Động lực làm việc của nhân viên khối hành chính và một số yếu tố ảnh hưởng tại bệnh viện tai mũi họng thành phố hồ chí minh năm 2019
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.09 MB, 82 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO - BỘ Y TẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CƠNG CỘNG
PHAN THỊ HỒNG ANH
H
P
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KHỐI HÀNH
CHÍNH VÀ MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TẠI BỆNH VIỆN
TAI MŨI HỌNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NĂM 2019
U
H
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ BỆNH VIỆN
MÃ SỐ CHUYÊN NGÀNH: 8720802
HÀ NỘI, 2019
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO - BỘ Y TẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CƠNG CỘNG
PHAN THỊ HỒNG ANH
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KHỐI HÀNH
H
P
CHÍNH VÀ MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TẠI BỆNH VIỆN
TAI MŨI HỌNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NĂM 2019
U
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ BỆNH VIỆN
H
MÃ SỐ CHUYÊN NGÀNH: 8720802
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. BS. LÊ TRẦN QUANG MINH
PGS. TS NGUYỄN ĐỨC THÀNH
HÀ NỘI, 2019
i
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG........................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ..........................................................................iv
TÓM TẮT NGHIÊN CỨU ...........................................................................................v
ĐẶT VẤN ĐỀ.................................................................................................................1
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU..........................................................................................3
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN .........................................................................................4
1.1. Khái niệm và một số mơ hình tạo động lực làm việc ...........................................4
1.2. Nghiên cứu về động lực làm việc trên Thế giới và tại Việt Nam .........................9
H
P
1.3. Những nghiên cứu về yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc trên thế giới và
Việt Nam ....................................................................................................................15
1.4. Thông tin về địa bàn nghiên cứu .........................................................................17
CHƯƠNG 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................................................22
2.1. Đối tượng nghiên cứu .........................................................................................22
U
2.2. Thời gian và địa điểm nghiên cứu .......................................................................22
2.3. Thiết kế nghiên cứu ............................................................................................. 22
2.4. Cỡ mẫu và cách chọn mẫu ..................................................................................22
H
2.5. Tổ chức thu thập số liệu ......................................................................................23
2.6. Công cụ và các biến số nghiên cứu .....................................................................25
2.7. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu .............................................................. 26
2.8. Đạo đức nghiên cứu ............................................................................................ 27
CHƯƠNG 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ..................................................................28
3.1. Thông tin chung của đối tượng nghiên cứu ........................................................28
3.2. Động lực làm việc của nhân viên khối hành chính Bệnh viện Tai Mũi Họng
Thành phố Hồ Chí Minh năm 2019 ...........................................................................30
3.2. Một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khối hành chính
Bệnh viện Tai Mũi Họng Thành phố Hồ Chí Minh năm 2019 ..................................34
CHƯƠNG 4. BÀN LUẬN ...........................................................................................40
4.1. Động lực làm việc của của nhân viên khối hành chính Bệnh viện Tai Mũi Họng
Thành phố Hồ Chí Minh năm 2019 ...........................................................................40
ii
4.1. Động lực làm việc của nhân viên khối hành chính Bệnh viện Tai Mũi Họng Thành
phố Hồ Chí Minh năm 2019...................................................................................... 40
4.2 Một số yếu tố ảnh hưởng về động lực làm việc của nhân viên khối hành chính
Bệnh viện Tai Mũi Họng Thành phố Hồ Chí Minh năm 2019 ................................. 43
4.3 Điểm mạnh và hạn chế của nghiên cứu .............................................................. 49
KẾT LUẬN .................................................................................................................. 50
5.1 Động lực làm việc của nhân viên khối hành chính Bệnh viện Tai Mũi Họng Thành
phố Hồ Chí Minh năm 2019...................................................................................... 50
5.2 Một số yếu tố ảnh hưởng về động lực làm việc của nhân viên khối hành chính
Bệnh viện Tai Mũi Họng Thành phố Hồ Chí Minh năm 2019 ................................. 50
KHUYẾN NGHỊ .......................................................................................................... 52
H
P
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................... 53
PHỤ LỤC ..................................................................................................................... 57
H
U
iii
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1. Nguồn nhân lực tại Bệnh viện Tai Mũi Họng Thành phố Hồ Chí Minh .........18
Bảng 2. Cỡ mẫu định lượng...........................................................................................23
Bảng 3. Cỡ mẫu định tính .............................................................................................. 23
Bảng 4. Thông tin chung của đối tượng nghiên cứu .....................................................28
Bảng 5. Sự hài lịng với cơng việc.................................................................................30
Bảng 6. Sự cam kết với tổ chức .....................................................................................31
Bảng 7. Sự tận tâm ........................................................................................................32
Bảng 8. Động lực làm việc chung của nhân viên khối hành chính ............................... 33
H
P
Bảng 9. Phân bố động lực làm việc của nhân viên khối hành chính theo một số yếu tố
nhân khẩu học ................................................................................................................33
H
U
iv
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DVYT
Dịch vụ y tế
ĐTNC
Đối tượng nghiên cứu
NVYT
Nhân viên y tế
PVS
Phỏng vấn sâu
TLN
Thảo luận nhóm
TP.HCM
Thành phố Hồ Chí Minh
UBND
Uỷ ban nhân dân
WHO
World Health Organization/Tổ chức Y tế Thế giới
H
U
H
P
v
TÓM TẮT NGHIÊN CỨU
Nhân lực y tế là một trong sáu nhóm yếu tố đầu vào của khung hệ thống y tế,
đóng vai trị quan trọng nhất trong việc giúp hệ thống y tế cung ứng dịch vụ y tế cho
cộng đồng. Quản lý nhân lực nói chung và y tế nói riêng gồm nhiều nội dung. Một
trong các nội dung mà người lãnh đạo, quản lý cần phải hết sức quan tâm đó là tạo
động lực làm việc cho nhân lực y tế, để họ nỗ lực thực hiện các công việc được giao,
giúp cho tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra. Trong bệnh viện, nhân viên khối hành
chính chiếm khoảng 15-20% nhân lực, nhưng đóng vai trị khơng kém phần quan trọng
hỗ trợ khối lâm sàng cung ứng các dịch vụ khám bệnh, chữa bệnh.
