Technologiemanagement
Günther Schuh
•
Sascha Klappert
(Hrsg.)
Technologiemanagement
Handbuch Produktion und Management 2
Zweite, vollständig neu bearbeitete und erweiterte Auage
1  3
ISBN 978-3-642-12529-4
DOI 10.1007/978-3-642-12530-0
Springer Heidelberg Dordrecht London New York
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Herausgeber
Prof. Dr Ing. Dipl Wirt. Ing. Günther Schuh
RWTH Aachen
Werkzeugmaschinenlabor (WZL)
Steinbachstraße 19
52074 Aachen
Deutschland

Dr Ing. Dipl Wirt. Ing. Sascha Klappert
Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie IPT
Steinbachstraße 17
52074 Aachen
Deutschland

v
Unsere industrielle Welt wird immer technischer; die große Mehrheit der großen und
kleinen Unternehmen und Institutionen sind heute faktisch Technologieunternehmen.
Selbst Dienstleister, Handelsunternehmen oder Verwaltungen kommen nicht ohne ans-
pruchsvolle Technologien in Produkten, Prozessen und der Arbeitsplatzgestaltung aus. Die
heutigen Fach- und Führungskräfte müssen daher in naturwissenschaftlichen und inge-
nieurwissenschaftlichen Disziplinen qualiziert sein und über ein ausgeprägtes Urteilsver-
mögen verfügen. Diese Herausforderung wird immer anspruchsvoller, je mehr Disziplinen
im eigenen Aufgabenbereich hinzukommen, die man nicht gelernt oder studiert hat, über
die man aber im betrieblichen Alltag dennoch mitdiskutieren und entscheiden können
muss. Demzufolge kommt der typische Ingenieur in seiner Laufbahn regelmäßig an für ihn
neue Aufgabengebiete und Fachdisziplinen vorbei, die er sich kurzfristig, zielsicher und

schnell aneignen muss. Das geschieht besonders an der Schnittstelle zwischen fachlich-
technischen Aufgaben und der Personalführungs- und Managementverantwortung.
Für die Manager und Experten, die es mit neuen Aufgabengebieten und Disziplinen
und der entsprechenden Führungsverantwortung zu tun bekommen, habe ich mit meinen
Mitarbeitern dieses neue Nachschlagewerk erarbeitet. Es soll einen schnellen und unkom-
plizierten Zugriff zu den wichtigsten Begriffen, Zusammenhängen, Methoden und Beispie-
len liefern. Ich habe dazu das Themenfeld von Produktion und Management in einem
generischen Ordnungsrahmen geordnet, indem wir den neun wichtigsten Themenfeldern
- von der Strategie und dem Management produzierender Unternehmen, dem Technolo-
giemanagement, dem Innovationsmanagement, dem Produktions- und Logistikmanage-
ment, dem Qualitäts- und dem Einkaufsmanagement sowie dem Management industrieller
Dienstleistungen bis zum Management des technischen Vertriebs und der Fabrikplanung
– jeweils einen Band gewidmet haben.
Das neue Werk soll damit schnelle Orientierung liefern, jeweils für die technischen
und betriebswirtschaftlichen Fragestellungen, die typischerweise in entwickelnden und
produzierenden Unternehmen auftreten.
Die einzelnen Bände wenden sich damit sowohl an Fach- und Führungskräfte aus
den jeweiligen Disziplinen wie auch an die entsprechenden Grenzgänger zwischen den
Disziplinen. Ganz besonders sind aber auch die Studierenden der Ingenieurwissen-
schaften und der Betriebswirtschaftslehre angesprochen, die ihre Lerninhalte komprimi-
ert und praxisorientiert nachlesen wollen. Die jeweiligen Bände geben den derzeitigen
Stand der Wissenschaft und Praxis in den einzelnen Themengebieten in der Struktur
Vorwort
vi
eines Nachschlagewerkes und Handbuches wieder. Gleichzeitig bietet dieses Handbuch
vielfältige, weiterführende Hinweise auf die einschlägige Fachliteratur, so dass man von
hier aus schnell geeignete Vertiefungsmöglichkeiten ndet.
In diesem zweiten Band des Handbuchs „Produktion und Management“ behandeln
wir das noch junge Themenfeld des Technologiemanagements. Das systematische Man-
agement von Technologien in Unternehmen ist bereits in den letzten 20

Jahren immer
wichtiger
geworden. Technologieorientierte Unternehmen dürfen meines Erachtens nicht
mehr von neuen Technologien oder Trends überrascht werden. Sie sollten in der Lage sein,
Technologien schnell zu identizieren, kundenorientiert zu entwickeln, einzusetzen und
auch rechtzeitig zu substituieren. Aufgabe des Technologiemanagements ist es demnach,
die für aktuelle und künftige Leistungsangebote benötigten Technologien im Bereich der
Produkte, der Produktionsprozesse und der Materialien zum richtigen Zeitpunkt und zu
angemessenen Kosten bereitzustellen.
Den daraus resultierenden Fragestellungen widmet sich dieser Band zum Technologie-
management, der einen umfassenden und transparenten Überblick über Prozesse, Organi-
sation und Methoden des Technologiemanagements gibt.
Ich bedanke mich sehr herzlich bei meinen Mitarbeitern der Abteilung Technologiema-
nagement des Fraunhofer-Instituts für Produktionstechnologie IPT in Aachen, die es unter
der Leitung meines Mitherausgebers dieses Bandes, Herrn Dr Ing. Sascha Klappert, mit
ihren Ideen, ihrem enormen Engagement und ihrer Sorgfalt ermöglicht haben, dieses Werk
herauszubringen.
Ebenso herzlich danke ich dem Springer Verlag, der mich unter der Führung von
Herrn Thomas Lehnert nicht nur beharrlich von der Notwendigkeit dieses Handbuches
überzeugt, sondern der auch in sehr speditiver, professioneller und angenehmer Form das
Werk umgesetzt hat und auch die weiteren Bände umsetzen wird.
Aachen, im Oktober 2010
Günther Schuh
Vorwort
vii
1   Der Ordnungsrahmen Produktion und Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Günther Schuh
2 
 Einleitung und Abgrenzung  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


