BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
Bài Tập nhóm:

Môn : QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
THƯƠNG MẠI


Danh sách nhóm:
1. Huỳnh Đức Quang 36K08.2
2. Trương Ngọc Hà 36K08.2
3. Hồ Thị Kim Dung 36K08.2
4. Nguyễn Thị Như Thơ 36K08.2
5. Phạm Thị Liên 36K08.2
6. Phan Thị Ngọc Trúc 36k08.2
PHẦN I
CƠ SỞ LÝ LUẬN: QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI:
I. TỔNG QUAN KÊNH PHÂN PHỐI :
Phân phối là một trong những khâu quan trọng trong
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu sản phẩm
của bạn có chất lượng tốt, giá cả hợp lý, công tác
truyền thông tốt nhưng tổ chức phân phối kém dẫn
đến hàng hoá không đến được với người tiêu dùng khi
đó doanh nghiệp bạn đã thất bại, mọi nỗ lực ban đầu
đến đây đều là uổng phí. Do vậy phân phối thể hiện
một vai trò rất quan trọng trong những nỗ lưc tiếp cận
thị trường của doanh nghiệp. Xây dựng kênh phân
phối thành công là một khởi đầu tốt đẹp trong quá
trình tiếp cận thị trường của doanh nghiệp, nhưng
không chỉ dừng lại ở xây dựng hệ thống phân phối,
vấn đề đặt ra sau khi xây dựng là quản lí . Sau khi xây

dựng kênh phân phối, cần phải có một đội ngũ quản lí
kênh, giúp kênh hoạt động một cách có hiệu quả.
Điều này đặc biệt quan trọng trong lĩnh vực có tính cạnh tranh gay gắt như ngày nay.
Thực tế, hầu hết các doanh nghiệp thiết kế các kênh phân phối tuy nhiên hiệu quả chưa
cao: phần lớn các kênh phân phối đang ảnh hưởng tiêu cực từ các cơ hội kinh
doanh,các thành viên mạnh trong kênh thường áp đặt những điều họ nghĩ gây ảnh
hưởng đến các thành viên yếu hơn hay cả người tiêu dùng,một số kênh quản lý theo
kiểu chắp vá…Do vậy quản trị kênh phân phối cần phải được xem xét như vấn đề
mang tính chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp.
Kênh phân phối được hiểu là những cách thức, những con đường kết hợp hữu
cơ giữa những nhà sản xuất với những nhà trung gian khác nhau trong quá trình vận
động và phân phối hàng hoá đến người tiêu dùng cuối cùng.
II. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI:
1.Tại sao phải quản trị kênh phân phối?
Thông thường, các doanh nghiệp luôn nghĩ đến việc chọn lựa và thiết kế kênh
phân phối trước khi lập kế hoạch quản trị kênh phân phối. Xu hướng chung là
chỉ khi hàng hóa tiêu thụ chậm, chưa quảng bá được sản phẩm mới ra thị trường,
nguồn nhân lực yếu, nảy sinh các vướng mắc giữa các nhà phân phối trong kênh,
… doanh nghiệp mới chú trọng đến hoạt động quản trị kênh phân phối. Biện
pháp quản lí phát sinh khi đó thường khiến các giải pháp được đưa ra thiếu tính
2
chủ động, doanh nghiệp không tránh khỏi lúng túng, buộc phải giải quyết các
vấn đề trước mắt, khiến việc thực hiện chiến lược kinh doanh dài hạn mất đi tính
thống nhất. Vì vậy, doanh nghiệp cần xây dựng đội ngũ quản trị kênh phân phối
đồng thời với chọn lựa và thiết kế hệ thống phân phối.
2.Các hoạt động trong quản trị kênh phân phối:
Quản trị kênh là ý tưởng mang tính kêu gọi các tổ chức trong kênh muốn áp
dụng phương thức tiếp cận có tính nguyên tắc đối với chiến lược về kênh phân
phối. Quản trị kênh có năng lực là người hướng dẫn hiệu quả quá trình hoạt động
của kênh nhằm đạt được các mục tiêu cuối cùng, theo đó các đối tác tham gia

kênh phải nỗ lực hoàn thành trách nhiệm của mình. Nói một cách đơn giản, quản
trị kênh là việc một đối tác tham gia trong kênh phân phối xây dựng chiến lược
tiếp cận thị trường để nhằm mang lại lợi ích lớn nhất cho khách hàng và tất cả
các đối tác tham gia kênh. Quản trị kênh có thể là một nhà sản xuất sản phẩm
hay cung ứng dịch vụ (như các hãng Procter hay hàng không American); hay cơ
sở chế tạo một sản phẩm thiết yếu; nhà cung cấp và thu gom sản phẩm (hãng
điện tử Arrow Electronics); hãng phân phối sản phẩm (W.W. Grainger) hay bán
lẻ (Wal-Mart), hoặc bất cứ một mắt xích nào nằm trong chuỗi giá trị cho tới
người tiêu dùng. Trong phạm vi một công ty, nhà quản trị kênh có thể là chuyên
gia kinh tế, giám đốc điều hành hay một nhóm các chuyên gia quản lý cao cấp.
3.Mục tiêu của quản trị kênh phân phối:
Quản trị kênh cần đạt được hai mục tiêu quan trọng. Mục tiêu chính (và rất cụ
thể) là tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng. Lý do mà các đối tác muốn
tham gia vào kênh có sự hướng dẫn hiệu quả của quản trị viên là tăng cường lợi
ích cho chính mình bằng cách phát triển thị phần và sức mua của người tiêu
dùng. Mục tiêu thứ hai là tạo ra kênh có tính gắn kết và có khả năng ứng dụng.
Quản trị kênh không phải là hoạt động phúc lợi xã hội. Các đối tác đều được
khuyến khích tham gia. Quản trị kênh đòi hỏi việc thiết lập và quản lý hiệu quả
các mối quan hệ để các thành viên đều được hưởng lợi và không có thành viên
nào bị đào thải ra khỏi hệ thống.
Một nhà quản trị kênh thường phải cân nhắc các hoạt động kênh dựa trên quan
điểm của khách hàng. Trên cơ sở đó, quản trị viên đề xuất nội dung cần điều
chỉnh với các bên tham gia, chuyển họ thành các đối tác có cùng một mục tiêu
chung. Khi kênh phân phối được giám sát bởi một quản trị viên có năng lực, tất
cả các đối tác tham gia kênh sẽ hiểu biết lẫn nhau. Từ đây, các đối tác tham gia
kênh sẽ hiểu rõ các yêu cầu sẽ phải đáp ứng và lợi ích thu được, cũng như việc
thu hút khách hàng và các đối tác khác tham gia trong kênh. Hai nội dung quan
trọng trong quản trị kênh là đánh giá thực trạng vận hành và xây dựng mục tiêu
chưa được chú trọng và thực thi một cách hiệu quả. Nhận thức sai về vai trò và
trách nhiệm của các đối tác trong kênh là những vấn đề rất phổ biến.