H
P
Chúng tôi tiến hành nghiên cứu cắt ngang “Động lực làm việc của nhân viên
khối hành chính và một số yếu tố ảnh hưởng tại Bệnh viện Tai Mũi Họng Thành phố
Hồ Chí Minh (TP.HCM) năm 2019” được tiến hành từ tháng 3/2019 đến tháng
10/2019. Nghiên cứu nhằm hai mục tiêu: (1) Mô tả động lực làm việc của nhân viên
khối hành chính Bệnh viện Tai Mũi Họng TP.HCM năm 2019 và (2) Phân tích một số
yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khối hành chính Bệnh viện Tai
U
Mũi Họng TP.HCM năm 2019. Nghiên cứu áp dụng phương pháp định lượng kết hợp
với định tính. Nghiên cứu định lượng phục vụ cho mục tiêu 1 được thực hiện trước.
H
Nghiên cứu định tính phục vụ cho mục tiêu 2 được thực hiện sau khi có kết quả định
lượng. Tồn bộ nhân viên khối hành chính được chọn để phát vấn thu thập thông tin
cho mục tiêu 1. Thời gian phát vấn cho bộ câu hỏi khoảng 20-30 phút. Lãnh đạo bệnh
viện, các trưởng phòng, nhân viên được phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm nhằm thu
thập thơng tin cho mục tiêu 2. Số liệu định lượng sẽ được phân tích bằng phần mềm
SPSS phiên bản 20. Thơng tin định tính sẽ được trích dẫn theo chủ đề.
Kết quả cho thấy động lực làm việc của nhân viên khối hành chính Bệnh viện
Tai Mũi Họng TP.HCM chưa cao, tỷ lệ 52,4%. Các yếu tố “hài lịng với cơng việc”,
“sự cam kết” và “sự tận tâm” có điểm trung bình tương ứng là 4,07; 3,82 và 4,0. Một
số yếu tố ảnh hưởng gồm: lương và thu nhập tăng thêm; ghi nhận thành tích; đào tạo
và phát triển; điều kiện làm việc; môi trường làm việc và quản trị và điều hành. Yếu tố
ảnh hưởng tích cực bao gồm: bệnh viện đã có cơng thức tính thu nhập tăng thêm, có
các tiêu chí danh hiệu lao động tiên tiến và chiến sĩ thi đua, nhân viên được lãnh đạo
vi
khuyến khích đi học nâng cao trình độ, nhân viên được cung cấp đầy đủ trang thiết bị
để làm việc, quan hệ đồng nghiệp và quan hệ với lãnh đạo tốt, lãnh đạo thực hiện đúng
các chế độ chính sách của Nhà nước và của Ủy ban Nhân dân Thành phố đối với nhân
viên. Những yếu tố ảnh hưởng không tích cực bao gồm: chưa có hệ số khuyến khích
nhân viên trình độ cao, bệnh viện chưa có kế hoạch đào tạo phát triển nhân viên, tiêu
chí “nghiên cứu khoa học” tặng danh hiệu chiến sĩ thi đua còn cao so với khả năng của
các nhân viên, cơ sở vật chất cịn chật hẹp, bệnh viện chưa có tiêu chí đánh giá thực
hiện công việc cho nhân viên, việc đánh giá thực hiện cơng việc cịn có sự cả nể của
cán bộ quản lý.
Nghiên cứu khuyến nghị duy trì các yếu tố ảnh hưởng tích cực và khắc phục
H
P
dần dần các yếu tố ảnh hưởng tiêu cực.
H
U
1
ĐẶT VẤN ĐỀ
Trong hệ thống y tế ở Việt Nam và nhiều quốc gia khác, bệnh viện là cơ sở y tế
cung cấp dịch vụ y tế chính cho cộng đồng. Nhiệm vụ chính của bệnh viện là khám
bệnh, chữa bệnh. Để hồn thành nhiệm vụ của mình, các nhà lãnh đạo, quản lý bệnh
viện phải nỗ lực đáng kể để cải thiện và duy trì chất lượng dịch vụ chăm sóc sức khoẻ.
Chất lượng dịch vụ chăm sóc sức khỏe tại bệnh viện phụ thuộc vào các nguồn lực đầu
vào, trong đó nguồn nhân lực đóng vai trị quan trọng nhất [28]. Trong tất cả các
nhiệm vụ quản lý, việc quản lý nguồn nhân lực là một trong những nhiệm vụ quan
trọng và khó nhất trong quản lý các nguồn lực.
H
P
Quản lý nguồn nhân lực có nhiều nội dung, trong đó nội dung tạo động lực hay
động viên khuyến khích nhân lực y tế là một trong những nội dung chính. Nhân viên y
tế được tạo động lực làm việc hay được động viên khuyến khích để cung cấp dịch vụ
chăm sóc sức khoẻ chất lượng cao, bền vững và liên tục là một trong những cơng việc
khó khăn đặc biệt ở Việt Nam vì có nhiều yếu tố tạo động lực khác nhau trong khi nhu
U
cầu, yêu cầu của con người hồn tồn khơng giống nhau. Động lực làm việc có thể
được định nghĩa là “Mức độ nhân viên sẵn sàng bỏ cơng sức của mình để phát huy và
duy trì một nỗ lực thực hiện cơng việc nhằm giúp cho tổ chức đạt được các mục tiêu”.
H
Đó là một tập hợp các quá trình tâm lý, trong đó các nhân viên cần huy động nguồn
lực cá nhân để đạt các mục tiêu đó, điều này sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả và năng suất
làm việc [31]. Hai thành phần tâm lý liên quan trong quá trình động viên khuyến khích
nhân viên làm việc là: Thành phần ‘sẽ làm’: mức độ mà người lao động hiểu và chấp
nhận các mục tiêu của tổ chức và sẵn sàng nỗ lực đóng góp vào các mục tiêu đó;
Thành phần ‘có thể làm’: mức độ mà người lao động huy động hiệu quả nguồn lực cá
nhân của họ để đạt được mục tiêu chung, phụ thuộc vào nhận thức của nhân lực y tế về
về nguồn lực mà tổ chức của họ cung cấp để họ thực hiện các công việc được giao[31].
Một số nghiên cứu gần đây trên các đối tượng như bác sĩ, điều dưỡng và nhân
viên khối hành chính cho thấy nhân lực y tế có động lực làm việc chưa cao. Có nhiều
yếu tố ảnh hưởng dương tính và khơng tích cực đến động lực làm việc của họ như: chế
độ lương, thưởng; quá trình đánh giá thực hiện công việc; công tác đào tạo và phát
2
triển; môi trường làm việc; quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo; các chính sách qui
định của tổ chức [8], [9], [18], [19].
Bệnh viện Tai Mũi Họng TP.HCM được thành lập ngày 12 tháng 5 năm 1986
theo Quyết định số 60/QĐ-UB của Ủy ban Nhân dân TP.HCM trên cơ sở tách ra từ
Khoa Tai Mũi Họng của Bệnh viện Điện Biên Phủ. Cơ sở tiếp nhận đầu tiên là Dưỡng
đường Hoàn Mỹ (nay là khu nhà A). Qua 30 năm xây dựng và trưởng thành, từ một cơ
sở nhỏ ban đầu với 70 cán bộ nhân viên, đến năm 2018 Bệnh viện Tai Mũi Họng
TP.HCM đã có 18 khoa, phòng với tổng số 372 cán bộ viên chức, và quy mô phục vụ
lên tới gần 2.000 bệnh nhân mỗi ngày.
Theo Thông tư 08/2007/TTLT-BYT-BNV ngày 05 tháng 6 năm 2007, khối
H
P
quản lý, hành chính chiếm tỷ lệ 18-20% trong tổng số cán bộ viên chức của cả bệnh
viện. Thực tế cho thấy những công việc của nhân viên khối hành chính lại hỗ trợ nhiều
cho chất lượng khám bệnh, chữa bệnh tại bệnh viện. Tuy nhiên, những nhân viên này
phải đảm nhiệm các cơng việc có tính lặp đi lặp lại và lâu ngày dễ gây nhàm chán, tẻ
nhạt, không mang tính mới mẻ, dễ làm cho họ chán nản trong cơng việc. Trong năm
vừa qua đã có một số nhân viên khối hành chính khơng hồn thành nhiệm vụ được
U
giao, trong khi các nhân viên y tế khác như bác sĩ, điều dưỡng đều hoàn thành và hoàn
thành tốt nhiệm vụ. Vậy câu hỏi đặt ra là: Nhân viên khối hành chính Bệnh viện Tai
H
Mũi Họng TP.HCM có động lực làm việc như thế nào? Động lực làm việc của họ chịu
ảnh hưởng bởi những yếu tố nào? Để trả lời hai câu hỏi trên, tôi tiến hành đề tài
“Động lực làm việc của nhân viên khối hành chính và một số yếu tố ảnh hưởng
tại Bệnh viện Tai Mũi Họng TP.HCM năm 2019”
3
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1. Mô tả động lực làm việc của nhân viên khối hành chính Bệnh viện Tai Mũi
Họng TP.HCM năm 2019.
2. Phân tích một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khối
hành chính Bệnh viện Tai Mũi Họng TP.HCM năm 2019.
H
P
H
U
4
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN TÀI LIỆU
1.1. Khái niệm và một số mơ hình tạo động lực làm việc
1.1.1. Khái niệm động lực làm việc
Động lực làm việc là mức độ một cá nhân trong tổ chức sẵn sàng phát huy và
duy trì nỗ lực thực hiện cơng việc nhằm giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu đề ra [21].
Một tổ chức ln đặt ra các mục tiêu cho mình trong q trình hoạt động.
Những mục tiêu này chỉ có thể đạt được khi có những nhân viên làm việc nhiệt tình,
có tâm. Và đương nhiên, muốn nhân viên làm việc tích cực và có tâm thì người lãnh
đạo cần khuyến khích động viên họ làm việc.
H
P
Hành vi có động lực (hay hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổ
chức chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố liên quan với nhau như đặc điểm cá nhân của
nhân viên, cấu trúc, năng lực, đặc điểm của nhóm làm việc, văn hóa của tổ chức,
phong cách lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và việc xây dựng và thực hiện các chính
sách về nhân lực.
1.1.2. Lợi ích của việc động viên khuyến khích
U
Việc động viên, khuyến khích sẽ đem lại những lợi ích cho viên chức, người lao
động, cho tổ chức và cho xã hội như dưới đây:
H
1.1.2.1. Đối với viên chức, người lao động
Viên chức, người lao động được động viên, khuyến khích sẽ có xu hướng làm
việc tích cực hơn, tăng năng suất: Khi có động lực làm việc thì người nhân viên trong
tổ chức sẽ thấy yêu thích cơng việc, làm việc tích cực hơn, có tâm hơn và kết quả là
năng suất lao động có xu hướng được nâng cao. Và khi năng suất lao động tăng lên sẽ
giúp thu nhập cũng tăng lên theo.
Nhân viên trong một tổ chức khi được động viên khuyến khích sẽ có xu hướng
gắn bó với tổ chức và với công việc: khi người nhân viên cảm thấy vui, hài lịng và
cảm nhận được cơng việc đang làm thực sự thú vị thì họ sẽ có xu hướng làm việc lâu
dài tại tổ chức, cam kết với tổ chức đang làm việc.
1.1.2.2. Đối với tổ chức
5
Khi các nhân viên trong tổ chức được tạo động lực làm việc thì tổ chức sẽ sở
hữu một nguồn nhân lực làm việc có hiệu quả và người lãnh đạo có thể khai thác các
khả năng của các nhân viên một cách tối ưu.
Người lao động khi có động lực, hăng say làm việc, họ sẽ có xu hướng gắn bó
với tổ chức, đồng thời thơng tin đến nhiều người có năng lực về đầu quân làm việc cho
tổ chức.
Ngoài ra, khi các nhân viên làm việc hăng say, hết mình sẽ giúp tổ chức xây
dựng văn hố mạnh, đặc thù, cải thiện được uy tín, thương hiệu của mình.
1.1.2.3. Đối với xã hội
Nhân viên được động viên khuyến khích có xu hướng thực hiện được mục tiêu
H
P
về vật chất cũng như tinh thần, đời sống của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ
đó sẽ cảm thấy có ích cho xã hội, đóng góp những giá trị mới cho xã hội.
Nhân viên có động lực làm việc sẽ giúp tổ chức phát triển và làm cho xã hội
ngày càng phồn vinh hơn [7].
1.1.3. Các yếu tố tạo động lực cho nhân viên trong tổ chức
Các yếu tố tạo động lực được chia làm hai loại : yếu tố vật chất và phi vật chất
U
1.1.3.1. Yếu tố vật chất
Tiền lương
H
Thực tế ở Việt Nam cũng như các quốc gia trên thế giới, tiền lương là thù lao
người sử dụng lao động trả cho người lao động để người lao động hồn thành cơng
việc được giao. Tại Việt Nam, lương trong đơn vị sự nghiệp công lập y tế được trả
theo hệ số. Trong các yếu tố tạo động lực làm việc thì “lương” là một trong những yếu
tố đóng vai trị quan trọng, chiếm tỷ trọng cao kích thích người lao động hồn thành
cơng việc. Đối với nhân viên trong tổ chức, càng nhận lương cao thì họ càng có xu
hướng hài lịng với cơng việc. Nhờ đó, họ sẽ có xu hướng gắn bó với tổ chức, làm việc
tích cực tăng năng suất lao động, góp phần vào hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Vấn đề ở đây là tổ chức cần thực hiện công bằng chế độ tiền lương. Công bằng
ở đây là ai làm nhiều hưởng nhiều, ai làm ít hưởng ít. Hay nói cách khác, tổ chức cần
phải trả lương theo kết quả thực hiện cơng việc. Vì vậy, các nhà lãnh đạo quản lý cần
phải sớm đưa ra các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc, nhất là trong cơ chế tự chủ
6
như hiện nay để tiền lương thật sự là yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân lực y tế
[3].
Tiền thưởng
Ngoài lương, tiền thưởng thuộc yếu tố được chi trả dựa vào năng suất công
việc. Khi nhận được tiền thưởng, người lao động sẽ có xu hướng nỗ lực hơn thực hiện
các công việc được giao. Thưởng càng nhiều, càng thúc đẩy người lao động nâng cao
năng suất lao động, thậm chí người lao động cịn có thể thực hiện công việc tốt hơn so
với các chỉ tiêu tổ chức đặt ra.
Để chi thưởng một cách công bằng và hiệu quả, thật sự động viên khuyến khích
các nhân viên, các nhà lãnh đạo quản lý cần đưa ra định mức chi trả phù hợp; các qui
H
P
định thưởng phải cụ thể, rõ ràng.
Các phúc lợi
Phúc lợi hay chế độ chính sách được xếp vào yếu tố vật chất, bao gồm: bảo
hiểm y tế; bảo hiểm xã hội; tiền trả cho những ngày nghỉ lễ; nghỉ mát; nhà ở; phương
tiện đi lại …
Có hai loại phúc lợi cho người lao động đó là:
U
- Chế độ bắt buộc: là các chế độ chính sách về vật chất cơ bản mà tổ chức phải
thực hiện theo qui định của pháp luật.
H
- Chế độ phụ trợ: là các phúc lợi mà tổ chức áp dụng tùy thuộc vào năng lực tài
chính của tổ chức và sự hào phóng của người lãnh đạo.
1.1.3.2. Các yếu tố phi vật chất
Bản chất công việc
Thực hiện công việc giúp người lao động đóng góp sức mình vào việc thực hiện
các mục tiêu của tổ chức. Để thực hiện tốt công việc được giao, người lãnh đạo cần
giao cho nhân viên những công việc phù hợp với năng lực của họ. Chỉ khi nhân lực y
tế được giao các cơng việc mà họ có thể áp dụng các kiến thức, kỹ năng của mình thì
họ mới nỗ lực thực hiện công việc được giao [27].
Điều kiện làm việc
Người lao động khơng thể phát huy năng lực của mình khi các điều kiện làm
việc như cơ sở vật chất, trang thiết bị thiếu thốn và hoạt động không tốt. Do vậy, người
7
lãnh đạo cần tạo điều kiện thuận lợi như cơ sở vật chất, trang thiết bị để nhân viên có
thể thực hiện tốt công việc được giao [16].
Đào tạo và phát triển
Một trong những yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động là họ cần
được đào tạo và phát triển để nâng cao năng lực thực hiện công việc. Tri thức ngày
càng phát triển, con người không thể khơng vận động theo sự phát triển đó nếu không
sẽ bị lạc hậu, thụt lùi [16].
Sự ghi nhận và thăng tiến
Người lao động nỗ lực trong công việc để hoàn thành nhiệm vụ, giúp tổ chức
đạt được các mục tiêu đề ra. Tổ chức cần phải có cơ chế ghi nhận các kết quả trong
H
P
thực hiện công việc, việc này sẽ giúp người lao động cảm thấy phấn khích và nỗ lực
hơn trong công việc. Nhu cầu của con người càng ngày càng tăng, từ chỉ cần ăn đủ no
mặc đủ ấm cho đến được làm bất kì điều gì mình muốn. Làm việc trong thời gian dài,
thể hiện năng lực thì người lao động có xu hướng muốn được thăng tiến, được đảm
nhiệm những cơng việc có tính thách thức [16].
Văn hóa tổ chức
U
Văn hóa tổ chức được định nghĩa là tổng thể các triết lý lãnh đạo và quản lý,
các chính sách quản lý nhân sự, phong cách làm việc và các mối quan hệ giữa các
H
đồng nghiệp với nhau và cấp trên và cấp dưới.
Văn hoá tổ chức có thể chia làm hai loại: văn hố mạnh và văn hoá yếu. Văn hoá
tổ chức mạnh sẽ thúc đẩy cá nhân thực hiện công việc. Trong khi nhân viên thấy tổ chức
có văn hố yếu sẽ có xu hướng khơng muốn làm việc, thậm chí rời bỏ tổ chức. Muốn
các thành viên trong tổ chức gắn bó, cam kết và thực hiện cơng việc vì mục tiêu chung
thì tổ chức cần xây dựng được một văn hóa mạnh. Để có được văn hố mạnh, tổ chức
cần xác định rõ chiến lược phát triển, thiết lập các quy định, nguyên tắc làm việc rõ
ràng, phong cách làm việc chuyên nghiệp [7].
Quản trị và điều hành tổ chức
Người lãnh đạo quản lý tổ chức cần phát huy các năng lực quản trị và điều hành
tổ chức của mình nhằm hỗ trợ cho nhân viên đảm nhiệm được các công việc được
giao. Các năng lực đó là lập kế hoạch chiến lược cho tổ chức; quản lý nguồn lực (
nhân sự, tài chính, cơ sở vật chất & trang thiết bị); các kỹ năng quản lý; quản lý hoạt
8
động chuyên môn (công tác lập và thực hiện kế hoạch; kiểm tra, giám sát, đánh giá).
Nhờ đó, nhân viên trong tổ chức mới cảm thấy được hỗ trợ trong cơng việc và có động
lực để làm việc [17].
1.1.4. Một số mơ hình tạo động lực làm việc
Có một số mơ hình tạo động lực làm việc đã được các học giả trên thế giới
nghiên cứu và xây dựng. Hiện tại, vẫn còn những tranh luận về các yếu tố trong những
mơ hình đó. Tuy nhiên, có hai mơ hình được nhiều nhà nghiên cứu áp dụng nhất: đó là
mơ hình của Abraham Maslow (1908-1970) và của Fedric Herzberg (1923-2000) [16].
Mơ hình của Maslow
Hay cịn gọi là bậc thang nhu cầu của Maslow gồm các nhu cầu theo cấp độ tăng dần
H
P
mà con người mong muốn đạt được. Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và
sắp xếp theo mức độ tăng dần:
Nhu cầu sinh lý: là nhu cầu cơ bản của mỗi con người như ăn no, mặc ấm, có
nhà để ở
Nhu cầu an tồn: là nhu cầu được bảo đảm sự an toàn, an ninh
Nhu cầu xã hội: là nhu cầu được tương tác và giao tiếp trong xã hội với những
U
người xung quanh
Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu được người khác tôn trọng, nhu cầu có
H
được địa vị nhất định nào đó.
Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được phát triển bản thân, được làm những gì
mình mong muốn
Theo Maslow, để động viên khuyến khích nhân viên, người lãnh đạo cần phải
biết được nhân viên của mình đang ở bậc thang nhu cầu nào và tìm các biện pháp thỏa
mãn các nhu cầu đó [22].
Mơ hình hai yếu tố của F. Herzberg
F. Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự hài lịng với cơng việc và tạo động
lực làm việc.
Nhóm yếu tố 1: bao gồm các “yếu tố tạo động lực”. Ông cho rằng nếu nhân
viên được thỏa mãn thì sẽ tạo động lực làm việc. Nhóm này bao gồm các yếu tố:
- Đạt được kết quả mong muốn: Nhân viên sẽ thấy thỏa mãn khi hồn thành
cơng việc và thấy được những kết quả cơng việc có được do sự nỗ lực.
9
- Thành tích cơng việc được cơng nhận: Nhân viên muốn được lãnh đạo, đồng
nghiệp ghi nhận các kết quả trong công việc.
- Bản chất của công việc: nhân viên muốn được đảm nhiệm những cơng việc
mang tính thách thức
- Sự phát triển: nhân viên muốn được tham gia các khố đào tạo, hội thảo trong
và ngồi nước, học hỏi, chia sẻ kinh nghiệm để phát triển năng lực thực hiện công việc
- Chịu trách nhiệm: nhân viên muốn được chịu trách nhiệm về những công việc
được giao theo quyền hạn của mình.
- Sự thăng tiến: nhân viên muốn được thăng tiến trong công việc.
Khi nhân viên trong tổ chức được thoả mãn các yếu tố trên thì họ có xu hướng
H
P
được tạo động lực làm việc.
Nhóm yếu tố 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức (cịn gọi là
những yếu tố duy trì), bao gồm:
- Các chính sách và qui định của tổ chức: nhân viên sẽ có thái độ đối với những
chính sách, qui định của tổ chức
- Giám sát công việc của người quản lý: nhân viên muốn được người quản lý
U
giám sát hỗ trợ trong công việc để thực hiện công việc tốt hơn
- Tiền lương: nhân viên muốn được lương, thưởng phù hợp, kịp thời và công
bằng.
H
- Các mối quan hệ trong công việc: mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau,
giữa lãnh đạo và nhân viên.
- Điều kiện làm việc: nhân viên muốn làm việc trong tổ chức có cơ sở vật chất,
trang thiết bị, phương tiện tốt.
Theo F. Herzberg, nếu tổ chức thực hiện tốt các yếu tố trên thì thì sẽ làm cho
nhân viên hài lịng, chứ không tạo động lực trực tiếp cho họ.
Học thuyết của F. Herzberg đã đưa ra các yếu tố duy trì và tạo động lực. Để có
thể tạo động lực làm việc cho nhân viên trong tổ chức thì người lãnh đạo và quản lý
cần thực hiện một cách tích cực những yếu tố đó [20].
1.2. Nghiên cứu về động lực làm việc trên Thế giới và tại Việt Nam
1.2.1. Trên Thế giới
10
Động lực làm việc được khái niệm “Là mức độ nhân viên sẵn sàng phát huy và
duy trì một nỗ lực trong công việc nhằm giúp cho tổ chức đạt được các mục tiêu đề
ra”. Đó là một tập hợp các q trình tâm lý, trong đó các nhân viên cần huy động
nguồn lực cá nhân để đạt đối với các mục tiêu đó, điều này sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả
và năng suất làm việc [31]. Hai thành phần tâm lý liên quan trong quá trình tạo động
lực làm việc: Thành phần ‘sẽ làm’: mức độ mà người lao động hiểu và chấp nhận các
mục tiêu của tổ chức và sẵn sàng nỗ lực đóng góp vào các mục tiêu đó ; Thành phần
‘có thể làm’: mức độ mà người lao động huy động hiệu quả nguồn lực cá nhân của họ
để đạt được mục tiêu chung, phụ thuộc năng lực nhận thức về nguồn lực của họ và
nguồn lực của tổ chức [31].
H
P
Nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên y tế ở các bệnh viện của Jordan
và Georgia cho thấy các nhà nghiên cứu đã áp dụng kết hợp phương pháp định tính và
định lượng [24]. Nghiên cứu chia làm 03 giai đoạn: (1) giai đoạn 1: phân tích ngữ cảnh
với phương pháp phỏng vấn định tính và xem xét y văn nhằm thu thập thông tin về
môi trường làm việc, về lịch sử của tổ chức; (2) giai đoạn 2: đánh giá 360 độ nhằm xác
định các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc với phương pháp định tính kết hợp
U
với định lượng và (3) giai đoạn 3: phân tích sâu mối liên quan giữa các yếu tố ảnh
hưởng và động lực làm việc. Biến số đo lường động lực ở nghiên cứu này là sự hài
H
lòng của nhân viên với đồng nghiệp, người quản lý, với cơng việc nói chung, khao
khát được cống hiến, tự hào được làm việc tại bệnh viện, hài lòng với mục tiêu của tổ
chức, với sự ghi nhận kết quả trong công việc, không vắng mặt, đi làm đúng giờ. Công
cụ đo lường động lực được xây dựng từ các biến số này và đo lường động lực làm việc
theo thang đo Likert. Điểm trung bình về động lực làm việc nói chung của nhân viên ở
các bệnh viện tại Georgia đều dưới 4, còn ở Jordan thì dưới 4 và trên 4, tùy vào từng
tiểu mục khác nhau.
Một nghiên cứu được thực hiện xây dựng và chuẩn hố cơng cụ đo lường động
lực của các nhân viên y tế tại các bệnh viện huyện tại Kenya. Các nhà nghiên cứu đã
phỏng vấn hơn 600 nhân viên y tế và áp dụng phương pháp phân tích nhân tố để đánh
giá tính giá trị của bộ cơng cụ. Độ tin cậy của bộ công cụ cũng được đánh giá sau đó qua
tham số thống kê Cronbach’s Alpha. Cơng cụ lúc đầu chuẩn hố có 7 yếu tố gồm 23 tiểu
mục. Nhưng sau đó các tác giả đã phân tích sâu hơn, rút gọn lại bộ cơng cụ còn 3 yếu tố
11
gồm 10 tiểu mục. 03 yếu tố đó được đặt tên là: hài lịng với cơng việc; sự tâm tâm và
cam kết với tổ chức [34].
Nghiên cứu điều tra cắt ngang gần đây được thực hiện tại Campuchia, đo lường
động lực của nhân viên y tế tuyến cơ sở. Trong nghiên cứu, tác giả sử dụng công cụ đo
lường động lực với 06 yếu tố gồm 20 tiểu mục, trong đó đa phần tham khảo từ nghiên
cứu của Mbindyo (2009). Các yếu tố được đặt tên là: lợi ích của cơng việc; cam kết
với tổ chức; hài lịng với cơng việc; mối quan hệ trong công việc; bản chất công việc
và năng lực trong công việc. Kết quả cho thấy điểm trung bình động lực làm việc của
thang đo rất cao, 4,9 trên 5 [32].
Như vậy, có thể thấy các nghiên cứu trên thế giới đo lường động lực làm việc
H
P
với các cơng cụ có những điểm giống nhau, có những điểm khác nhau. Tuy nhiên, các
câu hỏi trong các bộ công cụ thật sự đo lường động lực làm việc, chứ không phải đo
lường các yếu tố ảnh hưởng. Các bộ cơng cụ đều được đánh giá tính giá trị và độ tin
cậy.
1.2.2. Tại Việt Nam
Nghiên cứu cắt ngang mô tả động lực làm việc của các bác sĩ và các yếu tố liên
U
quan được thực hiện tại bệnh viện đa khoa tỉnh Quảng Ninh cho thấy tỷ lệ bác sĩ có
động lực làm việc cịn thấp: Tỷ lệ đối tượng nghiên cứu đánh giá tích cực ở các yếu tố
H
động lực làm việc chưa cao. Cụ thể: với “Yếu tố thừa nhận thành tích” chỉ có 38,6%
đối tượng đánh giá tích cực. “Yếu tố thành đạt” chỉ 53,5% đối tượng nghiên cứu đánh
giá tích cực. Với tỷ lệ tương đương, 50,5% đối tượng nghiên cứu đánh giá tích cực ”
Yếu tố quan hệ với lãnh đạo, đồng nghiệp “. Với “ Yếu tố chính sách và chế độ quản
trị “ thì tỷ lệ rất thấp, 30,7% đối tượng nghiên cứu đánh giá tích cực. Trong khi đó
“yếu tố tạo điều kiện làm việc “ thì có tới 69,4% đối tượng nghiên cứu đánh giá tích
cực. Tỷ lệ tương đương với “yếu tố thăng tiến”, 67,3%. Tuy nhiên, tỷ lệ cao 81,3%,
đối tượng đánh giá tích cực “yếu tố công việc”. Nghiên cứu này chỉ áp dụng phương
pháp định lượng, khơng áp dụng phương pháp định tính. Một số yếu tố nhân khẩu học
liên quan đến động lực làm việc của các bác sĩ. Các đối tượng tại các khoa lâm sàng có
xu hướng có động lực làm việc cao hơn các đối tượng làm việc ở các khoa cận lâm
sàng. Các bác sĩ có trình độ sau đại học có xu hướng có động lực làm việc nhiều hơn
nhóm bác sĩ có trình độ đại học [11].
12
Nghiên cứu cắt ngang mô tả động lực làm việc của các nhân viên y tế và các yếu
tố liên quan được thực hiện tại một bệnh viện huyện, áp dụng cũng chỉ phương pháp
định lượng. Kết quả nghiên cứu cho thấy tỷ lệ nhân viên y tế có động lực làm việc đạt
thấp. Tỷ lệ thấp các đối tượng nghiên cứu đánh giá tích cực các “ yếu tố các khoản
phúc lợi”, “yếu tố điều kiện làm việc”, “yếu tố lương”, “ yếu tố khen thưởng phi vật
chất”, “yếu tố môi trường làm việc” tương ứng 16%, 17%, 19%, 30% và 33%. Trong
khi đó, các đối tượng đánh giá tích cực hơn ở “yếu tố về trao đổi thơng tin nội bộ”,
“yếu tố người quản lý”, “yếu tố mối quan hệ với đồng nghiệp”, “yếu tố bản chất công
việc” chiếm tương ứng 51%, 60%; 67%; 70%. Động lực làm việc chung của đối tượng
nghiên cứu là 47% [14].
H
P
Nghiên cứu cắt ngang mô tả động lực làm việc của điều dưỡng và các yếu tố liên
quan được thực hiện tại Bệnh viện đa khoa Tỉnh Đồng Tháp cũng áp dụng phương
pháp định lượng đơn thuần. Kết quả nghiên cứu cho thấy tỷ lệ điều dưỡng có động lực
làm việc theo từng yếu tố đạt thấp. Cụ thể, tỷ lệ đối tượng nghiên cứu đánh giá tích
cực ở các “yếu tố thừa nhận thành tích”, “yếu tố thành đạt”, “yếu tố chính sách”,
U
“chế độ quản trị”, “điều kiện làm việc”, “quan hệ lãnh đạo, đồng nghiệp”, “yếu tố
công việc”, “yếu tố thăng tiến” tương ứng 30,7%, 34,4%, 39,4%, 40,7%, 43,2%,
44,4%, và 54,8% [15].
H
Thực tế trong hệ thống y tế của Việt Nam, các cán bộ y tế được nhận chế độ đãi
ngộ cịn thấp, cơ chế khuyến khích tài chính và phi tài chính cịn chưa cao, chưa đủ tạo
động lực làm việc cho chất lượng và hiệu quả; điều kiện làm việc còn nhiều hạn chế, phần
lớn các cơ sở y tế đều thiếu các trang thiết bị, môi trường làm việc chưa thuận lợi; công
tác đánh giá thực hiện công việc chưa được thực hiện công bằng và hiệu quả [26].
Có thể nhận thấy các nghiên cứu về động lực trước đây dựa vào mơ hình của F.
Herzberg. Tuy nhiên, một số nhà nghiên cứu cho rằng các yếu tố đo lường động lực
thực chất lại đo lường cả yếu tố ảnh hưởng. Do vậy, cần tách biệt làm rõ những yếu tố
nào thật sự đo lường động lực, yếu tố nào đo lường yếu tố ảnh hưởng. Như trên đã đề
cập về nghiên cứu ở Kenya chuẩn hoá công cụ đo lường động lực làm việc của nhân
viên y tế làm việc tại bệnh viện tuyến huyện [34]. Và gần đây, việc đo lường động lực
làm việc của nhân viên y tế đã được các nhà nghiên cứu Việt Nam thực hiện với cơng
cụ đó.
13
Nghiên cứu khác cũng đo lường động lực làm việc của nhân viên y tế và một số
yếu tố ảnh hưởng tại Bệnh viện Huyện Tam Nông Tỉnh Đồng Tháp. Nghiên cứu kết
hợp phương pháp định lượng và định tính. Nghiên cứu sử dụng bộ công cụ của
Mbyndio (2009) với 7 yếu tố và 23 tiểu mục đo lường động lực làm việc. Kết quả
nghiên cứu cho thấy tỷ lệ nhân viên y tế có động lực làm việc khác nhau và chưa được
cao. Tỷ lệ đối tượng đánh giá tích cực với “yếu tố lương” là tương đối cao, 82,4%.
Trong khi các đối tượng đánh giá tích cực “yếu tố sức khỏe”, “yếu tố hài lịng với
cơng việc” và “quan hệ với đồng nghiệp”, “yếu tố khả năng bản thân”, “giá trị công
việc” thấp hơn, tương ứng 61%; 63,2% và 49,3%; 61,8% và 77,9%. Nhưng đa số các
đối tượng nghiên cứu đều cam kết với tổ chức, chiếm tỷ lệ 80,1%. “Yếu tố dưới góc độ
H
P
sự tận tâm” được các đối tượng đánh giá tích cực là 77,2%. Sự tuân thủ giờ làm việc
lại rất thấp, chiếm 18,1% [12].
Công cụ nghiên cứu tại huyện Tam Nông, tỉnh Đồng Tháp cũng được sử dụng
trong nghiên cứu cắt ngang kết hợp nghiên cứu định lượng và định tính nhằm mơ tả
động lực làm việc của điều dưỡng tại các khoa Lâm sàng và các yếu tố ảnh hưởng
được thực hiện với bộ công cụ Mbindyo gồm 7 yếu tố tại Bệnh viện Bệnh Nhiệt đới
U
TP.HCM từ tháng 10 năm 2016 đến tháng 4 năm 2017. Kết quả cho thấy động lực làm
việc của điều dưỡng tương đối thấp, điểm trung bình động lực làm việc là 3,72 [8].
H
Điểm trung bình về các yếu tố động lực làm việc tương ứng là: Yếu tố động lực làm
việc chung có điểm trung bình là 3,63; yếu tố sức khoẻ là 2,77; yếu tố hài lịng với
cơng việc là 3,8; khả năng bản thân và giá trị công việc là 3,84; cam kết với tổ chức là
3,84; sự tận tâm là 3,84; tuân thủ giờ giấc và sự tham gia là 3,72.
Nghiên cứu cắt ngang kết hợp định lượng và định tính gần đây tại Bệnh viện đa
khoa Đồng Tháp, mô tả động lực làm việc của nhân viên khối hành chính. Nghiên cứu
sử dụng công cụ của Mbindyo (2009) với 7 yếu tố và 23 tiểu mục. Nghiên cứu đã cho
thấy tỷ lệ nhân viên khối hành chính có động lực làm việc chưa cao. Tỷ lệ nhân viên
“có động lực đối với yếu tố động lực chung” chiếm 37,21%. Trong khi chỉ có 19,38%
có động lực đối với yếu tố sức khỏe. Nhân viên cũng khơng hài lịng với cơng việc và
đồng nghiệp, chiếm 34,88%. Tỷ lệ cao hơn đối tượng nghiên cứu, 43,41%, hài lịng
với bản thân trong cơng việc. 47,29% có cam kết với tổ chức. Tỷ lệ tương ứng,
14
48,84% nhân viên tận tâm trong công việc và 42,64% nhân viên tuân thủ giờ giấc và
sự tham gia [19].
Nghiên cứu mô tả động lực làm việc của các điều dưỡng lâm sàng ở Bệnh viện
Huyện Ngọc Lặc, Thanh Hóa cũng qua thu thập thông tin định lượng bằng phiếu phát
vấn. Nghiên cứu sử dụng công cụ đo lường động lực làm việc gồm 6 yếu tố với 22 tiểu
mục. Bản chất công cụ này giống với công cụ phiên bản 1 của tác giả Mbindyo (2009).
Kết quả cũng cho thấy các điều dưỡng lâm sàng có động lực chưa cao với điểm trung
bình thang đo là 3,7/5 với yếu tố có điểm trung bình cao nhất là yếu tố mối quan hệ
nơi làm việc đạt 4,19 điểm và thấp nhất là yếu tố quá tải với công việc đạt 3,30 điểm
[18].
H
P
Đa số các nghiên cứu ở trên sử dụng công cụ đo lường động lực của Mbindyo
(2009) phiên bản gồm 07 yếu tố và 23 tiểu mục. Tuy nhiên, trong cùng y văn, tác giả
đã chuẩn hóa bộ cơng cụ đó và rút ngắn xuống cịn 3 yếu tố và 10 tiểu mục với tính giá
trị và độ tin cậy cao hơn. Tại Việt Nam, gần đây nhất mới có tác giả Phạm Xn Anh
Đào (2018) mơ tả động lực làm việc của các bác sĩ Bệnh viện Quận Tân Phú qua thu
thập thông tin định lượng bằng phiếu phát vấn sử dụng bộ công cụ rút gọn của tác giả
U
Mbindyo (2009) với thang đo gồm 3 yếu tố (sự tận tâm; hài lịng với cơng việc và cam
kết với tổ chức) bao gồm 10 tiểu mục. Tác giả cũng đã đánh giá tính giá trị và độ tin
H
cậy qua thử nghiệm bộ công cụ ở một bệnh viện khác trước khi áp dụng vào bệnh viện
mình. Kết quả cho thấy động lực làm việc của các bác sĩ chưa cao (điểm trung bình
3,79/5). Trong 3 yếu tố, yếu tố sự tận tâm có điểm trung bình cao nhất, đạt 4,03 điểm
(76%) và thấp nhất là yếu tố cam kết với tổ chức đạt 3,65 điểm (43%) [6].
Như vậy, hầu hết các nghiên cứu trên thế giới và Việt Nam đều tham khảo và
sử dụng bộ công cụ đo lường động lực của tác giả Mbindyo (2009) phiên bản 1 (7 yếu
tố và 23 tiểu mục) hoặc phiên bản 2 (3 yếu tố và 10 tiểu mục). Cả hai phiên bản đều
được chuẩn hoá trong một nghiên cứu của Mbindyo (2009). Phiên bản 2 có tính ưu
việt hơn vì ngắn hơn, có tính giá trị và độ tin cậy, những vẫn đo lường được động lực
của đối tượng nghiên cứu. Bên cạnh đó, cũng khơng có cơng cụ đo lường động lực nào
đặc thù cho từng đối tượng, nói cách khác bộ cơng cụ đo lường động lực có thể sử
dụng chung cho các đối tượng khác nhau. Chính vì vậy, trong nghiên cứu này, chúng
tơi sử dụng cơng cụ phiên bản 2 của tác giả Mbindyo (2009).
15
1.3. Những nghiên cứu về yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc trên thế
giới và Việt Nam
1.3.1. Trên thế giới
Nghiên cứu cắt ngang tiến hành tại một số quốc gia Châu phi và Châu Á trong
đó có Việt Nam xác định được 7 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên y tế. Những yếu tố đó bao gồm tài chính, đào tạo và phát triển, môi trường làm
việc, cơ sở vật chất, trang thiết bị y tế, yếu tố quản lý, được ghi nhận và được đánh giá
cao. Tuỳ từng quốc gia sẽ có đặc thù các các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc
của các nhân viên. Tuy nhiên, các yếu tố chung bao gồm yếu tố về tài chính, đào tạo
và phát triển và các vấn đề quản lý là các yếu tố tạo động lực chính. Tuy nhiên, yếu tố
H
P
về tài chính khơng đủ để thúc đẩy nhân viên y tế có động lực làm việc. Sự ghi nhận kết
quả công việc ảnh hưởng lớn tới động lực làm việc của nhân viên y tế, các nguồn lực
đầy đủ cơ sở hạ tầng thích hợp góp phần cải thiện nhiều tinh thần làm việc của họ [36].
Nghiên cứu cắt ngang tại các cơ sở y tế cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khoẻ bà
mẹ tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến thực hiện công việc của các nữ hộ sinh. