã lơi cuốn được sự chú ý của mọi người trên hành tinh này. Ngay cả một
tình huống thương lượng xưa như trái đất, tình trạng vợ chồng liên đới trách nhiệm và
quyền lợi với nhau cũng cịn bị cái máy tính điện tử đầy tự phụ kia, dầu chỉ nhẹ nhàng

thôi, can thiệp vào. Máy tính có thể dành lấy vai trị của người mai mối, xe duyên chỉ má
hồng, nhưng nó chỉ tiên đốn rằng có hai kẻ thương thuyết nào đó có hay khơng có cơ hội
để đạt đến một thoả hiệp mỹ mãn mà thôi.
Đối với người Mỹ, thương thuyết là phương pháp ít rối rắm nhất để dàn xếp những
cuộc tranh chấp. Thương thuyết có thể có tính chất thăm dị và dùng để hình thành những
quan điểm và phác hoạ những phạm vi của thoả thuận hay tranh cãi, hoặc nó có thể nhắm
đến việc đề ra những dàn xếp thực tiễn.


2

Cho đến nay chưa có một lý thuyết tổng quát nào để hướng dẫn một cá nhân trong
những hoạt động thương lượng hàng ngày của họ. Rất thường tình khi chúng ta học nhiều
chuyện song cũng có rất nhiều chuyện vẫn bị cho là cấm kỵ hay bị lờ đi, khơng ai dám
dạy chẳng hạn chuyện tình dục, chúng ta phải tự mày mò qua phương pháp “thử và sai”.
Theo nghiên cứu của Uỷ ban tư pháp thượng viện Mỹ được công bố vài năm trước đây
cho rằng sự thương thuyết thành công phụ thuộc vào các yếu tố sau đây:
- Hoặc là vấn đề có thể thương lượng được hay khơng, chẳng hạn chúng ta có thể rao
bán chiếc xe đang đi, ngôi nhà đang ở nhưng chúng ta không thể rao bán vợ, bán con.
- Hoặc là những điều thương thuyết đều quan tâm đến chẵng những việc nhận và cả
việc cho nên có thể bằng lịng trao đổi một giá trị này lấy một giá trị kia và do đó muốn
tiến đến thoả hiệp.
- Hoặc là các bên thương lượng tin cậy lẫn nhau đến một mức độ nào đó, nếu khơng
thế, một sự thặng dư q độ những điều khoản an toàn sẽ khiến cho thoả hiệp trở thành
bất khả thi.
Ba đòi hỏi trên đây của Uỷ ban tư pháp của thượng viện Mĩ về một cuộc thương
lượng thành công thực tế đã giới hạn một cách chặt chẽ phạm vi của những hành động
hiệu quả. Chẳng hạn trẻ con cũng vẫn bị đem bán như báo chí vẫn thường xuyên đăng tải,
hoặc bố mẹ của những đứa trẻ bị bắt cóc sẽ khơng ngần ngại thương lượng với bọn bắt
cóc để chuộc lại con. Mọi vấn đề đều có thể được đưa ra để thương lượng bất kỳ lúc nào

nếu con người có nhu cầu cần được đáp ứng.
Về đòi hỏi thứ hai, thật ra khơng thể tiên đốn kết quả của bất kỳ cuộc thương lượng
nào khi nó chưa đi đến kết thúc. Vì vậy khơng thể dự đốn trước là bên nào sẽ sẵn lòng
thoả hiệp. Sự thoả hiệp thường đến dần dần trong q trình thương lượng, nó là sự triển
khai tự nhiên như là những hệ quả của một sự xem xét thấu đáo các sự kiện thực tế cũng
như sự phản bác các sự kiện đó nhằm thoả mãn những quyền lợi chung của các bên
thương thuyết có liên quan. Mặc dù những thoả hiệp có thể được hình thành như là kết
quả của thương lượng, các bên đối tác không nên đi vào thương lượng chỉ với ý định thoả
hiệp. Hiếm khi có lợi cho bất cứ ai chỉ muốn đi đến thoả hiệp trên một vài khía cạnh riêng
lẻ nào đó của cuộc thương lượng, một câu ngạn ngữ nói rằng: “Những bánh xe của cuộc
vận động ngoại giao thường quay nhờ dầu mỡ của tính mập mờ nước đơi” có thể cho thấy
rõ bản chất của vấn đề này.
Cịn u cầu thứ ba thì hầu như khơng thể nào thoả mãn được, đơn giản chỉ vì các đối
tác do không tin cậy lẫn nhau nên họ mới cần tìm đến thương lượng, chính việc thương
lượng là nhằm để xố đi sự ngờ vực này. Hay nói cách khác chính sự nghi ngờ, sự khơng
tin cậy mới là nguyên nhân dẫn đến việc tồn tại thương lượng nên bản chất của thương
lượng vốn dĩ nó khơng thể bắt đầu bằng sự tin tưởng được.
Tóm lại cả ba điều kiện thương lượng được đưa ra đều không đáng tin cậy, ít nhất
cũng là trong những điều kiện thương lượng thông thường nhất mà chúng ta gặp trong
cuộc sống.


3

1.2. Khái niệm thương lượng
Mặc dù thương lượng là một vấn đề còn rất nhiều điều phải nghiên cứu là tìm đến sự
thống nhất, tuy nhiên về mặt khái niệm, chúng ta có thể hiểu thương lượng theo một số
cách khái quát sau đây:
- Theo cách hiểu thông thường, thương lượng là hành vi và quá trình mà người ta
muốn điều hịa quan hệ giữa hai bên, thơng qua hiệp thương để đi đến thống nhất

- Còn theo Geradi Nierenberg thì cho cho rằng: Thương lượng là phương cách để con
người đi đến thỏa hiệp thông qua việc trao đổi ý kiến, ý tưởng nhằm thay đổi mối quan
hệ.
Nhìn chung cả hai cách phát biểu về thương lượng đều thừa nhận thương lượng như là
một phương cách để giải quyết các mâu thuẫn nhằm đi đên sự thống nhất. Nói cách khác,
thương lượng chính là q trình thống nhất và đấu tranh giữa các mặt đối lập, nó là cơ sở, là
nền tảng của sự phát triển các mối quan hệ xã hội.
1.3. Sự cần thiết phải thương lượng
Trong cuộc sống hàng ngày của chúng ta, thương lượng tồn tại như là một phần
không thể tách rời của cuộc sống đó. Có rất nhiều ví dụ khác nhau về thương lượng, sau
đây là một vài ví dụ trong số đó:
Ví dụ 1: Hai anh em một nhà nọ được bố mẹ cho một chiếc bánh, cả hai đều cho rằng
mình phải được phần hơn, ai cũng có lý lẽ riêng của mình. Người cha thấy vậy mới đưa ra
ý kiến điều đình: Các con đừng cãi nhau nữa, các con ai cũng có cái lý của mình và chắc
chắn là không ai muốn nhận phần thua. Vậy các con hãy làm thế này, đứa nào chịu trách
nhiệm cắt bánh thì không được chọn bánh và ngược lại đứa kia sẽ được chọn trước.
Ví dụ 2: Trong thư viện vắng vẻ, có hai độc giả ngồi cạnh nhau nhưng có một mâu
thuẫn nhỏ dẫn đến tranh chấp nhau. Một người muốn mở cửa sổ cho thống mát, giữ đầu
óc cho tỉnh táo; cịn người kia thì lại muốn đóng cửa sổ lại để tránh những tiếng động ồn
ào từ ngoài phố tác động vào, giữ sự yên tĩnh. Hai người không ai chịu ai. Lúc đó người
quản lý thư viện đi qua, thấy tình hình này bèn dừng lại và hỏi một độc giả vì sao muốn
mở cửa sổ, ơng này trả lời “Muốn cho thoáng mát”; người quản lý này cũng hỏi người kia
vì sao muốn đóng cửa sổ, ơng này trả lời “Cho yên tĩnh”. Ông quản lý suy nghĩ một lát rồi
đi đến mở cửa sổ phía đối diện hướng ra vườn hoa, vừa thoáng mát lại vừa yên tĩnh, thoả
mãn lợi ích của cả hai người.
Ví dụ 3: Năm 1967, sau cuộc chiến Trung đông, Israel chiếm bán đảo Sinai của
Aicập, đây là mảnh đất của Aicập mà sau nhiều thế kỷ bị xâu xé của ngoại bang họ mới
thu hồi được và họ quyết không hy sinh một tấc đất nào nữa cho ngoại bang, lợi ích của
Aicập là chủ quyền lãnh thổ. Trong khi đó Israel muốn chiếm giữ bán đảo Sinai vì họ
khơng muốn Aicập và các đồng minh Aírập của họ sử dụng miền đất này để bố trí xe

tăng, trọng pháo nhằm tấn cơng họ, lợi ích của Israel là an ninh. Trải qua đàm phán, đơi
bên hiểu rõ lợi ích của nhau cho nên Tổng thống Sadat và Thủ tướng Beiking đã đi đến


