Handbuch Automobilbanken
Frank Stenner
Herausgeber
Handbuch Automobilbanken
Finanzdienstleistungen für Mobilität
1  3
ISBN 978-3-642-01581-6 e-ISBN 978-3-642-01582-3
DOI 10.1007/978-3-642-01582-3
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Herausgeber
Dr. Frank Stenner

Römerstraße 4
82049 Pullach

v
Vorwort
Als Autobanken werden die Finanzierungsinstitute der Fahrzeughersteller und
-importeure in Deutschland bezeichnet. Sie gehören zu den erfolgreichen und inno-
vativen Anbietern von Finanzdienstleistungen rund um das Automobil.
Unter dem Stichwort „automobile Finanzdienstleistung“ bietet die Suchmaschine
Google über 500.000 Einträge. Dennoch hat dieses Geschäftsfeld in der Öffentlich-
keit bisher wenig Aufmerksamkeit erfahren. Häufig werden die Autobanken nur als
verlängerte Werkbank der Fahrzeughersteller gesehen, ohne einen eigenständigen
Wertbeitrag zu erbringen.
Dieses Handbuch widmet sich der Rolle der Autobanken in der Automobilwirt-
schaft und will ihre Kompetenzen und Stärken sowie ihre Stellung in der automobi-
len Wertschöpfungskette aufzeigen.
Es umfasst Beiträge von Geschäftsführern, Vorständen und Managern der
Autobanken und des Automobilhandels sowie von führenden Vertretern der maß-
geblichen Verbände in der Automobilwirtschaft, der Wissenschaften und der Euro-
päischen Zentralbank.
Die Themen erstrecken sich von den volkswirtschaftlichen, rechtlichen und
aufsichtlichen Rahmenbedingungen der Kfz-Finanzierung über das Leistungspro-
gramm und die operativen Erfolgsfaktoren der Autobanken bis hin zur strategischen
Weiterentwicklung dieses speziellen Geschäftsmodells. Praxisnah und konkret wird
aufgezeigt, wie das Geschäft der Autobanken funktioniert.
Die unterschiedlichen Blickrichtungen der Autoren verdeutlichen, wie sich
die Aufgabenstellung der Autobanken gewandelt hat. Galt es zunächst den Fahr-
zeugabsatz der Hersteller „nur“ zu finanzieren, stehen heute Aktivitäten des Kun-
denmanagements, der Produktgestaltung/-bündelung, des Marketings und der
Kundenkommunikation im Fokus.

Mit der Adaption des industriellen Know-hows ihrer Muttergesellschaften auf
die eigenen Geschäftsabläufe schaffen sich die Autobanken Vorteile im Wettbe-
werb. Das gilt für Prozessoptimierung, Outsourcing, Informationstechnologie, Pro-
duktmanagement und Kostenoptimierung durch Wahrnehmung von Synergien bei
Verwaltung, Einkauf und Finanzmittelbeschaffung. Die Risiken des Bank- und
Leasinggeschäftes steuern die Autobanken mit wertorientierten Konzepten, und die
langfristigen strategischen Zielfelder werden mit Hilfe moderner Managementme-
thoden nachgehalten.
vi
Subprime Krise, Finanzkrise, Wirtschaftskrise, Krise der Automobilindustrie!
Warum erscheint das Handbuch gerade jetzt? Unabhängig von den aktuellen Ent-
wicklungen und Veränderungen in den Banken- und Automobilbranchen will das
Handbuch eine interessierte Öffentlichkeit über die Grundzüge des besonderen
Geschäftes der herstellerverbundenen Banken informieren und einen möglichst
umfassenden Einblick in ihr Wirkungsfeld geben. Damit soll auch eine Informa-
tionslücke im Wissen um das WAS und das WIE der automobilen Finanzdienst-
leistung gefüllt werden.
Zielgruppen sind Entscheidungsträger der Bank- und Automobilwirtschaft, der
Finanzdienstleistungsbranche im Allgemeinen, der relevanten Verbände und Auf-
sichtsorgane sowie Studenten und Lehrer der bank- und wirtschaftswissenschaft-
lichen Fakultäten an Universitäten, Hochschulen und Fachhochschulen und – last
but not least – alle Autofahrer, die sich für die Angebote und die Arbeitsweise der
Autobanken interessieren. Ein ausführliches Stichwortverzeichnis und nützliche
Links im Internet erschließen dem Leser den raschen und weiterführenden Zugang
zum Themengebiet.
An erster Stelle dankt der Herausgeber den Autoren, die mit ihren praxisnahen
und differenzierten Beiträgen das vorliegende Handbuch erst ermöglicht haben.
Weiterer Dank gilt dem Arbeitskreis der Banken und Leasinggesellschaften der
Automobilwirtschaft (AKA) und insbesondere Herrn Horst Berger, Geschäftsfüh-
rer der AKA-Sekretariat GmbH, sowie den Sprechern des Arbeitskreises der Auto-

