MƠ HÌNH QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG COCA COLA
CHƯƠNG 1: Cơ sở lý thuyết và mơ hình chuỗi cung ứng
1. Mơ hình chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp
1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng
1.2 Tầm quan trọng và vai trò của các thành phần trong chuỗi cung ứng
1.3 Nội dung chiến lược nguồn cung của một doanh nghiệp
1.3.1 Các chiến lược nguồn cung
1.3.2 Lựa chọn chiến lược nguồn cung theo đặc điểm mặt hàng
2. Mơ hình SCOR
2.1 Tìm hiểu khái niệm mơ hình SCOR
2.2 Mơ hình chuỗi cung ứng hiệu quả
2.2.1 Ma trận đo lường hiệu quả hoạt động (Performance Metrics)
2.2.2 Ma trận quy trình (Processes)
2.2.3 Ma trận thực hành (Practices)
2.2.4 Ma trận con người (People)
2.3 Vai trị của mơ hình SCOR trong cung ứng
3. Hiệu ứng bullwhip
3.1 Khái niệm bullwhip trong chuỗi cung ứng
3.2 Nguyên nhân dẫn đến hiện tượng bullwhip
3.3 Cách khắc phục hiện tượng bullwhip trong chuỗi cung ứng

TÀI LIỆU KHAM KHẢO
1.
2.

3.

4.
5.
6.
7.

/> /> />%C3%A1_chu%E1%BB%97i_cung_%E1%BB%A9ng_c%E1%BB
%A7a_DN_Coca_Cola_theo_m%C3%B4_h%C3%ACnh_SCOR
/> /> /> />

ung.html
8. />9. />10. />11. />
CHƯƠNG 1: Cơ sở lý thuyết và mơ hình chuỗi cung ứng:
1. Mơ hình chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp:
1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng:
Chuỗi cung ứng (Supply Chain) bao gồm một hệ thống các tổ chức, con
người, thông tin, hoạt động và các nguồn lực có liên quan đến hoạt động đưa sản
phẩm/dịch vụ từ nhà cung cấp/nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
Chuỗi cung ứng (Supply Chain) là tập hợp các doanh nghiệp hoặc tổ chức
tham gia trực tiếp và gián tiếp vào các quá trình tạo ra, duy trì và phân phối một
loại sản phẩm nào đó trên thị trường.



Các thành phần ảnh hưởng trực tiếp đến chuỗi cung ứng: nhà cung cấp,
nhà sản xuất, nhà phân phối bán buôn, bán lẻ,.... Hỗ trợ cho các công ty này là
các nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển, kho bãi, thiết kế sản phẩm, tư vấn thủ tục hải
quan, dịch vụ công nghệ thông tin.
Quản trị chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các loại hoạt động quản lý hậu cần
bao gồm việc lập kế hoạch và quản lý tất cả các hoạt động liên quan đến việc tìm
nguồn cung ứng, sản xuất và hoạt động ngành Logistics.
Việc quản trị yêu cầu cần sự phối hợp giữa các đối tác trong cùng một chuỗi
cung ứng tồn diện để có thể đem lại sự hài lòng cho khách hàng, và cùng đó nó
địi hỏi nhiều quy trình khác nhau, bao gồm lưu trữ, vận chuyển nguyên vật liệu,
quá trình xử lý hàng tồn kho, sản xuất…

Bản chất quản lý chuỗi cung ứng:
Là tập hợp các phương thức sử dụng và vận hành hiệu quả của các nhà cung
cấp, nhà sản xuất để quản lý kho hàng và cung cấp hàng hóa đến địa điểm có nhu
cầu tiêu thụ sản phẩm với mục tiêu giảm chi phí đến mức tối thiểu mà vẫn đáp ứng
nhu cầu về mức độ dịch vụ.
Quản lý chuỗi cung ứng là nhất quán. Để quản lý chuỗi cung ứng thành
công, các doanh nghiệp phải thực hiện các thông tin về sản phẩm như là dự báo
nhu cầu, lập kế hoạch sản xuất, lên chiến lược tiếp thị hiệu quả, phát triển sản
phẩm dịch vụ, quản lý tồn kho lưu kho, kế hoạch cung ứng hàng hóa,... và quản lý
tốt tất cả hoạt động ảnh hưởng đến phân phối - sản xuất - mua hàng.
1.2 Tầm quan trọng và vai trò của cácthành phần trong chuỗi cung ứng:
Tiết kiệm được chi phí cho doanh nghiệp: Nếu doanh nghiệp lường trước
được các rủi ro, dự báo chính xác được lượng sản phẩm cần cung cấp thì có thể
giảm được các chi phí lưu kho cũng như giảm lượng hàng tồn kho. Bởi họ luôn
luôn cung cấp những dịch vụ chất lượng nhất đến với khách hàng việc phân phối
đầy đủ và kịp thời mang sản phẩm đến họ.
Tạo nên lợi thế cạnh tranh so với đối thủ: Chuỗi cung ứng chiếm tỷ trọng
chi phí rất lớn trong hoạt động của các doanh nghiệp, đồng thời hoạt động đem lại
các trải nghiệm cho khách hàng. Nếu quản trị tốt sẽ giúp các doanh nghiệp giảm
giá thành sản phẩm, đồng thời sẽ tăng chất lượng dịch vụ.
Tác động đến các khả năng phát triển của doanh nghiệp: Quản trị chuỗi
cung ứng có tác động đến rất lớn đến khả năng phát triển của doanh nghiệp, khả
năng chiếm lĩnh thị trường cũng như là sự tín nhiệm của khách hàng. Bởi chuỗi
cung ứng là ảnh hưởng trực tiếp đến cảm nhận của khách hàng khi sử dụng dịch vụ
và sản phẩm của doanh nghiệp. Thực hiện tốt việc này có thể giúp các doanh
nghiệp vượt xa những đối thủ cạnh tranh cùng ngành.
Cải thiện được vòng cung ứng đơn hàng: Xây dựng một quy trình quản lí
chuỗi cung ứng hồn chỉnh sẽ giúp cho cơng ty tính tốn được quy trình mua hàng
của khách hàng một cách hợp lí nhất, tính tốn được số lượng hàng cần nhập mà



khơng phải tốn chi phí lưu kho, hay khơng đủ hàng cung cấp cho khách hàng. Việc
để thừa quá nhiều hàng trong kho khiến chi phí lưu kho cao hoặc không đủ nguồn
hàng để cung cấp cho khách hàng là một trong những điều hết sức nghiêm trọng
mà không một cơng ty nào mong muốn.
Tăng độ chính xác trong dự báo sản xuất: dự báo trong kinh doanh là một
việc cần thiết ở các cơng ty. Biết khi nào thì khách hàng cần tiêu thụ nhiều sản
phẩm của công ty, khi nào thì sản phẩm của cơng ty bị chậm lại. Nếu như dự báo
đúng sẽ giúp công ty đỡ tốn thất đi một chi phí rất lớn về chi phí lưu kho, hay sự
hư hại của sản phẩm.
Khơng những thế, dự báo sản xuất cịn giúp cơng ty ln có đủ hàng hóa
cung ứng cho khách hàng mà khơng phải tốn quá nhiều chi phí cho việc lưu kho,
việc này là một thử thách rất lớn đối với các cơng ty. Tuy nhiên, nếu dự báo chính
xác thì sẽ đem về lợi nhuận rất lớn cho công ty.
 Vai trò của các thành phần tạo nên chuỗi cung ứng:
 Nhà cung cấp: Thực hiện cung cấp các yếu tố đầu vào như: hàng hóa,
nguyên liệu, dịch vụ cho doanh nghiệp, bao gồm 2 nhóm chính:
o Cung cấp ngun vật liệu thô
o Cung cấp thành phẩm
 Nhà sản xuất: Tạo ra hồng hóa cho chuỗi cung ứng, sử dụng ngun vật
liệu và các bảng thành phần của công ty đã đề ra để tạo ra sản phẩm dịch vụ
cuối cùng, sản phẩm đó sẽ trực tiếp đưa đến tay người dùng và đáp ứng nhu
cầu của thị trường.
 Nhà phân phối: Duy trì và phân phối hàng hóa trong chuỗi cung ứng. Đối
với các nhà sản xuất/nhà bn bán thì đây là nơi điều phối hàng hóa và cân
bằng nhu cầu thị trường bằng cách dự trữ hàng hóa, thực hiện các hoạt động
tìm kiếm và phục vụ nhu cầu của khách hàng mục tiêu. Đối với các nhà bán
lẻ, luôn thực hiện chức năng dự trữ và xây dựng mặt hàng đa dạng để đáp
ứng nhu cầu của mạng lưới bán lẻ, đúng thời gian và địa điểm.
 Nhà bán lẻ: Phân chia hàng hóa và bán hàng cho người tiêu dùng cuối, đây

là nơi mua hàng từ các nhà phân phối hoặc mua trực tiếp từ nhà sản xuất để
đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng (đây cũng là thành phần trực tiếp nắm
được nhu cầu của khách hàng).
 Khách hàng: Khách hàng hay còn gọi là người tiêu thụ sản phẩm, là thành
tố quan trọng nhất trong chuỗi cung ứng. Bởi vì mục đích then chốt của mỗi
chuỗi cung ứng là tạo sự hài lòng cho khách hàng đúng thời điểm. Các chuỗi
cung ứng luôn bắt đầu là đơn đặt hàng của khách hàng (nhu cầu tiêu thụ sản
phẩm) và kết thúc khi người tiêu dùng nhận được hàng và thanh toán giá trị
sản phẩm.
1.3 Nội dung chiến lược nguồn cung của một doanh nghiệp:
1.3.1 Các chiến lược nguồn cung:


a. Chiến lược nhiều nhà cung cấp:
Nhiều doanh nghiệp thực hiện chiến lược duy trì một số nhà cung cấp nhất
định nhằm phân tán rủi ro từ nhà cung cấp. Điều đó mang lại các lợi ích:
 Tăng khả năng đáp ứng nhu cầu
 giảm rủi ro gián đoạn trong q trình cung ứng
 Tạo tính cạnh tranh giữa các nhà cung ứng: giá, chất lượng sản phẩm, chiết
khấu,...
 Mang lại nhiều nguồn thông tin khác nhau về xu hướng tiêu thụ, nhu cầu
khách hàng, thị trường,...
 Ứng phó với khác loại hình doanh nghiệp đặc biệt khác.
b. Chiến lược ít nhà cung cấp:
Khi doanh nghiệp quyết định sử dụng một nhà cung cấp, đó có thể là do là
nguồn cung duy nhất, hoặc sản phẩm mang tính đặc thù. Mua hàng với một nguồn
cung cấp duy nhất sẽ bị hạn chế trong việc lựa chọn chuyển đổi nhà cung cấp khi
cần thiết. Đây là quyết định tiềm ẩn nhiều rủi ro do phụ thuộc quá nhiều vào một
nguồn cung, bị động trong quá trình cung ứng. Các doanh nghiệp cần phải suy xét
mặt lợi-hại khi chọn cung ứng hàng hóa từ một nhà cung cấp duy nhất hoặc ít nhà

cung cấp với các mặt lợi như sau:
 Khi chỉ dùng một nhà cung cấp sẽ tạo nên mối quan hệ làm ăn tốt
 Chất lượng hàng hóa ổn định, đồng nhất
 Tối ưu về mặt chi phí
 Tiết kiệm chi phí vận chuyển
 Mua sản phẩm hoặc quy trình sản xuất sản phẩm độc quyền
c. Chiến lược tích hợp dọc:
Chiến lược tích hợp dọc là chiến lược mà một doanh nghiệp cần để mở rộng
hoạt động kinh doanh sang các bước khác trên cùng một lộ trình sản xuất, ví dụ
như một nhà sản xuất sở hữu nhà cung cấp hoặc nhà phân phối độc quyền. Tích
hợp theo chiều dọc có thể giúp các doanh nghiệp tối ưu chi phí và cải thiện hiệu
quả bằng cách giảm chi phí vận chuyển và giảm thời gian quay vòng chờ hàng và
những lợi ích khác.
Có 2 hình thức tích hợp để các doanh nghiệp áp dụng trong cung ứng:
 Tích hợp chuyển tiếp: Nếu doanh nghiệp giành quyền kiểm soát các nhà
phân phối, thì đó là tích hợp xi dịng hoặc chuyển tiếp.
 Tích hợp ngược: Nếu doanh nghiệp giành quyền kiểm sốt các nhà cung
cấp, thì đó là tích hợp ngược.
1.3.2 Lựa chọn chiến lược nguồn cung theo đặc điểm mặt hàng:
Mục đích của việc đánh giá nhà cung cấp là nhằm lựa chọn được nhà cung
cấp phù hợp với yêu cầu doanh nghiệp, đảm bảo chuỗi cung ứng không bị gián
đoạn. Các yếu tố để lựa chọn chiến lược như sau:


+ Xét vào loại hình hàng hóa cần mua: Cần xác định được nhu cầu thực sự
của người tiêu dùng là cần sử dụng loại hàng hóa nào và đặc tính cốt lõi của nó ra
sao để q trình lựa chọn nguồn cung diễn ra dễ dàng, lựa chọn nhanh chóng và
hiệu quả.
+ Mức độ rủi ro của quyết định mua: Người tiêu dùng cần xem xét và
lường trước được những rủi ro như: hàng chất lượng kém, mẫu mã khơng phù hợp

với u cầu của mình, đơn và chứng từ thanh toán chưa rõ ràng, thái độ phục vụ
kém,...
+ Quyền lực và thái độ của nhà cung cấp: Chất lượng sản phẩm tốt là điều
cần thiết, nhưng vẫn chưa đủ. Một yêu cầu nữa khi đánh giá nguồn cung đó là thái
độ cung ứng. Nếu có sự bất ổn trong thái độ và cách xử trí thì chất lượng sản phẩm
có tốt đến thế nào thì hai bên vẫn khó có thể hợp tác lâu dài.
+ Năng lực của bộ phận mua hàng: Bộ phận mua hàng có chức năng theo
dõi, tổng hợp nhu cầu thu mua nguyên vật liệu, sản phẩm hàng hóa và các nguồn
lực khác với giá tốt nhất, nhằm đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh và các
hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp diễn ra một cách suôn sẻ
+ Khả năng ổn định của nguồn cung: Doanh nghiệp cần đến sản
phẩm/dịch vụ của nguồn cung để có thể kinh doanh tốt. Chính vì thế mà nguồn
cung phải đảm bảo chất lượng, tính ổn định lâu bền của sản phẩm hoặc dịch vụ đáp
ứng nhu cầu của doanh nghiệp.
2. Mơ hình SCOR:
2.1 Tìm hiểu khái niệm mơ hình SCOR:

Mơ hình SCOR (Supply Chain Operation Reference) là mơ hình tham
chiếu hoạt động Chuỗi cung ứng; cung cấp cấu trúc nền tảng, thuật ngữ chuẩn.


Nhằm giúp các công ty thống nhất công cụ quản lý, tái thiết kế quy trình kinh
doanh, so sánh, và phân tích thực hành.
Các cơng cụ của SCOR giúp cho công ty phát triển và quản lý cấu trúc chuỗi
cung ứng hiệu quả. Đồng thời mơ hình giải thích các quy trình dọc theo tồn bộ
chuỗi cung ứng và cung cấp cơ sở để cải tiến những quy trình đó.
Các mơ hình tham chiếu quy trình tích hợp các khái niệm nổi tiếng về kỹ
thuật quy trình nghiệp vụ, đo điểm chuẩn, đo lường quy trình và thiết kế tổ chức
thành một khn khổ đa chức năng.
Mơ hình hoạt động chuỗi cung ứng (SCOR) bao gồm hệ thống các quy trình

sử dụng để chuẩn hóa các quy trình liên quan đến chuỗi cung ứng.
2.2 Mơ hình chuỗi cung ứng hiệu quả:
Các quy trình chuẩn được phân chia theo 4 cấp độ: Performance Metrics
- Processes - Practices - People.
 Ma trận đo lường hiệu quả hoạt động (Performance Metrics): Những
hoạt động cơ bản để đo lường, tính tốn hiệu quả cho chuỗi cung ứng.
 Ma trận quy trình (Processes): Mơ tả cơ bản các quy trình, các bước quản
lí trong chuỗi cung ứng và cung cấp sườn hoạt động, mối quan hệ giữa từng
quy trình.
 Ma trận thực hành (Practices): Quản lý việc thực hiện để cung cấp, hướng
dẫn hướng làm việc mang lại hiệu quả cao nhất. Mang đến tiềm lực cạnh
tranh cho doanh nghiệp.
 Ma trận con người (People): Quy trình đào tạo chun mơn và những kỹ
năng cần thiết cho cho người trực tiếp thực hiện trong từng công việc.
2.2.1 Ma trận đo lường hiệu quả hoạt động (Performance Metrics):
(thiếu)
2.2.2 Ma trận quy trình (Processes):

Ứng dụng
trong mọi
ngành
cơng

Cấp
độ

Ứng dụng

Ví dụ


1

Các quy trình cấp 1
được sử dụng để mơ tả
phạm vi và cấu trúc vận
hành mức cao nhất của
một Chuỗi cung ứng.

Plan, Source, Make,
Deliver, Return, Enable

2

Quy trình cấp 2 phân



Make-to-Stock:


biệt các chiến lược của
quy trình cấp 1.
Quy trình cấp 2 cũng có
nhiệm vụ đưa ra những
hướng dẫn để xử lý
cũng như làm rõ tầm
quan trọng của mơ hình
trong xác định chiến
lược chuỗi cung ứng.


Sản xuất để tồn kho

Make-to-Order:
Sau khi nhận được
đơn hàng của khách
hàng mới tiến hành
sản xuất

Engineer-to-Order:
Hàng hóa được thiết
kế riêng cho nhu cầu
của khách hàng sau
khi nhận được đơn
hàng.



nghiệp

3

Ứng dụng
cho một số

4

Các quy trình mức 3 mơ
tả các bước được thực
hiện để thực thi các quy
trình cấp 2.




Trình tự trong các quá
trình này được thực hiện
ảnh hưởng đến hiệu suất
của các quy trình cấp 2
và chuỗi cung ứng tổng
thể.



Các quy trình cấp 4 mơ
tả các hoạt động cụ thể









Hoạt động sản
xuất theo lịch trình
(Schedule Production
Activities)
Lưu hành sản
phẩm (Issue Product)
Sản xuất và kiểm

tra (Produce and
Test)
Đóng gói
(Package)
Xử lí sản phẩm
(Stage)
Xử lí chất thải
(Dispose Waste)
Phân phối sản
phẩm (Release
Product)

Khởi tạo danh
sách lấy hàng (Print



theo ngành được yêu
cầu để thực hiện các
quy trình cấp 3.
ngành cơng
nghiệp cụ
thể

Các quy trình cấp 4 mơ
tả việc thực hiện chi tiết
một quy trình. SCOR
khơng trình bày chi tiết
cấp 4. Các tổ chức và
ngành phát triển các quy

trình cấp 4 của riêng họ.







Picklist)
Tiến hành lấy hàng
(Pick Items)
Phân phối hàng
đến ô sản xuất
(Deliver Bin to
Production Cell)
Trả các thùng rỗng
tại khu vực lấy hàng
(Return Empty Bins
to Pick Area)
Hồn thành q
trình lấy hàng theo
đơn (Close Pick
Order).

Mỗi cấp độ 2 có thể được mơ tả chi tiết theo 3 mức độ sau:
Quy trình sắp xếp các nguồn lực để đáp ứng các nhu cầu
được dự đốn.

Quy trình lập kế hoạch:
Lập kế hoạch

(Planning)

Thực thi
(Execution)






Cân bằng tổng cung và cầu
Thường xảy ra thường xuyên, định kỳ
Tạo ra sự nhất quán trong các kế hoạch
Có thể ảnh hưởng đến thời gian đáp ứng chuỗi
cung ứng

Quá trình được kích hoạt bởi nhu cầu dự kiến hoặc thực
tế làm thay đổi trạng thái của hàng hóa vật chất.


Tiến trình thực hiện nói chung liên quan đến:
 Lập kế hoạch;
 Chuyển đổi sản phẩm;
 Vận chuyển sản phẩm sang quy trình tiếp theo.

Có thể ảnh hưởng đến thời gian thực hiện đơn đặt hàng

Hỗ trợ (Enable)

Quy trình chuẩn bị, duy trì và quản lý thơng tin hoặc các

mối quan hệ dựa vào quy trình lập kế hoạch và thực hiện.

2.2.3 Ma trận thực hành (Practices):
Thực hành là cách duy nhất để xác định cách thức thực hiện một hoặc tập
hợp các quy trình. Tính duy nhất có thể liên quan đến q trình tự động hóa, cơng
nghệ được áp dụng trong quy trình, kỹ năng đặc biệt áp dụng cho quy trình,
phương pháp duy nhất để phân phối và kết nối các quy trình giữa các tổ chức. Tất
cả các ma trận thực hành đều có liên kết đến một hoặc nhiều quy trình, một hoặc
nhiều chỉ số và, nếu có, một hoặc nhiều kỹ năng.
Danh mục Thực hiện Chuỗi cung ứng:

Lợi
nhuận
cao

Best Practice

Leading Practice

Phương pháp tốt nhất là Best
Practice. Có cấu trúc và lặp lại
đã có tác động và đã được
chứng minh mang lại hiệu suất
tích cực về trong chuỗi cung
ứng.

Leading Practice là hình thức
giới thiệu cơng nghệ, kiến thức
hoặc quy trình mới. Đây là
phương pháp có thể mang lại

sự thay đổi lớn trong hiệu suất
bằng cách xác định lại lợi thế
cạnh tranh trong một ngành.

Hiện tại: Không xuất
hiện, không bị lỗi thời.

Cấu trúc: Làm nổi bật
mục tiêu, phạm vi, quy trình
và thủ tục được nêu rõ ràng.


Leading Practice có thể khơng
dễ dàng áp dụng vì độc quyền
cơng nghệ.


Đã được chứng minh:
Thể hiện trong môi trường
làm việc và được liên kết với
các chỉ số chính.

Lặp lại: Đã được chứng
minh trong nhiều tổ chức và
ngành.

Kiến thức đặc biệt có thể ngăn
chặn việc áp dụng rộng rãi hơn.
Hiện tại, phương pháp chưa
được chứng minh rộng rãi ở

nhiều môi trường và ngành
công nghiệp khác nhau.

Common Practice

Poor Practice



Common Practice là cách hàng
loạt các tổ chức áp dụng theo
lịch sử mặc định hoặc đã xảy
ra.
Lợi
nhuận
thấp

Common Practice được đánh
giá thiết lập công việc tương
đối tốt. Nhưng khơng cung cấp
một chi phí đáng kể hoặc lợi
thế cạnh tranh so với các thực
tiễn khác (ngoại trừ poor
practice).

Ít rủi ro

Poor Practice thể hiện các cách
làm kinh doanh. Có thể được
phổ biến rộng rãi. Chứng minh

là kết quả trong việc thực hiện
chuỗi cung ứng kém hiệu quả
như được chỉ ra bởi các số liệu
chính.

Rủi ro cao

Ngồi ra, ma trận thực hành theo SCOR Model còn được phân loại để đơn giản
hóa việc xác định các thực hành theo lĩnh vực:






Phân tích/ cải tiến quy trình kinh doanh
Quản lý khách hàng, chăm sóc khách hàng
Quản lý phân phối
Quản lý kho
Quản lý thông tin
















Xử lý vật liệu
Nghiên cứu, giới thiệu sản phẩm mới
Kỹ thuật đặt hàng (ETO)
Quản lý đơn hàng
Quản lý nhân lực
Lập kế hoạch và dự báo
Thực hiện sản xuất
Quản lý vòng đời sản phẩm (bảo hành)
Logistic ngược
Quản lý rủi ro/ an ninh
Quản lý chuỗi cung ứng bền vững (chuỗi cung ứng xanh)
Quản lý vận tải, kho bãi,....

2.2.4 Ma trận con người (People):
Yếu tố con người trong mơ hình SCOR cung cấp một phương tiện quản lý
nhân viên trong chuỗi cung ứng bằng cách kết hợp tiêu chuẩn mô tả chuyên môn
cần thiết để thực hiện nhiệm vụ và quản lý quy trình. Quản lý kỹ năng SCOR góp
phần bổ sung cho quy trình, ma trận và thành phần tham chiếu thực hành bằng
cách cập nhật liên tục kỹ năng của nhân sự nhằm hạn chế khuyết điểm, phát triển
ưu điểm trong công việc. Được xác định qua 5 yếu tố:
 Kỹ năng: Khả năng cung cấp kết quả được xác định trước với thời gian đầu
vào và nguồn lực tối thiểu.
 Kinh nghiệm: Kiến thức hoặc kinh nghiệm có được bởi quá trình quan sát và
tham dự chủ động
 Năng lực bẩm sinh: năng lực có được do học hỏi hoặc phát triển kĩ năng

nhằm thực hiện công việc ở mức độ cụ thể.
 Đào tạo: Một kỹ năng cụ thể hoặc loại hành vi học được qua sự giới thiệu
trong một khoảng thời gian.
 Năng lực thực hiện: Trạng thái hoặc chất lượng đủ năng lực, có khả năng để
thực hiện một vai trò cụ thể trong chuỗi cung ứng.
2.3 Vai trị của mơ hình SCOR trong cung ứng:


Vai trị của mơ hình SCOR là đưa ra các cách thực hành tốt nhất, các thước
đo hiệu quả hoạt động cho các yêu cầu chức năng của các phần mềm cho từng quy
trình cốt lõi, quy trình con và các hoạt động.
Cung cấp các cấu trúc bền nền tảng, thuật ngữ chuẩn để các doanh nghiệp
thống nhất nhiều công cụ quản lý, tái thiết quy trình kinh doanh, lập chuẩn so sánh
và phân tích thực hành tốt nhất.
Sử dụng phương pháp thiết kế từ trên xuống của mơ hình SCOR doanh
nghiệp nhanh chóng hiểu được cấu trúc và hiệu quả hoạt động hiện thời của doanh
nghiệp đang hướng đến. Doanh nghiệp có thể so sánh cấu trúc của mình so với đối
thủ khác phát triển những cải tiến dựa trên những thực hành tốt nhất, thiết kế chuỗi
cung ứng tương lai cho doanh nghiệp hiệu quả.
3. Hiệu ứng bullwhip:
3.1 Khái niệm bullwhip trong chuỗi cung ứng:


Khái niệm này lần đầu tiên xuất hiện trong Động lực học cơng nghiệp của
Jay Forrester (1961) do đó nó còn được gọi là hiệu ứng Forrester. Vào những năm
1990, Hau Lee – Giáo sư Kỹ thuật và Khoa học Quản lý tại Đại học Stanford, đã
đưa khái niệm Bullwhip vào chuỗi cung ứng.
Hiệu ứng Bullwhip – hiệu ứng cái roi da là hiện tượng thông tin về nhu
cầu thị trường cho một sản phẩm bị biến dạng khi đi qua chủ thể trong chuỗi cung
ứng, lượng sản phẩm được sản xuất luôn cao gấp nhiều lần so với nhu cầu thực tế

của thị trường dẫn đến sự dư thừa tồn kho, ảnh hưởng đến chính sách giá và tạo ra
phản ánh khơng chính xác trong nhu cầu thị trường, kéo theo hàng loạt chi phí bị
đội lên.
Hiệu ứng bullwhip là một hiện tượng mô tả cách thức những biến động nhỏ
của nhu cầu ở cấp độ bán lẻ có thể gây ra những biến động lớn dần về nhu cầu ở
cấp độ bán buôn, nhà phân phối, nhà sản xuất và nhà cung cấp nguyên liệu. Hiệu
ứng này được đặt tên theo vật lý liên quan đến việc bẻ gãy một chiếc roi. Khi
người cầm roi bẻ cổ tay họ, chuyển động tương đối nhỏ khiến các dạng sóng của
roi ngày càng khuếch đại theo một phản ứng dây chuyền.
Hiệu ứng bullwhip có thể được hiểu như là một hiện tượng trong chuỗi
cung ứng khi số lượng đơn đặt hàng gửi cho nhà sản xuất và nhà cung cấp có sự
chênh lệch lớn hơn so với nhu cầu của khách hàng.
Mức ảnh hưởng của sự chênh lệch giữa nguồn cung và nhu cầu lên chuỗi
cung ứng tăng dần theo trình tự các giai đoạn trong chuỗi cung ứng (từ nhà bán lẻ
– kênh phân phối – nhà sản xuất – nhà cung ứng). Sự khác biệt này có thể làm gián
đoạn quá trình vận hành của chuỗi cung ứng do sự đánh giá khơng đầy đủ dẫn đến
phóng đại hoặc bóp méo nhu cầu của sản phẩm.


3.2 Nguyên nhân dẫn đến hiện tượng bullwhip:
Có 4 nguyên nhân chính gây ra hiện tượng bullwhip:
 Cách thức cập nhật dự báo nhu cầu:
Mỗi chủ thể trong chuỗi cung ứng thường đưa ra dự báo nhu cầu, làm cơ sở
để xây dựng các kế hoạch vận hành. Dự báo thường dựa trên các dữ liệu về nhu
cầu trong quá khứ của các khách hàng trực tiếp.
VD: Dựa trên dữ liệu tổng hợp các đơn hàng từ nhà bán lẻ, nhà bán buôn sẽ
thực hiện dự báo và đưa ra số liệu cho tương lai. Chính bản chất của việc này đã
thể hiện sự thiếu tính đa chiều khi chỉ sử dụng số liệu của khách hàng trực tiếp mà
không có cái nhìn bao qt tồn thị trường
=> Đây chính là một trong những yếu tố chủ chốt gây ra hiệu ứng Bullwhip.

 Dung lượng đơn hàng theo quy mô:
Một trong những cách phổ biến mà các doanh nghiệp sử dụng để đạt được
lợi thế theo quy mô là gom các đơn đặt hàng nhỏ lẻ thành một đơn hàng lớn với
nhà sản xuất.
Do đó, nhiều trường hợp dẫn đến sự lầm tưởng rằng nhu cầu thực tế đang
tăng mạnh.
Từ năm 2004, Holland và Sodhi đã nghiên cứu mơ hình chuỗi cung ứng hai
cấp gồm nhà bán lẻ và nhà sản xuất trong đó nhà bán lẻ buộc phải đặt hàng theo
bội số nguyên của quy mô lô (VD: Đối với số lượng đặt hàng là 50 đơn vị, quy mô
lô phải là 1, 2, 5, 10 , 25 hoặc 50).
 Sự biến động về giá cả:
Nhiều chương trình khuyến mãi như chiết khấu, giảm giá, v.v. được áp dụng
để thúc đẩy và kích thích doanh số bán hàng và tất nhiên chúng đều dẫn tới sự biến
động giá cả. Điều này kích thích khách hàng mua nhiều hơn, với số lượng lớn hơn,
nhưng lại khiến nhận thức về nhu cầu thực tế có phần sai lệch. Vậy là hiệu ứng
Bullwhip lại xuất hiện.
 Trò chơi phản ứng lại sự hạn chế và thiếu hụt:
Khi nhu cầu vượt quá khả năng cung cấp, nhà cung ứng sẽ phân bổ tỷ lệ theo
số lượng đã đặt hàng. Giả sử thị trường đang ở thời điểm mà lượng cung chỉ đáp
ứng được 50% lượng cầu. Do đó, nhà cung cấp chỉ có thể bán cho các khách hàng
của mình một nửa số hàng hóa mà họ yêu cầu.
Nắm bắt được điều đó, nhiều khách hàng cố tình đặt nhiều gấp đơi (200%)
lượng hàng hóa cần thiết. Cuối cùng, khi nhu cầu đã nguội, đồng thời khả năng sản
xuất tăng lên thì đơn hàng lại bất ngờ bị hủy bỏ hoặc giảm xuống, dẫn đến sản xuất
dư thừa và các nhà máy phải ngừng sản xuất.
Vào những năm 1980, hiện tượng này xuất hiện khá phổ biến. Nhiều lần
ngành cơng nghiệp máy tính rơi vào tình trạng thiếu hụt DRAM. Đơn hàng tăng
vọt nhưng là do khách hàng đặt hàng gấp đôi với nhiều nhà cung cấp khác nhau và
sẽ chính thức mua từ nhà cung cấp có thể giao được hàng đầu tiên, sau đó hủy bỏ



các đơn hàng trùng lặp còn lại. Điều này gây hại nghiêm trọng đến các nhà cung
ứng khác và nói rộng hơn là tổng thể chuỗi cung ứng.
3.3 Cách khắc phục hiện tượng bullwhip trong chuỗi cung ứng:
 Chấp nhận sự tồn tại của nó:
Bước đầu tiên và quan trọng nhất để cải thiện tình hình chính là chấp nhận ra
sự hiện diện của hiệu ứng này. Nhiều công ty không thừa nhận rằng đôi lúc họ đã
sai lầm và rơi vào tình trạng bị ảnh hưởng bởi hiệu ứng bullwhip. Vì thế, hãy
khách quan nhìn nhận tình hình và đưa ra những giải pháp phù hợp nhất với tình
hình.
 Phối hợp giữa các chủ thể trong chuỗi cung ứng:
Như đã đề cập ở trên, hiệu ứng bullwhip xảy ra do việc thiếu phối hợp giữa
các chủ thể trong chuỗi cung ứng do đâu đó vẫn tồn tại những mục tiêu mâu thuẫn
lẫn nhau. Hệ quả là việc thông tin không được cập nhật theo thời gian thực và giảm
hiệu quả kênh phân phối. Và rõ ràng, cố gắng để hợp tác và chia sẻ với nhau sẽ là
cách thức tối ưu nhất ở hiện tại.
Tuy nhiên, để cùng nhau phát triển bền vững, các chủ thể cần hiểu rằng, lợi
ích chung của tồn chuỗi chính là lợi ích của chính mình xét về lâu dài. Nhưng để
làm được việc đó, chắc chắn sẽ cịn nhiều khó khăn bởi khơng phải ai cũng sẵn
sàng hi sinh lợi ích trước mắt để hướng tới mục tiêu lâu dài.
 Tối ưu hóa các chủ thể trong chuỗi cung ứng:
Việc giảm thiểu số lượng nhà cung cấp cũng như giảm các chủ thể trung
gian trong chuỗi cung ứng có thể giúp hạn chế được tác động của hiệu ứng
Bullwhip. Bởi một chuỗi cung ứng càng đơn giản thì việc truyền đạt thơng tin giữa
các chủ thể càng dễ dàng và sẽ làm giảm đi sự phóng đại của thơng tin.
 Giảm kích thước đơn hàng và đặt hàng thường xuyên hơn:
Điều này sẽ cho phép doanh nghiệp phản ứng với hoạt động của thị trường
một cách linh hoạt. Khi nhu cầu của người tiêu dùng thay đổi, doanh nghiệp cần có
khả năng điều chỉnh lượng hàng của mình một cách nhanh chóng bằng cách đặt các
lô hàng nhỏ và thường xuyên hơn.

 Duy trì mức giá ổn định cho sản phẩm:
Mức giá ổn định sẽ góp phần lớn để giữ một nhu cầu ổn định. Điều này sẽ
hạn chế được những biến động trong thông tin về nhu cầu giữa các chủ thể. Do đó,
tác động từ hiệu ứng bullwhip sẽ được giảm thiểu rất nhiều.