Berthold Kaib (Hrsg.)
Outsourcing in Banken
Mit zahlreichen aktuellen Beispielen
2. Auflage
2., erweiterte Auflage
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1. Auflage 2003
2. Auflage 2008
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Lektorat: Guido Notthoff
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Vorwort 5

Vorwort
Die Industrialisierung der Wertschöpfungsketten von Banken geht weiter; der darunterliegen-
de Trend ist ungebrochen. Margen- und Kostendruck bestehen, wie schon in der Vorauflage
beschrieben, fort. Die Bereitschaft, Kernkompetenzen neu und enger zu definieren, öffnet
einerseits die Möglichkeit, bisher selbst erbrachte Wertschöpfungsteile nach außen zu verla-
gern. Andererseits basiert der aktuell verfolgte Smart-Sourcing-Ansatz auch auf der Erkennt-
nis, dass Outsourcing an den Schnittstellen zu den Lieferanten hin neue, unbekannte Kom-
plexitäten und Verwerfungen mit sich bringen kann. In Konsequenz hiervon ist die
Reduzierung der Anbieter sinnvoll um die Komplexität des Vendoren Management zu redu-
zieren. Die genaue Schnittstellen- und Aufgabenbeschreibung zwischen Insourcer und Out-
sourcer muss im Rahmen des Initialprojekts erfolgen, um betriebswirtschaftliche Überra-
schungen beim Insourcer und nicht erfüllte Erwartungen auf Seiten des Outsourcers zu
vermeiden.
Die Kreativität der eingeschlagenen Lösungswege macht mittlerweile auch vor Verbund- und
Landesgrenzen nicht mehr Halt, wie am Beispiel dwpbank bzw. equens (s. Beitrag in dieser
Auflage) zu sehen ist.
Im Zahlungsverkehr findet aktuell eine Konsolidierung zwischen den Großbanken in Rich-
tung Postbank statt (vgl. Beitrag in dieser Auflage); die DZ BANK wagt mit dem Merger
ihres Transaktionsinstituts (TAI) zu equens einen Schritt über die deutschen Landsgrenzen
hinaus.
Neben Kosten- und Ertragsdruck sind die in Abbildung 1 dargestellten Faktoren für die Auf-
spaltung der Wertschöpfungskette von Bedeutung.
6 Vorwort
Abbildung 1: Aufspaltung der Wertschöpfungskette
Erfreulicherweise stieß das Thema Outsourcing auf so viel Interesse, dass mit Hilfe der Gab-
ler Verlages eine Neuauflage in Angriff genommen werden konnte. Der Autor hofft selbstver-
ständlich, dass diese eine ähnlich gute Aufnahme erfährt, wie die Vorauflage.
Blick über Deutschlands Grenzen hinaus
Mit der hier vorliegenden Neuauflage soll auch begonnen werden, eine Brücke in das
deutschsprachige Ausland – Österreich und Schweiz – zu schlagen und dortige Strömungen

und Überlegungen aufzunehmen und wiederzugeben. Österreich wird sicherlich aufgrund
seiner Sonderstellung für CEE und der frühen Expansion österreichischer Banken in diesen
aufstrebenden Wirtschaftsraum eine führende Rolle bei der Konzeption und dem Manage-
ment von Outsourcingpools für Banken, die in CEE operieren, darstellen können. Schreder
beleuchtet in seinem Beitrag die aktuelle Situation im Sourcing bei Österreichs Banken und
bietet einen interessanten, historischen Überblick über den Weg bis heute.
Zu erwarten und teilweise auch schon zu beobachten ist, dass Services von Einheiten in der
Slowakei, Ungarn oder Tschechien erbracht werden. Burtscher/Jergitsch beleuchten die juris-
tischen Aspekte ausgehend vom Outsourcing in Österreich bis hin zu Praktiken und Strate-
Teure, ineffiziente
Ve rt ri e bswe ge
Verlust von
Kunden
Kost e ndr uc k
Strategi sche
Neuori entierung
Banken-
Si tuati on
Technologi e
 Legacy Systeme
 Reduzierung von IT-
Ei n h e i t en
 Ausl agerung von
Abwicklungsprozessen
 BPO zur Variabili-
sierung der Kosten
We tt b e werb
 Neue, spezi alisiert e
Anbi eter
 Konsolidierung

(Säulenübergreifend?)
 Reduzierung des C/ I-
Rat ios auf < 60%
 St ei gerung RoE
Ku n de n
 Steigende Anforderungen in
Bezug auf Betreuung und Service
 Cherr y Pi cki ng
 Flexibles Pricing von Produktbündeln
Gesetze
 Basel II
 Wegf al l Ge wäh r -
trägerhaftung
 Sarbanes/ Oxley
 Gel d wäs ch e
Reduktion der
Ferti gungs-
tiefe
Ertragsdruck
Konsolidierung
Konsolidierung
Trends im Bankenmar kt.
Aktuelle Entwicklungen

Vorwort 7
gien der grenzüberschreitenden Streitvermeidung und -beilegung. Thomayer schließlich gibt
einen Überblick über das Dienstleistungsportfolio eines österreichischen Insourcers. In Öster-
reich hat noch keine gruppenübergreifende Gründung einer Transaktionsbank stattgefunden,
lediglich GEOS als Software für die Wertpapierabwicklung genießt eine fast marktbeherr-
schende Stellung.

Die Schweiz erlebt infolge der nach dem 11.9.2001 in den USA erlassenen strengeren Wirt-
schaftsgesetze einen Sonderboom im Private Banking und Asset Management. Dieser wird
weiter verstärkt durch den Wirtschaftserfolg der ost-europäischen Staaten, vor allem solcher
Staaten, die ihren Bürgern nur eingeschränkte Rechtssicherheit bieten. In der Schweiz ist nun
zu beobachten, dass Banken nicht nur – wie lange in Deutschland praktiziert – outsourcen,
um vornehmlich ihr Personal zu reduzieren und die Aufwandsseite zu entlasten. Vielmehr
sind im Schweizer Markt – wie zum Beispiel beim Bankhaus Vontobel – Überlegungen er-
kennbar, Back-Office-Bereiche durch neue Wertschöpfungsmodelle stärker auszulasten,
Einnahmequellen zu generieren, die dann dazu verwendet werden in die weitere Marktexpan-
sion zu investieren, zum Beispiel zur Finanzierung neuer Niederlassungen in Dubai oder
Singapur. Die Professoren Alt und Zerndt, aktiv an den Hochschulen St. Gallen und Leipzig,
haben sich der Aufgabe gewidmet, die Sourcingstrategien Schweizer Banken in einem Über-
blick darzustellen.
Zwar zeigt das Beispiel Unicredit/HVB, dass die Konsolidierung der europäischen Banken
weder vor Länder- noch Sprachbarrieren Halt macht. Die Standardisierung und Harmonisie-
rung der Bankprozesse stellt aber nach wie vor alle Beteiligten vor große Herausforderungen
angesichts der lang gepflegten Eigenfertigung und der auch im EU-Raum fortbestehenden,
unterschiedlichen gesetzlichen, steuerlichen und regulatorischen Anforderungen. Grenzüber-
schreitende Fusionen – wie das Beispiel Unicredit/HVB, im Zeitpunkt der Erstauflage kaum
denkbar – und eine Flut an EU-Regularien wie MiFID und SEPA lassen aber ein stärkeres
Zusammenwachsen der IT-Systeme und Prozesse über Ländergrenzen hinaus erwarten. E-
quens ist hier die erste Transaktionsbank, die grenzüberschreitend aktiv ist, ein Trend, der im
Cardprocessing ebenfalls zu beobachten ist.
Slumbers beschreibt den Weg, den die Deutsche Bank innerhalb ihrer IT und Prozessumge-
bung beschreitet. Dies kann als eine Revolution der Prozesslandschaft der Bank betrachtet
werden. Anlass hierfür war die hohe Komplexität des Vendormanagements und das Bestreben
der Bank sich die Stärken ihrer globalen Position über die jeweiligen Silos hinweg zu Nutzen
zu machen.
Schü beleuchtet die zu beachtenden Feinheiten bei der Durchführung von Off- und Near-
Shore-Projekten und der länderübergreifenden Projektarbeit. Moormann/Hilgert zeigen einen