banken, Herrn Klaus Bentz und Herrn Dr. Thomas Brakensiek, für ihre tatkräftige
Unterstützung bei der Realisierung des Projektes.
Dem Springer Verlag dankt der Herausgeber für die fachkundige Unterstützung
und technische Umsetzung.
Im April 2009 Dr. Frank Stenner
Vorwort
vii
Geleitwort
Die Bedeutung der herstellerverbundenen Finanzdienstleistung für die Automobil-
wirtschaft ist in den letzten Jahren erheblich gewachsen.
Absatzerfolge für die Automobilhersteller und den Automobilhandel sind heute
ohne die spezifischen Dienstleistungen der Autobanken nicht mehr darstellbar.
Mit dem „Handbuch Automobilbanken“ wird diese Entwicklung jetzt auch auf
der wissenschaftlichen Ebene reflektiert. Die automobile Finanzdienstleistung wird
hier zum ersten Mal umfassend und aus den unterschiedlichen Perspektiven der
Marktakteure beleuchtet.
Wir danken dem Herausgeber, dessen profunde Kenntnis und dessen Engage-
ment das Werk ermöglicht haben. Wir danken dem Springer Wissenschaftsverlag
für die Bereitschaft, sich dieser Thematik anzunehmen.
Last but not least gilt unser besonderer Dank den Autoren aus Wissenschaft und
Praxis, die ihren umfangreichen Erfahrungsschatz in das Werk eingebracht haben.
Für den „Arbeitskreis der Banken und Leasinggesellschaften der Automobil-
wirtschaft“
Im Mai 2009, Heilbronn/München
Klaus Bentz
Dr. Thomas Brakensiek
FGA Bank Germany GmbH
Vorsitzender der Geschäftsleitung
BMW Bank GmbH
Vorsitzender der Geschäftsleitung

ix
Inhaltsverzeichnis
Das Geschäft der Autobanken im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1 Geschäftsziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
2 Geschäftsfelder und Marktposition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
3 Wettbewerbsumfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
4 Bedeutung der Marke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
5 Produktstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
6 Internationalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
7 Stellschrauben des Erfolges . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
8 Partnerschaft mit dem Autohandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Volkswirtschaftliche Bedeutung der automobilen
Finanzdienstleistungen in Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2 Theoretische Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.1 Methodik und Vorgehensweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.2 Schätzmodell und Basisdaten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
3 Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
3.1 Wertschöpfungs-Effekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
3.2 Beschäftigungs-Effekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
3.3 Technischer Fortschritt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
4 Fazit und Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Der qualitative bankaufsichtliche Ansatz unter
Berücksichtigung ausgewählter Aspektebei
Autobanken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1 Der qualitative bankaufsichtliche Ansatz für Kreditinstitute . . . . . . . . 23
1.1 Vom quantitativen zu einem qualitativen Aufsichtsansatz . . . . . . 23
1.2 Basel II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.3 Liquiditätsanforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

2 Ausgewählte Aspekte bei Autobanken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.1 Einordnung der Autobanken in das Bankensystem . . . . . . . . . . . 28
x
2.2 Besonderheiten von Autobanken im Hinblick auf
den fortgeschrittenen IRB-Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.3 Besonderheiten von Autobanken im Hinblick auf das
Mutterunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
3 Entwicklungslinien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.1 Entwicklungen in der Automobilbranche . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.2 Entwicklungen hinsichtlich der Eigenmittelunterlegung . . . . . . . 32
3.3 Entwicklungen hinsichtlich der Liquiditätsvorschriften . . . . . . . 33
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Zur Bedeutung der Finanzdienstleistungen für
die Zukunft der Handelsbetriebe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Innovation und Wertbeständigkeit – Wettbewerbsfaktoren
für Automobilmarken und Finanzdienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
1 Vorbemerkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
2 Aktuelle Anforderungen des Automobilmarktes . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
2.1 Sichtbare Erfolge in der Sicherheitstechnologie . . . . . . . . . . . . . 43
2.2 Nachhaltige Fortschritte in der Umwelttechnik . . . . . . . . . . . . . . 43
2.3 Erhöhtes Qualitätsniveau deutscher Automobilmarken . . . . . . . . 45
2.4 Leistungsfähiger Service für die Automobilkunden . . . . . . . . . . 46
3 Professionelle Restwertbestimmung durch Autobanken und Handel . . 47
4 Ausbau des Markenmanagements durch die Fahrzeughersteller . . . . . 48
5 Entwicklung des Kfz-Vertriebs (Kfz-GVO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
6 Strategische Entwicklung der automobilen Finanzdienstleistungen . . . 51
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Kooperationsgewinne in der Triade Hersteller –
Autobank – Handelsorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

2 Kundenspezifische Serviceangebote der Autobanken . . . . . . . . . . . . . 56
3 Autobanken als ein zentraler Baustein in der automobilen
Wertschöpfungskette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
3.1 Autobanken und Autohersteller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
3.2 Autobanken und Autohandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
4 Herausforderungen für Hersteller, Händler und Finanzdienstleister
im Wandel der Märkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
5 Schlussbemerkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Finanzierung des Fahrzeuggeschäftes aus Sicht des Handels . . . . . . . . . . . 67
1 Bedeutung des Finanzierungsgeschäftes für den Autohandel . . . . . . . . 67
2 Optionen für den Autohandel – Herstellerbank oder freies Institut? . . 69
3 Finanzierungsprodukte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Inhaltsverzeichnis
xi
4 Marktposition des Handels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
5 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Kundenbindung und Wiedermotorisierung im Beendigungsgeschäft . . . . 73
1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
2 Rahmenbedingungen für Captives im Beendigungsgeschäft . . . . . . . . 74
2.1 Veränderungen in den Märkten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
2.2 Auswirkungen der Finanzierungsart auf den Automobilabsatz . . 74
2.3 Bedeutung des Beendigungsgeschäftes für Captives . . . . . . . . . . 75
3 Ansätze zur Kundenbindung und Wiedermotorisierung . . . . . . . . . . . . 76
3.1 Regelprozess End-of-Term . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
3.2 Regelprozess Early Termination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
3.3 Grenzen der Kundenbindung/Datenschutz . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
4 Messung und Steuerung der Aktivitäten zur Kundenbindung . . . . . . . 80
4.1 Instrumente zur Messung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