5
Sascha Klappert, Günther Schuh und Susanne Aghassi
3 
 Ordnungsrahmen Technologiemanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Günther Schuh, Sascha Klappert und T
orsten Moll
4 
 Grundlagen zum Technologiemanagement 
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
33
Günther Schuh, Sascha Klappert, Johannes Schubert und Sebastian Nollau
5 
 Technologiestrategie 
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
55
Anna-Lena Schulte-Gehrmann, Sascha Klappert, Günther Schuh
und Michael Hoppe
6 
 Technologiefrüherkennung 
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
89
Markus Wellensiek, Günther Schuh, Patrick
A. Hacker und Jörg Saxler
7 
 Technologieplanung 
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
171
Günther Schuh, Sascha Klappert und Simon Orilski
8 
 Technologieentwicklung  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223

Sascha Klappert, Günther Schuh, Henning Möller und Sebastian Nollau
9 
 Technologieverwertung 
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
241
Günther Schuh, Toni Dr
escher, Stephen Beckermann und Kristin Schmelter
10
 
 
Technologieschutz  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283
Christoph W. Neemann und Günther Schuh
Inhaltsverzeichnis
viii
11   Technologiebewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309
Christoph Haag, Günther Schuh, Jennifer Kreysa und Kristin Schmelter
Sachverzeichnis
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367
Inhaltsverzeichnis
ix
Dipl Inform. Susanne Aghassi 52074 Aachen, Deutschland

Stephen
 Beckermann M.Sc. 50226 Frechen, Deutschland

Dipl Ing.
 Toni  Dr
escher
52074 Aachen, Deutschland


.de
Dipl Phys.
 Anna-Lena Schulte-Gehrmann 52074 Aachen, Deutschland

.de
Dr Ing.
 Christoph Haag 51368 Leverkusen, Deutschland

Dipl Ing.
 Patrick A. Hacker MBA 52074 Aachen, Deutschland

.de
Dipl Kfm.
 Michael Hoppe 52074 Aachen, Deutschland

.de
Dr Ing.
 Dipl W
irt.
 Ing. Sascha Klappert 50676 Köln, Deutschland

Dipl Ing.
 Jennifer Kr
eysa
52074 Aachen, Deutschland
jennifer

Dipl Ing.
 Torsten Moll 52074 Aachen, Deutschland


.de
Dr Ing.
 Henning Möller 7911
1 Freiburg, Deutschland

Dr Ing.
 Dipl Kfm. Christoph W. Neemann 20245 Hamburg, Deutschland

g
Dipl Ing.
 Sebastian Nollau 52074 Aachen, Deutschland

.de
Autorenverzeichnis
x
Dipl Ing. Dipl Wirt. Ing. Simon Orilski 52080 Aachen, Deutschland

Dipl Phys.
 Dipl W
irt.
 Phys. Jörg Saxler 45277 Essen, Deutschland

Dipl Ing.
 Kristin Schmelter 52074 Aachen, Deutschland

.de
Dipl Phys.
 Johannes Schubert 52074 Aachen, Deutschland

.de

Prof.
 Dr
Ing.
 Dipl W
irt.
 Ing. Günther Schuh 52074 Aachen, Deutschland

Dipl Ing.
 Dipl W
irt.
 Ing. Markus Wellensiek 52074 Aachen, Deutschland

.de
Autorenverzeichnis
1
Der Ordnungsrahmen Produktion und Management (s. Abb. 1.1) dient als Strukturierungs-
hilfe für den Leser, indem er es ermöglicht, alle im Rahmen der Betriebshütte relevanten
Aspekte eines produzierenden Unternehmens in einen Gesamtzusammenhang zu bringen.
Der Ordnungsrahmen wurde aus dem neuen St. Galler Management-Modell [1] abgeleitet
und auf die spezifischen Bedürfnisse produzierender Unternehmen angepasst, ohne dabei
den Anspruch zu stellen, die geschlossene Semantik eines Modells aufzuweisen. Dabei
wurde im Ordnungsrahmen die Dimension des Betriebs zu Beschreibung des Ist-Zustan-
des ergänzt. Darüber hinaus wurden die Unternehmensprozesse auf die Prozesse produzie-
render Unternehmen übertragen und detailliert.
Der Ordnungsrahmen gliedert sich in die innerbetrieblichen Aspekte auf den Flächen-
seiten des Würfels, die Anspruchsgruppen als Interaktionspartner mit der Außenwelt und
die Umweltsphären als externe Einflussgrößen, die auf das Unternehmen wirken.
Die innerbetrieblichen Aspekte sind aufgeteilt in die Unternehmensstruktur, die Unter-
nehmensentwicklung und die Unternehmensprozesse.

Unter dem Oberbegriff der Unternehmensstruktur werden die konstituierenden Ele-
mente für ein Unternehmen aggregiert. Die Aufbauorganisation gibt die innere Ordnung
des Unternehmens wieder. Die Ressourcen beschreiben die betrieblichen Einsatz- und Pro-
duktionsfaktoren, die sowohl materiell als auch immateriell sein können.
Die Informationssysteme unterstützen alle weiteren Prozesse und sind insbesondere in
produzierenden Unternehmen Voraussetzung für einen effektiven und effizienten Betrieb.
Die Kultur befasst sich mit den Bestandteilen der normativen Managementebene Unter-
nehmenskultur, -verfassung, -politik sowie deren Wechselwirkungen zur Unternehmens-
entwicklung.
Der Bereich der Unternehmensentwicklung bildet mit seinen Bestandteilen Strategie,
Entwicklungsmodi sowie Finanzen und Controlling das Spektrum von der Unternehmens-
strategie über das strategische Management bis hin zum operativen Management ab. Die
Entwicklungsmodi bilden dabei den Kern, den die Strategie beeinflusst. Die Strategie hat
somit die Aufgabe, die gewonnene Leistungsfähigkeit nicht nur erfolgreich zu halten (
Be-
trieb
), sondern kontinuierlich zu verbessern (
Verbesserung
) und bei Notwendigkeit auch
G. Schuh, S. Klappert (Hrsg.), Technologiemanagement,
DOI 10.1007/978-3-642-12530-0_1, ©
Springer
-Verlag Berlin Heidelberg 2011
1
Der Ordnungsrahmen Produktion
und
M
anagement
Günther Schuh
G. Schuh ()

52074 Aachen, Deutschland
E-Mail:
2
Abb. 1.1   Ordnungsrahmen Produktion und Management
Technologiemanagement
Aufbauorganisation
Ressourcen
Informationssysteme
Kultur
Strategie
Erneuerung
Verbesserung
Betrieb
Finanzen &
Controlling
Innovationsmanagement
Fabrikplanung
Productions- und Logistikmanagement
Qualitätsmanagement
Enikaufsmanagement
Mangement industriller Dienstleistung
Technischer Vertrieb
Öffentlichkeit
NGOs*
Staat
Lieferanten,
Partner
Wettbe-
werb
Kapital-

geber
Kunden
Mitarbeitende
* non govermental organisations -
Nichtregierungsorganisationen
Umweltsphären
Anspruchsgruppen
Unternehmensprozesse
Unternehmensstruktur
Unternehmensentwicklung
Gesellschaft
Natur
Technologie
Wirtschaft
Normen und Werte
G. Schuh

1
3
radikal zu erneuern ( Erneuerung). Das Controlling dient dem Soll-Ist-Vergleich der von
der Strategie festgelegten Ziele und wird als Planungsgrundlage für Entscheidungen der
Unternehmensführung herangezogen.
Im Bereich der Unternehmensprozesse werden im Ordnungsrahmen die für produzie-
rende Unternehmen relevanten Prozesse detailliert dargestellt. Die Unternehmensprozesse
gliedern sich auf in Geschäftsprozesse und technologische Prozesse; Geschäftsprozesse
haben zum Ziel, immateriellem Input in einen prozessspezifischen (immateriellen) Out-
put zu transformieren, wohingegen technologische Prozesse materiellen Input in einen
prozessspezifischen (materiellen) Output umwandeln. Die Unternehmensprozesse im
Ordnungsrahmen können sowohl technologische Prozesse als auch Geschäftsprozesse
beinhalten, wobei letzt genannte weiter in Management-, Planungs-, Ausführungs- und

Unterstützungsprozess unterteilt werden können.
Ein Unternehmen existiert niemals aus reinem Selbstzweck, sondern immer, um seinen
Anspruchsgruppen Nutzen zu stiften. Der gestiftete Nutzen ist abhängig von den jewei-
ligen Anspruchsgruppen und wird in Interaktion mit den Anspruchsgruppen erstellt: So
stellen beispielsweise Kapitalgeber die Finanzmittel zur Aufrechterhaltung, Weiterent-
wicklung und Erneuerung des Betriebes, um den Kunden die geforderte Ware anbieten
zu können. Der Staat legt zudem Rahmenbedingungen fest und bietet Ressourcen, ohne
die ein Unternehmen nicht sicher agieren kann, z.
B. Gesetze
und Infrastruktur. Der Staat
selbst hat dabei kein eigenes Interesse an Normen und Werten, sondern definiert diese im
Interesse der Gesellschaft. Lieferanten oder kooperierende Partner stellen materielle und
immaterielle Ressourcen für eine in der Regel monetäre Gegenleistung bereit. Alle An-
spruchsgruppen im Ordnungsrahmen haben spezifische Anforderungen an ein produzie-
rendes Unternehmen, das diese angemessen berücksichtigen muss.
Die Anspruchsgruppen sind Teil der Umweltsphären, von denen ein produzierendes
Unternehmen umgeben wird. Die Gesellschaft bzw. soziale Sphäre ist dabei die weitest
reichende, da sie alle anderen Sphären beeinflusst. Sie wirkt auf das ökologische Verständ-
nis (
Natur)
ein, beeinflusst in ihrem Verhalten die Entstehung und Weiterentwicklung von
Technologien, gibt die wirtschaftliche Rahmenordnung vor und vertritt bestimmte Nor-
men und Werte, von denen die Anforderungen an den Staat für die Gestaltung der recht-
lichen Rahmenbedingungen abgeleitet werden. Der Einfluss der Gesellschaft auf die Um-
weltsphäre Natur ist beispielsweise in den unterschiedlichen Mülltrennungssystemen und
den verschiedenen gesetzlichen Anforderungen hierfür in den europäischen Staaten klar zu
erkennen. Auch NGOs (non governmental organisations – Nichtregierungsorganisationen)
haben einen Einfluss auf die Umweltsphären, was durch bestimmte Forderungen die Ent-
wicklung neuer Technologien am Markt begünstigen und zu Alleinstellungsmerkmalen der
Wirtschaft einzelner Regionen führen kann. Die Natur bzw. Umwelt spielt nicht nur hin-

sichtlich des ökologischen Bewusstsein der Gesellschaft eine Rolle, sondern beeinflusst
Unternehmen auch insofern, als sie mit Ressourcenreichtum (Erdöl, Wasser), Anbindung
an Weltmeere, Klima etc. verschiedene Handlungsrahmen vorgibt.
Die Umweltsphären haben neben ihrer direkten Wirkung auf produzierende Unter-
nehmen auch einen Einfluss auf deren Anspruchsgruppen: So hat die Gesellschaft einen
gewissen Bildungsanspruch (Mitarbeiter) oder die wirtschaftliche Ordnung einen maß-
geblichen Einfluss auf die Konkurrenzsituation. Die Interaktionsthemen des neuen St.
Galler Management-Modells werden implizit bei der Betrachtung der Anspruchsgruppen
1 Der Ordnungsrahmen Produktion und Management
4
behandelt bzw. teilweise in den entsprechenden Umweltsphären aufgegriffen, für die sie
relevant sind.
Die einzelnen Bestandteile des Ordnungsrahmens stehen somit in enger Beziehung mit
wechselseitigem und vielschichtigem Einfluss aufeinander. Ein produzierendes Unterneh-
men sollte daher immer im Zusammenhang mit seinen Anspruchsgruppen und den um-
gebenden Umweltsphären betrachtet werden.
Literatur
1. Rüegg-Stürm, J.: Das neue St. Galler Management-Modell – Grundkategorien einer integrier-
ten Managementlehre. In: Rüegg-Stürm, J. (Hrsg.) HSG-Ansatz, 2. durchges. Aufl. Haupt,
Bern, (2005)
1
G. Schuh
5
Kurzüberblick Technologiemanagement stellt einen inhaltlichen Teilbereich der
Unternehmensführung dar. Dabei beinhaltet das Technologiemanagement die Pla-
nungsaktivitäten zur langfristigen Sicherung und Stärkung der Marktposition eines
Unternehmens. Im Fokus steht die gezielte Änderung einer Technologie, eines Produkts
oder der eingesetzten Produktionstechnologie. Aufgabe des Technologiemanagements
ist die Bereitstellung der für aktuelle und künftige Leistungen benötigten Technolo-
gien (Produkt-, Produktions- und Materialtechnologie) zum richtigen Zeitpunkt und zu

angemessenen Kosten.
Eine überschneidungsfreie Trennung des Technologiemanagements von benachbar-
ten Disziplinen ist nicht immer möglich. Technologie- und Innovationsmanagement
überlappen und ergänzen sich. Unterschiede bestehen jedoch in den jeweils betrachte-
ten Objekten Während das Technologiemanagement auf Technologien im Sinne einer
Fähigkeit fokussiert, steht beim Innovationsmanagement das konkrete Produkt im Vor-
dergrund. Das Forschungs- und Entwicklungsmanagement (FuE-Management) stellt
eine Schnittmenge zwischen dem Technologie- und dem Innovationsmanagement dar.
2.1
Einleitung
zum Technologiemanagement
Unternehmen stehen in einem Spannungsfeld unterschiedlicher Interessensgruppen. Dazu
zählen Eigen- und Fremdkapitalgeber, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten sowie der Staat
und die allgemeine Öffentlichkeit. Primäres Ziel aller Interessensgruppen ist die Erhaltung
und erfolgreiche Weiterentwicklung des Unternehmens. Alle weiteren Unternehmensziele
müssen sich demnach auf den Aufbau von komparativen Wettbewerbsvorteilen konzent-
rieren [1].
Gründe für Produktivitätsunterschiede und somit für Wettbewerbsvorteile sind nach
überwiegender Meinung von Ökonomen in Realkapital, Humankapital und Technologie
G. Schuh, S. Klappert (Hrsg.), Technologiemanagement,
DOI 10.1007/978-3-642-12530-0_2, ©
Springer
-Verlag Berlin Heidelberg 2011
2
Einleitung und Abgrenzung
Sascha Klappert, Günther Schuh und Susanne Aghassi
S. Klappert ()
50676 Köln, Deutschland
E-Mail:
6

bzw. dem Zugang zu technologischem Wissen zu suchen. Im Hinblick auf Technologien
zeigt sich, dass im technischen Fortschritt ein erhebliches Potenzial zur Steigerung der
Wettbewerbsfähigkeit liegt. Dieses spiegelt sich in neuen Produkten, besserer Qualität und
erhöhter Leistungsfähigkeit der Produktionsmittel wider [2–4] und zieht darüber hinaus
erhebliche Veränderungen in fast allen Lebensbereichen nach sich. Ausgehend von tech-
nischen Basisinnovationen folgt die Reorganisation der gesamten Gesellschaft und ihrer
Arbeitsstrukturen [5, 6]. Darüber hinaus beschleunigt sich der technische Fortschritt fort-
während [7, 8]. Diese Entwicklung ist u.
a. an
immer kürzeren Produktlebenszyklen zu
erkennen [9].
Diese Entwicklung hat in vielen Gebieten der wissenschaftlichen Forschung zu tief-
greifenden Veränderungen im unternehmerischen Handeln geführt. Machten sich früher
technische Erkenntnisse und deren Konsequenzen aufgrund spärlicher Informationsflüs-
se und geringer Wissensakkumulation nur allmählich bemerkbar, so sind sie heute un-
mittelbare Ursache für permanente Anpassungsprobleme. Angesichts der internationalen
Wettbewerbssituation sind technologieorientierte Unternehmen zur Sicherstellung eines
nachhaltigen Unternehmenserfolgs somit gezwungen, relevante technologische Entwick-
lungen durch richtungsweisende Entscheidungen im Rahmen der Unternehmensführung
einzubeziehen [10].
Technologien haben somit einen wesentlichen Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit
von Unternehmen. Auf der einen Seite stellen neue Technologien strategische Unterneh-
mensressourcen mit erheblichen Entwicklungschancen dar. Auf der anderen Seite bedro-
hen neue Technologien diejenigen Unternehmen, die ihre Erfolgsposition auf veralteten
Technologien gründen. Unternehmen sind somit gezwungen, Technologien schnell und
kundenorientiert zu entwickeln, einzusetzen und rechtzeitig zu substituieren. Um dies zu
realisieren, sind eine Vielzahl an unterschiedlichen Fragen zu beantworten (s. Abb.
2.1).
Zur
Klärung derartiger Fragen muss die Managementkompetenz eines Unternehmens

durch technologische Kompetenzen ergänzt werden. Dieser Herausforderung soll durch
das Technologiemanagement Rechnung getragen werden.
Das Technologiemanagement ist in der Vergangenheit unterschiedlichen Definitionen
unterworfen worden. Bei fast allen Autoren steht jedoch der Planungsaspekt im Vorder-
grund. Dabei beinhaltet das Technologiemanagement die Planungsaktivitäten zur lang-
fristigen Sicherung und Stärkung der Marktposition eines Unternehmens. Im Fokus steht
die gezielte Änderung einer Technologie, eines Produktes oder der eingesetzten Produk-
tionstechnologie [11, 12]. Aufgabe des Technologiemanagements ist es demnach, für ak-
tuelle und künftige Leistungen die benötigte Technologie (Produkt-, Produktions- und
Materialtechnologie) zum richtigen Zeitpunkt und zu angemessenen Kosten verfügbar
zu machen.
Das Technologiemanagement stellt somit einen inhaltlichen Teilbereich der Unter-
nehmensführung dar [13], der nicht notwendigerweise als spezialisierte organisatorische
Einheit anzusehen ist [14]. Dies ist eine Folge der Querschnittsfunktion des Technolo-
giemanagements, wobei technologieorientierte Aktivitäten funktionsübergreifend und
unternehmensweit verteilt sind. Das Technologiemanagement stellt somit die Schnittstel-
le zwischen Unternehmensführung und Technologie dar und verbindet die Aufgaben der
Unternehmensführung mit Fragen zu den innerhalb einer Unternehmung genutzten oder
entwickelten Technologien [11, 15].
S. Klappert et al.
2
7
2.2
Abgrenzung
zum Inno
vations-
und F
uE-Management
Zur Einordnung des Technologiemanagements erfolgt ein Blick auf die umgebenden Diszi-
plinen. Dies beinhaltet neben natur- und ingenieurwissenschaftlichen Fachgebieten Inhalte

der Betriebs- und Volkswirtschaftslehre, der Soziologie, der Rechtswissenschaften, etc.
Somit nimmt das Technologiemanagement eine Querschnittsaufgabe an der Schnittstelle
zwischen Technologie und Management ein [15]. Dieses Spannungsfeld beinhaltet neben
dem Technologiemanagement auch benachbarte Managementbereiche, die eine Vielzahl
an Anknüpfungspunkten und zum Teil überlappende Themengebiete zum Technologie-
management abdecken [16]. Im Wesentlichen handelt es sich dabei um das Innovations-
management und das FuE-Management.
Nach Binder und Kantowski kann eine Abgrenzung der Managementbereiche anhand
einer Matrix mit den Achsen Bezugsobjekt und Aufgabenumfang veranschaulicht werden.
Als Bezugsobjekte werden zum einen Technologien und zum anderen Leistungen, die sich
in Produkten oder Dienstleistungen widerspiegeln, unterschieden. Der Aufgabenumfang
Abb. 2.1   Fragen des Technologiemanagements (Beispiele)
2 Einleitung und Abgrenzung

8
wird unterteilt in die Phasen der Entstehung und der Verwertung von Technologien und
Leistungen (s. Abb.
2.2
) [11].
Technologiemanagement ist vornehmlich auf die Entstehungs- und Verwertungssicht
auf Technologien gerichtet. Die Entstehungssicht berücksichtigt dabei die Neu- und Wei-
terentwicklung von neuen und bestehenden Technologien. Die Verwertungssicht bezeich-
net die Anwendung der Technologiekompetenz entlang des gesamten Technologielebens-
zyklusses [16–18]. Darüber hinaus beinhaltet es die von Technologien getragenen Leistun-
gen, z.
B. in Form von Produkttechnologien.
Aufgabe
des Innovationsmanagements ist das Management aller Aktivitäten des Pro-
duktentstehungs- und Markteinführungsprozesses [6, 18, 19]. Dies bezieht sich auf Neue-
rungen im Generellen, die sich z.

B. in
neuen Produkten, neuen Organisationsformen oder
auch in neuen Technologien wiederfinden [16]. Die Begleitung des Umbruchs inklusive
der Durchsetzungs- und Diffusionsproblematik ist demnach ein zentraler Aspekt des Inno-
vationsmanagements. Entsprechend dieser Erläuterung kann das Innovationsmanagement
in die beschriebene Matrix eingeordnet werden. Der Schwerpunkt liegt hierbei auf dem
Leistungsbereich der Matrix, die Entstehung neuer Technologien wird ebenso berücksich-
tigt [11].
Forschung und Entwicklung hat einerseits den generellen Erwerb neuer Erkenntnisse
(Forschung) und andererseits deren erstmalige konkrete Anwendung und praktische Um-
setzung (Entwicklung) zum Ziel. Das FuE-Management richtet sich in diesem Zusammen-
hang auf die planerischen Aktivitäten. Es ist zum einen auf die Erzeugung technologischen
Wissens durch systematisch durchgeführte naturwissenschaftliche Prozesse ausgerichtet.
Zum anderen stehen neue Anwendungen im Fokus [20]. Das Bezugsobjekt des FuE-
Managements stellen sowohl Technologien als auch Leistungen dar. Der Aufgabenumfang
bleibt auf die Entstehung begrenzt [11].
Nach Brockhoff umfasst das Technologiemanagement die Beschaffung, Speicherung
und Verwertung neuen technologischen Wissens. Dieses kann entweder innerhalb eines
Unternehmens durch die eigene Forschung und Entwicklung generiert oder aber extern
erworben werden. Das FuE-Management stellt demnach einen Teilbereich des Techno-
logiemanagements dar [21].
Abb. 2.2   Einordnung themenverwandter Managementdisziplinen nach Binder und Kantowski [11]

2
S. Klappert et al.
9
Ziel des Technologiemanagements ist unter anderem der Werterhalt des technologi-
schen Wissens innerhalb eines Unternehmens. Die Speicherung nimmt daher neben der
Beschaffung und Verwertung von Technologien eine zentrale Rolle ein. Der Begriff Spei-
cherung umfasst die Dokumentation technologischen Wissens, den Schutz vor unbefug-

tem Zugriff, die Identifikation von Wissensträgern sowie die Weitergabe an Stellvertreter,
um eine nachhaltige Verankerung des technologischen Know-how im Unternehmen si-
cherzustellen. Erst die Beachtung der obigen Maßnahmen im Rahmen des Technologiema-
nagements eines Unternehmens ermöglicht eine spätere interne oder externe Verwertung
des technologischen Wissens [21].
Zur Abgrenzung von Technologie- und Innovationsmanagement unterscheidet Brock-
hoff zwischen zwei Arten von Innovationsmanagement, welche in der Breite ihres Be-
trachtungsbereichs differieren. Dem Innovationsmanagement im weiteren Sinne liegt ein
umfassender Innovationsprozess zugrunde, welcher neben Forschung und Entwicklung
auch die Produkt-/Prozesseinführung am Markt beinhaltet. Aus dieser Perspektive bildet
das FuE-Management die Schnittmenge des Technologie- und Innovationsmanagement
(s. Abb.
2.3).
Innovationsmanagement im engeren Sinne bezieht sich dagegen auf solche
Phasen, die sich der Forschung und Entwicklung anschließen und ist demnach kein Be-
standteil des Technologiemanagements [21].
Zusammenfassend wird erkennbar, dass eine überschneidungsfreie Trennung der Dis-
ziplinen nicht immer möglich ist. Technologie- und Innovationsmanagement überlappen
und ergänzen sich. Das FuE-Management stellt die Schnittmenge zwischen dem Techno-
logie- und dem Innovationsmanagement dar (s. Abb.
2.4)
[11, 21, 22]. Bezogen auf die
Abb. 2.3   Einordnung themenverwandter Managementdisziplinen nach Brockhoff [21]
2 Einleitung und Abgrenzung
Abb.
2.4   Zusammenhang the
menverwandter Managementdisziplinen


10

jeweiligen Objekte, die im Innovations- und Technologiemanagement betrachtet werden,
bestehen allerdings Unterschiede. Während das Technologiemanagement auf Technolo-
gien im Sinne einer Fähigkeit fokussiert, steht beim Innovationsmanagement das konkrete
Produkt im Vordergrund.
Literatur
1. Bleicher, K., Hahn, D., von Werder, A., Müller-Stewens, G.: Normatives Management. In:
Eversheim, W., Schuh, G. (Hrsg.) Betriebshütte – Produktion und Management. Springer, Ber-
lin (1996)
2. Mankiw,
N.G.: Grundzüge der Volkswirtschaftslehre, 4.
Aufl. Schäf
fer-Poeschel, Stuttgart
(2008)
3. Milberg,
J.: Deutschland eine starke Marke – ein Beitrag zur Leitbilddiskussion in Deutsch-
land. In: Aachener Werkzeugmaschinen-Kolloquium (Veranst.): Wettbewerbsfaktor Produk-
tionstechnik: Aachener Perspektiven. Shaker, Aachen (2005)
4. Brösse, U.:
Einführung in die Volkswirtschaftslehre – Mikroökonomie, 3.
Aufl. Oldenbour
g,
München (1999)
5. Aachener W
erkzeugmaschinen-Kolloquium (Veranst.): Wettbewerbsfaktor Produktionstech-
nik: Aachener Perspektiven. Shaker, Aachen (2002)
6. Betz, F.: Strate
gic Technology Management. McGraw-Hill, New York (1993)
7. Tschirky
, H., Koruna, S. (Hrsg.): Technologiemanagement – Idee und Praxis. Orell Füssli,
Zürich (1998)

8. Hall, K.:
Ganzheitliche Technologiebewertung – Ein Modell zur Bewertung unterschiedlicher
Produktionstechnologien. DUV, Wiesbaden (2002)
9. Wahren, H K.: Erfolgsfaktor Innovation. Springer, Berlin (2004)
10.
Eversheim, W
., Hachmöller, K., Knoche, M., Walker, R.: Vorsprung durch richtige Techno-
logieentscheidungen. Z. Wirtschaft. Fabrikbetr. 97(5), 251–253 (2002)
11.
Binder,
V., Kantowsky, J.: Technologiepotentiale: Neuausrichtung der Gestaltungsfelder des
strategischen Technologiemanagements. DUV, Wiesbaden (1996)
12.
Spur,
G.: Technologie und Management: Zum Selbstverständnis der Technikwissenschaft.
Hanser, München (1998)
13.
Tschirky
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2
S. Klappert et al.
11
Kurzüberblick Um ein klares Verständnis über den Betrachtungsbereich, die Inhalte
und Aufgaben des Technologiemanagements zu erhalten, bedarf es zunächst einer
transparenten und nachvollziehbaren Strukturierung des Themengebietes. Ergebnis
dieser Strukturierung ist der Ordnungsrahmen Technologiemanagement als Teilelement
des Ordnungsrahmens Produktion und Management (s. Kap.

1).
Der
Ordnungsrahmen gliedert sich in die innerbetrieblichen Aspekte, die Anspruchs-
gruppen (z.
B. FuE,
Produktion, Geschäftsleitung) und die Umweltsphären als externe
Einflussgrößen (z.
B. W
ettbewerber, Lieferanten), die auf das Unternehmen wirken.
Die innerbetrieblichen Aspekte sind aufgeteilt in Unternehmensprozesse, Unterneh-
mensentwicklung und Unternehmensstruktur. Die Unternehmensprozesse zum Techno-
logiemanagement beinhalten die Technologiefrüherkennung, die Technologieplanung,
die Technologieentwicklung, die Technologieverwertung, den Technologieschutz und
die Technologiebewertung. Im Mittelpunkt der Unternehmensentwicklung steht die
Technologiestrategie. Hinsichtlich der Unternehmensstruktur ist die organisatorische
Verankerung des Technologiemanagements von besonderer Bedeutung.
Der Ordnungsrahmen stellt ein Modell mit hohem Abstraktionsgrad dar, das den
Zusammenhang der Bestandteile und Beziehungen des Technologiemanagements auf-
zeigt. Dadurch kann ein Überblick über die komplexe Zusammenhänge des Techno-
logiemanagements gewährt werden.
3.1
Einleitung
und C
harakterisierung
Das Technologiemanagement existiert nicht als isolierte Funktion im „luftleeren Raum“,
sondern ist als Element eines komplexen Systems zu begreifen. Gemäß der Systemtheorie [1]
kann das Technologiemanagement als Subsystem eines Unternehmens angesehen wer-
den, welches wiederum als Subsystem in seine Umwelt eingebettet ist. Innerhalb dieses
G. Schuh, S. Klappert (Hrsg.), Technologiemanagement,
DOI 10.1007/978-3-642-12530-0_3, ©

Springer
-Verlag Berlin Heidelberg 2011
3
Ordnungsrahmen Technologiemanagement
Günther Schuh, Sascha Klappert und Torsten Moll
G. Schuh ()
52074 Aachen, Deutschland
E-Mail:
12
Gesamtsystems Umwelt – Unternehmen – Technologiemanagement existiert eine Vielzahl
von Elementen, die als Einflussfaktoren auf das Technologiemanagement wirken. Bei-
spielsweise können der technologische Reifegrad der Branche oder auch Präferenzen der
Kunden des Unternehmens solche beeinflussenden Momente darstellen. Insgesamt üben
diese Faktoren ihre Wirkung auf unterschiedliche Ebenen des Technologiemanagements
aus: Zum einen werden die Prozesse und die relevanten Entscheidungen des Technologie-
managements inhaltlich beeinflusst. So hängt beispielsweise die Wahl der technologie-
strategischen Stoßrichtung maßgeblich vom Reifegrad der entsprechenden Technologie
ab [2], und die Entscheidung für eine bestimmte Technologiequelle basiert massiv auf
der Verfügbarkeit eigener Kompetenzen und Ressourcen. Zum anderen unterliegt aber
auch die aufbau- und ablauforganisatorische Ausgestaltung des Technologiemanagements
einer Menge an Einflussfaktoren. In diesem Zusammenhang ist die Frage relevant, wie das
Technologiemanagement in Abhängigkeit von bestimmten Einflussfaktoren im Unterneh-
men verankert sein sollte, welche Aktivitäten Schwerpunkte darstellen sollten und welche
Methoden zum Einsatz kommen sollten, um effiziente Abläufe zu gewährleisten und best-
mögliche Ergebnisse zu erzielen. Zahlreiche Forschungsarbeiten, insbesondere empirische
Untersuchungen haben sich mit der Frage beschäftigt, welche Aspekte Einfluss auf die
einzelnen Elemente bzw. Prozesse und Entscheidungen des Technologiemanagements wie
zum Beispiel die Technologiefrüherkennung [3] oder die technologiestrategischen Ent-
scheidungen haben [4–6].
Im Folgenden werden die im Rahmen des Technologiemanagements relevanten An-

spruchsgruppen, die zu berücksichtigende Unternehmensstruktur und Unternehmenspro-
zesse aufgezeigt und in einen Ordnungsrahmen für das Technologiemanagement überführt.
Ziel des Ordnungsrahmens ist die Strukturierung des Technologiemanagements und deren
Kommunikation durch eine transparente Darstellung. Der Ordnungsrahmen stellt somit
ein Modell mit hohem Abstraktionsgrad dar, das den Zusammenhang der Bestandteile und
Beziehungen des Technologiemanagements aufzeigt. Dadurch kann auf eingängige Weise
ein Überblick über die komplexe Zusammenhänge des Technologiemanagements gewährt
werden. Der Ordnungsrahmen stellt eine Detaillierung des neuen St. Galler Management-
modells dar.
3.2
Anspruchsgruppen
des Technologiemanagements
Wie schon in Kap. 1 beschrieben, existieren Unternehmen nicht aus reinem Selbstzweck,
sondern um ihren Anspruchsgruppen Nutzen zu stiften. Der gestiftete Nutzen ist abhän-
gig von den jeweiligen Anspruchsgruppen und wird in Interaktion mit ihnen erstellt: So
stellen beispielsweise Kapitalgeber die Finanzmittel zur Entwicklung neuer Technologien
oder zum Aufbau von Produktionskapazitäten bereit, um den Kunden ein gefordertes
Produkt anbieten zu können. Der Staat legt zudem Rahmenbedingungen fest und bie-
tet Ressourcen, ohne die ein Unternehmen nicht sicher agieren kann, z.
B.
Gesetze und
Infrastruktur. Derartige Gesetze, Verordnungen und Richtlinien stellen sowohl Chancen
als auch Herausforderungen für Unternehmen dar, die zunächst im Rahmen der Techno-
logiefrüherkennung identifiziert, anschließend bewertet müssen und denen durch tech-
G. Schuh et al.
3
13
nische Lösungen begegnet werden muss. Lieferanten oder kooperierende Partner stellen
materielle und immaterielle Ressourcen für eine in der Regel monetäre Gegenleistung
bereit. Für das Technologiemanagement ist insbesondere das Wissen von Partnern und

Lieferanten von Bedeutung, um mittel- bis langfristige Potenziale frühzeitig zu erkennen
und einzigartige Technologien zu entwickeln. In Abb.
3.
1 sind diese externen Anspruch-
gruppen dargestellt.
Neben den externen Anspruchsgruppen sind die internen Stakeholder des Technologie-
managements als Anspruchsgruppen und als Akteure zu betrachten. Dies führt zu der Fra-
ge wer bzw. welcher Funktionsbereich für die Durchführung der technologieorientierten
Aufgaben verantwortlich ist. Diese Frage lässt sich zunächst nicht allgemeingültig beant-
worten, da jedes Unternehmen eine spezifische Unternehmensstruktur aufweist.
Verständlicherweise ist der Kern der Technologiemanagementaufgaben in den Berei-
chen FuE und Produktion angesiedelt. Vorhandene und zukünftige Produkte sowie de-
ren Herstellung stehen im Mittelpunkt des Technologiemanagements. Aus diesem Grund
finden sich die Produktentstehung und die Produktion im Zentrum des Technologiema-
nagements. Ausgehend von der Forschung erfolgt die Entwicklung. Diese beinhaltet als
wesentliche Elemente die Produkttechnologieentwicklung und die dazugehörige Prozess-
entwicklung. Nach der Etablierung eines Produktes am Markt beginnt die Produktpflege,
in der Optimierungen angestoßen werden. Die Produktion-hierzu zählen beispielsweise
die Bereiche Arbeitsvorbereitung, Fertigung und Montage-fokussiert auf Produktionstech-
nologien. Vor dem Hintergrund sinkender Wertschöpfungstiefen gewinnt der Einkauf im
Hinblick auf das Technologiemanagement stärker an Bedeutung, da vermehrt komplexe
technologische Produkte beschafft und im Vorfeld bewertet werden müssen. Selbstver-
ständlich ist die Geschäftsführung ebenfalls permanent in das Technologiemanagement
eingebunden, da sie für alle richtungweisenden Entscheidungen verantwortlich ist und
das Technologiemanagement im Unternehmen treiben muss. Hinzu kommen Bereiche,
die nicht unmittelbarer in das Technologiemanagement eingebunden sind, jedoch für die
Abb. 3.1   Externe Anspruchsgruppen im Ordnungsrahmen Technologiemanagement
3 Ordnungsrahmen Technologiemanagement