3
Tạo ra các thay đổi của kênh phân phối là một thách thức lớn song cũng là cơ
hội. Một điều quan trọng mà các nhà quản trị kênh phải làm là giúp các đối tác
tham gia kênh hiểu việc thực hiện các thay đổi sẽ tạo ra lợi ích trong dài hạn,
chứ không thể ngay lập tức mang lại lợi ích cho doanh nghiệp. Sự thay đổi này
có thể là liên tục trong một khoảng thời gian, chứ không chỉ là sự thay đổi nhanh
chóng tức thời. Bên cạnh đó, nhà quản trị kênh cần thường xuyên hướng dẫn và
định hướng thiết kế kênh phân phối, thực hiện quản lý kênh nhằm đáp ứng nhu
cầu của khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho các đối tác.
4 . Bản chất kênh phân phối:
Khái niệm quản trị kênh: Quản trị kênh là toàn bộ các công việc được quản
lý, điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các
thành viên kênh đã được lựa chọn, qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của
doanh nghiệp.Những vấn đề nhấn mạnh trong quản lý kênh :
- Quản lý kênh là quản lý các kênh đã có , đang hoạt động có nghĩa là cấu trúc
của kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã được lựa chọn.
-Đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh có nghĩa là các thành
viên trong kênh không hợp tác một cách tự nhiên mà cần có các hoạt động quản
lý
để đảm bảo sự hợp tác chủ động của họ.
- Quản lý kênh phải nhằm vào mục tiêu phân phối cụ thể. Mục tiêu phân
phối là
những tuyên bố về hoạt động phân phối với tư cách là một bộ phận của
Makerting -Mix sẽ đóng góp những gì vào việc đạt được toàn bộ mục tiêu
Makerting của công ty.Quản lý kênh phải đảm bảo thực hiện mục tiêu phân phối
của nhà sản xuất.
5.Những nội dung và đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối :
- Phạm vi hoạt động của kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động
của
kênh,liên quan đến tất cả mọi thành viên kênh phân phối từ nhà sản xuất đến

người tiêu dùng cuối cùng .Kênh phân phối phải được quan niệm là một hệ
thống hoàn chỉnh từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.Đối tượng quản lý là
cả hệ thống thống nhất chứ không phải chỉ là từng giai đoạn trong quá trình
lưu thông hàng hoá.
-Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý cả 1 dòng chảy trong kênh.Một
hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng
chảy của nó có được điều hành thông suốt không .Tất cả các dòng chảy như:
đàm phán,chuyển quyền sở hữu,thông tin,tiền tệ…phải được xúc tiến, quản
4
lý hiệu quả để đạt được các mục tiêu phân phối của hệ thống kênh.tất cả các
dòng chảy khác trong kênh phải được quản lý tốt trước khi các hoạt động
phân phối vật chất được tiến hành.Các dòng chảy trong kênh vận động rất
phức tạp làm cho việc quản lý chúng khó khăn và phức tạp.
-Quản lý kênh là quản lý các hoat động ,các quan hệ ở bên ngoài doanh
nghiệp
chứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi người quản lý kênh phải sử dụng
những
biện pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản lý các biến
số marketing
khác.Các thành viên trong kênh nhiều là các doanh nghiệp độc
lập ,họ có chiến lược kinh doanh riêng ,có mục tiêu riêng ,có mục tiêu riêng,
sức mạnh riêng muốn quản lý họ phải sử dụng sức mạnh hợp lý.Doanh
nghiệp phải có các biện pháp giải quyết tốt các quan hệ hành vi trong
kênh .Những quan hệ phức tạp giữa các thành viên kênh trong kênh cần
được giải quyết hợp lý.Mỗi hệ thống phân phối là một hệ thống xã hội gồm
các doanh nghiệp phụ thuộc lẫn nhau với mục tiêu chung.Vì vậy,mỗi hệ thống
kênh có thể được xem như là một đơn vị cạnh tranh độc lập trê thị trường.
- Mọi vị trí thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lý kênh
ở những mức độ khác nhau: Quản lý kênh phân phối của những doanh nghiệp có
vai trò lãnh đạo khác với quản lý kênh của những doanh nghiệp phụ thuộc.Thành

viên kênh nắm vai trò lãnh đạo kênh tất nhiên phải phát triển một chiến lược
quản
lý kênh toàn diện để chi phối ,dẫn dắt các thành viên khác trong kênh hoạt
động
theo mục tiêu mong muốn của họ.Họ có những cơ sở sức mạnh để làm được
điều
đó.Ngược lại các thành viên ở vị trí phụ thuộc thường phải không khéo điều chỉnh
hoạt động của họ cho thích ứng với chiến lược của nhà lãnh đạo kênh
- Các thành viên kênh khác nhau có mục tiêu ,định hướng quản lý kênh khác
nhau: Nhà sản xuất quan tâm đến quản lý kênh từ đầu nguồn phát luồng hàng cho
tới người tiêu dùng cuối cùng .Các nhà trung gian thương mại, nhà bán lẻ quan
tâm đến quản lý kênh cả về hai phía:nhà cung cấp và khách hàng của họ.Ở mỗi vị
trí thành viên kênh có chiến lược quản lý khác nhau.
6.Các ràng buộc của kênh:
Những ràng buộc của kênh bao gồm:
5
 Đặc điểm của người tiêu thụ(phân tán hay tập trung về địa lí,lượng mua,mức độ
thường xuyên…)
 Đặc điểm về sản phẩm(giá trị sản phẩm, cách bảo quản,cách vận chuyển… )
 Đặc điểm của giới trung gian (tiếp cận, thương thảo, quảng cáo, lưu kho,khai
thác khách hàng,cung cấp tín dụng )
 Đặc điểm của môi trường (tốc độ phát triển kinh tế,pháp luật…)
 Đặc điểm các kênh cạnh tranh(có nhiều hay ít kênh, canh tranh mạnh hay
không )
 Đặc điểm của công ty (quy mô, khả năng tài chính, chiến lược marketing…)
7.Tuyển chọn thành viên kênh.
7.1 Mục đích:
Xuất phát từ những điều kiện bên trong : khả năng tài chính, khả năng quản lý và
những yếu tố bên ngoài, công ty đã xây dựng được những cấu trúc kênh phân phối phù
hợp nhất cho mình để làm tăng thêm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Công