Ansatz auf, wie Banken bei Outsourcingentscheidungen Prozessschnittmöglichkeiten finan-
ziell bewerten können.
8 Vorwort
Aufbrechen der Wertschöpfungskette und Spezialinstitute
Zu beobachten ist die weitere Spezialisierung der Banken: Der Erfolg der Norisbank aus ihrer
Spezialistenstellung auf der Seite der Produkterstellung und Marketing (s. Vorauflage, S. 55
ff.) neben einer schnellen Abwicklung führte im Jahr 2003 zu ihrer Akquisition durch die DZ
BANK und der zügigen Integration insbesondere als Produktlieferant für den deutschen ge-
nossenschaftlichen Verbund. Hierdurch wurde das bis dahin darbende Konsumentenkreditge-
schäft für die V + R Banken erfolgreich entwickelt. Der Erfolg der Marke veranlasste die
Deutsche Bank im Jahr 2006 wiederum, die Norisbank zu erwerben; die verbleibenden Ein-
heiten firmieren neu als Teambank und dienen dem genossenschaftlichen Verbund weiterhin
als Produktlieferant und Abwicklungsspezialist für das „kleinteilige“, aber (noch) margen-
starke, Retailkreditgeschäft. Ein gutes Beispiel, wie aus einer Spezialisierung und Fokussie-
rung Marktvorteile entstehen können, die dann einem Verbund wieder zugänglich gemacht
werden. Hiermit wird effektiv der Trend der abnehmenden Loyalität zur Hausbank gebro-
chen. Abbildung 2 verdeutlicht die Situation.
Trends im Bankenmarkt.
Aktuelle Entwicklungen
¾
Banken konzentrieren sich auf Kernkompetenzen.
¾
Die Bereitschaft zur Zusammenarbeit mit Dritten ist stark gestiegen.
Ver t r i eb
Ver t r i eb
Pr od ukt -
entwicklung
Produkt-
entwicklung
Abwicklung

Abwicklung
Spezialisierte Anbieter
Foku s au f
Kernkompetenzen
 Kundenbeziehung
 Vertriebsunterstützung
 Kosteneffizienz
 TX-Bank
 Kernbank-Prozesse
 Differenzierung
 Time to market
Parallel zur Konsolidierung brechen die Wertschöpfungsketten auf.
BPO als nächster, logischer Schritt zur Kostensenkung und Ertragssteigerung.

Abbildung 2: Aufbrechen der Wertschöpfungsketten
Im Bereich der Transaktionsbanken/-services beschäftigen sich die Artikel von Daber-
kow/Radtke sowie Steinbach mit der Spezialisierung in der Zahlungsverkehrsabwicklung in
Deutschland und Europa. SEPA, die Aktivitäten von Visa und Mastercard, der aus Brüssel
getriebene Verbraucherschutz sowie neue Zahlungswege werden auch in diesem Bereich den
Veränderungsdruck hoch halten.
Vorwort 9
König/Beimborn präsentieren mit ihrem Beitrag einen auf einer wissenschaftlichen Untersu-
chung basierenden Überblick über die Outsourcingtendenzen in der KMU-Kreditabwicklung
in deutschen Banken und die Anforderungen ihrer Kunden. Meier behandelt das Thema Kre-
ditabwicklung im Immobiliengeschäft in Deutschland aus Sicht eines bedeutenden Anbieters.
Schmidt berichtet über die neue Spielart der Aufsplittung von Kreditteilen, um diese dann
über eine Börse handeln zu können. Bongartz behandelt die Möglichkeiten von Kreditinstitu-
ten, operative Exzellenz im Kapitalmarktgeschäft prozessorientiert zu messen und zu verbes-
sern. Die Bestimmung des Exzellenzgrades ist wiederum eine maßgebliche Hilfestellung bei
der Bewertung von Make-or-Buy-Optionen im Outsourcing/Insourcing-Kontext.

Outsourcingspektrum
Im Bereich der Transaktionsbanken/-services beschäftigen sich die Artikel von Daber-
kow/Radtke sowie Steinbach mit der Spezialisierung in der Zahlungsverkehrsabwicklung in
Deutschland und Europa. SEPA, die Aktivitäten von Visa und Mastercard, der aus Brüssel
getriebene Verbraucherschutz sowie neue Zahlungswege werden auch in diesem Bereich den
Veränderungsdruck hoch halten.
König/Beimborn präsentieren mit ihrem Beitrag einen auf einer wissenschaftlichen Untersu-
chung basierenden Überblick über die Outsourcingtendenzen in der KMU-Kreditabwicklung
in deutschen Banken und die Anforderungen ihrer Kunden. Meier behandelt das Thema Kre-
ditabwicklung im Immobiliengeschäft in Deutschland aus Sicht eines bedeutenden Anbieters.
Schmidt berichtet über die neue Spielart der Aufsplittung von Kreditteilen, um diese dann
über eine Börse handeln zu können. Bongartz behandelt die Möglichkeiten von Kreditinstitu-
ten, operative Exzellenz im Kapitalmarktgeschäft prozessorientiert zu messen und zu verbes-
sern. Die Bestimmung des Exzellenzgrades ist wiederum eine maßgebliche Hilfestellung bei
der Bewertung von Make-or-Buy-Optionen im Outsourcing/Insourcing-Kontext.
Dieses Modell ist insbesondere für neu in den Markt eintretende Banken von hohem Interes-
se, die sich nur auf die Marktbearbeitung und -eroberung konzentrieren wollen und für das
Back-Office inklusive seiner Applikationen einen Komplettanbieter suchen.
Auch etliche der in der Vorauflage dargestellten Anbieter im Wertpapierbereich haben sich
grundlegend verändert. In das Schwergewicht dwpbank sind die Transaktionsbanken der
deutschen Sparkassen und Genossenschaftsbanken aufgegangen; auch die Dresdner Bank
wickelt dort Teile ihres Kundenwertpapiergeschäfts ab. Die etb ist mittlerweile von Xchan-
ging übernommen worden und konnte als Neukunden nach den Sparda-Banken das Geschäft
der deutschen Citibank und im Bereich der Fondservices der Allianz gewinnen.
10 Vorwort
Abbildung 3: BankingPlatform Leistungsportfolio
Fazit
Die voranschreitende Konsolidierung mit grenzüberschreitenden Fusionen wird nach Ansicht
des Verfassers zu einer weiteren Spezialisierung der Banken führen. Transaktionsinstitute
werden auf europäischer Ebene einerseits zu Kostensenkung und andererseits verbesserten

Services führen. Komplette Back-Office-Angebote von bankneutralen Serviceprovidern
werden diese Entwicklung begleiten. Der europäische Gesetzgeber wird mit seinem starken
Verbraucherschutzansatz diese Tendenz mit einer Vielzahl von Vorschriften noch beschleuni-
gen. Primär kostengetriebene Outsourcingansätze in Richtung Indien werden sich aufgrund
der dortigen Kostenentwicklung nach neuen Standorten zum Beispiel in Ost-Europa umorien-
tieren.
Frankfurt am Main, im Januar 2008 Dr. Berthold Kaib