4

thoả hiệp: Israel sẽ rút quân đội ra khải toàn bộ lãnh thổ Sinai và trả bán đảo này lại cho
Aicập, đổi lại Aicập phải cam kết phi quân sự hoá bán đảo Sinai, kết quả là cả hai bên đều
thoả mãn, lợi ích của mỗi bên đều được đảm bảo.
Từ các ví dụ trên ta nhận thấy lý do tồn tại thương lượng là:
- Mọi người sống trong xã hội ln có các mối quan hệ với nhau, phụ thuộc vào
nhau. Trong xã hội hiện đại, cuộc sống của một cá nhân khơng thể tách khỏi phần cịn lại
đó là xã hội, mọi hoạt động của họ đều có mối quan hệ tác động đến phần cịn lại đó và
ngược lại, mọi hoạt động của xã hội đều có ảnh hưởng đến cá nhân. Tuy nhiên lợi ích của
mỗi cá nhân và lợi ích của phần cịn lại khơng phải bao giờ cùng phù hợp với nhau mà
nhiều khi nó mâu thuẫn nhau. Do đó thương lượng chính là phương tiện để con người sử
dụng nhằm điều hoà các mối quan hệ đó.
- Con người muốn thỏa mãn nhiều nhu cầu khác nhau nhưng họ không thể tự thỏa
mãn mà cần đến người khác tạo điều kiện cho họ thỏa mãn. Khi có một cặp nhu cầu đối
ngược trùng nhau thì khi đó có nhu cầu xuất hiện quan hệ thương lượng.
- Thương lượng cần được tiến hành vì cần tìm đến điểm tối ưu để thỏa mãn nhu cầu
cho đối bên mà khơng vi phạm đến lợi ích của người khác. Quan hệ thương lượng luôn
đặt trên nền tảng tự nguyện.
2. ĐẶC ĐIỂM THƯƠNG LƯỢNG KINH DOANH
Thương lượng diễn ra giữa con người với nhau, chúng ta không thể thương lượng với
cái máy tính điện tử. Thái độ hợp tác trong thương lượng dựa trên một tiền đề giản đơn
nhưng rất quan trọng cho rằng các bên thương lượng đều muốn đạt được một điều gì đó
có lợi cho riêng họ khi rời khỏi bàn hội nghị. Thương lượng là việc trao đổi ý kiến giữa
những con người mà mục tiêu là nhằm thay đổi mối tương quan. Có mặt tại bàn thương
lượng là một tập hợp của những con người phức hợp bao gồm nhiều nhân cách, cá tính và

tình cảm rất khác nhau, nhiều khi chúng ta có cảm giác chúng rất hỗn tạp, ngẫu nhiên,
khơng có quy luật. Để thương lượng có kết quả, chúng ta phải hiểu biết về con người.
Alexander Pope viết: “Đối tượng của việc tìm hiểu của con người đích thực là con
người”. Đối với nhà thương lượng thì việc nghiên cứu con người khơng những là điều tất
yếu mà nó cịn là một vấn đề vơ cùng quan trọng.
Thứ nhất: Thương lượng khơng đơn thuần là q trình theo đuổi nhu cầu riêng của
bản thân mà phải là quá trình cả 2 bên không ngừng điều chỉnh nhu cầu để tiến đến gần
nhau, cuối cùng đạt đến sự nhất trí. Vì vậy thương lượng cần phải có thời gian để đạt đến
sự nhất trí đó.
Thứ hai: Thương lượng khơng chỉ là sự lựa chọn duy nhất sự “Hợp tác” hoặc “Xung
đột” mà là sự phối hợp hài hòa giữa sự hợp tác và xung đột. Bản chất của thương lượng là
hợp tác và xung đột nhưng khơng có nghĩa là đầu hàng hoặc khăng khăng cố chấp. Khi
bắt đầu thương lượng, người thương lượng bao giờ cũng nghĩ rằng lĩ lẽ của mình là đúng
và họ cố gắng thuyết phục đối phương tin vào điều đó bằng mọi khả năng của họ. Ngược
lại đối phương cũng đưa ra một hệ thống lí lẽ khác và cũng cho rằng đó là đúng nhất. Tất


5

nhiên ai cũng cho rằng mình đúng (điều đó là hiển nhiên vì nó đúng với những điều mà
họ suy nghĩ) và khơng dễ dàng gì họ chịu là mình sai, chính điều này đã tạo ra sự xung
đột. Tuy nhiên thơng qua q trình xung đột này mà mỗi bên hiểu ra rằng: cuộc thương
lượng rồi sẽ chẳng đi đến đâu nếu mỗi bên cứ cố giữ lấy những lí lẽ ban đầu bằng bất cứ
giá nào. Mỗi bên hiểu rằng nên thừa nhận một phần nào đó lí lẽ của bên kia vì khơng phải
tất cả mọi điều mà đối phương đưa ra đều vô nghĩa, hoặc là khơng phải tất cả mọi điều mà
mình đưa ra ban đầu đều hoàn toàn là đúng đắn. Việc điều chỉnh này chính là sự hợp tác,
nó là phương tiện để đi đến thoả hiệp nhưng nó khơng phải là mục đích của thương lượng,
nó chỉ là hệ quả của q trình thương lượng.
Thứ ba: Thương lượng phải đem lại lợi ích cho người thương lượng nhưng không
phải là lợi ích vơ hạn mà phải là lợi ích có giới hạn. Thương lượng không phải là đánh cờ

hay chơi thể thao mà ở đó chủ yếu là xác định kẻ thắng người thua, thương lượng hiện đại
đòi hỏi các bên tham gia thương lượng đều thắng.
Có rất nhiều cái lợi cho một sự hợp tác, kết quả sẽ lớn hơn và giải pháp sẽ lâu dài
hơn. Chúng ta thường được dạy 1+1=2 và 2-1=1. Trong suốt cuộc đời của mình mọi
người thường hay đem áp dụng nguyên lý số học đó vào những phán đốn của họ về
những gì họ ao ước hoặc khơng mong muốn. Vì vậy người ta cũng vận dụng nó vào
thương lượng với ngun lý tốn học “Tao thắng - Mày thua”, anh ta muốn sử dụng các
đẳng thức đơn giản vào việc tiên đoán hành vi con người. Tuy nhiên, các đẳng thức này
không thể áp dụng cho việc tiên đốn tồn thể nỗ lực của con người. Những nỗ lực có tính
chất hợp tác của con người sẽ càng dồi dào hơn một khi những cái mà người ta trao đổi
với nhau là những ý tưởng chứ khơng phải hàng hố vật chất. Nếu tơi trao đổi với bạn ý
tưởng thì trước khi trao đổi ý tưởng tơi có 1 ý tưởng, anh có 1 ý tưởng nhưng sau khi trao
đổi tơi có 2 ý tưởng và anh cũng có 2 ý tưởng, vậy là 1+1=4 chứ không phải bằng 2 nữa!
Hiển nhiên không ai cảm thấy bị thua thiệt khi việc trao đổi này diễn ra.
Thứ tư: Thương lượng thành công hay thất bại không chỉ đánh giá ở việc thực hiện
được hay không mục tiêu của bất cứ phía nào mà phải là tổng hợp của nhiều yếu tố khác
nhau.
Thường người ta dựa vào 3 tiêu chuẩn sau đây để đánh giá việc thành công hay
không của một cuộc thương lượng:
- Khả năng thực hiện được mục tiêu: Một người khi đứng trước một vấn đề cần
thương lượng, bao giờ họ cũng tự đặt ra cho mình một vài mục tiêu nào đó cần phải đạt
được qua cuộc thương lượng này. Sẽ chẳng có cuộc thương lượng nào xảy ra nếu người
thương lượng không đặt ra bất cứ mục tiêu nào thông qua q trình đó vì nó chẳng cịn có
cơ sở để họ tranh đấu hoặc thoả hiệp. Vì vậy, một cuộc thương lượng thành cơng hay
khơng trước hết nó phải được thể hiện ở việc có thực hiện được hay khơng mục tiêu mà
người thương lượng đặt ra ban đầu, ít nhất cũng phải đạt được những mục tiêu mà người
thương lượng cho là quan trọng nhất.
- Phí tổn thấp nhất: Việc phí tổn thấp thể hiện ở các khía cạnh sau



6

+ Mức độ nhượng bộ đến đâu: Mức độ nhượng bộ được xem như là phí tổn mà
người thương lượng phải hy sinh cho đối phương, mức độ này được đo lường ở việc thay
đổi lập trường của ta về các mục tiêu cơ bản so với ban đầu. Rõ ràng là một người phải
nhượng bộ quá nhiều để đạt đến thoả hiệp cũng có nghĩa là họ đã phải từ bỏ q nhiều
những lợi ích kỳ vọng của mình cho đối phương cho nên nó được xem như là chi phí mà
người thương lượng đã phải bỏ ra để có được sự thoả hiệp.
+ Nguồn lực đầu tư: Thể hiện ở việc các phí tổn mà người thương lượng phải bỏ ra
để tìm kiếm lợi ích qua thương lượng. Nó là mức độ đầu tư về thời gian, tiến bạc, trí tuệ,
sức lực cho việc thương lượng đó
+ Chi phí cơ hội: Thể hiện ở những mất mát lợi ích mà chúng ta phải hy sinh do việc
quyết định đầu tư vào cuộc thương lượng này dẫn đến phải bỏ qua các cơ hội có thể có
khác.
- Quan hệ đơi bên: Hiệu quả thương lượng cịn được xem xét ở khía cạnh mối quan
hệ giữa các đối tác thương lượng có được cải thiện hay khơng sau khi thương lượng. Việc
cải thiện được quan hệ hai bên có một ý nghĩa lớn để mở ra những quan hệ thương lượng
tốt hơn trong tương lai.
Đối với thương lượng quốc tế, để đánh giá hiệu quả người ta còn xem xét ở khía cạnh
sau:
- Một: Thương lượng thành cơng hay khơng cịn được đánh giá ở việc kết quả thương
lượng đó có đóng góp tích cực cho việc thực hiện đường lối, chính sách đối ngoại của
quốc gia hay khơng
- Hai: Thương lượng phải lấy thương pháp quốc tế làm chuẩn mực và lấy thông lệ
quốc tế làm cơ sở
- Ba: Thể hiện được sự kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật thương lượng trong kết
quả cuối cùng đạt được.
3. TIẾN TRÌNH THỰC HIỆN MỘT CUỘC THƯƠNG LƯỢNG KINH
DOANH
Đàm phán là một phương pháp mà mọi người giải quyết sự khác biệt. Nó là một q

trình mà theo đó thỏa hiệp hoặc thỏa thuận đạt được trong khi tránh tranh luận và tranh
chấp.
Trong bất kỳ sự bất đồng nào, các cá nhân dễ hiểu nhằm đạt được kết quả tốt nhất có
thể cho vị trí của họ (hoặc có lẽ một tổ chức mà họ đại diện). Tuy nhiên, các ngun tắc
của sự cơng bằng, tìm kiếm lợi ích lẫn nhau và duy trì mối quan hệ là chìa khóa cho một
kết quả thành cơng.
Các hình thức đàm phán cụ thể được sử dụng trong nhiều tình huống: các vấn đề
quốc tế, hệ thống pháp luật, chính phủ, tranh chấp cơng nghiệp hoặc các mối quan hệ
trong nước làm ví dụ. Tuy nhiên, các kỹ năng đàm phán chung có thể được học và áp


7

dụng trong một loạt các hoạt động. Kỹ năng đàm phán có thể mang lại lợi ích to lớn trong
việc giải quyết bất kỳ khác biệt nào nảy sinh giữa bạn và người khác.
Các giai đoạn đàm phán
Để đạt được một kết quả mong muốn, nó có thể hữu ích để thực hiện theo một cách
tiếp cận có cấu trúc để đàm phán. Ví dụ, trong một tình huống cơng việc, một cuộc họp có
thể cần phải được sắp xếp trong đó tất cả các bên liên quan có thể đến với nhau.
- Quá trình đàm phán bao gồm các giai đoạn sau:
- Chuẩn bị
- Thảo luận
- Làm rõ mục tiêu
- Đàm phán hướng tới kết quả Win-Win
- Thỏa thuận
- Thực hiện một quá trình hành động
3.1.Giai đoạn chuẩn bị
Trước khi bất kỳ cuộc đàm phán nào diễn ra, một quyết định cần phải được thực
hiện khi nào và ở đâu một cuộc họp sẽ diễn ra để thảo luận vấn đề và ai sẽ tham dự. Việc
đặt một khoảng thời gian giới hạn cũng có thể hữu ích để ngăn chặn sự bất đồng liên tục.

Giai đoạn này liên quan đến việc đảm bảo tất cả các sự kiện thích hợp của tình
huống được biết để làm rõ vị trí của bạn. Trong ví dụ cơng việc ở trên, điều này sẽ bao
gồm việc biết ‘quy tắc’ của tổ chức của bạn, người được trợ giúp, khi trợ giúp không cảm
thấy phù hợp và cơ sở cho việc từ chối đó. Tổ chức của bạn có thể có các chính sách mà
bạn có thể tham khảo để chuẩn bị cho cuộc đàm phán.
Thực hiện chuẩn bị trước khi thảo luận về sự bất đồng sẽ giúp tránh xung đột hơn
nữa và lãng phí thời gian khơng cần thiết trong cuộc họp.
3.1.1. Tìm hiểu bản thân
Nội dung này liên quan đến việc đòi hỏi người tham gia thương lượng phải tự đánh
giá được những mặt mạnh yếu của mình khi tham gia thương lượng. Việc tìm hiểu bản
thân được tiến hành trên các mặt sau đây:
3.1.1.1.Tìm hiểu về cơng ty:
Người thương lượng cần nắm được các thông tin sau đây về cơng ty của mình
- Lịch sử và địa vị xã hội của cơng ty. Việc nghiên cứu này có thể giúp cho các nhân
viên của phái đoàn thương lượng có được một cái nhìn đúng đắn về vị thế hiện tại và quá
khứ của doanh nghiệp qua đó mà hành động phù hợp khi ứng xử trước các tình huống cụ
thể. Một doanh nghiệp có bề dày truyền thống kinh doanh trên thương trường, có tên tuổi
nổi tiếng trong và ngồi nước chắc chắn sẽ khơng cho phép họ được hành động không
trong sáng trong các mối quan hệ làm ăn, điều này làm ảnh hưởng đến uy tín lâu dài của
đơn vị. Ngược lại, một doanh nghiệp nhỏ, khơng có tên tuổi trên thương trường, phạm vi


8

hoạt động hẹp nên trong nhiều trường hợp họ có khả năng sử dụng các thủ đoạn kém
minh bạch trong thương lượng kinh doanh.
- Chức năng nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai. Các
thông tin này sẽ giúp cho các nhà thương thuyết ý thức được tầm quan trọng của mối
quan hệ thương lượng vơi đối tác trong quan hệ kinh doanh đang sắp sửa tiến hành. Nhờ ý
thức được điều này mà họ có thể chủ động trong việc lựa chọn các giải pháp thích hợp,

làm cho cuộc thương lượng có thể đạt được mục đích đặt ra một cách tối ưu nhất.
- Các tiềm năng thế mạnh của doanh nghiệp so với đối tác thương lượng. Thế và lực
của doanh nghiệp là một tiền đề rất quan trọng để đảm bảo thành công trong thương lượng,
nắm được những điểm mạnh, điểm yếu của mình để điều chính hành vi thương lượng sao
cho né tránh được các tác động của đối tác vào điểm yếu của mình và khai thác được những
tiềm năng thế mạnh nhằm đạt được lợi thế trong thương lượng là rất cần thiết để đưa cuộc
thương lượng đến mục đích cuối cùng có lợi cho mình.
- Mục tiêu mà công ty hướng tới trong cuộc thương lượng này cũng là một vấn đề
cần làm rõ trước khi bắt tay vào lập kế hoạch thương lượng. Việc xác định rõ ràng các
mục tiêu là tiền đề quan trọng để người thương lượng quyết định lựa chọn chiến lược
cũng như các giải pháp có tính chiến thuật sẽ sử dụng trong q trình thương lượng nhằm
nhanh chóng đạt được các mục tiêu đặt ra với mức phí tổn hợp lí.
3.1.1.2. Tìm hiểu về các thành viên của phái đoàn thương lượng
- Nếu là người dễ bị kích động, dễ bị chọc tức sẽ dễ dẫn đến nổi giận, khó làm chủ
được hành động của mình nên rất dễ bị đối phương lợi dụng lừa gạt đưa vào thế bất lợi do
không đủ minh mẫn để suy xét lẽ thiệt hơn
- Người bình tĩnh, thần kinh vững vàng rất khó bị đối phương lung lạc, ngược lại sẽ
khôn khéo, linh hoạt sử dụng cảm xúc của mình cho những dự định khơn ngoan được
chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước.
- Người tham gia phái đoàn thương lượng phải tự kiểm tra và hiểu rõ khả năng phán
đoán, triết lý sống, tri thức và tình cảm của mình để có phương pháp ứng xử hợp lý khi
đứng trước các tình huống thương lượng.
Để kiểm tra bản thân, người ta chủ yêu sử dụng các phương pháp trắc nghiệm tâm lý
nhằm phát hiện các khuyết điểm về tâm lý, tri thức, các định kiến, tật xấu có ảnh hưởng
khơng tốt đến khả năng thương lượng. Người ta còn phải tập trung rèn luyện các kỹ năng
đàm phán bao gồm khả năng phán đoán, khả năng kiềm chế, sự kiên nhẫn, sự khơn khéo..
3.1.2. Tìm hiểu đối tác thương lượng:
Các bên liên quan thật sự trong cuộc đàm phán là ai? Câu trả lời cho câu hỏi này xem
ra là hiển nhiên, nhưng thường thì khơng. Ngay trong những trường hợp có vẻ giản đơn,
vẫn có thể có những đối tác có ảnh hưởng vốn khơng hiện diện trực tiếp tại bàn đàm phán.



9

Những nhà đàm phán không nhận ra được các bên liên quan thực sự trong đàm phán sẽ
gặp rủi ro đáng kể khi đàm phán.
Ví dụ, lấy trường hợp quen thuộc là mua một chiếc xe hơi mới. Nếu các khách hàng
đàm phán với người bán hàng (và hầu hết là đàn ơng), họ có thể đang nói chuyện với
khơng đúng đối tượng. Sau khi tưởng đã ngã giá xong xi, khách hàng có thể bất ngờ khi
người bán hàng nói rằng anh ta cần phải được giám đốc phê duyệt thương vụ này. Thông
thường sau một vài phút, người bán hàng lại thể hiện thêm một nét thất vọng trên gương
mặt và thông báo rằng: “Giám đốc không cho phép bán chiếc xe với giá quá rẻ như vậy,
anh ta giải thích, cần phải thêm 750$ nữa. Tiền trả góp hàng tháng thì sẽ giảm xuống 20$,
anh ta vội vã tiếp, và bên cạnh đó, giám đốc đã đồng ý lắp thêm đệm sàn mà khơng địi
hỏi thêm khoản chi phí nào cả”.
Những nhà bn xe hơi rất thường dùng lối mào đầu cũ rích này. Người bán hàng cấp
thấp nhất có nhiệm vụ xây dựng một mối quan hệ thuộc bất kỳ loại nào với khách hàng,
làm cho khách hàng mềm lòng và cam kết về mặt tâm lý sẽ mua một chiếc xe nào đó. Thế
rồi giám đốc – một kẻ xa cách đáng sợ - có thể bòn rút đến những đồng tiền cuối cùng
trong quá trình đàm phán. Một số đại lý bán xe thật sự khơng để cho nhân viên bán hàng
của mình biết đâu là giá thấp nhất của họ. Thay vào đó họ muốn người của mình tập trung
vào việc tìm ra mức giá cao nhất mà một khách hàng sẽ chi trả. Sự bất đối xứng đó làm
lợi rất nhiều cho đại lý: khách hàng có thể chịu sức ép phải cam kết với một mức giá đặc
biệt nào đó, nhưng người bán hàng lại khơng có quyền lực tương ứng. Một khách hàng
am hiểu, người biết rõ tầm quan trọng của việc nhận ra các đối tác đích thực trong cuộc
đàm phán, ngay từ đầu có lẽ sẽ yêu cầu được nói chuyện với người quản lý.
Việc nhận dạng những đối tác thực sự cũng không kém quan trọng trong các cuộc
giao dịch kinh doanh phức tạp. Frank Park, chủ sở hữu hệ thống truyền hình cáp nhỏ, vì lẽ
đó cũng nên biết xác nhận quyền lực của những người đang đàm phán với ông ta. Trong
trường hợp của C-Com, công ty viễn thông quốc gia, liệu những đại diện của nó tại bàn

đàm phán có thật sự tiến hành một cam kết trói buộc, hay thương vụ tạm thời đó sẽ phải
trải qua vơ số cấp xét duyệt của tập đồn? Nếu đó là một q trình kéo dai, Park có thể
cân nhắc lại việc từ chối đề nghị khác ơng ta nhận được. Chí ít, ơng ta có thể đàm phán
với một mức phí đền bù sự hủy bỏ thỏa thuận tạm thời. Cùng nguyên tắc đó, khi đàm
phán với Gulf Cable, công ty địa phương nhỏ hơn, Park nên tìm hiểu xem liệu nó có đang
lệ thuộc vào nguồn tài chính bên ngồi để tiến hành thương vụ khơng. Nếu có, ơng ta hẳn
phải cân nhắc việc người cho vay có mặt tại bàn đàm phán sẽ giúp ích hay cản trở q
trình đàm phán.
Việc nhận ra tất cả những đối tác có ảnh hưởng đến cuộc đàm phán có thể xác định
lại tồn bộ nỗ lực. Thật ra, đó chính xác là điều mà Frank Park đã làm. Cụ thể, ông ta


10

quyết định tăng cường sức mạnh của mình bằng cách theo đuổi một chiến lược liên kết
song song trong đó ơng ta có thể thơn tính những hệ thống truyền hình cáp nhỏ khác trong
địa bàn mình. Việc liên kết một cụm hệ thống với nhau sẽ chia sẻ bớt chi phí quản lý điều
hành và quảng cáo, và mang lại cho ông ta sức mạnh đàm phán của người mua lớn hơn
trước các nhà cung cấp chương trình. Nếu kế hoạch này thành cơng, Park bấy giờ hẳn có
cái gì đó có giá trị hơn nhiều để bán cho các hãng truyền hình cáp địa phương và quốc
gia. Ngay việc gộp thêm một hoặc hai hệ thống nữa cũng làm tăng đáng kể giá trị.
Điều này nghĩa là mở rộng danh sách các đối tác đàm phán của ông để bao gồm cả
những chủ sở hữu những hệ thống khác trong khu vực. Nó cũng có nghĩa là dàn xếp các
nguồn tài trợ có thể có. Việc có được những cam kết từ người cho vay nào đó sẽ chuẩn bị
cho một nguyên tắc xử thế quan trọng. Những điều kiện được đưa ra bởi các nhà cho vay
sẽ góp phần giữ ơng ra khỏi say sưa với một thương vụ đặc biệt nào đó. Những thời hạn
cuối trong các cam kết vay vốn cũng sẽ ngăn ông ta không mất thời gian sa đà vào những
đồng minh giá trị trong quá trình giao dịch với những đối tác thơn tính tiềm năng. Song,
trước khi điều đó có thể xảy ra, Park cần thỏa thuận rõ ràng với người cho vay về các điều
khoản tài chính cụ thể và vai trò của họ trong việc tán thành giao dịch.

Việc nhận ra những đối tác hiện thời và tiềm năng trong đàm phán vì vậy có thể nêu
lên hàng loạt những vấn đề quan trọng khác và có thể phơi bày những cạm bẫy và cơ hội
tiềm tàng. Ví dụ, chúng ta liệu có đang nói chuyện với đúng người? Và liệu việc có được
sự hỗ trợ từ bên A sẽ làm tăng hay giảm cơ hội duy trì bên B trong quá trình đàm phán?
Lối tư duy này, đến lượt nó, phơi bày nhiều cách thức theo đó các nhà đàm phán có
thể thay đổi một cách thuận lợi trị chơi cơ bản. Thay vì phản ứng một cách thụ động với
bất kỳ thương vụ nào tình cờ đưa đến, họ có thể định hướng mơi trường nhằm thúc đẩy
những cơ hội đáp ứng tốt nhất những nhu cầu của họ.
- Tìm hiểu đối tác trước hết phải đi vào nghiên cứu kỹ về lịch sử của đối tác, ảnh
hưởng của đơn vị đó đối với xã hội, tình hình tài chính, mức độ trang bị kỹ thuật, chất
lượng, số lượng sản phẩm ...
- Nắm được nhu cầu và ý định của đối tác trong thương lượng bao gồm các vấn đề
như mục đích của cuộc thương lượng này của đối tác; mục tiêu họ đặt ra cho cuộc thương
lượng này là gì; nhu cầu của họ có bức thiết khơng; họ có chân thành và xây dựng hay
khơng; ngồi quan hệ thương lượng này họ cịn có quan hệ thương lượng với ai nữa...
- Phải biết được các thông tin liên quan đến các thành viên tham gia trong phái đoàn
thương lượng của đối phương bao gồm: thành phần tham gia đoàn thương lượng bao gồm
những ai; vai trị của mỗi người trong phái đồn; quyền quyết định thuộc về ai; năng lực,
khả năng của mỗi người; những hạn chế của từng người; mối quan hệ giữa các thành viên
trong phái đoàn


11

3.1.3. Xác định BATNA và ZOPA
Các đối tác tương ứng sẽ làm gì nếu họ khơng đạt tới được thỏa thuận? Đàm phán là
một quá trình liên ứng. Thỏa thuận đạt được khi – và chỉ khi – các bên tin rằng tất cả mọi
điều được cân nhắc, thỏa thuận mà họ đạt được là có lợi cho họ nhiều hơn là khi họ đi
khỏi bàn đàm phán.
Các tác giả của quyển sách kinh điển Để đạt được Thỏa thuận (Getting to Yes) dùng

thuật ngữ BATNA để mô tả điều mà một người sẽ làm nếu thỏa thuận không đạt được.
Đó là từ viết tắt gồm những chữ đầu của Best Alternative To a Negotiated Agreement
(Phương án tốt nhất đối với một Thỏa thuận). Nó thâu tóm ý niệm rằng tại một thời điểm
nào đó trong cuộc đàm phán, một bên rốt cuộc phải lựa chọn giữa việc chấp nhận một
thỏa thuận hay theo đuổi những lựa chọn khác hấp dẫn hơn. Quan điểm này bắt nguồn từ
phép phân tích quyết định hình thức và vì vậy có thể được biểu diễn bằng biểu đồ:

Mặc dù khái niệm BATNA có vẻ đơn giản, việc ứng dụng thực tế của nó có thể là
khó. Xem xét trường hợp sau. Frank Parkis là chủ duy nhất của ParkNet, một hệ thống
truyền hình cáp trong một đô thị tự trị nhỏ. Park đã quyết định bán doanh nghiệp của ông.
Gulf Cable, một công ty trong vùng, đã ra giá 10.000.000 USD tiền mặt, nhưng ơng cũng
đang đàm phán với C-Com, tập đồn viễn thơng quốc gia khổng lồ. Người đại diện của nó
dường như muốn tiến tới một giao dịch thật nhanh chóng.
BATNA của người chủ sở hữu trong cuộc đàm phán của ông ta với C-Com là gì?
Một câu trả lời ngây thơ là chấp nhận 10.000.000 USD tiền mặt từ Gulf Cable, một cơng
ty trong vùng. Đó tất nhiên là một phương án, nhưng không nhất thiết là tối ưu. Căn cứ
vào sức mạnh hiển nhiên của thị trường truyền hình cáp, ít ra ở địa phương, điều khơn
ngoan nhất với Park có lẽ là tìm kiếm những nhà đầu tư tiềm năng khác. Hoặc, nếu ông ta
đang vội vã, ông ta có thể xem xét việc đưa ra trước Gulf Cable một việc chào giá đáp lại
(chẳng hạn 11.500.000 USD). Tùy thuộc vào những ưu điểm và nhược điểm của việc theo
đuổi những phương án như vậy, vì vậy Park có thể địi hỏi một cách hợp lý số tiền nhiều
hơn 10 triệu USD từ C-Com (tập đồn viễn thơng quốc gia).


12

Mặt khác, cũng có thể hồn tồn là hợp lý khi Park chấp nhận một con số thấp hơn
từ C-Com. Chẳng hạn, nếu ông ta yêu cầu nắm giữ một số cổ phiếu trong công ty tiếp
quản như một phần của giao dịch, ơng ta có thể tin tưởng vào việc thực hiện tài chính của
cơng ty quốc gia hơn là của công ty địa phương. Tương tự, ông ta có thể chấp nhận mức

giá dưới 10 triệu USD nếu ông ta được nghỉ việc thay vì phải tiếp tục làm việc vài năm để
hỗ trợ sự chuyển đổi.
Ngắn gon, BATNA của bạn là phương án hành động ưu thích hơn của bạn, điều mà
bạn sẽ làm nếu không đạt được thỏa thuận. Nó khơng phải là mức tối thiểu phải đạt của
bạn. Một khi bạn đã nhận ra phương án tối ưu của mình, bạn phải đặt lên nó một giá trị.
Giá trị ở đây, đến lượt nó, là “sự từ bỏ” của bạn khi bạn tiến hành đàm phán. Giá tiền mà
bạn nhận được từ một người đấu giá là một điểm chuẩn quan trọng, nhưng cịn có những
yếu tố khác như sự hoàn tât giao dịch dễ dàng, áp lực thời gian, các mối quan hệ (tốt lẫn
xấu), và mức độ chịu đựng rủi ro có thể ảnh hưởng đáng kể đến việc cân nhắc điều gì
chấp nhận được và điều gì khơng. Việc từ bỏ đàm phán vì thế nên được cân nhắc tới tất cả
những lợi ích khác nhau của bạn – hữu hình hoặc khơng.
Trái lại, một mức tối thiểu cứng nhắc có thể là nguy hiểm theo hai cách khác nhau.
Nó có thể trở thành một sự tự đáp ứng mong đợi, điều sẽ dẫn bạn tới việc đạt được kết
quả gần với điểm cực tiểu của bạn. Quan trọng hơn, một tiêu chí nặng về tiền bạc có thể
che mắt bạn trước những giải pháp sáng tạo. Chẳng hạn, một nhà đấu thầu trong vụ truyền
hình cáp trên có thể đề xuất một vài gói tài chính với mức lãi suất hào phóng. Với điều
khoản ưu đãi, mức giá danh nghĩa có thể hóa ra ít quan trọng hơn.
Đơi khi bạn có thể may mắn có được một BATNA tuyệt hảo. Điều đó có thể là sự
thật nếu bạn đang đàm phán với một người sử dụng lao động tiềm năng sau khi đã nhận
một đề nghị tốt từ hãng khác. Nhưng trái lại, BATNA của bạn có thể rất tệ hại. Nếu bạn
đang muốn thuê một phòng khách sạn vào một ngày nghỉ cuối tuần đông đúc, cùng với
các con bạn bị say xe do ăn nhiều đồ ăn nhanh và máy xe q nóng của bạn đang bốc ra
mùi hơi của chất làm nguội, sự bỏ đi hẳn là một phương án kinh khủng. Trong hồn cảnh
đó, bạn sẽ khơng đòi hỏi nhân viên tiếp tân đưa cho bạn biểu giá phòng ưu đãi dành cho
các đối tác kinh doanh (mặc dù điều này khơng có nghĩa là bạn khơng nên hỏi).
Việc đánh giá những BATNA và sự từ bỏ - của chính bạn và các đối tác khác – đòi
hỏi cả khoa học lẫn nghệ thuật. Việc đánh giá những BATNA của bạn nằm ở việc cụ thể
hóa các thỏa thuận hợp lý có thể có và đánh giá chúng, sau khi cân nhắc kỹ, xem phương
án nào là tốt nhất. Những cơng cụ của việc phân tích quyết định và kinh tế học vi mơ
thích hợp với nhiệm vụ này. Nhưng nghệ thuật cũng đặc biệt có liên quan trong việc hình

dung ra những phương án sáng tạo và cân nhắc giá trị tương ứng của chúng. Nghiên cứu
chỉ ra rằng hầu hết mọi người thường không giỏi trong việc đánh giá các BATNA. Những


13

thiếu sót phổ biến bao gồm sự quá lạc quan, nhất là trong những cuộc tranh tụng mà cả
nguyên đơn lẫn bị đơn đều tin chắc rằng mình đúng và sẽ thắng.
Chỉ bằng việc cân nhắc những BATNA được nhạn thức của người mua lẫn người
bán tiềm năng thì ta mới có thể thấy liệu sự thỏa thuận là thật sự có thể hay khơng – và,
nếu có, thì có nhiều chỗ để mặc cả hay chỉ ít thơi. Lấy ví dụ đầu tiên chúng tơi đã nói, về
khả năng để Frank Park bán hệ thống truyền hình cáp địa phương của ông ra cho hãng
viễn thông quốc gia, C-Com. Để đơn giản, trước hết hãy giả định rằng các đối tác chỉ
quan tâm đến việc giao dịch thẳng bằng tiền mặt. Cụ thể, giả dụ rằng Park đã chuẩn bị
chấp nhận lời đề nghị hiện thời (10 triệu USD, từ Gulf Cable) trừ phi C-Com đã phân tích
tài chính để biện minh cho mức chi trả tới 13 triệu USD của nó. Mọi con số vượt trên mức
đó đều có thể được đầu tư tốt hơn cho những thơn tính khác chứ khơng phải cho phi vụ
này.
Như vậy, trong cách nói thơng thường, hẳn phải có một phạm vi mặc cả từ 10 triệu
đến 13 triệu USD. Vì những lý do sẽ giải thích sau, để hữu dụng hơn hãy gọi phạm vi này
là “miền thỏa thuận có thể có” (hoặc ZOPA). Mọi mức giá nằm giữa hai giá trên hiển
nhiên cho phép cả đôi bên đều hưởng lợi hơn là khi họ không đi tới một giao dịch nào cả.
Nếu mỗi bên biết được mức giá làm cho bên kia bỏ đi, lễ nghi xã hội có thể đưa họ tới
chỗ thỏa hiệp, mặc dù thật ra bất kỳ con số nào nằm trong ZOPA đều được ưu thích hơn
là khơng có giao dịch nào giữa họ cả.
Ngay cả các chuyên gia về đàm phán cũng bất đồng về việc liệu những tình huống
như vậy có phải là “những trị chơi có tổng bằng khơng” hay khơng. Nói theo nghĩa, họ ở
trong tình huống mà mỗi đơ la bên bán đạt được là một khoản mất đi tương ứng của bên
mua. Do vậy, những cuộc đàm phán đó, những cuộc đàm phán đơn tiêu chí (chẳng hạn
theo tiêu chí giá cả) thường được gọi là “phân bổ” theo ý nghĩa một đơn vị giá trị được

phân bổ cho bên này hoặc bên kia, nhưng không thể cho cả hai. Mặt khác, điều quan trọng
là phải nhớ rằng bằng việc đạt được thỏa thuận, thì lợi ích của các bên mới phát sinh.
Trong trường hợp này, một số dư 3 triệu USD được tạo ra (sự chênh lệch giữa các mức
giá từ bỏ của bên mua và bên bán). Bất luận là giá nào được thỏa thuận cũng đều làm lợi
cho đôi bên hơn là chấp nhận bế tắc.
Tất nhiên, trên thực tế thật khó để các nhà đàm phán có được một bức tranh chính
xác về ZOPA. Ngay cho dù họ đã phân tích tỉ mỉ BATNA của chính mình và tính ra một
giá trị tương đương hiện thời, việc ước đoán mức từ bỏ của đối phương tốt nhất cũng
thường là khơng hồn hảo. Những tình huống thị trường tổng quát có thể cung cấp một
vài manh mối. Tương tự, là thái độ của đối tác, sự quan tâm thấy được của họ trong việc
thực hiện một giao dịch, và những kiểu đưa ra đề xuất và nhượng bộ cũng nên tính đến,
nhưng những thơng tin như vậy hầu như luôn không đầy đủ và cần được miễn dịch.


14

Quả thực, một trong những nhiệm vụ ban đầu trong đàm phán, một khi quá trình đã
bắt đầu, là hiểu rõ hơn về cách nhìn của đối tác về những phương án lựa chọn của họ cũng như họ nhìn nhận thế nào về những lựa chọn của bạn. Đây có thể là một q trình
ngán ngẩm và tốn kém thời gian, nếu mỗi bên đều cảnh giác với việc để lộ thơng tin về
tình thế của mình.
Nhịp điệu quen thuộc của những đề xuất được đưa ra và đề xuất chống lại là một
cách kiểm tra đồng thời những kích thước thực sự của ZOPA (miền thỏa thuận có thể có),
và khắc họa nhận thức về phía đối tác. Tuy nhiên, có những rủi ro thật sự khi chơi một trò
chơi như vậy. Nếu các bên quá dè dặt, họ có thể thất bại trong việc đạt được một thỏa
thuận, khơng nhận ra rằng có tồn tại một ZOPA. Và cho dù rốt cuộc họ đàm phán về cách
thức để giải quyết tình hình, thì sự chú tâm độc nhất vào giá cả có thể ngăn cản họ trong
việc nhìn thấy những cơ hội để tạo ra giá trị.
Việc xác định những BATNA, và những điểm từ bỏ là hịn đá tảng của phép phân
tích đàm phán. Một cách lý tưởng, bạn nên đánh giá cẩn thận những phương án khơng có
đàm phán (nonnegotiation options) của bạn trước khi bắt đầu đàm phán. Trong thực tế, dĩ

nhiên, những tình huống có thay đổi, theo hướng tốt lẫn xấu hơn, trong suốt quá trình đàm
phán, vì vậy những đánh giá này phải được cập nhật thường xuyên.
Việc xét đoán cách thức mà các đối tác khác nhìn nhận những phương án lựa chọn
của họ thì rắc rối hơn nhiều. Thật dễ để sa chân vào cái bẫy của việc phán định cách thức
mà họ lẽ ra nên nhìn thấy cái BATNA của họ, thay vì cách mà họ thật sự thấy. Điều này
đặc biệt đúng trong những cuộc tranh chấp mà ở đó thiên vị phục vụ lợi ích cá nhân (selfserving bias) có thể diễn ra. Chẳng hạn, một nguyên đơn có thể đâm đơn khởi kiện với
niềm tin rằng do bị đơn muốn tránh những chi phí kiện tụng, nên do đó có thêm động cơ
giải quyết. Tuy nhiên, bị đơn có thể vơ cùng bực tức vì bị lơi ra tịa, do vậy lúc bấy giờ sẽ
nhìn nhận chuyện đó như một vấn đề có tính ngun tắc. Những yêu sách có thể leo thang
và những lập trường trở nên cứng rắn hơn khi mỗi bên hiểu sai cách đối phương nhận
thức về những phương án không có đàm phán của họ.
3.1.4. Tổ chức đội ngũ thương lượng
- Trưởng đồn thương lượng
Là người có trách nhiệm sẽ trình bày ý kiến của đồn đàm phán về từng điểm, xem
xét các ý kiến của đối tác và suy đốn khi nào thì nên đưa ra các tài liệu mới, khi nào nên
thay đổi lập trường hoặc các quyết định liên quan đến việc thúc đẩy hay trì hỗn cuộc
thương lượng.
Trưởng đồn thương lượng cần phải là người có các năng lực sau:
+ Có khả năng chỉ huy và có tài tổ chức vì trong q trình thương lượng, phái đoàn
thương lượng được đặt dưới sự chỉ huy của trưởng đồn. Trưởng đồn có trách nhiệm tổ


15

chức và điều hành phái đồn thương lượng của mình một cách tốt nhất nhằm thực hiện
các mục tiêu mà đơn vị giao phó. Khả năng chỉ huy và tài tổ chức sẽ giúp cho trưởng
đồn hồn thành được cơng việc này tố hơn.
+ Có kiến thức và năng lực tồn diện. Trong q trình thương lượng, đặc biệt là đối
với những vấn đề lớn, phạm vi kiến thức rộng có thể liên quan đến rất nhiều lĩnh vực kiến
thức khác nhau như kĩ thuật, kinh tế, chính trị, ngoại giao, pháp luật, tơn giáo... Để đảm

bảo sự kiểm sốt tồn diện của trưởng đồn đối với mọi khía cạnh của cuộc thương lượng
địi hỏi trưởng đồn phải có sự hiểu biết toàn diện đối với những lĩnh vực kiến thức liên
quan đến cuộc thương lượng.
+ Có bản lĩnh và tính quyết đốn. Mặc dù về ngun tắc, thương lượng diễn ra giữa
các tổ chức với nhau, song trên bàn thương lượng thì sự biểu hiện thì đó lại là quá trình
giải quyết quan hệ giữa những con người cụ thể. Người trưởng đoàn sẽ là người chịu
trách nhiệm trước doanh nghiệp về toàn bộ kết quả của cuộc thương lượng nên họ thường
có khó khăn trong việc đưa ra quyết định cuối cùng, họ sợ trách nhiệm. Để nâng cao hiệu
quả của các cuộc thương lượng, người trưởng đoàn thương lượng cần phải có tính quyết
đốn và có bản lĩnh cao.
+ Có khả năng ăn nói và lập luận. Người trưởng đồn là người phát ngơn chính thức
của đồn thương lượng, họ có trách nhiệm đưa ra lập trường quan điểm cũng như các
thông tin cơ bản nhất thể hiện mong muốn của doanh nghiệp mà họ đại diện trong q
trình thương lượng. Họ cịn là người sẽ có ý kiến cuối cùng liên quan đến việc đưa ra
phương án quyết định để kết thúc thương lượng. Chính vì vậy, khả năng ăn nói lưu lốt,
diễn đạt khúc chiết sẽ tạo điều kiện thuận lợi để trưởng đoàn hoàn thành tốt nhiệm vụ của
mình.
- Chuyên viên thương lượng
Là những thành viên của phái đồn thương lượng tuy khơng có vai trị quyết định
tồn bộ cuộc thương lượng nhưng họ có chức năng phân tích và xử lý các thơng tin trong
từng nội dung riêng biệt thuộc lĩnh vực chuyên mơn mà họ được phân cơng đảm trách.
Ví dụ: Các chuyên viên kỹ thuật, chuyên viên pháp lý...
Các nhân viên này cần có các tiêu chuẩn sau
+ Có kiến thức chun mơn sâu vì họ chính là người sẽ giúp cho trưởng đoàn và các
thành viên của đoàn thương lượng trong việc phân tích đánh giá những cứ liệu và thông
tin liên quan đến lĩnh vực chuyên môn mà họ được giao phó. Ngồi ra họ cịn có trách
nhiệm tranh luận với các nhà chun mơn của phái đồn đối phương để thống nhất một số
điểm mà hai bên có bất đồng nhằm cung cấp các thông tin cần thiết giúp cho trưởng đoàn
ra quyết định và giúp cho các chun viên trong các lĩnh vực khác có thơng tin tham
khảo.

