Das bietet Ihnen die CD zum Buch
Aufgabenstellungen Rollenanweisungen
Auf der CD finden Sie Aufgaben
stellungen für Ihre Bewerber zu
allen 40 Einstellungstests. Einfach
ausdrucken und den Bewerbern
vorlegen.
Rollens
p
iele lassen sich in wenigen
Minuten vorbereiten: Alle Rollenan
weisungen
und Anmoderationen aus
dem Buch finden Sie auch auf der CD.
Beurteilungshilfen 40 Bewertungsformulare
Mit dem Beobachtungsbogen be
urteilen Sie Ihren Bewerber wäh
rend des Ges
p
rächs. Zahlreiche
weitere Arbeitshilfen (Checklisten
und Übersichten) unterstützen Sie
bei der Bewertung des Kandidaten.
Mithilfe der Ergebnismatrix fassen
Sie Ihre Bewertung zusammen. Kreu
zen Sie an, wie Ihr Bewerber in den
einzelnen Bereichen abgeschlossen
hat, und vergleichen Sie ihn mit den
anderen Kandidaten.
Bibliographische Information der Deutschen Bibliothek

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen National
bibliographie; detaillierte bibliographische Daten sind im Internet über
abrufbar.
ISBN: 9783448074871 BestellNr. 042680001
© 2007 Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co. KG, Niederlassung München
Fraunhoferstraße 5, D82152 Planegg/München
Telefon: 089 | 895 170
Telefax: 089 | 895 17250
www. haufe.de
EMail an:
Lektorat: Ulrich Leinz
Redaktion: Peter Böke
Satz/Layout: Peter Böke, Berlin
Umschlag: HERMANNKIENLE, Stuttgart
Herstellung/Druck: BoschDruck GmbH, Ergolding
Alle Rechte vorbehalten. Die Nutzung ist nur innerhalb der vorgegebenen Grenzen des
deutschen
Urheberrechts und der Allgemeinen Geschäfts und Lizenzbedingungen
zulässig. Insbesondere das Einstellen in elektronische Informationssysteme und die
Vervielfältigung ohne vorherige Erlaubnis ist unzulässig.
Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit
und Richtigkeit.
Zur Herstellung der Bücher wird nur alterungsbeständiges Papier verwendet.
Einstellungstests
40 sofort einsetzbare Aufgaben,
Rollenspiele, Übungen
Ewald Daniel
Kathrein Lammert
Sabine Marx
Silke Weigang

Haufe Mediengruppe
Freiburg · Berlin · München
4
Inhaltsverzeichnis
Wie arbeiten Sie mit Buch und CD? 6
Kurzübersicht zu allen Tests 9
Übersicht 1: Welche Kernkompetenzen Sie mit welchem Test
prüfen 14
Übersicht 2: Welche Tests Sie für bestimmte Positionen einsetzen
können 15
Übersicht 3: Alle Kompetenzen im Überblick 16
Die häufigsten Fragen zu den Einstellungstests 17
Wann führen Sie den Test durch? 17
Wie vermeiden Sie Bewertungsfehler? 18
Sollten Sie Ihrem Bewerber ein Feedback geben? 19
Wie viel Bearbeitungszeit räumen Sie Ihrem Bewerber ein? 20
So nutzen Sie professionelle Fragetechniken 22
Modell: Das Verhaltensdreieck 22
Fragetechnik 1: Kritische Situationen (Critical Incidents) 24
Fragetechnik 2: Der Fragetrichter 26
Einstellungstests von A bis Z 28
1 Argumentation im Verkaufsgespräch (Rollenspiel) 29
2 Argumentationsfähigkeit (Rollenspiel) 33
3 Beschwerdemanagement (Rollenspiel) 36
4 Englische Präsentation I (Sprachtest) 41
5 Englische Präsentation II (Test, Präsentation) 45
6 Gesprächsprotokoll (Hausaufgabe) 51
7 Ideenentwicklung und Innovationsfähigkeit (Präsentation) 54
8 Komplizierte Sachverhalte einfach darstellen (Übung) 59
9 Konfliktfähigkeit I (Rollenspiel) 62

10 Konfliktfähigkeit II (Rollenspiel, Kurzpräsentation) 66
11 Konzentration und Merkfähigkeit (Übung) 71
Inhaltsverzeichnis
5
12 Kreative Ideen entwickeln (Präsentation) 74
13 Kreativität und Innovationsfähigkeit (praktische Übung) 78
14 Kunden aktiv ansprechen (Rollenspiel) 84
15 Kundeneinwände behandeln (Rollenspiel) 89
16 Mitarbeiter anleiten und Aufgaben delegieren (Rollenspiel) 93
17 Mitarbeiter motivieren und Ziele definieren (Rollenspiel) 96
18 Mitarbeitergespräch bzw. Kritikgespräch (Rollenspiel) 102
19 Mitarbeitergespräch über die Zielerreichung (Rollenspiel) 111
20 Motivationsrede (Präsentation) 117
21 Multikulturelle Kunden erreichen (Präsentation) 124
22 Nutzenargumentation und Überzeugungskraft (Übung) 132
23 Organisationsgeschick (Übung) 136
24 Probearbeitstag: Ein Konzept erarbeiten 140
25 Probearbeitstag: Informationen aufbereiten und präsentieren 145
26 Probearbeitstag: Medienkompetenz 149
27 Projektmanagement I (Präsentation, Rollenspiel) 154
28 Projektmanagement II (Präsentation, schriftliche Analyse) 160
29 Rechenübung: Kennzahlen ermitteln 167
30 Rechenübung: Prozentrechnung anwenden 170
31 Selbst und Zeitmanagement (Übung) 173
32 Selbsteinschätzung und Selbstreflexion (Interview) 179
33 Stärken–SchwächenAnalyse (Interview, Präsentation) 183
34 Stressinterview I 191
35 Stressinterview II 196
36 Technisches Verständnis im Büroalltag (Übung) 200
37 Telefonkompetenz I (Rollenspiel) 203

38 Telefonkompetenz II (Rollenspiel) 207
39 Verhandlungskompetenz (Präsentation, Rollenspiel) 211
40 Zielsetzungs und Planungskompetenz (Hausaufgabe,
Präsentation) 217
Stichwortverzeichnis 221
Die Autoren 224
6
Wie arbeiten Sie mit Buch und CD?
Bewerber, die sich auf ein Vorstellungsgespräch vorbereiten wollen,
sind heute bestens versorgt mit Literatur. Dagegen gibt es für Perso-
naler und Führungskräfte, die Bewerbungsgespräche führen, nur
wenig Ratgeber: Wie fühlt man Bewerbern auf den Zahn? Wie er-
kennen Sie Blender? Wer ist der optimale Bewerber speziell für Sie
und Ihr Unternehmen?
Wenn Sie Einstellungstests durchführen, reden Sie nicht nur über
die Fähigkeiten und Erfahrungen des Bewerbers, sondern gewinnen
einen lebendigen Eindruck von seinen Kompetenzen und seiner
Arbeitsweise. Dafür bieten wir Ihnen 40 abwechslungsreiche Tests,
die Sie direkt im Bewerbergespräch einsetzen können, und viele
zusätzliche Arbeitshilfen zum Ausdrucken auf der CD. Die verschie-
denen Icons am Textrand im Buch leiten Sie zu den entsprechenden
Arbeitsmitteln auf der CD.
So sind die 40 Buchkapitel aufgebaut
Jedes Kapitel ist in vier Abschnitte untergliedert:
Im ersten Abschnitt haben wir die wichtigsten Informationen zu-
sammengestellt, die Sie für die Auswahl benötigen:
• Wozu eignet sich der Test?
• Welche Kernkompetenzen werden in diesem Test geprüft? (z. B.
Verhandlungsgeschick)
• Wie wird der Test durchgeführt? (z. B. Rollenspiel, Präsentation,

schriftlicher Test)
• Wie lange dauern Vorbereitung und Durchführung des Tests?
• Für welche zu besetzende Position eignet sich der Test? (z. B.
Vertriebsmitarbeiter)
• In welchem Unternehmensbereich könnte der Test angewandt
werden? (z. B. Vertrieb)
Ziel des Tests
Wie arbeiten Sie mit Buch und CD?
7
In zweiten Abschnitt finden Sie eine genaue Verfahrensbeschrei-
bung: Wie gehen Sie vor? Was teilen Sie Ihrem Bewerber mit? Wie
führen Sie den Test durch?
Im dritten Abschnitt sind für jeden Test alle Arbeitsmittel wie Auf-
gabenstellungen, Rollenanweisungen und Moderationshilfen zu-
sammengestellt.
Im vierten Abschnitt geht es um die Bewertung Ihres Kandidaten.
Praktische Bewertungshilfen, z. B. Beobachtungsbögen, Checklisten
und Gesprächsleitfäden, geben Ihnen Anhaltspunkte, worauf Sie bei
der Bewertung besonders achten sollten. Am Ende jeder Testbe-
schreibung finden Sie ein Bewertungsraster, die Ergebnismatrix, mit
der Sie eine qualitative Bewertung durchführen. Hier sind alle für
den jeweiligen Test relevanten Kompetenzen aufgelistet. Die Kern-
kompetenzen sind fett markiert. Zum Abschluss der Bewertung
kreuzen Sie einfach an, wie Ihr Bewerber in den einzelnen Bereichen
abgeschlossen hat. So lassen sich die Ergebnisse Ihrer Bewerber
schnell vergleichen.
So finden Sie den richtigen Test
Damit Sie schnell den passenden Test finden, haben wir die Einstel-
lungstests im Inhaltsverzeichnis und in der Kurzübersicht (ab Seite 9)
alphabetisch sortiert. In der Übersicht 1 (Seite 14) sind die Tests

nach den Kompetenzen sortiert, die Sie mit den Tests erfassen kön-
nen. In der Übersicht 2 (Seite 15) können Sie nach bestimmten Posi-
tionen suchen. Eine vollständige Liste aller Kompetenzen, die in
diesem Buch behandelt werden, finden Sie in der Übersicht 3 (Seite
16). In dem ausführlichen Stichwortverzeichnis am Ende des Buchs
haben wir neben vielen weiteren Suchbegriffen ebenfalls alle Kom-
petenzen und Positionen aufgenommen.
Vorgehen
Arbeitsmittel
Bewertung
Wie arbeiten Sie mit Buch und CD?
8
Ihr Nutzen  die Vorteile gegenüber dem klassischen
Bewerbungsgespräch:
• Der Bewerber kann durch Übungen, Präsentationen und Rol-
lenspiele direkt seine Fähigkeiten zeigen und einbringen.
• Die Einstellungstests beziehen sich konkret auf die für beide
Seiten relevanten Themen und Beispiele.
• Durch die Tests bekommt das Bewerbungsgespräch im weiteren
Verlauf interessante Impulse und eine besondere Tiefe.
• Durch die Einstellungstests beruht Ihre Einschätzung des Bewer-
bers auf einem breiteren Fundament.
• Insbesondere die Hausaufgaben für den Bewerber bieten die
Möglichkeit, einige Einstellungstests zu verlagern und so ggf. einen
“schlechten Tag” des Bewerbers auszugleichen.
• Die Übungen, insbesondere die Rollenspiele, sorgen für Ab-
wechslung und Überraschung auf beiden Seiten, die andere Fa-
cetten des Kennenlernens sichtbar machen.
• Und nicht zuletzt: Sie sparen Zeit und Geld. Einstellungstests
sind eine sinnvolle Investition in die Bewerberauswahl, weil Sie

mit größerer Sicherheit den passenden Mitarbeiter finden.
Wir hoffen, dass dieser Ratgeber Ihnen viele Anregungen, Tipps und
Inspirationen liefert, damit Sie in Zukunft für Ihre Bewerberinter-
views bestens gerüstet sind und den optimalen Kandidaten für Ihr
Unternehmen finden.
Viel Erfolg!
Ewald Daniel, Kathrein Lammert, Sabine Marx und Silke Weigang
Wie arbeiten Sie mit Buch und CD?
9
Kurzübersicht zu allen Tests
Kapitel Titel Methode Kernkompetenzen Position Seite
1 Argumentation im
Verkaufsgespräch
Rollenspiel Sprachlicher Ausdruck
Gesprächsführung und
Kommunikation
Verkaufs und
Abschlussorientierung
Kunden und
Marktorientierung
Verkäufer
Assistent
Mitarbeiter Vertrieb
29
2 Argumentations
fähigkeit
Rollenspiel Gesprächsführung und
Kommunikation
Durchsetzungsvermögen
Verhandlungsgeschick

alle 33
3 Beschwerde
management
Rollenspiel Auftreten und
Umgangsformen
Gesprächsführung und
Kommunikation
Kunden und
Marktorientierung
Sachbearbeiter
(beim produzieren
den Unternehmen:
Sachbearbeiter mit
technischem Ver
ständnis)
36
4 Englische
Präsentation I
Sprachtest Sprachlicher Ausdruck
Interkulturelle
Kompetenz
Fremdsprachen
alle 41
5 Englische
Präsentation II
Test,
Präsentation
Sprachlicher Ausdruck
Interkulturelle
Kompetenz

Fremdsprachen
Führungskraft
ggf. Angestellter
45
6
Gesprächs
protokoll
Hausaufgabe Auffassungsvermögen
Zuverlässigkeit
alle 51
7 Ideenentwicklung
und Innovations
fähigkeit
Präsentation Kreativität/Phantasie
Innovationsfähigkeit
Abteilungsleiter
Projektleiter
Produktmanager
54
Wie arbeiten Sie mit Buch und CD?
10
Kapitel Titel Methode Kernkompetenzen Position Seite
8
Komplizierte
Sachverhalte
einfach darstellen
Übung Sprachlicher Ausdruck
Konzentration und
Sorgfalt
Assistenz der

Leitung
Referent
Chefsekretariat
Abteilungsleiter
Gruppenleiter
59
9
Konfliktfähigkeit I Rollenspiel Einfühlungs und
Anpassungsvermögen
Verhandlungsgeschick
Konfliktfähigkeit
Sachbearbeiter/in
Sekretär/in
62
10
Konfliktfähigkeit II Rollenspiel,
Kurz
präsentation
Konfliktfähigkeit
Angestellter
ggf. Führungskraft
66
11
Konzentration und
Merkfähigkeit
Übung Auffassungsvermögen
Konzentration und
Sorgfalt
alle 71
12

Kreative Ideen
entwickeln
Präsentation Kreativität/Phantasie
Selbstständigkeit und
Initiative
alle 74
13
Kreativität und
Innovations
fähigkeit
Übung,
Praxistest
Kreativität/Phantasie
Innovationsfähigkeit
alle 78
14 Kunden aktiv
ansprechen
Rollenspiel
Sprachlicher Ausdruck
Gesprächsführung und
Kommunikation
Verkaufs und
Abschlussorientierung
Kunden und
Marktorientierung
Verkäufer
Assistent
Mitarbeiter Vertrieb
84
15

Kundeneinwände
behandeln
Rollenspiel
Sprachlicher Ausdruck
Gesprächsführung und
Kommunikation
Verkaufs und
Abschlussorientierung
Kunden und
Marktorientierung
Verkäufer
Assistent
Mitarbeiter Vertrieb
89
Wie arbeiten Sie mit Buch und CD?
11
Kapitel Titel Methode Kernkompetenzen Position Seite
16 Mitarbeiter
anleiten und
Aufgaben
delegieren
Rollenspiel Gesprächsführung und
Kommunikation
Konzentration und
Sorgfalt
alle 93
17 Mitarbeiter
motivieren und
Ziele definieren
Rollenspiel Gesprächsführung und

Kommunikation
Konfliktfähigkeit
Motivations und
Förderfähigkeit Einzelner
und Teams
Führungskraft mit
Mitarbeiter
verantwortung
96
18 Mitarbeiter
gespräch bzw.
Kritikgespräch
Rollenspiel Konfliktfähigkeit
Motivations und
Förderfähigkeit Einzelner
und Teams
Führungskraft
Projektleiter
ggf. Sachbearbeiter
ggf. Teamassistenz
102
19 Mitarbeiter
gespräch über die
Zielerreichung
Rollenspiel Gesprächsführung und
Kommunikation
Konfliktfähigkeit
Verhandlungsgeschick
Motivations und
Förderfähigkeit