4.2 Steuerung an Impulspunkten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
5 Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Sicherung des Marktauftrittes für den Importeur von
Automobilen durch seine „Autobank“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
1 Importeure und Autobanken im deutschen Automobilmarkt . . . . . . . . 85
2 Der Einsatz von Finanzdienstleistungen: Ziele und Auswirkungen . . . 86
2.1 Finanzierung und Leasing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
2.2 Sonstige Dienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
3 Einfluss der Autobanken auf den Automobilimporteur . . . . . . . . . . . . 89
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Vom Ratenkredit zum Mobilitätspaket –
Innovationen in der Kundenfinanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
1 Niedrige Monatsraten ohne Gebrauchtwagenrisiko: der AutoCredit . . 92
2 Verkürzte Haltedauern, erhöhte Loyalität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
3 Auf dem Weg zum Produktpaket: die Kfz-Versicherung . . . . . . . . . . . 95
4 Logische Ergänzung: die Anschlussgarantieversicherung . . . . . . . . . . 97
5 All Inclusive – die Mobilitätspakete als zentrales
Absatzförderungsinstrument der Marken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
6 Kurzer Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Rundumbetreuung des Firmenkunden „Handelsbetrieb“ . . . . . . . . . . . . . 103
1 Produkte und Konditionen zur Absatzfinanzierung . . . . . . . . . . . . . . . 104
2 Restwertpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
3 Händler-Einkaufsfinanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Inhaltsverzeichnis
xii
4 Verkäuferarbeitsplatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
5 Unterstützung im GW-Geschäft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
6 Internetdienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

7 Bonus-Programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
8 Schulungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
9 Außendienstbetreuung/Arbeitskreise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
10 Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
11 Sonstige Beratungsleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Innovative Problemlösungen für das Fuhrparkmanagement . . . . . . . . . . . 113
1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
2 Das Fuhrparkmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
2.1 Aufgaben und Instrumente im Fuhrparkmanagement . . . . . . . . . 115
2.2 Produkte und Dienstleistungen im Fuhrparkmanagement . . . . . . 116
2.3 Fuhrparkmanagement zum Nutzen des Kunden . . . . . . . . . . . . . 117
2.4 Die Marktstellung der Captives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
3 Markt und Umfeld: Trends und Herausforderungen . . . . . . . . . . . . . . . 119
3.1 Größen der Fahrzeugflotten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
3.2 Gemischte Flotten von Pkw und Nutzfahrzeugen . . . . . . . . . . . . 121
3.3 Europaweite Flotten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
3.4 „Grüne Flotten“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
4 Dienstleistungsinnovationen im Fuhrparkmanagement . . . . . . . . . . . . 123
5 Schlussbemerkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Vermögensmanagement als Geschäftsausweitung des Kerngeschäfts
bei Automobilbanken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
2 Geschäftsfeldentwicklung einer Automobilbank . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
2.1 Marktentwicklung der Automobilbanken . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
2.2 Vom Core Geschäft zu neuen Business Lines . . . . . . . . . . . . . . . 129
2.3 Wettbewerbsvorteile einer Automobilbank . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
3 Zielgruppenidentifikation für das Vermögensmanagement
der BMW Bank . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

3.1 Die Vermögensmanagement Kunden der BMW Bank als
Cross-Selling Zielgruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
3.2 Wertorientierte Segmentierung als Voraussetzung für
eine zielgruppengerechte Ansprache . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
3.3 Entwicklung einer vertriebsorientierten CRM-Strategie . . . . . . . 135
4 Ableitung von vertriebsorientierten Maßnahmen in Abhängigkeit
von der Kundengruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
4.1 Gewinnung von Neukunden und Interessenten . . . . . . . . . . . . . . 137
4.2 Weiterentwicklung von Bestandskunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
4.3 Verhinderung von Abwanderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Inhaltsverzeichnis
xiii
5 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
Positionierung der Autobanken mit Hilfe des Europapasses –
ein erfolgreiches Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
1 Gesetzliche Ausgangslage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
2 Eroberung ausländischer Märkte im europäischen Wirtschaftsraum . . 144
3 Gründung einer Tochtergesellschaft versus Gründung
einer Zweigstelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
4 Das Prinzip der Heimatlandaufsicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
5 Bisherige Erfahrungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
6 Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Zielführende Marketingmaßnahmen zur langfristigen,
ertragsorientierten Kundenbindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
1 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
2 Der klassische Kundenbegriff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
3 Customer Relationship Management (CRM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
3.1 Grundlagen und Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
3.2 CRM-Aktivitäten bei Autobanken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

4 Dialogmarketing zwischen FGA Bank und Kunde . . . . . . . . . . . . . . . . 155
4.1 Frontofficetätigkeiten – Ablauforganisatorische
Eingliederung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
4.2 Kundenserviceaufgaben – Bindung und Betreuung . . . . . . . . . . . 156
4.3 Zielführende Marketingaktivitäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
5 Die Auswirkung von CRM auf die Loyalität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
6 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
Produktdifferenzierung über die Herstellermarken . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
2 Autobanken im Wettbewerbsumfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
3 Nutzen der Captives für die Geschäftspartner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
3.1 Nutzen der Captives für den Hersteller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
3.2 Vorteile für die Handelsorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
3.3 Wahrnehmbarer Kundennutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
4 Sortimentsausweitungen zur markenspezifischen
Wettbewerbsdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
4.1 Rahmenbedingungen für markenkonforme Produktpolitik . . . . . 170
4.2 Convenience-orientiertes Produktbündel zur
Leistungsergänzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
4.3 Marktorientierte Produktinnovationen zur
Wettbewerbsdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
5 Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
Inhaltsverzeichnis
xiv
Industrielles Management der Kernprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
1 Exzellenter Service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
2 Kosten, Effizienz-Kriterien und Messung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
3 Prozess-Disziplin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