Banki ng Pl at f or m: Leistungsportfolio.
Projektlösung für den Kunden
Modul wird durch Softwarelösung abgedeckt
Geschäfts-
felder
Geschäfts-
felder
Passi v-
geschäft
Passi v-
geschäft
Akti v-
geschäft
Akti v-
geschäft
Zahlungs-
verkehr
Zahlungs-
verkehr
Handel s-
produkte
Handel s-

produkte
Übergreifende
Systeme
Übergrei fende
Systeme
Berat ung
Ver t r i eb
Auftrags-
erfassung
Buchung &
Überwachung
Int. Berichts-
wesen/ Unt
Steuerung
Geschäfts-
abwicklung
Rechnungs &
Meldewesen
R
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Internet
Por t al
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POS
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Kunden & Produktmanagement
Finanzinstrumente/ Gattungsstammdat en
C
R
M
Inlands-, Auslands
Zahlungsverkehr
Spar, Termineinlagen
Kredite und Darlehen
Wertpapiere & Derivate
Gel d -
buchung
Kont en-
abschluss
Nostro
R

E
P
O
R
T
I
N
G
B
M
S
Gesam t b an k st e uer u ng
Smart Branch
BMS: Beri chts- und Melde-System
Kontokorrent
Partner-
systeme
Mel dewesen
-SAMBA,CS/ 4 ,PMS
SWIFT
Ausl an d
-MBS-Ausland
/DOKA
eCommerce
-FITAX
Wertpapier
-BSV, EWS,
PROSEC, MERIAN
Front Office
-Kasse, KAD

Wo r kf l o w
-C5, Rating

Inhaltsverzeichnis 11
Inhaltsverzeichnis
Vorwort 5
Der Deutsche Bank Ansatz – Aufbau des Structured Operating Model (SOM)
durch Prozessoptimierung und globale Vernetzung 13
Martin Slumbers

Industrialisierung der Banken aktiv steuern mit neuen Sourcing-Architekturen 27
Andrea Marlière

Operative Exzellenz im Kapitalmarktgeschäft 37
Ulrich Bongartz

Der Zahlungsverkehr der Postbank
als Beispiel für die Industrialisierung im Finanzdienstleistungssektor 51
Mario Daberkow / Inga Radtke

SEPA – Herausforderungen und Chancen
der Konsolidierung des europäischen Zahlungsverkehrs 69
Michael Steinbach / Benjamin Syrbe

Automatisierung erobert die Marktbearbeitung 93
Hans-Christian Boos

Verbesserung des Unternehmensertrags durch Sourcing 119
Bernhard Schüller / Arno Simon


Backoffice – Abwicklung für Banken über Verbundgrenzen 137
Stefan Haemmerling

Kreditprozesse professionell managen 157
Bernd Meier

Kredite via Börse handeln 169
Christoph Schmidt

12 Inhaltsverzeichnis
Sourcing-Trends im KMU-Kreditgeschäft der deutschen Banken 183
Wolfgang König / Daniel Beimborn

Modellierung und Bewertung
von Schnitten in unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessen 211
Matthias Hilgert / Jürgen Moormann

Erfolgreiches Managen internationaler Outsourcing Projekte 235
Joachim Schü

Flexible ICT-Ressourcen – Dynamic Services 249
Marcus Hacke

Rechtliche Rahmenbedingungen der Tätigkeitsauslagerung (Outsourcing)
bei Kredit- und Finanzdienstleistungsinstituten 261
Klaus Lackhoff

Finanznetzwerke durch Outsourcing – das Beispiel der Schweiz 315
Rainer Alt / Thomas Zerndt


Outsourcing in Österreichs Banken 345
Friedrich Schreder

Insourcing als Teil des Sorglospaketes für Banken
am Beispiel der CPB SOFTWARE AG 365
Peter Thomayer

Ausgewählte Aspekte zum Outsourcing von Bank-
und Finanzdienstleistungen in Österreich 379
Bertram Burtscher / Friedrich Jergitsch


Der Herausgeber 445

Die Autoren 447



Der Deutsche Bank Ansatz – Aufbau des Structured Operating Model (SOM) 13
Der Deutsche Bank Ansatz – Aufbau
des Structured Operating Model (SOM)
durch Prozessoptimierung und globale
Vernetzung
Martin Slumbers
1. Einleitung
2. Gründe für die Veränderung des Betriebsmodells
3.
 Das neue Betriebsmodell: Structured Operating Model (SOM)
4.
 Die neue Unternehmenstochter DBOI: Standort Indien

5.
 Zielarchitektur – sechs weltweit vernetzte Abwicklungszentren
6.
 Programmorganisation und -kommunikation
7.
 Aufbau einer leistungsstarken kundenorientierten Dienstleistungsorganisation
8.
 Harmonisierung von Unternehmenskulturen
9.
 Die Deutsche Bank heute – eine überzeugende Reise
10.
Zusammenfassung
14 Martin Slumbers
1. Einleitung
Die Deutsche Bank ist eine weltweit führende Investmentbank mit einem starken und erfolg-
reichen Privatkundengeschäft. Sie bietet Firmen- und institutionellen Kunden das umfassende
Produktangebot einer international aufgestellten Corporate und Investmentbank. Das Leis-
tungsspektrum reicht von Zahlungsabwicklung und Unternehmensfinanzierung bis hin zu
Beratungsleistungen im Rahmen von Börseneinführungen sowie bei M&A-Mandaten. Dar-
über hinaus belegt die Deutsche Bank eine führende Stellung im internationalen Geschäft mit
Devisen, festverzinslichen Wertpapieren und Aktien. Privatkunden bietet sie ein umfassendes
Dienstleistungsangebot, das von der Kontoführung und Beratungen in Geld- und Wertpapier-
anlagen bis hin zum Vermögensmanagement reicht.
Die Deutsche Bank wurde 1870 in Berlin gegründet. Zweck der Gründung war „der Betrieb
von Bankgeschäften aller Art, insbesondere Förderung und Erleichterung der Handelsbezie-
hungen zwischen Deutschland, den übrigen europäischen Ländern und überseeischen Märk-
ten.” Im Jahr 1989 erwarb sie die Morgan Grenfell Group und zehn Jahre später die US-
amerikanische Investmentbank Bankers Trust. Mit diesem Schritt stärkte die Deutsche Bank
ihre Position im internationalen Wertpapiergeschäft und entwickelte sich zu einem bedeuten-
den „Global Player“.