+ Có ý thức tổ chức kỷ luật tốt. Một cuộc thương lượng bất kì đều có chiến thuật, chiến
lược đã được xây dựng trước và giao cho người trưởng đoàn triển khai thực hiện. Các thành
viên của phái đoàn thương lượng phải hướng những nỗ lực của mình vào để thực hiện các


16

mục tiêu theo kế hoạch đã thống nhất. Việc các chuyên viên thương lượng tuân thủ đúng quy
trình thương lượng về nội dung, bầu khơng khí, thời hạn đưa ra kết lận... sẽ giúp cho toàn bộ
đoàn thương lượng thực hiện được nhiệm vụ đặt ra hiệu quả hơn.
+ Trung thực và tin cậy
+ Có khả năng lập luận và hùng biện
- Các quan sát viên:
Nhiệm vụ của những người này là tập trung quan sát để đưa ra những nhận xét và đề
xuất các chiến lược, chiến thuật mới cho trưởng đoàn thương lượng. Ưu thế của những
người này là họ không trực tiếp tham gia tranh luận nên tinh thần thoải mái, đầu óc tỉnh
táo, thời gian rảnh rỗi thuận tiện cho việc theo dõi, quan sát các động thái của đối tác khi
thương lượng.
Các nhân viên này cần có các tiêu chuẩn sau:
+ Có khả năng quan sát rộng, nhạy bén
+ Có khả năng tập trung chú ý cao độ
+ Có tư duy tổng hợp và phân tích tốt
+ Có ý thức tổ chức kỷ luật cao.
3.1.4. Xác lập các mục tiêu và xây dựng kế hoạch thương lượng:
Mục tiêu thương lượng
Mục tiêu thương lượng là chủ đích mà người thương lượng đặt ra để phấn đấu, nó là
các mong muốn, nguyện vọng của chủ thể thương lượng mà vì nó người ta phải tranh đấu.
Mục tiêu thương lượng được chia thành 3 cấp
- Mục tiêu cuối cùng (Cao nhất): Đó là mục tiêu mà trong bất kỳ hoàn cảnh nào
cũng phải đạt được, nếu mục tiêu này khơng được thỏa mãn thì người ta từ bỏ đàm phán.

- Mục tiêu trung gian: Là mục tiêu kỳ vọng mà người thương lượng phải cố gắng
đạt được. Trong trường hợp bất đắc dĩ vì cố gắng đạt mục tiêu này mà làm cản trở mục
tiêu cuối cùng thì cũng có thể bỏ qua.
- Mục tiêu thứ yếu: Là mục tiêu đặt ra ở mức lý tưởng nếu đạt được thì tốt, khi cần
thiết có thể bỏ qua.
Lập kế hoạch thương lượng:
- Mục đích của việc lập kế hoạch thương lượng:
+ Xác định những nhiệm vụ cụ thể phải thực hiện, số lượng, chất lượng công việc
cần làm qua đó mà tìm kiếm các giải pháp, đường lối thích hợp để giải quyết chúng
+ Phân tích những khả năng bên trong, bên ngồi có ảnh hưởng tốt, xấu tới thương
lượng và dự kiến phương cách đối phó
+ Xác định và giao phó nhiệm vụ cho các thành viên của phái đoàn đàm phán.
- Các loại kế hoạch thương lượng:
+ Kế hoạch chiến lược: Nhằm chỉ ra đường lối, phương hướng, chương trình hành
động tổng quát nhằm đạt được các mục tiêu đề ra


17

+ Kế hoạch chiến thuật: Quy định các biện pháp, phương pháp giải quyết các nhiệm
vụ cụ thể cho từng giai đoạn thương lượng
3.1.5. Thương lượng thử
Mặc dù chúng ta đã xây dựng kế hoạch thương lượng đầy đủ, chi tiết nhưng chưa chắc
đã đảm bảo cho việc thành công. Bởi vì kế hoạch thương lượng cho dù có được chuẩn bị kỹ
lưỡng thì vẫn khơng thể lường trước được các tình huống bất trắc có thể xảy ra. Để thấy
trước các tình huống bất trắc này, đặc biệt là trong trường hợp thực hiện cá cuộc thương
lượng có quy mô lớn, phức tạp người ta cần tiến hành tổ chức các cuộc thương lượng thử.
Để tiến hành công việc này, người ta thường chia phái đoàn thương lượng thành 2
nửa. Một đóng vai trị “Qn ta”, một đóng vai trị “Qn địch” và các bên sẽ sử dụng
những thơng tin, dữ liệu hiện có để thử tiến hành thương lượng qua đó mà có điều kiện rút

ra các kết luận cần thiết về khả năng xuất hiện các tình huống bất ngờ để chuẩn bị trước
những giải pháp đối phó.
3.2. Tiến hành cuộc thương lượng
3.2.1. Tiếp xúc và mở đầu thương lượng
3.2.1.1. Tiếp xúc với đối tác
Mỗi cuộc thương lượng đều có một bầu khơng khí riêng, có cuộc thương lượng thì
sơi nổi, tích cực song ngược lại cũng có những cuộc thương lượng mà khơng khí rất căng
thẳng, gay cấn hoặc rất lạnh lẽo, hờ hững. Điều này hồn tồn tuỳ thuộc vào việc tạo ra và
duy trì khơng khí của buổi thương lượng do các bên thương lượng tiến hành có chủ định
hoặc là ngẫu nhiên. Để cho việc tạo khơng khí thương lượng có chủ định, có thể kiểm
sốt được nhằm có lợi cho mình, người thương lượng cần nắm vững mấy vấn đề sau đây:
- Làm cho đối tác tin cậy mình: Để làm được điều này, người thương lượng cần tỏ rõ
cho đối tác thấy sự chu đáo, tận tình của mình đối với những cơng việc của đối tác và
thậm chí cả các vấn đề thuộc về quan hệ cá nhân. Tất cả những điều này sẽ đem đến kết
quả là tạo được một sự tin tưởng của đối tác thương lượng với chúng ta.
- Thể hiện rõ thành ý của mình: Khi đàm phán với các đối tác chưa quen biết, việc
làm cho đối tác thấy rõ thành ý của mình là rất cần thiết. Để làm điều này, người thương
lượng nên tạo ra một số hoạt động khơng chính thức trước khi đi vào thương lượng để xây
dựng lòng tin và qua đó mà thể hiện thành ý của mình với đối tác.
- Làm cho đối tác tin cậy thông qua hành động cụ thể: Việc thực hiện các lời hứa,
các giao ước một cách đầy đủ và đúng hạn sẽ là một khẩu đại bác nhằm bắn tan mọi cản
trở của sự nghi ngờ trong lòng đối tác, làm cho đối tác tin cậy ở ta.
3.2.1.2. Mở đầu thương lượng
Mở đầu thương lượng kinh doanh có nhiệm vụ giúp cho nhà thương lượng tiếp cận
được với đối tác thương lượng, xây dựng được bầu khơng khí thuận lợi cho việc thược
hiện thương lượng, lôi cuốn sự chú ý của đối tác đối với vấn đề mà mính đưa ra, nắm


18


quyền chủ động trong việc điều khiển cuộc thương lượng. Để làm được điều này, trong
thực tế người ta thường sử dụng các kỹ thuật sau đây:
- Mở đầu làm dịu căng thẳng: Phương pháp này cho phép thiết lập quan hệ chặt chẽ
với đối tác thông qua việc thể hiện sự chân thành, nồng nhiệt của mình với đối tác.
- Mở đầu bằng kiếm cớ: Phương pháp này cho phép nêu vấn đề, sự kiện ngắn gọn
làm cớ để liên hệ với nội dung thương lượng. Từ điểm mấu chốt này mà triển khai thương
lượng theo kế hoạch đã ấn định. Có thể nêu tình hình, sự việc nào đó, sử dụng phép so
sánh ... làm điểm xuất phát mở đầu cho cuộc thương lượng.
- Mở đầu bằng kích thích trí tưởng tưởng: Yêu cầu của phương pháp này là nêu một
loạt câu hỏi về các vấn đề cần bàn bạc và giải quyết. Phương pháp đặt câu hỏi đó cho
phép thu được kết quả tốt trong trường hợp đối tác có cách nhìn vấn đề sáng suốt, lạc
quan.
- Mở đầu trực tiếp: Phương pháp này được tiến hành như sau
+ Thông báo ngắn gọn nguyên nhân tổ chức cuộc thương lượng
+ Nhanh chóng chuyển từ vấn đề chung sang vấn đề cụ thể
Phương pháp này có đặc điểm hơi khô khan cứng nhắc, phù hợp với cuộc thương
lượng ngắn, ít quan trọng
3.2.2. Đưa ra yêu cầu thương lượng
Đối tác thương lượng sẽ chẳng biết họ phải bắt đầu từ đâu nếu họ không được biết về
những yêu cầu thương lượng của chúng ta. Vì vậy trước khi tiến hành thương lượng hai
bên cần phải đưa ra yêu cầu của bản thân mình. Việc đưa ra u cầu chính xác là hết sức
quan trọng. Ngoài ra việc đưa ra u cầu cịn địi hỏi phải hợp tình hợp lý nếu không sẽ
làm cho đối tác đánh giá là bạn khơng có thành ý, có cảm giác khơng tin tưởng.
3.2.3. Điều chỉnh yêu cầu thương lượng
Sau khi đôi bên đã đưa ra yêu cầu, ắt sẽ có sự sai lệch về yêu cầu mà đôi bên đề ra.
Thông thường hai bên đều muốn giữ lập trường của mình. Nhà thương lượng muốn duy
trì lợi ích của mình một cách hữu hiệu, trước hết cần phải hiểu đầy đủ yêu cầu của đối tác
căn cứ vào đâu, để cho họ nói rõ kết cấu của yêu cầu và sau đó đối chiếu với yêu cầu của
mình để xem giữa yêu cầu của đối tác và u cầu của mình có khoảng cách biệt hay
khơng? Vì sao tồn tại sự cách biệt ấy. Nếu khoảng cách biệt đó là hợp lý thì khi đó các

bên muốn đi đến sự thoả hiệp chắc chắn phải lựa chọn giải pháp điều chỉnh yêu cầu ban
đầu.
Khi điều chỉnh yêu cầu, chúng ta cần tuân theo các yêu cầu sau đây:
- Mục đích của cuối cùng của thương lượng là đạt được thoả hiệp qua đó mà thoả
mãn các nhu cầu của chúng ta một cách tốt nhất. Tuy nhiên các thoả hiệp đó khó có thể
thực hiện được nếu chúng ta khơng có sự điều chỉnh cần thiết về các yêu cầu của chúng ta
vốn có sự khác biệt so với các yêu cầu của đối tác. Việc phải điều chỉnh yêu cầu là việc
bất đắc dĩ vì vậy cần làm cho đối tác cảm thấy rằng chúng ta đã chấp nhận một sự nhượng
bộ rất lớn, rất quan trọng.


19

- Việc điều chỉnh yêu cầu phải dựa trên nguyên tắc: Lấy phương án thay thế giá trị
ngang nhau để đổi lấy sự thay đổi lập trường của đối tác. Có nghĩa là chúng ta bằng lịng
từ bỏ lợi ích của chúng ta để đổi lấy một lợi ích khác mà ta có thể nhận được với lợi ích
tương đương nhau.
- Thương lượng là q trình mà cả hai phía đều phải có trách nhiệm để cùng nhau tìm
kiếm lợi ích chung. Mọi cuộc thương lượng sẽ chẳng đi đến đâu nếu có một bên cứ khăng
khăng khơng chịu thay đổi yêu cầu ban đầu của mình khi mà bên kia đã có sự chấp nhận
thay đổi. Vì vậy khi điều chỉnh yêu cầu phải “Lấy nhượng bộ để đổi lấy nhượng bộ” chứ
khơng nhượng bộ đơn phương vì thương lượng là con đường để đạt thoả hiệp thông qua sự
tranh đấu nhằm tối đa hố lợi ích của mình chứ không đơn thuần là để đạt thoả hiệp bằng
bất cứ giá nào. Việc nhượng bộ đơn phương để đạt được thoả hiệp chẳng khác nào là một
sự đầu hàng vơ điều kiện, nó khơng đại diện cho thương lượng.
4. CÁC KỸ THUẬT THÚC ĐẨY ĐỂ TĂNG TỐC
Khi các cuộc thương lượng đã đạt đến độ cao trào, những mục tiêu cơ bản của
thương lượng đã được đề cập và thảo luận đến độ chín muồi thì cần phải có sự thúc đẩy
nhất định để đẩy cuộc thương lượng đi tới đích. Vào giai đoạn này, cuộc thương lượng đã
đi đến phần ngã ngũ, các bên thương lượng đều đã bắt đầu suy nghĩ đến việc kết thúc

song do cản trở tâm lý nên họ đang lưỡng lự chưa biết nên quyết định ra sao. Nếu cứ tiếp
tục thương lượng thì cuộc thương lượng thường khơng cịn có sự tiến triển đáng kể nào,
nhiều khi làm cho cuộc thương lượng đi vào thế giằng co, bế tắc thậm chí phát sinh mâu
thuẫn làm cho cuộc thương lượng trở nên đối đầu, thậm chí thất bại. Việc chủ động đưa ra
sáng kiến thúc đẩy là nhằm làm cho cỗ xe thương lượng vượt qua được điểm chết trên để
đi về đích nhanh chóng.
4.1. Tăng tốc trực tiếp và tăng tốc gián tiếp
4.1.1. Tăng tốc trực tiếp
Chúng ta đưa ra một kết luận cuối cùng, dứt khoát về phương án giải quyết vấn đề tại
thời điểm hợp lý nhằm làm cho đối phương chấp nhận ngay và đi đến kết thúc thương
lượng một cách toàn diện.
Ưu điểm của tăng tốc trực tiếp:
- Nhanh chóng thỏa mãn các mục tiêu đặt ra
- Giải quyết trọn vẹn vấn đề đặt ra
Tăng tốc trực tiếp có hạn chế:
- Nếu đối tác thương lượng chưa chuẩn bị sẵn sàng để đi đến quyết định kết thúc thì
họ sẽ nhanh chóng từ chối phương án của ta.
- Rủi ro thất bại rất cao (50%)
Ví dụ: “Tơi đề nghị chúng ta sẽ quyết định chuyển các khoản tín dụng ngắn hạn trước
đây sang tín dụng dài hạn ngay lập tức...”


20

Tăng tốc
sớm

Tăng tốc
hợp lí


Tăng tốc
muộn

M

t
Hình: Các giai đoạn của q trình thương lượng
4.1.2. Tăng tốc gián tiếp
Đây là phương pháp tác động để đi đến từng quyết định riêng lẻ qua đó mà dần dần
đưa đối tác đến việc thỏa hiệp mục tiêu cuối cùng.
Ưu điểm của phương pháp là:
- Sớm thực hiện từng phần các mục tiêu đề ra
- Giảm được nguy cơ đổ bể thương lượng dẫn đến thất bại toàn bộ
Hạn chế của phương pháp:
- Kéo dài thời gian thương lượng
- Nhiều khi các mục tiêu phụ được thỏa mãn nhưng các mục tiêu chính khơng đạt
được nên các mục tiêu đạt được đó của cuộc thương lượng cũng khơng cịn có giá trị
Ví dụ: Trong khi thỏa thuận mua bán, chúng ta thỏa thuận được các thủ tục giao
nhận, vận chuyển nhưng không thỏa thuận được giá cả mua bán...
4.2. Các cách tăng tốc gián tiếp
4.2.1. Phương pháp ám thị
Do đặc điểm của cơ chế phòng vệ vô thức trong tâm lý con người, người ta thường
có xu hướng phản ứng tiêu cực, thậm chí quyết liệt trước các đề đạt trực tiếp từ người
khác về vấn đề liên quan đến bản thân họ. Trong trường hợp này, chúng ta có thể chuyển
từ hình thức thơng tin trực tiếp sang một dạng khác gián tiếp dưới dạng một gợi ý lựa
chọn có điều kiện sao cho đối tác có thể chấp nhận dễ dàng.
Ví dụ: Nếu ta nói: “Bây giờ tơi đi đến quyết định như thế này...” lập tức đối tác sẽ đề
phòng, và thậm chí phản ứng tiêu cực
Nếu ta nói:
- Nếu như ....

- Trong trường hợp này...