4 Abschließende Bemerkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
IT als Treiber von Automatisierung und Zentralisierung . . . . . . . . . . . . . . 181
1 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
2 Prozessstandardisierung und Automatisierung der Abläufe . . . . . . . . . 182
3 Optimierung der IT-eigenen Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
4 Best Practice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
5 Resümee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Kreditfabrik versus Absatzunterstützung (Bonitätsrisiko) . . . . . . . . . . . . . 187
1 Ausgangssituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
2 Kreditfabriken als Strategischer Ansatz von Geschäfts-
und Spezialbanken in der Retailfinanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
2.1 Direktbanken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
2.2 Geschäftsbanken (Sparkassen, Volksbanken, Großbanken) . . . . . 189
3 Strategische Ansätze der Captives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
3.1 Retail-Produkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
3.2 Retail-Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
3.3 Retail-Kundenbindung (Customer Retention Program) . . . . . . . . 191
3.4 Händlerfinanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
3.5 Verknüpfung Händler- und Kundenfinanzierung . . . . . . . . . . . . . 192
4 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
Bedeutung der operationellen Risiken für Banken am
Sonderfall der Rechtsrisiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
1 Regulatorische Entwicklung der operationellen Risiken
von Basel II zur Solvabilitätsverordnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
2 Entwicklung der Bedeutung von Rechtsrisiken für die
Kreditvergabe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
3 Rechtsrisiken aus methodischer Sicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
4 Lösungsansätze zum Management von Rechtsrisiken . . . . . . . . . . . . . 201
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
Funding a Captive Finance Company . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
2 The Funding Strategy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
3 Centralized Funding Model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
3.1 Internal Aspects . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
3.2 External Aspects . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
4 Diversification of Funding Instruments . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
4.1 Short-Term Funding Products . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
Inhaltsverzeichnis
xv
4.2 Long-Term Funding Products . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
5 The Current Global Financial Crisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
6 How Central Funding Supports a CFC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
7 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
Build or Buy – Wer liefert die herstellerverbundene
Finanzdienstleistung? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
1 Die spezifischen Merkmale der Geschäftstätigkeit der
herstellerverbundenen Autobanken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
2 Die Kerngeschäftsfelder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
2.1 Händlerfinanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
2.2 Absatzfinanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
2.3 Serviceprodukte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
3 Build or Buy – qualitative Aspekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
3.1 Level der Integration in Konzernstrukturen des Herstellers . . . . 217
3.2 Level der Produktkompetenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
3.3 Level der technologischen Kompetenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
4 Fazit: Build or Buy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
5 Exkurs: Buy – Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung . . . . 219
5.1 Fachliche Kompetenz des Providers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
5.2 Finanzielle Solidität des Providers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
5.3 Reaktivität des Providers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220

5.4 Nationaler oder multinationaler Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
5.5 Definition der erwarteten Qualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
5.6 Flexibilität der eigenen Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
5.7 Logistische Kosten der Zusammenarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
6 Zusammenfassung und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
Wertorientierte Geschäftssteuerung in Autobanken . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
1 Dimensionen einer wertorientierten Bankgeschäftssteuerung . . . . . . . 223
2 Wertsteigerungsstrategien für Autobanken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
3 Herausforderungen in der Implementierungsphase . . . . . . . . . . . . . . . 231
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
Prozesseffizienz und -optimierung in der Automobilfinanzierung:
Überblick über Entwicklungen und Methodenset . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
1 Bedeutung von Best Practices und effizienten Prozessen . . . . . . . . . . . 233
2 Methodenset . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
2.1 Erfolgsmessung und operative
Performanceindikatoren (OPI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
2.2 Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
2.3 Kundenfeedback als Input für Prozesseffizienz . . . . . . . . . . . . . . 240
2.4 In-house-Tools und Strukturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
3 Kulturelle Einbettung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
4 Trends und Entwicklungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
5 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
Inhaltsverzeichnis
xvi
Dialogkommunikation für automobile Finanzdienstleistungen . . . . . . . . . 249
1 Hintergrund . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
2 Dialogkommunikation automobiler Finanzdienstleister . . . . . . . . . . . . 251
2.1 Definition der Dialogkommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
2.2 Instrumente der Dialogkommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
2.3 Besonderheiten der Dialogkommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . 253

2.4 Vorgehensweise bei der Dialogkommunikation . . . . . . . . . . . . . . 254
2.5 Absender der Dialogkommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
3 Handlungsoptionen beim Einsatz von Direct Mails
als Premium-Dialog-Kommunikationsinstrument
automobiler Finanzdienstleister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
3.1 Wahl des Adressierungsgrades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
3.2 Wahl der Gestaltungsvariablen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259
4 Kontrolle des Einsatzes von Direct Mails als
Premium-Dialog-Kommunikationsinstrument automobiler
Finanzdienstleister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
5 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
Erfolgreiches Markenmanagement: Was können die (Auto-)Banken von
anderen Branchen lernen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
2 Vom Wert der Marke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
3 Marke und Kommunikation: Die unzertrennlichen Zwillinge . . . . . . . 268
4 Innovatives Produktmanagement statt generischem
Leistungsangebot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270
5 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
Strategisches Management in einer Autobank mit der
Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276
2 Strategieformulierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278
2.1 Wettbewerbs- und Umfeldanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278
2.2 SWOT-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
2.3 Strategische Positionierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
3 Strategieimplementierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
3.1 Operationalisierung der Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
3.2 Verhaltenssteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281

3.3 Organizational Alignment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282
4 Strategisches Lernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283
4.1 Best-practice Sharing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283
4.2 Durchführungskontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283
4.3 Strategische Prämissenkontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284
5 Zehn Erfolgsfaktoren für die Einführung einer BSC
als strategisches Managementsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284
Inhaltsverzeichnis
xvii
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
Autobanken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287
Nützliche Links im Web . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289
Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293
Sachwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303
Inhaltsverzeichnis
1
Zusammenfassung  In einem gesättigten PKW-Markt haben sich die Autobanken 
nachhaltig  etabliert.  Produktinnovationen  rund  um  das  Fahrzeug  schaffen  neue 
Kundenbeziehungen und festigen die Kundenloyalität. Sie beschleunigen den Fahr-
zeugverkauf und schaffen zusätzliche Erträge für Autohandel und Hersteller. Damit 
sind die Finanzdienstleistungen der Captives zu einem unverzichtbaren Bestandteil 
der Automobilwirtschaft  geworden.  Schlanke  Geschäftsprozesse  und  ein  konse-
quentes Risikomanagement geben den Spielraum für eine aktive Konditionsgestal-
tung. Dank des hohen Bekanntheitsgrades ihrer Fahrzeugmarken, des Know-hows 
im Kundenbeziehungsmanagement sowie der flächendeckenden Präsenz über die 
assoziierten Handelspartner entwickeln sich die Autobanken zu Spezialisten für in-
tegrierte Mobilitätslösungen.
1   Geschäftsziele
Die geschäftspolitischen Aufgaben der mit den Automobilherstellern verbundenen 
Banken  (Autobanken)  umfassen  im  Kern  die  Finanzierung  der  angeschlossenen 

Handelsorganisationen, die Bindung  und Gewinnung von  Kunden für den  Fahr-
zeugvertrieb
 und die Unterstützung der Fahrzeugmarken. Mit dieser am Marketing 
ausgerichteten Strategie leisten sie einen wesentlichen  Beitrag zur  Erfüllung der 
jeweiligen Konzernziele. Auf die wirtschaftliche Entwicklung ihrer Konzerne wir-
ken  die Finanzdienstleistungen  der Autobanken  als  Katalysator und  Stabilisator: 
in guten Konjunkturphasen beschleunigen sie den Fahrzeugabsatz, in Zeiten einer 
schwachen Konjunktur stabilisieren sie das Geschäft der Hersteller. Wegen ihres 
Wirkens im Konzernverbund werden sie auch Captives  (engl. konzerneigen) ge-
nannt.
Da
 die rechtlichen und steuerlichen Voraussetzungen für das Bank- und Leasing-
geschäft in Europa, aber insbesondere international von Land zu Land abweichen, 
F. Stenner (Hrsg.), Handbuch Automobilbanken,  
DOI 10.1007/978-3-642-01582-3_1, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010
Das Geschäft der Autobanken im Überblick
Frank Stenner
F. Stenner ()
Römerstr. 4, 82049 Pullach, Deutschland 
e-mail: 
2 F. Stenner
ist das Finanzdienstleistungsgeschäft der Automobilhersteller gesellschaftsrechtlich 
(Geschäftssparte/Einzelgesellschaft),  kundenspezifisch  (Retailkunde/Großkunde/
Fremdmarkenkunde) in den Märkten unterschiedlich organisiert. Daher lässt sich 
der wirtschaftliche Erfolg des Geschäftes häufig nur als Gesamtausweis auf Kon-
zernebene verfolgen.
2   Geschäftsfelder und Marktposition
Schon früh befasst sich die Automobilindustrie in Deutschland mit dem Thema der 
Finanzdienstleistungen. Als erste herstellereigene Bank wird 1926 die Ford Credit 
Company AG (heute Ford Bank) von der Ford Motor Company in Berlin gegrün-

det. Fiat und Opel etablieren ihre Banken im Jahr 1929 und die anderen Herstel-
ler folgen nach dem zweiten Weltkrieg. Die jüngsten Autobanken sind die Honda 
Bank und die Volvo Autobank. Sie wurden beide im Jahr 1998 gegründet. Im Jahre 
2008 ist die Volkswagenbank mit einer Bilanzsumme von EUR 31 Mrd. die größte 
Autobank. Die Autobank ist eine gemeinsame „Erfindung“ von Automanagern und 
Bankmanagern (Berger, 2007).
War der ursprüngliche Anlass zur Errichtung einer eigenen Bank die Einkaufs-
finanzierung der Handelspartner und damit die Absicherung der Vertriebswege, so 
folgen bald Finanzierungsangebote für den Endkunden: Ratenkredite und Ballon-
finanzierungen.
Mit der Gründung der Volkswagen Leasing GmbH fällt 1966 der Startschuss für 
das Fahrzeugleasing. Es entwickelt sich bei gewerblichen Kunden vor allem unter 
steuerlichen Gesichtspunkten rasch zu einer beliebten Alternative zum Fahrzeug-
kredit. Heute bieten die Autobanken im Retailgeschäft für private und gewerbliche 
Kunden Kredit- und Leasingfinanzierungen aus einer Hand an. Das herstellerüber-
greifende Flottengeschäft mit Großkunden und das Fuhrparkmanagement werden 
dagegen über selbstständige Schwestergesellschaften abgewickelt. (Abb. 1).
Die Neuzulassungen von PKW und LKW in Deutschland als dem größten Kfz-
Markt Europas sind in den letzten Jahren auf hohem Niveau stabil (3,6 Mio.  im 
Jahr 2000 und 3,4 Mio. im Jahr 2008). Im Gebrauchtwagensektor sinken dagegen 
die Besitzumschreibungen (PKW/LKW) um 20% von 7,7 Mio. im Jahr 2000 auf 
6,4 Mio. im Jahr 2008 (Abb. 2).
Von den neuzugelassenen PKW (KBA: 3,1 Mio. im Jahr 2008) wurden rund 95% 
von den Mutterkonzernen der zwölf Mitglieder des AKA
1
 hergestellt. Ihre Captives 
finanzieren und leasen davon rund 46%. Bei einem Marktpotenzial für Fahrzeug-
finanzierungen von ca. 70% (Kundenkompass, 2004) entspricht dies im Jahr 2008 
einem Marktanteil in Höhe von 66% des finanzierten/geleasten PKW-Neuwagen-
geschäftes der Mutterkonzerne.

1 
Der AKA wurde 1984 gegründet und ist ein Zusammenschluss der namhaften herstellerverbun-
denen  Finanzdienstleistungsgesellschaften  in  Deutschland.  Porsche  Financial Services  ist  kein 
Mitglied des AKA.
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
3Das Geschäft der Autobanken im Überblick
Mit dem Schwergewicht des Geschäftes auf der Neuwagenfinanzierung bewe-
gen sich die Vertragzugänge der AKA-Mitglieder in der Zeit von 2000 bis 2008 auf 
dem hohen Niveau von ca. 2 Mio. Verträgen (Abb. 3). 
Im Gegensatz zum Neuwagengeschäft können sich die Captives im Gebrauchtwa-
gengeschäft den sinkenden Besitzumschreibungen im PKW-Markt nicht entziehen.
Die Kreditfinanzierung von Neuwagen wird klar von der Privatkundschaft do-
miniert, während sich vor allem gewerbliche Kunden für das Leasing entscheiden 
(Abb. 4, 5). In den letzten drei Jahren allerdings zeigen auch die Privatkunden ein 
verstärktes Interesse an Leasing (Abb. 6).
Mit  attraktiven  Leistungspaketen  reagieren  die Autobanken  auf  den  Kunden-
wunsch nach mehr Risikoabsicherung – Peace of Mind – und mehr Planbarkeit hin-
sichtlich der Kosten der Fahrzeugnutzung – Total Cost of Ownership. Produktinno-
vationen wie z. B. GAP-Versicherung, 3-Wege-Finanzierung, Full Service Leasing 
Abb. 1    Geschäftsfelder der Autobanken
Autobanken

Gründung
Banque PSA Finance 1973
BMW Bank 1971
FGA Bank 1929
Ford Bank 1926
GMAC Bank 1929
Honda Bank 1998
Mercedes Benz Bank 1987
MCE Bank 1987
RCI Banque 1947
Toyota Kreditbank 1988
Volkswagen Bank 1949
Volvo Auto Bank 1998
Einkaufs-
finanzg.
Finanzg.
Leasing
Kfz -
Versicherg.
Fuhrpark
managmt.
Geldanlage
Kreditkarten
Abb. 2    Neuzulassungen/Besitzumschreibungen (Quelle: KBA)
8
9
5
6
7
2

3
4
Mio
0
1
2
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Zulassungen PKW + LKW Besitzumschreibungen PKW + LKW
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
4 F. Stenner
Abb. 3    Vertragszugänge der AKA-Captives (Quelle: AKA)
3500
4000
2500
3000
1500
2000
000
500

1000
0
200820072006200520042003200220012000
Neuzulassungen AKA-Marken Vertragszugänge insgesamt
Vertragszugänge Neuwagen Vertragszugänge Gebrauchtwagen
Abb. 4    Neuwagen-Kreditgeschäft (Quelle: AKA)
600
500
300
400
000
200
0
100
20082007200620052004
Gewerbliche Kunden Privatkunden
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      

      
      
      
      
      
      
      
      
5Das Geschäft der Autobanken im Überblick
und  Mobilitätspakete  veranlassen  auch  Privatkunden  zu  einem  Umdenken  beim 
Fahrzeugerwerb. Sie erkennen die Vorteile einer vertraglich vereinbarten Fahrzeug-
nutzung, ohne das Eigentum zu erwerben (Stenner & Lorenz, 2000).
Der technische Fortschritt im Automobilbau und  die vom Kunden georderten 
höherwertigen Ausstattungsvarianten  der  Fahrzeuge  schlagen  sich  in  steigenden  
Abb. 5    Neuwagen-Leasinggeschäft (Quelle: AKA)
800
Gewerbliche Kunden Privatkunden
700
400
500
600
000
200
300
0
100
20082007200620052004
Abb. 6    Privatkredit/Privatleasing im Neuwagengeschäft
500
400

450
250
300
350
000
150
200
0
50
100
200820072006
Privatkunden NW Kredit Privatkunden NW Leasing
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
6 F. Stenner
Anschaffungspreisen nieder. Seit dem Jahr 2000 haben sie um durchschnittlich 30% 
angezogen. Dies wirkt sich auch auf die Entwicklung der bilanziellen Forderungs-
bestände  der  Captives  aus.  In  der  Leasing-  und  Kreditfinanzierung  mit Kunden 
sowie der Einkaufsfinanzierung bei den Handelspartnern wachsen die Forderungs-
volumen auf über 88 Mrd. im Jahr 2008 (Abb. 7). Dabei hat die Finanzierung des 