Heute ist die Deutsche Bank eine weltweit führende Investmentbank mit einem starken und
erfolgreichen Privatkundengeschäft sowie sich gegenseitig verstärkenden Geschäftsfeldern.
Führend in Deutschland und Europa wächst die Bank verstärkt in Nordamerika, Asien und
anderen Wachstumsmärkten. Sie beschäftigt 77.920 Mitarbeiter, die Kunden in 76 Ländern
der Welt betreuen. Mehr als die Hälfte der Mitarbeiter arbeitet außerhalb Deutschlands.
2. Gründe für die Veränderung des Betriebsmodells
Zwischen 2001 und 2005 hatte die Deutsche Bank ein umfassendes Effizienzsteigerungspro-
gramm durchgeführt und erhebliche Kosteneinsparungen erzielt.
Im Bereich Global Technology and Operations (GTO) wurden einschneidende Maßnahmen
ergriffen, die zur signifikanten Reduzierung der Gesamtkosten beitrugen. Dazu gehörte auch
eine Reihe von Initiativen, bei denen spezielle Prozesse entweder an externe Anbieter über-
tragen oder in Joint Ventures mit Dritten eingebracht wurden.
Der Deutsche Bank Ansatz – Aufbau des Structured Operating Model (SOM) 15
Im Laufe des Jahres 2005 verschärfte sich die Situation in den weltweiten Finanzmärkten.
Die zunehmende Standardisierung und Kommoditisierung der „reifen“ Finanzprodukte führ-
ten zu ständig steigenden Geschäftsvolumina bei gleichzeitig sinkenden Margen. Durch ein
effizient und effektiv aufgestelltes Betriebsmodell konnte nun ein entscheidender Wettbe-
werbsvorteil realisiert werden.
Diese veränderten Marktanforderungen veranlassten die COO (Chief Operating Officer)–
Organisation, unter anderem verantwortlich für den Aufbau der Infrastruktur, eine strategi-
sche Lösung zu entwickeln. Zum einen mussten aufgrund der steigenden Volumina zusätzli-
che Kapazitäten geschaffen werden, und zum anderen aufgrund der sinkenden Margen die
Transaktionskosten pro Geschäft nachhaltig gesenkt werden. In Anbetracht dieser Entwick-
lungen wurde klar, dass auch eine Anpassung der Sourcing Strategie erforderlich war.
Bis zu diesem Zeitpunkt lag die Verantwortung für den Abschluss von Outsourcing-Verträgen
dezentral bei den einzelnen Unternehmensbereichen. Primäres Entscheidungskriterium bei
der Verlagerung von Prozessen waren kurzfristige Kosteneinsparungen. Vorwiegend handelte
es sich somit um taktische, auf einzelne Geschäftsbereiche isolierte Maßnahmen, die zwar für
sich betrachtet erfolgreich waren, aber gruppenweite Synergien bzw. Kostensenkungspoten-
ziale (vor allem das Ausnutzen von Economies of Scale) vermissen ließen. Somit konnten

kurzfristig zwar Kosteneinsparungen erzielt werden, jedoch wurden die strategischen Anfor-
derungen an künftig notwendige Kapazitätserweiterungen sowie eine nachhaltige Effizienz-
steigerung durch Prozess Re-engineering und -optimierung nicht erfüllt.
3. Das neue Betriebsmodell:
Structured Operating Model (SOM)
Die COO-Organisation definierte ein neues Betriebsmodell, das sowohl Veränderungen im
geografischen und organisatorischen Aufbau beinhaltete als auch die Ablauforganisation und
das Sourcing vollkommen neu aufstellte. Zielsetzung war die kontrollierte, innovative, effi-
ziente und kostengünstige Bereitstellung standardisierter, zentralisierter und auf die Ge-
schäftsbereiche der Bank ausgerichtete Dienstleistungen. Im Wesentlichen ist das „Structured
Operating Model“ (SOM) ein konzernweites Programm zum Umbau der bisherigen Infra-
strukturbereiche hin zu einem industrialisierten Modell.
Die strategische Lösung beinhaltete den Aufbau eines globalen Netzwerkes von sechs welt-
weit integrierten Abwicklungszentren in Frankfurt, London, New York, Mumbai, Bangalore
und Manila. In diesem Rahmen sollten das bestehende komplexe Netzwerk vereinfacht und
die Standorte weltweit miteinander verknüpft werden. Das klassische vertikale und auf die
einzelnen Geschäftsbereiche orientierte Betriebsmodell wurde um eine horizontale gruppen-
16 Martin Slumbers
orientierte Struktur ergänzt. Diese bereichsübergreifende Arbeitsweise ist neben der Koordi-
nation eine große Herausforderung an die Denkweise und Kultur innerhalb einer Matrixorga-
nisation, deren Ergebnis sich jedoch auszahlt. Die neue Strategie stellte einen kompletten
Paradigmenwechsel dar und war in ihrem Aufbau und Anspruch äußerst visionär. Sie erfor-
derte zunächst eine sehr detaillierte Analyse sowie eine gezielte Kommunikation innerhalb
der Deutschen Bank, bevor mit der Implementierung begonnen werden konnte.
Zunächst stand die fundierte Analyse der zukünftigen Geschäftsentwicklung im Mittelpunkt,
um so auch die zukünftige Skalierbarkeit des neuen Betriebsmodells zu gewährleisten.
Weiterhin musste die Deutsche Bank festlegen, welche Prozesse an Onshore-, welche an
Nearshore-Standorten und welche in direkter Nähe zu den Kunden durchgeführt werden
sollten. Das frühere Betriebsmodell sah keine Verteilung der Prozesse auf verschiedene
Standorte vor, sondern war fast vollständig auf die kurzfristige Kostensenkung ausgerichtet.

Es war also dieser im Wesentlichen taktische Ansatz, der geändert werden musste. Dement-
sprechend wurde eine Methode entwickelt, die zunächst definierte, welche Funktionen in der
Bank als Kernprozesse anzusehen waren und welche davon in Kundennähe bzw. an Onshore-
Standorten angeboten werden sollten. Dabei waren auch insbesondere aufsichtsrechtliche
Anforderungen zu berücksichtigen. Im Anschluss wurden die Prozesse auf die sechs geplan-
ten Abwicklungszentren aufgeteilt. Im Rahmen der Zuordnung wurden die einzelnen Pro-
zessschritte in standardisierte bzw. prozessorientierte und komplexe Tätigkeiten untergliedert.
Hierbei sind die komplexen Aufgaben im Wesentlichen durch das notwendige Produkt Know-
how bzw. die direkte Interaktion mit dem Kunden gekennzeichnet.
Mit der logischen und konsistenten Verteilung von Prozessen und Prozessschritten auf die
Standorte sollte ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil generiert werden. Ziel der Deutschen
Bank war es, im ersten Schritt mindestens 50 Prozent der standardisierten Prozesse in Offsho-
re-Standorten zu etablieren. Die übrigen standardisierten Prozesse wie auch die komplexen
Prozesse sollten weiterhin in Onshore-Abwicklungszentren verbleiben bzw. auch dort gebün-
delt werden. Da sich erfahrungsgemäß komplexe Prozesse im Zeitablauf auch standardisieren
lassen, findet ein permanenter Fluss von Aufgaben hin zu Offshore-Abwicklungszentren statt.
Des Weiteren musste die Bank entscheiden, welche existierenden Outsourcing-Verträge wei-
tergeführt und welche in eine konzerninterne Lösung überführt werden sollten. Im Rahmen
dieser Entscheidungen war es sehr hilfreich, dass die Deutsche Bank auf bereits bestehende
Erfahrungen in beiden Bereichen, Outsourcing bzw. Interner Offshore-Dienstleister, zurück-
greifen konnte, wie zum Beispiel
 Erfahrungen mit dem Aufbau von Geschäftsbeziehungen mit Lieferanten
 die Zusammenarbeit mit von Dritten geführten Outsourcing-Unternehmen
 der Nutzung von Leistungsindikatoren (Key Performance Indicators, KPI) im Rahmen von
Service Level
Agreements
 Management von Prozessen in Offshore-Standorten
 die Zusammenarbeit mit den zuständigen Aufsichtsbehörden
Der Deutsche Bank Ansatz – Aufbau des Structured Operating Model (SOM) 17
 der Messbarkeit des finanziellen Erfolgs von Outsourcing/Offshoring