Führungskraft
mit Mitarbeiter
verantwortung
111
20 Motivationsrede Präsentation Lern und Veränderungs
bereitschaft
Rhetorik und
Präsentation
Motivations und
Förderfähigkeit Einzelner
und Teams
Führungskraft
Angestellter
117
21 Multikulturelle
Kunden erreichen
Präsentation Interkulturelle
Kompetenz
alle – insbesondere
Führungskräfte
gehobene Sachbe
arbeiter
124
22 Nutzen
argumentation
und Überzeu
gungskraft
Übung Gesprächsführung und
Kommunikation
Sprachlicher Ausdruck

Verhandlungsgeschick
alle 132
Wie arbeiten Sie mit Buch und CD?
12
Kapitel Titel Methode Kernkompetenzen Position Seite
23 Organisations
geschick
Übung Kreativität/Phantasie
Organisationsfähigkeit
Innovationsfähigkeit
Kosten und Ertrags
bewusstsein
alle 136
24 Probearbeitstag:
Ein Konzept
erarbeiten
Probe
arbeitstag
Kreativität/Phantasie
Selbstständigkeit und
Initiative
Kosten und
Ertragsbewusstsein
JuniorProjektleiter
Produktmanager
JuniorBerater
140
25 Probearbeitstag:
Informationen
aufbereiten und

präsentieren
Probe
arbeitstag
Auffassungsvermögen
Präsentationsfähigkeit
Assistenz der
Geschäftsführung
Assistenz Bereichs
leitung
145
26 Probearbeitstag:
Medienkompetenz
Probe
arbeitstag
Gesprächsführung und
Kommunikation
Konzentration und
Sorgfalt
Zuverlässigkeit
Sekretärin/Assistenz
Geschäftsführung
Sekretärin/Assistenz
Bereichs oder
Teamleitung
149
27 Projekt
management I
Präsentation,
Rollenspiel
Projektmanagement Projektleiter 154

28 Projekt
management II
Präsentation,
schriftlicher
Test
Projektmanagement
Projektleiter
Projektmitarbeiter
Führungs oder
Fachkraft für ein
konkretes
Vorhaben
160
29 Rechenübung:
Kennzahlen
ermitteln
Rechenübung Konzentration und
Sorgfalt
Sekretariat
Assistenz
Buchhaltung
167
30 Rechenübung:
Prozentrechnung
anwenden
Rechenübung Konzentration und
Sorgfalt
Sekretariat
Assistenz
Buchhaltung

170
31
Selbst und
Zeitmanagement
Übung
Selbst und
Zeitmanagement
Führungskraft
ggf. Angestellter
173
Wie arbeiten Sie mit Buch und CD?
13
Kapitel Titel Methode Kernkompetenzen Position Seite
32 Selbsteinschätzung
und
Selbstreflexion
Interview Lern und Verände
rungsbereitschaft
alle – insbesondere
Führungskraft
179
33
Stärken–Schwä
chenAnalyse
Interview,
Präsentation
Lern und Veränderungs
bereitschaft
Auftreten und
Umgangsformen

alle 183
34 Stressinterview I Interview Auftreten und
Umgangsformen
Gesprächsführung und
Kommunikation
Konfliktfähigkeit
Führungskräfte
Nachwuchs
führungskräfte
191
35 Stressinterview II Interview Konfliktfähigkeit alle 196
36 Technisches
Verständnis im
Büroalltag
Übung Technisches Verständnis Sekretariat
Assistenz
Mitarbeiter
Verwaltungs
mitarbeiter
200
37 Telefon
kompetenz I
Rollenspiel Auftreten und
Umgangsformen
Gesprächsführung und
Kommunikation
Sekretär/in einer
Führungskraft
203
38

Telefon
kompetenz II
Rollenspiel
Analytisches
Denkvermögen
Gesprächsführung und
Kommunikation
Entscheidungsfähigkeit
Kosten und
Ertragsbewusstsein
Verhandlungsgeschick
Sekretärin
Assistentin
Mitarbeiter Einkauf
207
39 Verhandlungs
kompetenz
Präsentation,
Rollenspiel
Verhandlungsgeschick alle 211
40 Zielsetzungs und
Planungs
kompetenz
Hausaufgabe,
Präsentation
Zielsetzungs und
Planungskompetenz
Präsentations und
Moderationsfähigkeit
vor allem: Führungs

kräfte und Projekt
leiter, aber auch für
andere Positionen
einsetzbar
217
Wie arbeiten Sie mit Buch und CD?
14
Übersicht 1: Welche Kernkompetenzen Sie mit welchem Test prüfen
Die folgende Übersicht hilft Ihnen, schnell den richtigen Test zu finden: Überlegen
Sie, welche Kompetenzen Ihr Bewerber unbedingt mitbringen sollte. In der mittleren
Spalte sind die wichtigsten Kernkompetenzen aufgelistet. Die Nummern in der
rechten Spalte verweisen auf ein oder mehrere Kapitel, in denen Sie passende Tests
finden. Mit jedem Test lassen sich darüber hinaus weitere Kompetenzen prüfen.
Kernkompetenzen Siehe Kapitel/Test
Auffassungsvermögen 6, 11, 25
Analytisches Denkvermögen 38
Kreativität/Phantasie 7, 12, 13, 23, 24
Lern und Veränderungsbereitschaft 20, 32, 33
Sprachlicher Ausdruck 1, 4, 5, 8, 14, 15, 22
Persönliche
Kompetenzen Technisches Verständnis 36
Auftreten und Umgangsformen 3, 33, 34, 37
Gesprächsführung und Kommunikation
1, 2, 3, 14, 15, 16, 17, 19, 22, 26,
34, 37, 38
Selbst und Zeitmanagement 31
Interkulturelle Kompetenz 4, 5, 21
Konzentration und Sorgfalt 8, 11, 16, 26, 29, 30
Entscheidungsfähigkeit 38
Organisationsfähigkeit 23

Zuverlässigkeit 6, 26
Arbeitsverhalten
Selbständigkeit und Initiative 12, 24
Einfühlungs und Anpassungsvermögen 9
Sozialverhalten Konfliktfähigkeit 9, 10, 17, 18, 19, 34, 35
Durchsetzungsvermögen 2
Innovationsfähigkeit 7, 13, 23
Kosten und Ertragsbewusstsein 23, 24, 38
Verkaufs und Abschlussorientierung 1, 14, 15
Kunden und Marktorientierung 1, 3, 14, 15
Verhandlungsgeschick 2, 9, 19, 22, 38, 39
Unternehmerische
und verkäuferische
Kompetenz
Rhetorik und Repräsentation 20
Zielsetzungs und Planungskompetenz 40
Motivations und Förderfähigkeit 17, 18, 19, 20
Präsentations und Moderationsfähigkeit 25, 40
Führungskompetenz
Projektmanagement 27, 28
Wie arbeiten Sie mit Buch und CD?
15
Übersicht 2: Welche Tests Sie für bestimmte Positionen einsetzen
können
Die folgende Übersicht hilft Ihnen, schnell den richtigen Test zu finden: Für
welche Position suchen Sie einen Mitarbeiter? In der linken Spalte sind die
wichtigsten Positionen alphabetisch sortiert. Die Nummern in der rechten Spalte
verweisen auf die Kapitel, in denen Sie einen speziellen Test finden.
Die Positionen von A bis Z Siehe Kapitel/Test
Für alle Positionen geeignet 2, 4, 6, 11, 12, 13, 16, 21, 22, 23, 32, 33, 35, 39

Abteilungsleiter 7, 8
Angestellter 5, 10, 20, 31
Assistent 1, 14, 15, 18, 29, 30, 36, 38
Assistenz Bereichsleitung 25, 26
Assistenz Buchhaltung 29, 30
Assistenz Geschäftsführung 8, 25, 26
Berater und JuniorBerater 24
Führungskraft und Nachwuchsführungskraft 5, 17, 18, 19, 20, 21, 28, 31, 32, 34, 40
Gruppenleiter, Teamleiter 8
Mitarbeiter Einkauf 38
Mitarbeiter Vertrieb 1, 14, 15
Produktmanager 7, 24
Projektleiter und JuniorProjektleiter 7, 18, 24, 27, 28, 40
Projektmitarbeiter und Projektmanager 27, 28, 40
Referent 8
Sachbearbeiter 3, 9, 18, 21
Sekretär/in, Chefsekretariat 8, 9, 26, 29, 30, 36, 37, 38
Verkäufer 1, 14, 15
Verwaltungsmitarbeiter 36
Wie arbeiten Sie mit Buch und CD?
16
Übersicht 3: Alle Kompetenzen im Überblick
Welche Kompetenzen muss Ihr Bewerber mitbringen? In der folgenden Übersicht
sind alle 37 Kompetenzen aufgelistet, die in den Einstellungstests geprüft werden.
Persönliche Kompetenzen 1 Auffassungsvermögen
2 Analytisches Denkvermögen
3 Kreativität/Phantasie
4 Lern und Veränderungsbereitschaft
5 Sprachlicher Ausdruck
6 technisches Verständnis

7 Auftreten und Umgangsformen
8 Gesprächsführung und Kommunikation
9 Selbst und Zeitmanagement
10 Interkulturelle Kompetenz, z.B. Fremdsprachen, Auslandserfahrung
Arbeitsverhalten 11 Konzentration und Sorgfalt
12 Ausdauer, Belastbarkeit, Leistungswille
13 Problembewusstsein, Problemlösungsfähigkeit
14 Entscheidungsfähigkeit
15 Organisationsfähigkeit
16 Zuverlässigkeit
17 Flexibilität und Mobilität
18 Selbständigkeit und Initiative
19 Ergebnisverantwortung
Sozialverhalten 20 Einfühlungs und Anpassungsvermögen
21 Kontaktfähigkeit
22 Konfliktfähigkeit
23 Kooperationsbereitschaft/Teamorientierung
24 Durchsetzungsvermögen
25 Identifikation mit dem Unternehmen und der Tätigkeit
Unternehmerische und
verkäuferische Kompetenz
26 Innovationsfähigkeit
27 Kosten und Ertragsbewusstsein
28 Verkaufs und Abschlussorientierung
29 Kunden und Marktorientierung
30 Verhandlungsgeschick
31 Rhetorik und Repräsentation
Führungskompetenz 32 Informationsmanagement
33 Zielsetzungs und Planungskompetenz
34 Delegations und Kontrollkompetenz