việc tiếp theo mà các nhà quản lý cần thực hiện là tuyển chọn các thành viên kênh.
Để thiết kế được một hệ thống kênh phân phối có hiệu quả, công ty phải mất rất
nhiều thời gian, công sức và tiền của. Nhưng bù vào đó, công ty có cả một lợi thế cạnh
tranh trong dài hạn, góp phần vào việc hình thành nên hệ thống kênh phân phối đó là
công tác tuyển chọn các thành viên kênh. Các thành viên của kênh mặc dù là các
doanh nghiệp cá nhân độc lập nhưng đều là sự mở rộng của nhà sản xuất và các thành
viên này sẽ có tác động trở lại nhà sản xuất. Chính vì vậy, bất kỳ một công ty nào cũng
phải tuyển chọn các thành viên kênh một cách cẩn thận để họ có tác động tốt đến hoạt
động kinh doanh của công ty cũng như uy tín của doanh nghiệp sau này.
7.2 Tìm kiếm danh sách các thành viên kênh nhiều tiềm năng.
6
Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp nhà quản lý kênh tìm kiếm được thành
viên kênh đó là:
-Tổ chức bán hàng theo khu vực: đây là lực lượng bán sẵn có của công ty trên
thị trường. Họ sẽ cung cấp những nguồn thông tin về các trung gian của kênh,
về các trung gian tiềm năng trong vùng. Những thông tin của họ là những thông
tin cực kỳ có giá trị bởi họ là những người làm việc trong khu vực này, họ hiểu
về thị trường trong khu vực đó và họ biết ai là người có năng lực, có thể đáp
ứng được yêu cầu để trở thành thành viên chính thức của công ty.
-Các nguồn tin thương mại.
-Các khách hàng: Đây cũng là một nguồn thông tin quan trọng bởi khách hàng
là người có ý kiến rất thực. Bởi vậy công ty có thể thực hiện các cuộc nghiên
cứu đối với người tiêu dùng để tìm ra thành viên kênh tiềm năng.
Ngoài ra công ty còn có thể sử dụng các nguồn khác như :
-Quảng cáo.
-Tham gia hội chợ.
-Thông qua báo chí, ngân hàng, tư vấn…
7.3 Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh.
Các tiêu chuẩn này được đặt ra theo yêu cầu của từng công ty. Tuy nhiên có một số
tiêu chuẩn mà mọi công ty đều phải thông qua là:

• Điều kiện tín dụng và tài chính: đây là tiêu chuẩn được lựa chọn nhiều nhất để
chấp nhận các thành viên kênh trong tương lai. Do vậy các nhà sản xuất đều phải điều
tra xem trong những thành viên tiềm năng, thành viên nào có đủ khả năng tài chính
đáp ứng được yêu cầu của công ty.
• Sức mạnh bán hàng: đây là tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng của các thành viên
kênh. Tiêu chuẩn này được đánh giá dựa vào các thước đo:
7
 Chất lượng của lực lượng bán.
 Số lượng người bán thực sự đang làm việc.
 Khả năng hỗ trợ của lực lượng bán hàng.
• Khả năng bao phủ thị trường: các nhà sản xuất luôn cố gắng để đạt được việc
bao phủ thị trường với ít nhất sự trùng lặp. Chính vì vậy mà sử dụng các thành viên
kênh có hiệu quả sẽ tránh được sự trùng lặp, tránh gây sung đột và sự lãng phí về tiền
của.
• Hoạt động bán: thông tin này cho biết về hoạt động bán hàng của các trung
gian.
• Khả năng quản lý: thành viên có giá trị là những thành viên có khả năng quản
lý tốt. Nhiệm vụ của họ là phải quản lý một đội ngũ bán hàng của mình, tổ chức duy
trì lực lượng bán, đào tạo và phân chia công việc cho họ để họ có được những kỹ năng
trong công tác bán hàng.
8. Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh:
- Biện pháp hành chính: sử dụng các hợp đồng, các cam kết đã định trước,
ràng buộc các trung gian phân phối, nếu các trung gian phân phối hoạt động không
hiệu quả sẽ có các hình thức phạt tương ứng trong các cam kết cũng như hợp đồng đã
đề ra.Biện pháp này có tác dụng khá nhanh mang ý nghĩa răn đe lớn đối với những
thành viên chưa làm tốt nhiệm vụ,song nó lại dễ gây ra trạng thái bị gò bó, bắt buộc
đối với hệ thống phân phối
-Biện pháp kinh tế: Sử dụng các chính sách khuyến khích các chiếc khấu mua
hàng, khuyến mãi trong các dịp lễ , tết , hổ trợ trong việc phân phối, tăng lợi nhuận
cho nhà phân phối Biện pháp này khắc phục được nhược điểm của biện pháp trên

nhưng hậu quả lâu dài của nó là các trung gian tiếp thị chỉ nỗ lực khi có lợi ích về mặt
kinh tế.
-Biện pháp sử dụng danh tiếng và bí quyết công nghệ: một khi công ty đã có
danh tiếng, hàng hoá chất lượng, thì các trung gian phân phối sẽ phân phối vì uy tín
của của công ty cũng chính là uy tín của nhà trung gian phân phối. Biện pháp này khắc
phục nhược điểm hai biện pháp trên song nó đòi hỏi doanh nghiệp luôn duy trì lợi thế
này đối với doanh nghiệp cùng ngành hàng với nó.
-Cần nhận thức vai trò và vị trí độc lập của các trung gian trong thị trường ,từ
đó các trung gian có thể tạo thuận lợi và phối hợp hoạt động kinh doanh đối với và sản
8
xuất. Vì vậy để tiếp cận các trung gian ,các nhà sản xuất thường vận dụng hiệu quả 3
kiểu quan hệ:
1. Quan hệ hợp tác cùng có lợi: bằng các kích thích tích cực như tăng
mức lợi nhuận, trợ cấp quảng cáo, giao dịch độc quyền, thi đua doanh số…họ
còn sử dụng các biện pháp trừng phạt nếu không bảo đảm yêu cầu…Yếu điểm
của cách thức này là các nhà sản xuất đã không thực sự hiểu biết các vấn đề và
sự tác động khách quan đối với từng trung gian trong những tình huống khác
nhau đầy biến động của thị trường .Chưa coi các trung gian như người bạn
đường cùng chung số phận với nhà sản xuất.
2. Quan hệ hùn hạp: dựa trên mối quan hệ lâu dài, gắn bó giữa nhà
sản xuất và các giới trung gian .Nhằm tìm kiếm sự thỏa thuận giữa nhà sản xuất
và trung gian về từng chính sách.Đặt ra mức đãi ngộ và chi phí theo sự gắn bó
của trung gian trong từng giai đoạn thực hiện chính sách.
3. Lập chương trình phân phối: là kiểu thỏa thuận tiến bộ và ưu
việt.Thực chất đây là sự thống nhất giữa nhà sản xuất và các nhà trung gian phân
phối trong việc cùng nhau xây dựng một hệ thống tiếp thị dọc có quy hoạch,có
người quản lí và điều khiển chung cho toàn hệ thống.
9.Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh
9.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất của các đánh giá
 Mức độ kiểm soát:

Là nhân tố đóng vai trò xác định phạm vi và tấn suất đánh giá.Nếu việc kiểm soát
được thoả mãn bắng hợp đồng chắc chắn với các thành viên của kênh,nhà sản
xuất sẽ ở một địa vị có sự cung cấp thông tin tốt về hoạt động kênh với hầu hết
các khía cạnh hoạt động của các thành viên,điều này tạo điều kiên dễ dàng cho
các nhà sản xuất có dữ liệu về hoạt động của thành viên kênh để có thể đánh giá
toàn diện hơn.Ngược lại nếu nhà sản xuất có các sản phẩm kém hấp dẫn trên thị
trường và thiếu kiểm soát các thành viên kênh.
 Tầm quan trọng của các thành viên kênh:
Với nhà sản xuất bán tất cả các sản phẩm của họ qua các trung gian, thành
công của công ty trên thị trường phụ thuộc trực tiếp vào hoạt động của các thành
viên kênh .
 Bản chất sản phẩm:
Sản phẩm càng phức tạp thì phạm vi đánh giá càng lớn .Khi các thành viên
kênh phân phối một sản phẩm đắt tiền và phức tạp đòi hỏi dịch vụ sau bán hàng
ở
mức độ cao,có thể được nhà sản xuất xem xét cẩn thận trên hàng loạt các tiêu
9
chuẩn rộng rãi có liên quan ,để đảm bảo thoả mãn các nhu cầu thị trường Thêm
vào đó, khi phân phối các sản phẩm có giá trị đơn vị rất cao,đạt được hay mất đi
một đơn hàng riêng lẻ có tầm quan trọng với người sản xuất .Trong những
trường hợp như vậy,người sản xuất cần đánh giá hoạt động của thành viên kênh
một cách tỉ mỉ,đặc biệt nếu đơn đặc hàng bị huỷ bỏ.
 Số lượng thành viên kênh:
Với nhà sản xuất hệ thống phân phối rộng rãi,đánh giá thành viên kênh có thể dựa
vào những con số bán hiện thời .Họ thấy cần thiết sử dụng một quá trình đánh giá
tỉ mỉ cho những thành viên mà có doanh số bán vượt qua định mức .Còn những
nhà phân phối sử dụng hệ thống phân phối chọn lọc cao nhận ra mối quan hệ
chặt chẽ của họ với các thành viên kênh lại cần hàng loạt các dữ liệu cho phép
đánh giá hoạt động rất toàn diện của các thành viên kênh.
 Các đánh giá thành viên của kênh có thể chia thành 2 dạng:

+ Đánh giá để giúp nhà quản lý duy trì việc điều khiển hoạt động hiện
thời của các nhà phân phối đang bán các sản phẩm của công ty
Đánh giá toàn bộ chức năng giúp nhà quản lý có các phân tích hoàn hảo hiện tại
và tương lai của từng loại hoạt động của từng người phân phối .
9.2 Kiểm tra hoạt động của các thành viên trong kênh:
10
Phát triển các tiêu chuẩn
đo lường
Đánh giá các thành viên
kênh ứng với các tiêu
chuẩn
Đề suất các biện pháp
điều chỉnh các thành viên
kênh
- Kiểm tra là một hoạt động mang tính thời kỳ về hoạt động của các thành viên
trong kênh. Kiểm tra được thực hiện cho một vài hay tất cả các thành viên ở mức
độ bán buôn hoặc bán lẻ. Quá trình kiểm tra bao gồm các bước cơ bản sau:
+ Phát triển các tiêu chuẩn chẳng hạn kết quả hoạt động bán của các
thành viên trong kênh, tất cả các hoạt động phối hợp của các thành viên kênh, thái
độ của các thành viên cạnh tranh mà các thành viên phải đương đầu, tương lai
tăng trưởng của các thành viên.
+ Đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên ứng với các
tiêu chuẩn đo lường: Hoạt động bán Lượng bán hiện tại của các thành viên trong
kênh với lượng bán trong lịch sử So sánh lượng bán của một thành viên với tổng
số lượng bán của tất cả các thành viên trong kênh. Lượng bán của từng thành
viên so với chỉ tiêu đã xác định trước.
+ Đề suất các biện pháp điều chỉnh các thành viên kênh.
- Duy trì mức tồn kho bằng hợp đồng thỏa thuận ban đầu,việc kiểm tra mức độ
hàng tồn kho của các thành viên được thực hiện bởi lực lượng bán theo khu vực
như một bộ phận tiếp xúc bán thường xuyên.Kết quả bán hàng của lực lượng bán:

thông qua hồ sơ bán hàng cá nhân của từng thành viên. Những đánh giá xếp hạng
cá nhân này cho nhà sản xuất thấy rõ rằng hoạt động của các bộ phận bán hàng và
xếp hạng toàn bộ khả năng bán hàng của các thành viên trong kênh.
- Thái độ của các thành viên sẽ được đánh giá sau khi tình hình bán hàng của
thành viên đó xấu đi. Do vậy nhà sản xuất chỉ sử dụng tác động phản hồi từ lực
lượng bán và thông tin mật giữ định hướng cho thái độ của các thành viên.
9.3 Các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động
Nhà sản xuất cần phải thường xuyên định kì đánh giá hoạt động phân phối
của những trung gian được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định,làm cơ sở
cho việc áp dụng các chính sách thưởng phạt ,đảm bảo cho hoạt động phân phối
đi đúng hướng và hiệu quả. Các tiêu chuẩn dùng để đánh giá như :
+ Định mức doanh số và mức đạt thực tế trong từng thời kì .
+ Mức độ lưu kho trung bình.
+ Thời gian ngắn nhất hoặc trung bình giao hàng cho khách.
+ Cách xử lý hàng hóa thất thoát và hư hỏng.
+ Mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo và hiệu qủa của từng
đợt quảng cáo đó .
11
+ Những dịch vụ đã làm cho khách.
+ Hoạt động đào tạo và huấn luyện nhân viên bán hàng.
+ Tiêu chuẩn chặc chẽ giúp quá trình phân phối hàng hóa vật chất của
doanh nghiệp trở nên hiệu quả vì quá trình phân phối hàng hóa là
một lĩnh vực có tiềm năng nhất dễ tiết kiệm chi phí và thỏa mãn đầy
đủ nhất các nhu cầu của khách hàng.
9.4 Đề xuất các điều chỉnh kênh phân phối:
Mục đích là sửa đổi hoạt động của các thành viên kênh hơn là coi nó là đầu nút
cuối
cùng, người quản lý kênh cần nỗ lực tìm ra tại sao các thành viên kênh này
hoạt động
kém hiệu quả .Tuy nhiên để làm rõ việc việc đó phải cố gắng tìm hiểu các nhu cầu và

vấn đề của các thành viên kênh hoạt động kém và xác định chính xác các nguyên nhân
thất baị.Vấn đề có thể đi từ sai lầm quản lý cơ bản của các thành viên kênh tới việc trợ
giúp cho họ kém hiệu quả của nhà sản xuất .Để tìm ra nguyên
nhân các nhà quản lý
cần phân tích tỉ mỉ cũng như các vấn đề của thành viên
kênh. Những điểm chính :
+ Người quản lý phải phát triển các phương pháp hữu hiệu và cụ thể với mục đích
tìm kiếm các thông tin về nhu cầu và vấn đề của thành viên kênh.
+ Các chương trình giúp đỡ thành viên kênh phải phù hợp với nguyện vọng và giải
quyết được khó khăn của họ.
+ Cần lập ra kênh phân phối mang tính liên kết giữa các tổ chức nếu nhà quản lý
kênh hi vọng đạt được một sự thay đổi trong chương trình phân phối.
10.Xung đột trong kênh
10.1. Nhận diện thực tế xung đột trong kênh
Xung đột trong kênh phân phối là trạng thái mà hàng động của một hay một số thành viên
trong kênh chống lại các thành viên khác vì lợi ích cục bộ mà làm tổn hại lợi ích chung
toàn bộ kênh. Các thành viên thường không có cái nhìn tòan cục, họ không quan tâm tới
việc hợp tác thực hiện mục tiêu chung của kênh mà trở thành những lực lượng chống đối
nhau vì những đe dọa tới lợi ích cục bộ của mình. Những hành động của họ không còn
giới hạn ở hành vi cạnh tranh hợp lý. Những bất đồng về lợi ích, vai trò của mỗi thành
viên thường dẫn tới những xung đột.
Cần phần biệt trạng thái xung đột trong kênh với trạng thái cạnh tranh trong kênh. Thuộc
tính căn bản của cạnh tranh là không làm thiệt hại lợi ích toàn cục của kênh và nó là cần
thiết cho việc quản lý kênh có hiệu quả. Cạnh tranh là hành động không đối đầu trực tiếp
giữa các phần tử và không mang tính cá nhân. Nhờ có cạnh tranh mà mỗi phần tử của
12
kênh sẽ có những cải tiến. Tuy rằng lợi ích của các thành viên tùy thuộc lẫn nhau nhưng
vì xung đột họ lại sẵn sàng đổ lỗi cho nhau để tạo ra sự tức giận hoặc gây ra một vài vấn
đề nào đó. Xung đột làm cho lãng phí thời gian và cơ hội của cả hệ thống, có thể xuất
hiện những quyết định chống đối nhau dẫn tới những hành động tái cấu trúc không cần

thiết thậm chí có thể là những hành động phá họai lẫn nhau.
10.2 Phát hiện mâu thuẫn:
Người ta phát hiện mâu thuẫn khi nó đã phát triển ,nếu để mâu thuẫn xảy ra lâu
mới phát hiện thì rất khó giải quyết .Vậy nhà quản lý kênh nên trang bị “một hệ
thống báo động”các mâu thuẫn xảy ra trong kênh.Có rất nhiều bộ phận có thể
giúp nhà quản lý kênh phát hiện ra những mâu thuẫn tiềm ẩn:
- Các thành viên trong kênh
- Các tổ chức bên ngoài như hiệp hội thương mại , tạp chí kinh
- Hội đồng tư vấn hay uỷ ban thành viên kênh:bao gồm các nhà quản trị cấp cao
đại diện cho nhà sản xuất và nhà phân phối .
10.3 Các kiểu xung đột trong kênh
- Mâu thuẫn kênh dọc:Là mâu thuẫn giữa các cấp độ trong cùng một kênh .Các
trung gian có thể cố gắng tăng cường chính sách cung cấp dịch vụ,chính sách giá
và quảng cáo khi mâu thuẫn dọc xảy ra.
- Mâu thuẫn ngang:Là mâu thuẫn giữa các thành viên trong cùng 1 cấp trong
cùng kênh.
- Mâu thuẫn đa kênh: Là mâu thuẫn tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hay
nhiều kênh để bán hàng trên cùng một thị trường.Mâu thuẫn đa kênh đặc biệt
căng thẳng khi có một vài thành viên của kênh được hưởng giá thấp (vì mua số
lượng nhiều) hoặc làm ăn với tỉ suất lợi nhuận thấp.
10.4 Những nguyên nhân tiềm tàng gây xung đột trong kênh
- Nguyên nhân quan trọng nhất là vì mục đích không giống nhau
-Do quyền lợi và vai trò không rõ ràng .Ranh giới lãnh thổ và chiết khấu theo
doanh thu thường gây nên mâu thuẫn.
-Do khác nhau về nhận thức
-Mức độ phụ thuộc qúa lớn của các trung gian vào nhà sản xuất .Quyền lực
của các trung gian phân phối độc quyền cuối cùng lại bị tác động bởi các quyết
13
định
giá và sản phẩm của nhà sản xuất.Tình huống này tạo tiềm năng rất lớn cho các

mâu
thuẫn.
10.5 Gải quyết mâu thuẫn :
Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận những mục
tiêu cơ bản. Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được với nhau về mục
tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi. Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gia tăng thị phần nâng
cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng. Điều này thường xẩy ra khi kênh
phân phối phải đương đầu với sự đe dọa từ bên ngoài, như có một kênh cạnh tranh
khác có hiệu quả hơn, có những qui định pháp lý bất lợi hơn cho việc phân phối sản
phẩm, hay mong muốn của người tiêu dùng đã thay đổi.
Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi người giữa hai
hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này (ví dụ như
người sản xuất) có thể làm việc ở một cấp khác (ví dụ như đại lý độc quyền) hay
ngược lại. Như vậy họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn
trong công việc hợp tác.
Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân phối có thể
phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử. Biện
pháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm người để gặp gỡ đại
diện của phía bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm ra giải pháp cho vấn đề
mà hai bên quan tâm. Trung gian hòa giải là sử dụng một bên thứ ba trung lập đứng ra
hòa giải quyền lợi của hai bên. Đưa ra trọng tài phân xử khi hai bên đồng ý trình bày
những luận điểm của mình cho một bên thứ ba (một hay nhiều trọng tài viên) và chấp
nhận quyết định phân xử của trọng tài.
Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò của
từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả. Sự hợp tác,
chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh phân phối chỉ thực hiện được
nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh. Kênh phân phối sẽ hoạt động tốt
hơn nếu có một bộ máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong
kênh, có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn.
PHẦN II:

GIỚI THIỆU CÔNG TY
TNHH TM-DV Tân Hiệp Phát:
14
I. Lịch sử công ty
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty:
Được thành lập từ năm 1994 với tiền thân là nhà máy bia Bến Thành, Công
ty TNHH TM-DV Tân Hiệp Phát đã vươn vai trở thành tập đoàn nước giải khát
hùng mạnh với những sản phẩm có lợi cho sức khỏe. Công ty TNHH TM-DV
Tân Hiệp Phát là thành viên của Hiệp hội Rượu Bia và Nước Giải Khát Việt
Nam. Từ khi thành lập đến nay, với trên 13 năm hoạt động kinh doanh, sản suất
và phục vụ các tầng lớp người tiêu dùng. Hiện tại, công ty đã có hơn 29 mặt
hàng đã được Cục An Toàn Vệ Sinh Thực Phẩm (Bộ Y Tế) cấp phép sản xuất và
lưu thông trên toàn lãnh thổ Việt Nam và có tất cả 37 nhãn hiệu hàng hóa do
Công ty TNHH TM-DV Tân Hiệp Phát sản xuất đã được bảo hộ sở hữu trí tuệ.
Công ty TNHH TM-DV Tân Hiệp Phát là doanh nghiệp tiên phong trong
việc thay đổi thói quen giải khát của người Việt Nam: thân thiện hơn với thức
uống đóng chai có lợi cho sức khỏe. Các sản phẩm như trà xanh không độ,
Dr.thanh, nước tăng lực Number 1, sữa đậu nành Soya,…

15

Đang là những thương hiệu hàng đầu trên thị trường, chứng tỏ Công ty
TNHH TM-DV Tân Hiệp Phát luôn đi đầu trong việc tiếp cận và hiểu rõ nhu cầu
của người tiêu dùng.
- Sản phẩm của Công ty TNHH TM-DV Tân Hiệp Phát liên tục đạt danh
hiệu “ Hàng Việt Nam chất lượng cao” do người tiêu dùng bình chọn, vinh danh
Thương Hiệu Quốc Gia nam 2000, cùng nhiều giải thưởng có giá tị khác, được
tiêu dùng rộng rãi nhờ đảm bảo công tác quản lý chất lượng và bảo vệ môi
trường và đạt tiêu chuẩn ISO tích hợp gồm: 9001:2000, 14001 và tiêu chuẩn vệ
sinh an toàn thực phẩm HACCP.

-Với hoài bão trở thành tập đoàn hàng đầu châu Á trong 3 lĩnh vực: thức
uống, thực phẩm ăn liền, bao bì nhựa, Công ty TNHH TM-DV Tân Hiệp
Phátkhông ngừng đẩu tư phát triển dây chuyền công nghệ sản xuất, hiện đại hóa
kỹ thuật và tự hào là 1 trong những đơn vị trong nước sỡ hữu nhiều công nghệ
dây chuyền hiện đại bậc nhất. không những thế, Công ty TNHH TM-DV Tân
Hiệp Phát còn có hơn 4000 cán bộ, nhân viên có tay nghề cao, được đào tạo bài
bản trong và ngoài nước, có kinh nghiệm, nhiệt tình, tâm huyết vì sự nghiệp phát
triển của công ty.
-Hiện nay, Công ty TNHH TM-DV Tân Hiệp Phát đã trở thành một trong
những tập đoàn lớn nhất Việt nam với doanh thu tang trưởng ở mức hàng nghìn
tỷ đồng, sản lượng tang trưởng bình quân từ năm 2007 đến năm 2010 là 40%,
hiện dẫn đầu trong nước về thị trường giải khát và vươn tầm quốc tế.
-Bảo vệ môi trường là một bộ phận quan trọng gắn liền với phương án
sản xuất kinh doanh của công ty; phương án bảo vệ môi trường của công ty đã
được Sở Khoa Học Công Nghệ và Môi Trường tỉnh Bình Dương kiểm tra và
16
công nhận.Công ty cũng là đơn vị có nhà máy xử lý nước thải công nghiệp được
chọn làm mô hình tiêu biểu cho toàn tỉnh Bình Dương.
-Công ty TNHH TM-DV Tân Hiệp Phát có hệ thống kỹ thuật đảm bảo an
toàn sản xuất đến từng bộ phận trực thuộc các nhà máy, trang bị đầy đủ phương
tiện phòng chống cháy nổ, bảo hộ lao động đảm bảo an toàn cho người và tài sản
trong các dây chuyền sản xuất kinh doanh.
-Công ty TNHH TM-DV Tân Hiệp Phát có hệ thống dịch vụ chăm sóc
khách hàng trước, trong và sau bán hàng có chất lượng tốt nhất, thể hiện văn
hóa, văn minh thương nghiệp cao nhất trong kinh doanh. Đội ngũ cán bộ công
nhân viên của công ty có trình độ khoa học kỹ thuật, có trách nhiệm cao, nhiệt
tình sẵn sàng đáp ứng yêu cầu của phục vụ của mọi khách hàng.
-Với những thành công đã đạt được, Công ty TNHH TM-DV Tân Hiệp
Phát tiếp tục cải thiện và nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm, chất lượng
phục vụ người tiêu dùng, xây dựng và phát triển thương hiệu. Công ty rất mong

nhận được sự hỗ trợ và quan tâm một cách tích cực của các tổ chức sở hữu trí tuệ
trong nước và quốc tế.
Đây là logo của Công ty TNHH TM-DV Tân Hiệp Phát
Công ty hoạt động với phương châm:
“ hôm nay phải hơn hôm qua nhưng không bằng ngày mai”
II. Hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH TM-DV Tân
Hiệp Phát:
17


Tiêu thụ sản phẩm là khâu quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp.Đối
với mọi doanh nghiệp, sản phẩm dịch vụ hàng hóa của doanhnghiệp nhằm mục
đích cuối cùng là tiêu thụ càng nhiều càng đem lại lợinhuận cho doanh nghiệp.
Để tiêu thụ được hàng hóa của mình, mỗi doanh nghiệp đều sử dụng những
phương thức phân phối hàng hóa sản phẩm cho phù hợp với đặc thù ngành nghề
kinh doanh cũng như các đặctính của sản phẩm mà doanh nghiệp muốn tiêu thụ.
Công ty TNHH TM-DV Tân Hiệp Phát sử dụng kênh phân phối theo sơ đồ như
sau:
Kênh 1: Theo dòng kênh này sản phẩm của công ty đến tay người tiêu
dùng một cách trực tiếp từ các công ty, chi nhánh ở từng địa phương. Kênh tiêu
thụ này không những giúp công ty tiết kiệm được chi phí trung gian mà còn giúp
công ty có điều kiện để tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Trong kênh này công
ty có thể nhận được các phản hồi trực tiếp từ khách hàng. Được xây dựng từ năm
1999, hiện nay hệ thống này đã có 50 chi nhánh, công ty dành quyền phân phối
trên cả nước, trong những năm tới hệ thống nhà phân phối có triển vọng phát
triển mạnh.
18

Kênh 2: là kênh phân phối qua hệ thống siêu thị, công ty ký kết hợp
đồng với các siêu thị để họ bày bán sản phẩm của công ty, hệ thống siêu thịcó

chức năng như người bán lẻ trong kênh phân phối.Kênh phân phối nàytiêu thụ
khoảng 5% doanh số của công ty.
Kênh 3: là kênh đi gián tiếp qua các đại lý, tới người bán lẻ rồi mới đến
người tiêu dùng cuối cùng.
19

1.Về công tác marketing, xúc tiến thương mại:
THP đã đầu tư vào truyền thông để quảng bá hình ảnh và lợi ích của
sản phẩm. Lãnh đạo THP rất quan tâm và trực tiếp tham dự vào việc xây dựng
chiến lược, kế hoạch truyền thông của các nhãn hàng, làm việc sâu sát với các
cộng sự trong bộ phận marketing để phát triển ý tưởng sản phẩm, thiết lập mục
tiêu nhận biết về nhãn hàng, dùng thử và thói quen sử dụng nhãn hàng. THP đã
nhận định để chinh phục thị trường nội địa không phải chỉ cần có kênh phân
phối tốt là đủ mà phải có sản phẩm tốt, giá cả phù hợp, có sự khác biệt trong
chiến lược marketing và khác biệt trong dòng sản phẩm của chính mình.
Hiện Cty đang chiếm phần lớn thị phần bia và nước giải khát của thị
trường trong nước với các nhãn hiệu tiên phong như nước tăng lực Number One,
Trà Xanh Không Độ đóng chai PET hay các nhãn hiệu được ưa chuộng như
sữa đậu nành cao cấp Number One Soya, bia Gold, bia Gold Bến Thành, nước
ép trái cây Number one Juicie, nước uống vận động Number One Active và
sản phẩm Trà Thảo Mộc Dr.Thanh đã gây tiếng vang trên thị trường, nay đã có
thêm loại “không đường” dành cho người không thích đường.
2.Sử dụng sức mạnh trong hoạt động điều hành
kênh phân phối của công ty:
 Cơ sở sức mạnh hợp pháp:
Đa dạng hóa kênh phân phối: hầu hết các sản phẩm của công ty đều
được tiêu thụ qua các đại lý bán hàng của công ty. Ngoài ra chỉ có một số ít được
tiêu thụ theo kênh trực tiếp. Hiện nay thì các kênh trực tiếp còn rất hạn chế, song
trong tương lai khi mà các mô hình kinh tế phát triển mạnh mẽ thì đây sẽ là một
nguồn tiêu thụ lớn, do vậy công ty cần quan tâm thích đáng hơn đến kênh này.

Hiện tại hệ thống kênh phân phối của công ty có thể đáp ứng yêu cầu tiêu thụ,
20
tuy nhiên để phù hợp với chiến lược phát triển lâu dài của công ty thì công ty
cần phải có nhiều loại kênh hơn nữa. Các kênh hiện nay của công ty đều là các
kênh đa cấp, các kênh này có ưu điểm là mạng lưới phân phối rộng, nhưng có
nhược điểm là chi phí lớn.Chỉ có bằng cách đó mới có thể xâm nhập vàonhững
thị trường sâu và xa hơn.
Đối với kênh tiêu thụ qua các đại lý: Củng cố hơn nữa mối quan hệ
vớicác kênh phân phối hiện tại: hiện tại các kênh phân phối của công ty hoạt
động tương đối có hiệu quả, chính vì vậy càng cần phải củng cố mối quan hệ với
các đại lý này. Trong kinh tế thị trường cạnh tranh là một việc không thể tránh
khỏi, việc tạo ra được các mối quan hệ tốt với các đại lý sẽ là một lợi thế lớn cho
công ty trong việc cạnh tranh kênh. Khi quy mô sản xuất của các đối thủ cạnh
tranh được mở rộng, tất yếu họ sẽ tìm cách mở rộng hệ thống kênh phân phối và
các đại lý của công ty chắc chắn sẽ là một trong những mục tiêu để họ lôi kéo.
Vì vậy việc giữ vững mối quan hệ tốt với các đại lý là hết sức quan trọng.Ngoài
việc củng cố các kênh phân phối của công ty, công ty cũng nên tiến hành các
hoạt động nhằm lôi kéo các kênh phân phối của các doanh nghiệp khác về phía
mình, đưa ra những khuyến khích vật chất và tạo dựng mối quan hệ tốt với các
đại lý này để họ có thể ủng hộ trong việc tiêu thụ sản phẩm của công ty.Tăng
cường cơ sở sức mạnh hợp pháp củacông ty qua các hợp đồng với các đại lý.
Các đại lý này đều có mục tiêu hoạt động, kế hoạch kinh doanh riêng nên khó có
thể áp dụng hiệu quả cơ sở sức mạnh hợp pháp.Công ty có thể áp đặt một số
điều kiện yêu cầu đối với các đại lý bán hàng cho công ty như về mặt bằng kinh
doanh, khả năng tài chính, nguồn nhân lực. Công ty tăng sự kiểm soát các hoạt
động của các đại lý, Khi các đại lý vi phạm cam kết trong hợp đồng, công ty có
thể phạt các đại lý theo các điều khoản trong hợp đồng, hợp đồng đại lý chính là
sợi dây ràng buộc hợp pháp. Nhưng với một số đại lý nhỏ thì điều đó là không
cần thiết.
 Cơ sở sức mạnh tiền thưởng Công ty :

Ưu tiên sử dụng cơ sở sức mạnh tiền thưởng, cơ sở sức mạnh này
khôngchỉ là những chính sách thưởng cho các đại lý khi họ hoàn thành chỉ tiêu
đặt ra công ty nghiên cứu tìm ra những khó khăn của các đại lý,c ác đại lý đang
phải đương đầu với những khó khăn nào khi họ bán sản phẩm của công ty để từ
đó công ty sẽ có những chính sách hỗ trợ,khuyến khích phù hợp đối vớicác đại
lý. Việc tìm hiểu về nhu cầu và khó khăn của các đại lý được thực hiện do các
nhân viên thị trường của công ty tìm hiểu trực tiếp các đại lý thông qua trao đổi
với các đại lý khi các nhân viên này đi tìm hiểu thị trường hoặc theo sự phản hồi
của các đại lý về phòng kinh doanh của công ty. Công ty cũng có thể tìm hiểu
nhu cầu khó khăn của đại lý thông qua việc kiểm tra đánh giá hoạt động của đại
lý hàng tháng, hàng quý, hàng năm. Các khó khăn chủ yếu của các đại lý của
Công ty thường là vê` chi phí vận tải và trình bày sảnphẩm. Từ đó:
21
 Thứ nhất là hình thức trợ cấp cho các cửa hàng bán lẻ,tổng đại lý
về các phương tiện bán hàng:giá kê hàng mẫu sản phẩm,biển quảng
cáo,nắp khui chai Đây là hình thức hỗ trợ chi phí không lớn nhưng
rất có ý nghĩa vì đó là một hình thức quảng cáo về công ty và sản
phẩm của công ty rất hiệu quả nhưng ít tốn kém.
 Thứ hai là hình thức chiết khấu: chiết khấu theo số lượng cho
những đại lý tiêu thụ nhiều sản phẩm trong một tháng, một quý, một
năm với một tỉ lệ nhất định. Không những công ty có chính sách chiết
khấu chung cho các loại sản phẩm cùng loại mà còn có chính sách
chiết khấu cho từng thời kỳ, cho từng chủng loại hàng đặc biệt như
một số mặt hàng mới khó tiêu thụ hoặc những mặt hàng công ty dự
định phát triển mạnh trong
tương lai.
 Thứ ba là miễn phí hoàn toàn chi phí vận tải dù số lượng hàng
giao là ít hay nhiều.Chủ trương giao hàng đến tận nơi đối với các đại
lý
nhằm đáp ứng nhanh chóng và đảm bảo chất lượng hàng hóa để các

đại lý kịp thời phục vụ kinh doanh.
 Thứ tư là thưởng cuối năm: Định kỳ cuối năm công ty mở hội
nghị khách hàng vào ngày 15/10 hằng năm để đánh giá hoạt động của
các đại lý tổng hợp trong cả năm. Trong dịp này Phòng kinh doanh
thị trường dựa kết quả hoạt động của các đại lý để phân loại các loại
thưởng như: đại lý có doanh số cao nhất, đại lý doanh thu ổn định, đại
lý khuyến khích tiêu thụ, đại lý giữ vững thị trường…Không nhưng
vậy còn có các hoạt động thiết thực có ý nghĩa để công ty và khách
hàng cùng phát triển như trao thưởng cho khách hàng xuất sắc nhất
trong năm,tổ chức tham quan nhà máy,giới thiệu dây chuyền công
nghệ, hội nghị khách hàng để lắng nghe ý kiến phản hồi chia sẻ từ
khách hàng.
Những chính sách hỗ trợ này tuy không mất nhiều chi phí và thời gian
nhưng đem lại hiệu quả rất lớn là giúp cho kênh phân phối hoạt động dễ
dàng và suôn sẻ, khuyến khích, động viên được các thành viên trong
kênh làm cho số lượng đơn hàng tăng lên nhanh chóng.
3.Hoạt động đào tạo, huấn luyện nhân viên:
Thành lập và đưa vào hoạt động rất hiệu quả bộ phận chăm sóc khách
hàng với nhiệm vụ phối hợp với bộ phận maketing thực hiện các chương
trình chăm sóc khách hàng,tiếp cận và giải quyết các thắc mắc,khiếu nại,tư
vấn khách hàng về sản phẩm Nhưng trước tiên cần tuyển dụng thêm những
cán bộ có năng lực, có chuyên môn sâu về nghiên cứu và phân tích thị
22
trường: việc này là hết sức quan trọng, hiện nay trong công ty có nhiều cán bộ
làm công tác thị trường mà không phải được đào tạo về lĩnh vực đó, vì thế họ
thiếu những công cụ trong phân tích và tư duy cũng không chính xác vì thế
công ty cần phải tuyển chọn thêm một số nhân viên có chuyên môn trong
lĩnh vực này, có như vậy mới nâng cao chất lượng của công tác nghiên cứu
thị trường.
Đồng thời cho nhân viên trong công ty đi thực tế và đi bồi dưỡng kiến

thức để nâng cao trình độ cũng như nghiệp vụ chuyên môn,nắm bắt được tâm
lý khách hàng. Quản lý chặt chẽ các nguồn thông tin từ các đại lý của công
ty, theo dõi các số liệu về doanh thu và sản lượng. Công ty cần tạo điều kiện
để các cán bộ nghiên cứu thị trường đi khảo sát năm bắt thực tế để từ đó đưa
ra được các đánh giá chính xác. Không chỉ bồi dưỡng đội ngũ nhân viên mà
còn bồi dưỡng đội ngũ bán hàng, nhất là với những đại lý mới ký hợp đồng
phân phối sản phẩm cho công ty hay với những sản phẩm mới tung ra thị
trường để không tạo sự nhầm lẫn cũng như đảm bảo chính xác về nguồn
thông tin.
Các hoạt động khác:
Xúc tiến các hoạt động khuyếch trương sản phẩm của công ty để dễ dàng cho
hoạt động thiết lập kênh phân phối: Công ty TNHH TM-DV Tân Hiệp Phát là 1
thương hiệu đã rất quen thuộc với thị trường Việt Nam.Nhưng mỗi khi tung ra
sản phẩm mới công ty cũng cần có những nổ lực đáng kể để đạt được thành công
trên sản phẩm vừa tung ra. Điều đó giúp xây dựng hình ảnh công ty trong lòng
người tiêu dùng và được các nhà phân phối biết đến, tạo điều kiện để sản phẩm
được tiêu thụ 1 cách rộng rãi. Điển hình như việc quảng cáo, tuyên truyền quần
chúng, tiếp xúc khách hàng
4.Đánh giá quá trình vận dụng các cơ sở sức mạnh vào điềuhành
kênh phân phối của Công ty TNHH TM-DV Tân Hiệp Phát:
4.1 Một số hạn chế:
 Các chính sách quản lý chưa thuyết phục được các đại lý.
 Việc quản lý đại lý còn tương đối lỏng lẻo.
 Công ty chưa thực sự tận dụng triệt để sức mạnhthị trường của
mình trong việc quản lý hoạt động của các đại lý,
 Trong các đại lý sản phẩm của các Công ty đối thủ cạnh tranh vẫn
được bày bán thậm chí còn được trưng bày ở vị trí đẹp hơn so với
sản phẩm của công ty tuỳthuộc vào nhu cầu của người tiêu dùng
trong từng thời điểm giữa các đại lýcòn sự cạnh tranh về giá cả.
23

Điển hình là sự thất bại của Bia Laser quả là một điều đáng tiếc, đó cũng là
bài học quý giá cho các DN hiện nay. Về mặt sản phẩm thì THP đã đầu tư
khoảng 3 tỷ đồng cho ra một sản phẩm mới đầu tiên xuất hiện tại Việt Nam
đó là một loại bia tươi đóng chai, về mặt xúc tiến thì THP cũng đã liên tục
marketing bằng những mẫu quảng cáo khá ấn tượng trên truyền hình cùng với
hệ thống pano, phướng, vật dụng trưng bày rầm rộ phục vụ cho tuần bia
Laser, một sư ra mắt khá hoành tráng, THP cũng đảm bảo cho Laser một mức
giá có khả năng cạnh tranh. Nhưng đến khâu phân phối thì THP đã mắc phải
một sai lầm, đó là một kênh phân phối quá yếu, không tìm ra được người bán
lẻ, sản phẩm không đến được tay NTD, đặc biệt là kênh HOCERA( khách
sạn, nhà hàng, coffee ) nơi chiếm đến 75-80% mức tiêu thụ bia tại thị trường
nội địa.
4.2 Thành tựu đạt được:
Nhưng nhìn chung công ty đã đạt được nhiều kết quả tốt trong việc ápdụng
các cơ sở sức mạnh vào hoạt động quản trị kênh như sau:
 Các chính sách về tổ chức của công ty tương đối chặt chẽ các điều kiện
ràng buộc trách nhiệm của các đại lý trên cơ sở hợp tác 2 bên cùng có
lợi. Các điều kiện đưa ra đảm bảo cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm
của công ty,tránh được các xung đột giữa các đại lý. Tạo được mạng
lưới rộng phân phối rộng khắp và có chiều sâu.
 Các chính sách quản lý phân phối tương đối phù hợp với tiềm lực, khả năng
của Công ty trong thời điểm hiện tại.Chính sách chiết khấu đã khuyến
khích các ĐL tiêu thụ sản phẩm với số lượng lớn, khuyến khích ĐL
thanh toán ngay tạo điều kiện cho việc quayvòng vốn của Công ty, giảm tình
trạng công nợ quá cao.
 Tân hợp phát không chỉ quan tâm đến chất lượng sản phẩm, về hệ
thống kênh phân phối mà còn quan tâm đến chất lượng đòi sống của
người dan. luôn luôn gắn kết với lợi ích chung của cộng đồng.
Về hoạt động xã hội: Suốt 16 năm qua, đồng hành với sự lớn mạnh không
ngừng của THP là sự chung tay góp sức vì sự phát triển chung của toàn xã

hội.Là nhà tài trợ vàng cho chương trình gây quỹ từ thiện “Sức mạnh nhân
đạo” năm 2009 của Trung ương Hội chữ thập đỏ Việt Nam, tích cực trong các
hoạt động nhân đạo, THP tâm niệm mình ở vị trí là đại diện của khách hàng
cùng chia sẻ khó khắn với những mảnh đời kém may mắn, phát huy tinh thần
“lá lành đùm lá rách” đầy nghĩa tình tốt đẹp của dân tộc:
24
Tài trợ thể thao: 1 trong những chương trình hành động truyền thống của
THP trong hơn 16 năm qua là gắn bó với các hoạt động thể thao., thông qua
đó cũng luôn truyền bă các đong sản phẩm của công ty.THP là đơn vị đồng
hành cùng nhiều chương trình hoạt động thể dục thể thao trên cả nước như:
25