 der Aufbau eines Business/Vendor Managements
Aus diesen Punkten kristallisierten sich drei heraus, die das S
tructured Operating Model
wesentlich prägten:
 Zunächst war das Aufsetzen und Festlegen konsistenter KPIs besonders wichtig. Die Bank
benötigte ein Instrument zur Leistungsmessung, das hinreichend flexibel ist, um einerseits
den verschiedenen Prozes
sen gerecht zu werden und andererseits die Leistung im Detail
zu messen. Ebenso war es wichtig, dass alle Abwicklungszentren die zu erfüllenden KPIs
sehr genau kannten und auch tatsächlich an ihrer Einhaltung oder dem Erfüllungsgrad ge-
messen wurden.
 Zudem unterlagen Outsourcing und Offshoring Aktivitäten in der Finanzindustrie strenger
Beobachtung und Überprüfung von
Aufsichtbehörden. Eine Expansion der Outsourcing
und Offshoring Aktivitäten konnte aufgrund der strengen regulatorischen Auflagen nur
durch eine Vereinfachung, Konsolidierung und genaue Dokumentation der Prozesse im
Rahmen des Structured Operating Model ermöglicht werden.
 Schließlich war zu beachten, dass die Steuerung von Prozessen in einem ausländischen
Arbeitsumfeld eine herausfordernde Führungsau
fgabe war. Eine einfache Übertragung des
Führungsstils der Onshore-Abwicklungszentren auf die Offshore-Abwicklungszentren war
nahezu unmöglich. Der Führungsstil musste den lokalen Besonderheiten Rechnung tragen
und auf einer lokalen Governance Struktur und Kultur aufbauen.
Neben diesen Aspekten stand für die Deutsche Bank auch die Flexibilität hinsichtlich der
Verarbeitungsmenge und der Vielfältigkeit des Produktangebots im Vordergrund. Dies hatte
in der Vergangenheit zu multiplen Prozessen und häufig auch zu multiplen IT-Anwendungen
geführt. Um gleiche oder ähnliche Produkte von verschiedenen Geschäftsbereichen auf der
gleichen „Plattform“ abwickeln zu können, sollten gerade diese Prozesse in die Offshoring-
Standorte transferiert werden und anschließend in sogenannte „Utilities“ gebündelt werden,
wobei unter Utilities die weltweite Zusammenfassung von horizontalen Prozessen mit ähnli-

chen Abläufen in einer Einheit verstanden werden kann. Diese Prozessintegration sollte zur
technologischen Rationalisierung der Arbeitsabläufe, zum konsistenten und einheitlichen
Reporting einhergehend mit einer Reduzierung der Transaktionskosten pro Geschäft führen.
Darüber hinaus sollte die kontinuierliche Verbesserung dieser Prozesse die Verminderung des
operativen Risikos und die Verbesserung der Dienstleistung per se erzielen.
Das Ergebnis all dieser Überlegungen im Rahmen der Implementierung der SOM-Strategie
kann wie folgt zusammengefasst werden:
 Prozesse bzw. Aufgaben sollten ungeachtet von Produkt- oder Handelsort entsprechend
einem einheitlichen Betriebs
modell bearbeitet werden.
 Die Schaffung von konzernweiten Utilities und kontinuierliches Prozess-Reengineering
sollten eine Front-to-Back-Dienstleistung gewä
hrleisten. Hierzu wurde die konzerneigene
Tochtergesellschaft DB Operations International (DBOI) gegründet, die damit zum Center
of Excellence für Prozess–Reengineering wurde.
18 Martin Slumbers
 Mit dem Aufbau der DBOI hatte sich die Bank für eine kommerzielle Inhouse-Lösung
entschieden. Strategische Geschäftsbeziehungen zu Dritten sollten beibehalten, aber zu-
nehmend von der neuen konzerneigenen Einheiten gesteuert werden.
Durch die Schaffung der oben genannten Rahmenbedingungen wurde ein konsolidierter
organisatorischer Ansatz geschaffen, der nachhaltige Effizienzsteigerungen ermöglicht und
somit Mehrwert für Kunden und Aktionäre generiert. Da das „geistige Eigentum“ hinsichtlich
der Betriebsabläufe der Deutschen Bank innerhalb des Unternehmens verbleibt, stellte die
konzerneigene Lösung außerdem einen strategischen Vorteil sicher. Darüber hinaus wurden
auch noch die Leistungsfähigkeit gesteigert und weitere Kapazitäten aufgebaut.
4. Die neue Unternehmenstochter DBOI:
Standort Indien
Bei der Standortentscheidung für die DB Operations International (DBOI) spielten sowohl
ökonomische und landesspezifische Faktoren als auch die bankinternen infrastrukturellen
Gegebenheiten eine große Rolle. Im Jahr 2005 hatte die Bank in Indien bereits ein gut aufge-

stelltes Corporate and Investmentbanking Geschäft und plante den Aufbau eines Privatkun-
dengeschäfts. Die Ankündigung des Eintritts in den indischen Privatkundenmarkt fiel zeitlich
mit dem Start des Abwicklungszentrums zusammen und erhöhte signifikant den Bekannt-
heitsgrad der Marke „Deutsche Bank“ auf dem indischen Markt. Dies führte unter anderem
zu Vorteilen bei der Rekrutierung von Mitarbeitern.
Die generellen kulturellen Rahmenbedingungen in Indien waren geprägt durch ein überwie-
gend auf mathematische, technische und naturwissenschaftliche Fähigkeiten fokussiertes
Bildungssystem, aus dem jedes Jahr nahezu zwei Millionen gut ausgebildete Hochschulab-
solventen hervorgingen (Quelle: Nasscom). In einer Studie der Economic Times aus dem Jahr
2005 über die Attraktivität von Auslandsinvestitionen belegte Indien den zweiten Platz hinter
China. Die arbeitende Bevölkerung Indiens war in den Bereichen Informationstechnologie
und neuerdings Prozessmanagement und -entwicklung gut ausgebildet.
Andererseits ist sich das moderne Indien seiner Stärken bewusst, was sich insbesondere in
den Bereichen IT und Operations durch einen wettbewerbsintensiven Arbeitsmarkt mit Fluk-
tuationsraten zwischen 20 und 40 Prozent (im Jahr 2006) ausdrückt. Die hohe Dynamik des
boomenden indischen Marktes spiegelt sich in dem großen Angebot von Arbeitsplätzen wi-
der, das der ständig wachsenden Zahl von Arbeitskräften gegenüber steht.
Auch wenn in manchen Onshore-Standorten ebenfalls eine hohe Fluktuationsrate zu beobach-
ten war, stellte sie in Indien im Vergleich eine besondere Herausforderung dar, weil die Moti-
vation für den Arbeitgeberwechsel durchaus unterschiedlich war. Es war von daher wichtig
Der Deutsche Bank Ansatz – Aufbau des Structured Operating Model (SOM) 19
für den Arbeitgeber, die Erreichung einer niedrigen Fluktuationsrate als Bestandteil der regi-
onalen Unternehmensstrategie aufzunehmen.
Ein positiver Aspekt der indischen Kultur war das starke Interesse an Weiterbildung und
Karriereentwicklung trotz der vergleichsweise niedrigen Gehälter. Dies konnte durch entspre-
chende Planung der Ausbildungsmaßnahmen gezielt genutzt werden, um der hohen Fluktua-
tion entgegenzuwirken. Darüber hinaus sollte man sich immer bewusst sein, dass das Enga-
gement in Indien eine langfristige soziale und kulturelle Investition darstellt.
Indien erfüllte die an die möglichen Offshore-Standorte gestellten Anforderungen am besten.
Das Land verfügte über eine große Zahl an vielseitigen, gut ausgebildeten Arbeitskräften und

eine bereits gut entwickelte Infrastruktur. Des Weiteren hat Indien ein weltweit angesehenes,
intaktes Rechtssystem sowie ein für Banken reguliertes Marktumfeld. Ebenso stand eine
beachtliche Zahl von lokalen Führungskräften mit internationaler Erfahrung zur Verfügung.
Als zusätzliche Rahmenbedingung war noch zu beachten, dass aufgrund des sehr dynami-
schen und sich stets verändernden Marktes die Wertschöpfung aus der Auslagerung von Akti-
vitäten nach Indien täglich neu unter Beweis gestellt werden musste.
5. Zielarchitektur –
sechs weltweit vernetzte Abwicklungszentren
Die Zielarchitektur umfasste zwei wesentliche Aspekte, die geografische Ausrichtung und das
Prozess-Reengineering.
Bei der geografischen Ausrichtung lag der zentrale Fokus auf einer strategischen Marktabde-
ckung und der weltweiten Vernetzung der Standorte. Das neue Modell sah New York, London
und Frankfurt als die primären Onshore-Abwicklungszentren vor, während Mumbai, Banga-
lore und Manila die wichtigsten Offshore-Abwicklungszentren darstellen. Dabei war der
Standort Manila eher für „Business-Continuity“-Zwecke aufgebaut worden, um die Aufrecht-
erhaltung des Geschäftsbetriebs zu gewährleisten. Um jedoch ein zentrales, weltweites Busi-
ness Continuity Management zu ermöglichen, müssten alle Abwicklungszentren ein Netz-
werk bilden. So könnte die Bank dank ihrer sechs weltweiten Backup-Zentren (Mirror Hubs)
ihren Geschäftsbetrieb selbst dann fortsetzen, wenn der Betrieb eines oder zwei ihrer Ab-
wicklungszentren beeinträchtigt wäre. Durch die standardisierten Prozesse und die gemein-
same IT-Plattform könnte die gesamte Arbeitslast auch in anderen Standorten bewältigt wer-
den. Ein weiterer strategischer Vorteil dieser weltweiten Vernetzung der Architektur war die
24-stündige Serviceverfügbarkeit. Die operative Abwicklung von „High-Value-Payments“
hatte bereits im Vorfeld gezeigt, dass ein 24-stündiger Geschäftsbetrieb unerlässlich ist, um
den Bedürfnissen der globalen Kunden gerecht zu werden. Für die Umsetzung war sowohl
20 Martin Slumbers
eine vollständige Abdeckung der Zeitzonen als auch die Standardisierung von Prozessen
maßgeblich. Dies erfolgte unter Berücksichtigung des Utility-Ansatzes und des Aufbaus von
einheitlichen IT-Anwendungen.
Bezüglich des zweiten wichtigen Aspektes der Zielarchitektur, das Prozess-Reengineering,

lag der kritische Erfolgsfaktor in einer Front-to-Back-Vorgehensweise. Wie bereits an anderer
Stelle erwähnt, entwickelten sich die Offshore-Zentren in Indien zu einem Center of Excel-
lence für Prozess-Reengineering. Die vollständige Dokumentation der Prozesse und die Ent-
wicklung von KPIs waren Grundvoraussetzung für die Etablierung eines einheitlichen „Jour-
ney Management“. Ein erfolgreiches „Journey Management“ zeichnet sich durch eine
lückenlose Dokumentation der Prozesskette aus und garantiert eine reibungslose Überleitung
von einem Prozessschritt zum nächsten. Darüber hinaus war die Dokumentation der Prozesse
Grundlage für die Erstellung eines internen Service Level Agreements (SLA), in dem die zu
erbringenden Leistungen und künftigen KPIs festgelegt werden. Die Dokumentation war so
gestaltet, dass eine Six-Sigma-Prozessprüfung unmittelbar durchgeführt werden konnte.
Damit war die Organisation bereits am Anfang der Neuausrichtung angehalten, Prozesse in
einzelne Schritte zu zerlegen, sowie Lücken und Mängel zu identifizieren und zu beseitigen.
Neben dem Prozess-Reengineering wurde auch die „Prozesstransformation“ als wesentlicher
Erfolgsfaktor erkannt und implementiert. Hierbei handelte es sich um ständige Prozessver-
besserungen einhergehend mit Standardisierung und Vereinfachung, um die Gesamtkosten
eines Prozesses zu reduzieren. Dieses Ziel war nicht nur Aufgabe des Managements, sondern
auch jedes einzelnen Mitarbeiters. Somit war die Erreichung von Prozessverbesserungen und
Standardisierungen auch ein fester Bestandteil der jährlichen Leistungsbeurteilungen.
6. Programmorganisation und -kommunikation
Bereits zu Beginn des Projekts hatte die Deutsche Bank erkannt, dass die Implementierung
des neuen Operating Models eine gezielte Strategie erfordert. Trotz umfangreicher Änderun-
gen musste während des Umbaus die Bereitstellung von Serviceleistungen für die Geschäfts-
bereiche und Kunden weiterhin gewährleistet sein. Für das Management ergab sich daraus
die Herausforderung, eine Balance zwischen den für den Umbau erforderlichen Aktivitäten
und der Fortführung der Leistungserbringung ohne Unterbrechung zu finden.
In Anbetracht der bereits existierenden globalen Struktur der Bank war die Geschäftsleitung
der Ansicht, dass eine möglichst einfache Programmstruktur vorteilhaft wäre. Der Umfang
des Projekts und das Umsetzungsrisiko verlangten strukturierte und kontinuierliche Kommu-
nikationsprozesse. Die Programmorganisation musste darüber hinaus sicherstellen, dass auf
bereits bestehendes Know-how bzw. Experten zurückgegriffen wurde und die Standards der

Der Deutsche Bank Ansatz – Aufbau des Structured Operating Model (SOM) 21
Deutschen Bank in Bezug auf Compliance-Regelungen sowie Risikosteuerung eingehalten
wurden. Des Weiteren mussten die Geschäfts- und auch die Infrastrukturbereiche, wie zum
Bereich die Personalabteilung, Risikomanagement, IT-Abteilung, in das Projekt mit einge-
bunden werden.
Die Programmorganisation umfasste eine Reihe Gremien, die für klar abgegrenzte Aufgaben
verantwortlich waren: Programmsteuerung, Programmmanagement, Projekt Management
Office und Transition.
 Programmsteuerung – Aufgabe dieses Gremiums war in erster Linie die Entwicklung einer
zur Konzernstrategie konsistenten Programmstrategie. Für den Gesamterfolg des Projekts
war ein konsequentes Kostenmanagement, sowohl in Bezug auf direkte als auch indirekte
Kosten, sowie die kontinuierliche Überprüfung des
Wertbeitrags für die Organisation von
hoher Relevanz. Darüber hinaus oblag dem Gremium das strategische Risikomanagement
einschließlich der Sicherstellung des positiven Markenimages, der Marktpositionierung
und der Kundenbindung.
 Programmmanagement – dieses Gremium befasste sich mit der Umsetzung der Strategie
in operative S
trukturen und Prozesse, deren Implementierung und Kontrolle. Das Gremi-
um war verantwortlich für die Implementierung des Programmplans, die operativen Er-
gebnisse, die einzelnen Budgets und die personelle Besetzung des Projektteams (Projekt
Management Office).
 Projekt Management Office – Dieses Team befasste sich mit den zentralen Projekt Mana-
gement
Aufgaben, wie zum Beispiel die interne Kommunikation, Bereitstellung notwen-
diger Resourcen wie Immobilien/Arbeitsplätze, IT, Steuern sowie das Erfüllen von regula-
torischen Anforderungen.
 Transition – Dieses Team war für den Aufbau der Offshore-Einheiten und die Überführung
der ausgewählten Prozesse in die neu gegründeten Of
fshore-Abteilungen verantwortlich.

Es bestand aus jeweils einem Manager aus der sendenden und der empfangenden Abtei-
lung, einem Projektmanager, Businessanalysten und Fachexperten. Es bestand die zwin-
gende Verpflichtung, das standardisierte und mehrfach bewährte Vorgehensmodell zum
Transfer von Prozessen anzuwenden.
Für die Umsetzung der Strategie war eine enge Zusammenarbeit mit den Expertengruppen
innerhalb der Bank notwendig. Formalisierte Schnittstellen zwischen den Projektgremien und
den Experten stellten sicher, dass die verschiedenen Lösungen einheitlich und gemäß den
Standards der Deutschen Bank umgesetzt wurden. Es bestanden formelle Regeln für die
Zusammenarbeit, inklusive eines eigenen Kontroll- und Eskalationsprozesses, wobei es Auf-
gabe des Projekt Management Offices war, den Informationsfluss gegenüber der Führungs-
ebene sicherzustellen.
Die Erfahrung zeigte, dass die enge Zusammenarbeit mit den jeweiligen Fachabteilungen
sehr hilfreich war und die Qualität der Leistungen dadurch deutlich verbessert wurde. Insbe-
sondere führte die bereichsübergreifende Arbeit zu einem Wissensaufbau der Mitarbeiter und
wirkte sich dabei sehr positiv auf die Motivation und Zufriedenheit aus.
22 Martin Slumbers
Um alle Bereiche der Bank über die anstehenden Änderungen zu informieren, wurde für das
Programm ein umfassender, strukturierter Kommunikationsplan erstellt. Dieser Kommunika-
tionsplan enthielt nicht nur formale Botschaften über die strategischen Änderungen und Aus-
wirkungen, sondern definierte auch die Kommunikationsstrategie im Rahmen des Change
Managements, die darauf ausgerichtet war, durch fortlaufende Berichterstattung die Mitarbei-
ter aktiv auf dem Weg der Veränderung zu begleiten.
Hierbei war es wichtig, konsistente Kernbotschaften zu erarbeiten, die in allen Präsentationen
unabhängig von der entsprechenden Zielgruppe kommuniziert wurden. Dadurch wurde si-
chergestellt, dass das Programm und seine Ziele einheitlich präsentiert und wahrgenommen
wurden.
Großer Wert wurde darauf gelegt, dass das SOM-Programm sowohl einen Wettbewerbsvor-
teil als auch einen positiven Ergebnisbeitrag für die Deutsche Bank generierte. Seit dem Jahr
2006 werden zusätzlich Kundezufriedenheits-Umfragen durchgeführt. Dieser aktive Dialog
stellt auch sicher, dass die im Rahmen eines solch großen und weitreichenden Programms

notwendige Bereitschaft zur Anpassung an Veränderungen geweckt wird.
Aus den allgemeinen Umfragen und dem Feedback aus dem Management lässt sich schlie-
ßen, dass das Programm erfolgreich ist und die neue Strategie von allen Unternehmensberei-
chen anerkannt und aktiv gelebt wird. Das SOM-Programm ist zu einem wesentlich Bestand-
teil der Deutschen Bank geworden.
7. Aufbau einer leistungsstarken kundenorientierten
Dienstleistungsorganisation
Der Aufbau des Offshore-Abwicklungszentrums als bankeigene, kommerziell operierende
Einheit gehörte zu den wichtigsten Rahmenbedingen für die erfolgreiche Umsetzung der
SOM-Strategie. Hiermit wurden die Voraussetzungen für die angestrebte Kundenorientierung
geschaffen.
Der Abschluss von Service Level Agreements (SLA) zwischen der Offshore-Einheit und den
sendenden Abteilungen spielte eine wichtige Rolle beim standardisierten Transfer von Pro-
zessen. Der SLA legte KPIs für die verschiedenen Teilschritte der Prozesse fest. Mit Hilfe
dieser Messgrößen konnten zum einen Leistungen objektiv gemessen und bewertet und zum
anderen die Einholung von Kundenmeinungen auf Basis der KPIs institutionalisiert werden.
Die Festlegung dieser „gemeinsamen Sprache“ war ebenfalls ein wesentlicher Faktor für die
signifikante Leistungssteigerung. Dabei wurde der mit dem internen Kunden vereinbarte
Servicelevel im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses ständig kontrolliert
und angehoben.
Der Deutsche Bank Ansatz – Aufbau des Structured Operating Model (SOM) 23
Im Rahmen der Governance-Struktur wurde ein sogenanntes „Performance Review Board“
etabliert. Dieses Board besteht aus Repräsentanten der leistungserbringenden und leistungs-
empfangenden Einheiten. Das Board trifft sich monatlich und vergleicht den erreichten Leis-
tungslevel mit den Vereinbarungen aus dem SLA. Falls notwendig, werden Änderungen der
Zielgrößen und künftige Änderungen von Prozessabläufen in diesem Gremium vereinbart.
Dies war insbesondere notwendig, wenn das originäre Onshore-Geschäftsmodell weiterent-
wickelt wurde.
Die Festlegung eines standardisierten Vorgehensmodells und die Einrichtung des „Perfor-
mance Review Board“ galten als entscheidend für den Aufbau eines großen, auf Kundenser-

vice ausgerichteten, internen Dienstleisters. Für den internen Kunden war es nicht länger
notwendig, die operativen Offshore-Einheiten zu steuern oder den Prozess der Leistungser-
stellung im Detail zu kennen. Die Definition von SLAs sowie die Kontrolle der Einhaltung
hatte somit einen besonderen Stellenwert beim Offshoring von Prozessen.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sich die Deutsche Bank immer stärker zu einer auf
Leistungsindikatoren ausgerichteten Kultur entwickelte, und das Structured Operating Model
zu einem wesentlichen Treiber dieser Veränderung wurde.
8. Harmonisierung von Unternehmenskulturen
Im Rahmen der Einrichtung des groß angelegten und weltweit vernetzten Abwicklungszent-
rums ergab sich für die Deutsche Bank eine Reihe von interessanten Aufgaben, wie zum
Beispiel die Harmonisierung der verschiedenen Unternehmenskulturen. Die Deutsche Bank
strebte hierbei nicht eine „One Culture Bank“, sondern vielmehr eine „One Bank Culture“ an.
Sie toleriert, unterstützt und nutzt die Vielfalt der verschiedenen Kulturen, die ihre globale
Präsenz mit sich bringt.
Die Deutsche Bank ist ein weltweit operierendes Unternehmen, das sich durch eine Vielfalt
an Nationalitäten an den diversen Standorten auszeichnet. Innerhalb eines derart stark diffe-
renzierten und multikulturellen Umfelds erfordert eine erfolgreiche Umsetzung neuer strate-
gischer Programme ständige Kommunikation, einheitliche und klare Botschaften sowie das
notwendige Feingespür des Managements.
Die Begeisterung und Tatkraft der neuen Mitarbeiter in Indien musste auf die übergeordneten
Ziele der Strategie kanalisiert und für deren Umsetzung genutzt werden. Darüber hinaus war
zu beachten, dass vor dem Hintergrund der Entwicklung des Arbeitsmarktes in Indien das
Durchschnittsalter der Mitarbeiter recht gering war. Insbesondere zog gerade das relativ neue
Segment Business Process Outsourcing (BPO) junge Mitarbeiter an. Teams mit sehr jungen
Mitarbeitern brachten wesentliche Vorteile wie auch Herausforderungen mit sich, die in die
24 Martin Slumbers
richtige Richtung gesteuert werden mussten, um einen Mehrwert daraus generieren zu kön-
nen. Wie die meisten global aufgestellten Organisationen begrüßte auch die Deutsche Bank
diesen Aspekt, musste aber dennoch sicherstellen, dass mit den daraus resultierenden Chan-
cen und Risiken gezielt umgegangen wird.

Um Mitarbeiter für das neue Programm zu begeistern, wurden die neuen Teams, bestehend
aus Mitarbeitern der Onshore- und Offshore-Abteilungen, zu Trainingszwecken an einem
Standort zusammen gebracht. Dabei wurde unter anderem den Mitarbeitern die Möglichkeit
gegeben, ein globales Netzwerk aufzubauen. Um so die Motivation der Mitarbeiter – Onsho-
re wie auch Offshore – zu steigern, sollten sie sich als Teil eines global vernetzten Teams
fühlen. Als besonders positiver Aspekt ist zu nennen, dass sich die vor allen Dingen in Indien
herrschende Begeisterung und Motivation auch auf die anderen Mitarbeiter der Bank über-
trug. Auf der anderen Seite nahmen die indischen Mitarbeiter im Rahmen ihrer Ausbildung in
den weltweiten Repräsentanzen der Deutschen Bank auch Kenntnisse über die dort gängigen
Arbeitsweisen und Kultur mit nach Indien zurück.
9. Die Deutsche Bank heute –
eine überzeugende Reise
Nach etwas mehr als einem Jahr stellt sich die Frage: Hat das SOM-Programm Vorteile ge-
bracht? Die Antwort lautet: Ja, in vielerlei Hinsicht. Besonders hervorzuheben neben den
kurzfristig erzielten Synergien sind auch die nachhaltigen Effizienzsteigerungen.
Bei den kurzfristigen Synergien sind primär die Vorteile aus dem Vorhandensein von doku-
mentierten und standardisierten Prozessen sowie aus der Prozesstransformation zu nennen.
Des Weiteren wurde eine umfassende und konzernweit genutzte Methodik zur Überleitung
von Prozessen von Onshore nach Offshore entwickelt sowie ein globales Governance-Modell
und unterstützende Prozesse implementiert. Auch führte das Programm zu einer weltweiten
Vernetzung von regionalen Funktionen, zu Konsistenz bei der Umsetzung von organisatori-
schen Änderungen, zu einer Verbesserung von bereichsübergreifender Zusammenarbeit und
letztendlich zu einer Steigerung der Produktivität.
Was den Primärnutzen anbelangt, so ist die „Reise“ noch nicht abgeschlossen. Abgesehen
von den erzielten Effizienzsteigerungen aus „regional geführten“ Abwicklungszentren eröff-
net das Programm weitere Wettbewerbsvorteile in Bezug auf die Erzielung von Skaleneffek-
ten und der damit einhergehenden Senkung der Transaktionskosten. Darüber hinaus führte
das Prozess-Reengineering und die kontinuierliche Prozessverbesserung für die Bank und
ihre Kunden zu nicht direkt quantifizierbaren Vorteilen wie verbesserter Service und kürzere
Abwicklungszyklen.

Der Deutsche Bank Ansatz – Aufbau des Structured Operating Model (SOM) 25
Das SOM-Programm nahm bereits Einfluss auf das Geschäftsmodell in der Deutschen Bank
und den Ansatz der Kundenbetreuung und -bindung. Es liefert einen signifikanten Wertbei-
trag und einen Wettbewerbsvorteil für die Deutsche Bank. Es erforderte zunächst viel Mut
und Entschlossenheit, doch die bisher erzielten Erfolge, die gewonnene Dynamik und die
erkannte eigene Stärke haben neue Möglichkeiten für das Programm eröffnet.
10. Zusammenfassung
Die Deutsche Bank musste ihre Betriebsabläufe neu strukturieren – nicht nur, um den Markt-
entwicklungen standzuhalten, sondern auch, um ihre Strategie erfolgreich umzusetzen.
Sie startete deshalb ein ehrgeiziges und umfangreiches „Change-Programm“, das große Her-
ausforderungen mit sich brachte und die Arbeitsweisen grundlegend veränderte.
Im Rahmen des Programms wurden Prozesse in eine neu gegründete Tochtergesellschaft
ausgelagert, optimiert und ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess etabliert. Neben struktu-
rellen Optimierungsansätzen wurde auch der erfolgreiche Umgang mit kulturellen Unter-
schieden als kritischer Erfolgsfaktor zum Aufbau eines Wettbewerbsvorteils erkannt. Dabei
standen neben kurzfristigen Kostenvorteilen auch die nachhaltige Effizienzsteigerung im
Vordergrund.
Das Programm wird laufend weiterentwickelt, solange es seinen messbaren und wesentlichen
Beitrag zum Gesamtergebnis des Konzerns leistet und der Deutschen Bank Wettbewerbsvor-
teile sichert.

Industrialisierung der Banken aktiv steuern mit neuen Sourcing-Architekturen 27
Industrialisierung der Banken aktiv
steuern mit neuen Sourcing-
Architekturen
Andrea Marlière
1. Industrialisierung heute
2. Industrialisierung von Bankprozessen
3. Modell der arbeitsteiligen Bank
4. Die „Patchwork“-Kultur der Umbauphase

5. Aufgaben einer neuen Governance-Kultur
6. Eine neue Sourcing-Architektur steuert die industrialisierte Bank
7. Die neue Rolle der IT
8. Zusammenfassung



28 Andrea Marlière
1. Industrialisierung heute
Die Arbeitsteilung war und ist eine der folgenreichsten Innovationen der neueren Wirt-
schaftsgeschichte. In den Zeiten der Industrialisierung des Handwerks ging es in der Regel
noch um die Teilung eines aufwendigen Prozesses in möglichst einfache, von Einzelnen
schnell, in hoher Stückzahl und auf Dauer zu erbringende manuelle Tätigkeiten. Heutzutage
kommen insbesondere dienstleistungsorientierte Branchen wie die Finanzdienstleistungsin-
dustrie aufgrund der Schnittstellendichte und der IT-Abhängigkeit ihrer Prozesse nicht umhin,
ebenfalls neue Formen der Zerlegung und vor allem der Steuerung von Prozesseinheiten
einzuführen. Es ist also nicht mehr allein die größere Geschwindigkeit der Produktion, son-
dern die Kumulation von Komplexität in den unterschiedlichen Leistungsbereichen, die eine
Industrialisierung der Dienstleistungsbranchen gegenwärtig bewegt. Neben der Bewältigung
hochkomplexer Schnittstellen stehen dabei auch neue Modelle der Wertschöpfungsteilung
innerhalb der Bankenlandschaft zur Diskussion
2. Industrialisierung von Bankprozessen
Mittlerweile ist die Industrialisierung der Bankprozesse schon weit vorangeschritten. Zum
einen werden standardisierbare Abwicklungs- bzw. Marktfolgeprozesse zunehmend IT-
gestützt, gebündelt und in zentralisierten Transaktionseinheiten zusammengeführt. Hier
kommen interne Bereiche oder externe „Transaktionsbanken“ – wie Xchanging, dwpbank,
NRS AG oder die Betriebscenter für Banken Deutschland GmbH & CO. KG der Postbank –
zum Zuge. Auch die Vertriebsprozesse werden zusehends gestrafft, mit verbesserten IT-
Plattformen unterlegt und strukturierter als je zuvor überwacht. CRM Systeme – bislang in
den Banken eher stiefmütterlich behandelt – haben Hochkonjunktur:

 Zahlungsverkehrstransaktionen von Kunden werden ausgewertet, weil Rückschlüsse auf
das Konsumverhalten und dadurch gegebenenfalls auch auf Kreditbedarfe gezogen wer-
den sollen.
 Mikromarktdaten werden mit Kundendaten zusammengespielt, um spezifischere Kunden-
profile und damit
Ansatzpunkte für Vertriebsaktivitäten zu generieren.
 „Warnhinweise“ wie die Kündigung von Kreditkarten etc. werden aufbereitet und sollen
abwanderungswillige Kunden rechtzeitig „auf
fangen“.