35 Motivations und Förderfähigkeit Einzelner und Teams
36 Präsentations und Moderationsfähigkeit
37 Projektmanagement
17
Die häufigsten Fragen zu den
Einstellungstests
Auf den folgenden Seiten finden Sie Hinweise zu den Fragen:
1. In welcher Phase des Bewerbungsgesprächs sollte der Test ein-
gesetzt werden? Was ist der passende Zeitpunkt?
2. Welche Wahrnehmungs- und Bewertungsfehler können Ihnen
unterlaufen und wie wirken Sie dem entgegen?
3. Wie formulieren Sie eine Rückmeldung an den Bewerber?
4. Wieviel Bearbeitungszeit geben Sie Ihrem Bewerber?
Wann führen Sie den Test durch?
Bei einigen Tests aus diesem Buch finden Sie einen Hinweis, in wel-
cher Phase des Bewerbungsgesprächs der Test sinnvollerweise
durchgeführt werden sollte. Thematisch gesehen lässt sich ein Be-
werbungsinterview im Allgemeinen in sieben Phasen unterteilen:
Die Phasen eines Bewerbungsgesprächs
Phase 1 Begrüßung/Warmingup
Phase 2 Kurzpräsentation/Selbstdarstellung
Phase 3 Besprechung der beruflichen Entwicklung
Phase 4 Fragen zu fachlichen/sozialen und persönlichen Kompetenzen
Phase 5 Informationen über/Fragen an das Unternehmen
Phase 6 Vertragsverhandlungen, Gehaltsfragen, Urlaubskonditionen, etc.
Phase 7 Abschluss und Verabschiedung
Beachten Sie:
Fallen Sie nicht „mit der Tür ins Haus”, indem Sie gleich nach der Be
grüßung einen Test durchführen. Geben Sie dem Bewerber Zeit, sich
erst einmal vorzustellen und seine Motivation und sein Interesse am

Unternehmen und der Position darzustellen. Die meisten Tests sind so
aufgebaut, dass Aussagen, die der Bewerber über sich selbst in Phase 2
und 3 des Gesprächs gemacht hat, geprüft bzw. vertieft werden können.
Die häufigsten Fragen zu den Einstellungstests
18
Wie vermeiden Sie Bewertungsfehler?
Der erste Eindruck, den wir uns von einem Bewerber machen – und
dies geschieht in den ersten fünfzehn Sekunden – bestimmt unser
weiteres Bild von ihm. Dabei geht es um folgende Aspekte:
Wirkt der Bewerber
• selbstbewusst? sicher?
• intelligent? kompetent?
• dynamisch und zupackend?
• sympathisch?
• gepflegt und höflich?
• glaubhaft und vertrauenswürdig?
Im weiteren Verlauf des Bewerbungsgesprächs und im Anschluss
daran können zahlreiche Beurteilungsfehler auftreten. Auch wenn
wir noch so geübt und professionell vorgehen, unterliegen wir der
subjektiven und damit selektiven Wahrnehmung. Unsere persönli-
che Überzeugung, Erziehung, Erfahrung wirken wie ein Filter, eine
Brille, durch die wir die Welt in einem ganz bestimmten Licht sehen.
Einige häufige Beurteilungsfehler sind:
• Überstrahl-Effekt: Einzelne Elemente überragen den Gesamt-
eindruck von dem Bewerber unverhältnismäßig (z. B. ein Aus-
landsaufenthalt, ein namhafter Arbeitgeber).
• Stereotype: Subjektive Wertmaßstäbe, überzogene Vereinfa-
chung und Stereotype schleichen sich in die Bewertung ein.
• Logik-Kurzschluss: Auf der Grundlage vermuteter Zusammen-
hänge werden falsche Schlussfolgerungen gezogen (z. B. ehrgei-

zige Menschen sind auch intelligent).
• Übertragung: Der Bewerber erinnert Sie (positiv oder negativ)
unbewusst an Ihren strengen Lehrer, Ihre fördernde Mutter etc.
und Sie übertragen diese Bewertung ungefiltert.
• Mittelmaß: Sie vermeiden bei Ihren Einschätzungen die äußeren
Pole auf der Bewertungsskala – und wundern sich, dass alle Be-
werber “nur mittelmäßig” sind.
• Bestätigungsfalle: Sie sehen die zu Beginn wahrgenommenen
Eigenschaften und Verhaltensweisen des Bewerbers im Verlauf
des Gesprächs immer wieder bestätigt, statt offen zu bleiben.
Der erste
Eindruck
Die häufigsten Fragen zu den Einstellungstests
19
Tipps zur Vermeidung von Wahrnehmungs und Bewertungsfehlern
Versuchen Sie, sich typische Wahrnehmungs- und Bewertungsfehler
bewusst zu machen. Dabei helfen Ihnen die folgenden Tipps:
1. Versuchen Sie, für jede Schwäche auch die komplementäre Stär-
ke zu finden, wenn Sie Verhalten bewerten.
2. Stellen Sie schnell gefasste Einschätzungen (Vor-Urteile) wieder-
holt infrage.
3. Halten Sie sich Ihre “persönlichen Wahrnehmungsfehler” und
Vorlieben immer wieder vor Augen und reflektieren Sie Ihre
Einschätzung.
4. Machen Sie sich Ihr eigenes, meist überzogenes Idealprofil eines
Bewerbers bewusst und fragen Sie sich, welche Eigenschaften zur
Bewältigung der Aufgabe wirklich notwendig sind.
5. Machen Sie sich klar, welche möglichen (inneren und äußeren)
Einflüsse in die Bewertung hineinspielen. Ein “guter” Bewerber
hinterlässt z. B. nach einem “schlechteren” einen vergleichsweise

besseren Eindruck als nach einem anderen “guten” Bewerber.
6. Besprechen Sie sich mit einem Kollegen, der den Bewerber auch
kennen gelernt hat, um Ihren Eindruck abzugleichen.
7. Ziehen Sie einen zweiten Beobachter oder weitere Kollegen wäh-
rend des Gesprächs bzw. der Tests hinzu.
8. Setzen Sie strukturierte Beobachtungsbögen ein, die Sie in die-
sem Ratgeber und auf der CD finden.
Sollten Sie Ihrem Bewerber ein Feedback geben?
Es gebietet die Fairness, dem Bewerber ein kurzes Feedback im An-
schluss an den Test (oder das Bewerbungsgespräch) zu geben. In
jedem seriösen Assessment Center ist dies ein wichtiger Bestandteil.
Das Feedback zum Test muss nicht umfassend sein, es kann sich
auch auf einzelne Aspekte beziehen. Der Nutzen Ihrer Rückmeldung
ist vielfältig:
• Als Arbeitgeber bietet Ihnen auch die unmittelbare (nonverbale)
Reaktion des Bewerbers auf die Rückmeldung interessante Ein-
blicke in einen sensiblen Bereich der Persönlichkeit: Ist der Be-
werber kritikfähig? Bleibt er souverän? Fragt er vielleicht sogar
interessiert nach?
Die häufigsten Fragen zu den Einstellungstests
20
• Sie als Arbeitgeber reflektieren noch einmal Ihre Bewertung,
indem Sie diese strukturieren und sich artikulieren. Sitzen Sie
vielleicht einem Beurteilungsfehler auf? Haben Sie alles bedacht?
Ist Ihre Einschätzung ausgewogen?
• Für jedes Unternehmen ist das Image, seine Reputation, wichtig.
Es spricht sich schnell herum, wie ein Unternehmen mit seinem
zukünftigen Personal umgeht. Das Feedback zeigt einen offenen
und fairen Umgang mit den Mitarbeitern.
• Auch wenn die Zusammenarbeit nicht zustande kommt, bietet

das Feedback für den Bewerber die Chance der persönlichen
Weiterentwicklung, da er eine konkrete Einschätzung seiner
Leistung in Gedanken reflektieren kann.
Geben Sie daher dem Bewerber im Anschluss eine kurze Rückmel-
dung: Auf was kam es Ihnen an? Was hat Ihnen bei dem Bewerber
zugesagt? Was hat Ihnen gefehlt oder missfallen? Begründen Sie Ihre
Einschätzung.
Wie viel Bearbeitungszeit räumen Sie Ihrem
Bewerber ein?
Häufig sind die Bearbeitungszeiten für die Aufgabenstellungen sehr
kurz gewählt und verlangen spontanes schnelles Handeln beim Be-
werber. Die Bewertungsmaßstäbe in diesem Buch sind dagegen
umfassend angelegt. Sie enthalten eine Vielzahl von Kriterien. Dass
der Bewerber in der Kürze der Zeit alles beherzigt, ist unwahr-
scheinlich. Die Bewertungskriterien dienen daher vor allem als Leit-
faden: Welche dieser Kriterien erfüllt der Bewerber, viele oder nur
wenige? Erfüllt der Bewerber die für Sie wichtigen Kriterien?
Wenn Sie die Aussagekraft der Ergebnisse steigern wollen, bietet es
sich an, einen anderen zeitlichen Rahmen für die Vorbereitung des
Bewerbers zu wählen, z. B.:
• Sie bieten dem Bewerber an, die Vorbereitung in Form einer
Hausaufgabe durchzuführen, z. B. vor dem ersten oder zwischen
zwei Bewerbungsgesprächen oder auch im Anschluss an ein Ge-
spräch (z. B. Anmoderation per E-Mail versenden). Der Bewer-
ber kann seine Ergebnisse je nach Aufgabe schriftlich einreichen
oder zum Bewerbungsgespräch mitbringen.
Zeitfaktor
Die häufigsten Fragen zu den Einstellungstests
21
• Stellen Sie dem Bewerber z. B. für 30 Minuten ein Büro zur

Verfügung, in dem er sich ausführlich vorbereiten kann. In die-
ser Zeit führen Sie ein anderes Bewerbungsgespräch oder erledigen
andere Aufgaben.
Diese Varianten bieten Ihnen auch interessante zusätzliche Einblicke
in die Arbeitsweise des Bewerbers (ggf. auf Nachfrage):
• Wie schnell reicht der Bewerber seine Unterlagen ein? Ist er
pünktlich?
• Wie viel Zeit verwendet er auf die Ausarbeitung?
• Wie schnell oder langsam ist sein Arbeitsstil?
• Wie viel Sorgfalt, wie viel Ideenreichtum zeigt der Bewerber?
• Arbeitet er mit Liebe zum Detail oder behält er das Ganze im
Auge (“big picture”)?
Bei der Hausaufgabe bietet sich die Angabe eines Zeitrahmens (z. B.
30-90 Minuten) an. Sie können diesen aber auch bewusst weglassen
und den Bewerber im Anschluss befragen, wie viel Zeit er für die
Bearbeitung gebraucht hat. Lassen Sie sich erklären, wie er vorge-
gangen ist. Dies lässt dann gewisse Rückschlüsse auf Tendenzen
seines Arbeitsstils zu.
Beachten Sie:
Zeitbedarf sollte mit Qualität korreliert werden: Setzen Sie den Zeitbe
darf Ihres Bewerbers immer zu der Qualität seiner Arbeit ins Verhältnis.
Ein Bewerber, der z. B. nur 10 Minuten für die Bearbeitung einer Aufga
be gebraucht hat, kann ein gutes Auffassungsvermögen haben, beson
ders erfahren und sehr versiert sein. Möglicherweise spricht die kurze
Bearbeitungszeit aber auch für mangelnde Sorgfalt und Oberflächlichkeit.
22
So nutzen Sie professionelle
Fragetechniken
Auf den folgenden Seiten lernen Sie das Modell des Verhaltensdrei-
ecks und erprobte Fragetechniken kennen, die Sie in vielen Tests

zusätzlich anwenden können. In den einzelnen Kapiteln finden Sie
Hinweise, wenn sich eine oder mehrere dieser Fragetechniken für
den jeweiligen Test besonders eignen.
Modell: Das Verhaltensdreieck
Bewerberaussagen geben immer wieder nur diffus Aufschluss über
bestimmte Aspekte einer relevanten Erfahrung. Um realistisch be-
urteilen zu können, ob die Aussage des Bewerbers umfassend und in
sich stimmig ist, ist das Modell des Verhaltensdreiecks hilfreich.
1. Problem bzw. Ausgangslage oder Situation
2. Verhalten und Vorgehen in dieser Lage
3. Ergebnis bzw. Erfolg des Verhaltens
Ziel der
Fragetechnik
Problem
Ergebnis
Verhalten
Modell: Das Verhaltensdreieck
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Beispiel:
Zu meiner Tätigkeit gehörte es, Kundenbeschwerden am Telefon entge
genzunehmen. Einmal hatte ich einen besonders hartnäckigen Fall. Ich
hielt den Hörer kurz weit von mir bis der Tonfall etwas leiser wurde,
dann hörte ich mir die Beschwerde an, äußerte Verständnis und fragte
ruhig nach. Schließlich sicherte ich für den Folgetag eine Ersatzliefe
rung zu und gab die Reklamation auch an die Logistikeinheit zur Info
weiter, wo der Fehler entstanden war. Am Tag der Ersatzlieferung rief
ich den für uns sehr wichtigen Kunden an und erfuhr, dass alles zu sei
ner Zufriedenheit geregelt war.
1. Problem/Ausgangslage/Situation: Kundenbeschwerden entge-
gennehmen

2. Verhalten und Vorgehen in dieser Lage: Auf den Kunden einge-
hen, die Bearbeitung zusichern, in die Wege leiten und verfolgen
3. Ergebnis/Erfolg des Verhaltens: Das Anliegen des Kunden zu
seiner Zufriedenheit erledigt
Unvollständig wäre das Verhaltensdreieck, wenn mindestens eine
dieser Informationsebenen in der Aussage des Bewerbers fehlen
würde, z. B.
• Der Bewerber erzählt nur von der Annahme der Kundenbe-
schwerden (sein konkretes Verhalten und das Ergebnis bleiben
unerwähnt).
• Der Bewerber erzählt von der Kundenbeschwerde und dem Er-
gebnis (sein konkretes Verhalten bleibt unerwähnt).
• Der Bewerber erzählt, wie er als Mitarbeiter gehandelt und den
Kunde zufrieden gestellt hat (das Problem bleibt unerwähnt).
Das Verhaltensdreieck ist ein Modell, dass die Führungskraft bzw.
der Personaler im Bewerbungsgespräch stillschweigend einsetzen
kann, um auf unvollständige Informationen in den Äußerungen des
Bewerbers aufmerksam zu werden und geeignete, möglichst offene
Anschlussfragen zu stellen (siehe Methode Fragetrichter).
Tipp:
Als Interviewer sollten Sie darauf achten, dass sich die Information des
Bewerbers auf die Ver
g
an
g
enhei
t
bezieht. Die Aussage des Bewerbers
„Ich würde meine Mitarbeiter regelmäßig loben” ist eine hypothetische
Behauptung. Als Interviewer wollen Sie aber wissen: „Wie hat der Be

werber tatsächlich seine Mitarbeiter motiviert?”
So nutzen Sie professionelle Fragetechniken
24
Versuchen Sie es einmal selbst! Hier sind zwei Äußerungen eines
Bewerbers. Handelt es sich um ein vollständiges Verhaltensdreieck?
Was fehlt? Wie könnte eine sinnvolle Anschlussfrage lauten?
a) Bewerber: “Ich stellte schnell fest, dass unsere Meetings meist sehr
vage blieben und schlug vor, sie regelmäßig mit einem gemeinsamen
Aktionsplan zu beenden.”
b) Bewerber: “Meine neue Marketingstrategie schlug beim Vorge-
setzten ein wie eine Bombe!”
Mögliche Lösungen
zu a) Ergebnis fehlt. Mögliche Anschlussfragen: „Wie war die Reaktion
auf Ihren Vorschlag und was wurde vereinbart? Wie liefen die folgen
den Meetings?”
zu b) Problem fehlt. Verhalten und Ergebnis (positiv? negativ?) sind
recht unklar. Mögliche Anschlussfragen: „In welcher Situation/Wofür
haben Sie diese Strategie erstellt? Wie kamen Sie auf diese Strategie?
Wie entschied der Vorgesetzte? Wie lief das Marketing drei Monate
später? Welchen Beitrag dazu lieferte Ihre neue Strategie?”
Fragetechnik 1: Kritische Situationen (Critical Incidents)
Bei der Methode Critical Incidents (deutsch: “schwierige Situatio-
nen”) geht es darum zu erkennen, wie ein Bewerber mit schwierigen
oder außergewöhnlichen Situationen umgeht. Welche Herausforde-
rung hat er mit Erfolg bewältigt und bei welcher hatte er keinen
Erfolg? Erkennt er auch, warum der Erfolg ausblieb und was daraus
für ihn zu lernen war?
Diese Fragemethode zielt darauf, die Äußerungen des Bewerbers zu
hinterfragen und ihren Hintergrund zu beleuchten:
• Sie fragen nach den Erfolgen des Bewerbers und warum er dar-

auf stolz ist. An den Antworten erkennen Sie seine Potenziale
und Talente.
• Misserfolge sind notwendig, um zu wachsen – sieht der Bewerber
das auch oder gibt es für ihn keinen Misserfolg?
• Kann er reflektieren?
• Kann er zugeben, dass auch mal etwas schief gegangen ist?
Ziele der
Methode