Handels  mit einem Anteil  von 13% heute  nicht mehr die  Bedeutung wie in  der 
Gründungsphase der Institute.
3   Wettbewerbsumfeld
Von der gesamten volkswirtschaftlichen Wertschöpfung, die ein PKW bis zur Ver-
schrottung nach 10 bis 12 Jahren generiert, entfallen ca. 60% auf Leistungen außer-
halb des Werkstores. Allein 40% dieser externen Wertschöpfung entstehen durch 
Finanzdienstleistungen. Damit ist dieses Produktsegment bei einem PKW-Bestand 
von 41,2 Mio. (Stand: 1.1.2008) auch für andere Anbieter attraktiv. Insbesondere 
bei der Finanzierung von Gebrauchtwagen (AKA-Banken, Penetrationsrate 2008: 
26%),  der Vermittlung von Versicherungen, in  der  Einkaufsfinanzierung und im 
Fuhrparkmanagement  konkurrieren  die Autobanken  mit  einer  Vielzahl  marken-
unabhängiger  Finanzierungsspezialisten,  den  (sog.  Non-Captives),  Leasingge-
sellschaften,  Universalbanken  und Autovermietungen.  Den  Wettbewerb  um  den 
Automobilkunden verschärfen die Angebote von Versicherern, Online-Brokern und 
Kundenaggregierern (Abb. 8).
Die Trennungslinien zwischen Captives und Non-Captives verwischen sich al-
lerdings zunehmend.  Captives bieten ihre Finanzdienstleistungen unter neutralen 
Markenbezeichnungen  auch  für  Fahrzeuge anderer Marken an,  wie  z. B. Premi-
um Financial Services (eine Marke der BMW Bank) oder AutoEuropa Bank (eine 
Abb. 7    Einkaufs-, Kredit-, Leasingfinanzierung (Quelle: AKA)
90.000
100.000
60.000
70.000
80.000
30.000
40.000
50.000
€ Mio.
0

10.000
20.000
2004 2005 2006 2007 2008
Kreditvolumen Leasingvolumen EKF Volumen
                                                                       
7Das Geschäft der Autobanken im Überblick
Marke der VW Bank)und Non-Captives übernehmen für einige Marken die Aufga-
ben eines herstellereigenen Finanzierungsinstitutes. So etwa Santander Consumer 
Bank für den Hersteller Suzuki, FFS Bank für die Hersteller Hyundai und Subaru 
sowie GE Money Bank für die Marke Kia.
Aber auch andere Financial Player positionieren sich im deutschen Markt für 
automobile  Finanzdienstleistungen:  GEFA,  BdK-Bank  und  ALD  gehören  zur 
Unternehmensgruppe der Société Générale, die Creditplus Bank ist Teil der Crédit 
Agricole Gruppe. Crédit Agricole ist ebenfalls Joint-venture-Partner der Fiat Group 
Automobiles Financial Services, die wiederum Muttergesellschaft der FGA Bank 
Germany ist. Diese agiert im deutschen Markt als Captive für die Fahrzeugmarken 
der Fiat Group und ab dem 1.4.2009 auch für die Marken Jaguar und Landrover der 
TATA Group. Schließlich gehört die Muttergesellschaft der deutschen GMAC zu 
51% dem Finanzinvestor Cerberus.
Die Konsolidierungsbewegungen in den Eigentumsstrukturen der Wettbewerber 
und der Ausbau der Markenkompetenzen spiegeln den wachsenden Kapitalbedarf 
bei  der Finanzierung automobiler Mobilität  wider. Gleichzeitig sollen  durch  die 
Zusammenlegung von Geschäftsprozessen Kostensynergien geschaffen und Risi-
ken reduziert werden. Andererseits unterstreicht diese Entwicklung aber auch den 
ökonomischen Wert von Marken und ihre Bedeutung für die Kfz-Finanzierer beim 
Ausbau des eigenen Anteils an einem stagnierenden Gesamtmarkt.
Abb. 8    Der Wettbewerb*
Universal-
banken
BNP Parisbas

Genossen-
schaftsbanken
HypoVereinsbank
ING - DiBa
Postbank
Raiffeisenbanken
Sparkassen
Kunden-
aggregierer
ADAC
AvD
AWD
DEKRA
MLP
Finanzierungs-
spezialisten
Akf Bank
AutoEuropa Bank
BdK Bank
Citibank
Creditracer
Creditplus
Deutsche Kreditbank
easycredit
FFS Bank
GEFA
GE Money Bank
MKB Bank
Premium Financial S.
Readybank

Santander Consumer Bank
Autobanken
Banque PSA
BMW Bank
FGA Bank
Ford Credit Bank
GMAC Bank
Honda Bank
Mercedes Benz Bank
MKG Bank
Porsche Financial S.
RCI Banque
Toyota Kreditbank
Volkswagen Bank
Volvo Auto Bank
Online-Broker
Autoscout 24
Autoboerse.de
British Car Auctions
Ebay
Mobile.de
Versicherer
Allianz
Huk Coburg
HDI
Zürich
Autover-
mietungen
AVIS
Budget

Europcar
Hertz
Sixt
Leasinggesell-
schaften
Alphabet
ALD
ASL
AVIS Fleet
Charterway
FMS
Leaseplan
Masterlease
VR Leasing
*Ohne Anspruch auf Vollständigkeit
                                    
8 F. Stenner
4   Bedeutung der Marke
Der Kunde will ein dem Verschleiß ausgesetztes Wirtschaftsgut nicht mit eigenem 
Geld bezahlen, sondern sucht sich eine geeignete, objektbezogene Fremdfinanzie-
rung – Fahrzeug-Kredit oder Fahrzeug-Leasing. Dabei ist er nicht auf den traditio-
nellen Vertriebsweg über die Filiale einer Bank oder Sparkasse angewiesen. Er kann 
unter einer Vielzahl von Angeboten am Point of Sale im Autohaus, im Internet oder 
in der Fachzeitschrift auswählen und schließt  direkt beim  Spezialanbieter seines 
Vertrauens ab. Finanzdienstleistungen sind von Haus gleichartig: ihnen liegt die-
selbe Finanzmathematik zugrunde. Daher entscheiden Geschäftsmodell und Marke 
über den Absatzerfolg von Finanzdienstleistungen und die  Kundenbeziehung im 
hart  umkämpften  Automobilmarkt.  Die  Marke  differenziert  das  Produktangebot 
vom Wettbewerber,  sie  emotionalisiert und  macht das Angebot in der Wahrneh-
mung des Kunden einzigartig.

Mit speziellen Geschäftsbezeichnungen, Zweigstellen oder Tochtergesellschaf-
ten gelingt es den Captives, Fahrzeugmarken und Kredit-/Leasingmarken aus Kun-
densicht zu einer Identität zu verschmelzen (Abb. 9).
Damit  schaffen  sie  sich  gegenüber  anderen  Konkurrenten  einen  erheblichen 
Wettbewerbsvorsprung, ohne auf Kostensynergien durch vereinheitlichte Vertrags-
bearbeitung „hinter den Kulissen“ zu verzichten.
5   Produktstrategien
Die Captives haben zwei grundsätzliche Möglichkeiten, um Kunden und Marken 
zusammenzuführen.
Erstens: Konzentration auf Kernprodukte und Expansion in neue Kundengruppen.
Die Standardprodukte der Autobank – Ratenkredit und Leasingfinanzierung – 
werden zunächst den Kunden der Konzernmarken und aber auch zunehmend unter 
neutralem  Namen  den  Kunden  konzernfremder  Fahrzeugfabrikate  für  Neu-  und 
Gebrauchtwagen offeriert. Ratenkredit und Leasingfinanzierung eröffnen nicht nur 
Gewinnpotenziale für die Autobank, sondern führen auch im Vergleich zum Bar-
kauf zu einer höheren Umsatzrendite und einem beschleunigten Kapitalumschlag 
bei  dem  verbundenen  Hersteller  und  der  assoziierten  Handelsorganisation:  der 
Fahrzeugmix und der Anteil an Sonderausstattung steigen, die Rabattierung sinkt. 
Eine empirische Überprüfung bestätigt diese Zusammenhänge (Lorenz, 2001).
Außerdem  verkürzen  beide  Finanzierungsvarianten die  Haltedauer  von  Fahr-
zeugen  im Vergleich zum Barkauf. Gerade  das  Leasing  trägt zur Sicherung  des 
Fahrzeugabsatzes auch in konjunkturell schwierigen Marktsituationen bei, da bei 
Auslauf des Leasingvertrages über die Anschaffung des nächsten Fahrzeuges ent-
schieden werden muss. 
Zweitens: Diversifizierung des Leistungsprogramm durch Produkt- und Service-
Innovationen mit dem Ziel die Kundenbindung zu festigen. Mit integrierten Leis-
tungen offerieren die  Captives attraktive  Leistungspakete zu  einem vorteilhaften 
                              
9Das Geschäft der Autobanken im Überblick
Gesamtpreis und verschaffen dem Kunden zusätzlich Convenience bei der Fahr-

zeugnutzung. Cross-selling heißt die Zauberformel für Mehr-Ergebnis und höhere 
Kundenzufriedenheit.
Das zeigt etwa der durchschlagende Markterfolg der Mobilitätspakete. Die Cap-
tives des AKA verkaufen im Jahr 2008 knapp 2,5 Mio. Serviceverträge (nach ca. 
2 Mio. im Vorjahr), deren Leistungen sich je nach Kundenwunsch unterschiedlich 
bündeln lassen. Diese Mobilitätspakete können in Verbindung mit einem Leasing- 
oder Kreditvertrag  bis zu fünfzehn Komponenten umfassen,  wie z. B. Wartungs- 
und  Reparaturkosten,  Risikoabdeckung bei Diebstahl,  Totalschaden,  Haftpflicht- 
und Kaskoschäden sowie Kreditausfall, Pannenhilfe und Auslandsschutz.
Ein weiteres Beispiel sind Finanzanlageprodukte: Von den zwölf AKA-Mitglie-
dern besitzen inzwischen acht Banken  die Vollbanklizenz. Allerdings betreiben 
Abb. 9    Autobanken und Markenpräsenz
Juristische Person
Banque PSA Finance Niederlassung Deutschland Citroen
Peugeot Bank
Peugeot
BMW Bank GmbH BMW Financial Services
BMW, Rolls Royce
Mini Financial Services MINI
Premium Financial Serv.
FGA Bank Germany GmbH Alfa Romeo Bank Alfa Romeo, Ferrari
Fiat Bank
Fiat, Fiat Transporter
Jaguar Bank Jaguar
Lancia Bank
Lancia
LandRover Bank Land Rover
Maserati Bank
Maserati
Ford Bank Niederlassung der FCE Bank plc

Ford
GMAC BankGMAC Bank GmbH
Opel, Saab
GM, Chevrolet
Honda BankHonda Bank GmbH
Honda
Mercedes Benz BankMercedes Benz Bank AG
Merceds Benz,smart
Credit Racer Chrysler, Jeep, Dodge
Setra, Mitsubishi Fuso
MitsubishiMitsubishi
ISUZU Bank
Isuzu
RCI Banque S.A. Niederlassung Deutschland
Renault, Daccia
NISSAN Bank Nissan
Toyota Financial Serv.Toyota Kreditbank GmbH Toyota
Lexus Financial Serv.
Lexus
Daihatsu Financial Serv. Daihatsu
Volkswagenbank GmbH Volkswagenbank Volkswagen
Volkswagenbank Direct
Volkswagen Nutzfahrzeuge
Audi Bank Audi, Bentley, Lamborghini
Seat Bank
Seat, Bugatti
Skoda Bank Skoda
Autoeuropa Bank
Volvo Auto Bank Deutschland GmbH Volvo Auto Bank
Volvo PKW

MKG BankMCE Bank GmbH
Markenauftritt Fahrzeugmarken
Citroen Bank
Ford Bank
Renault Bank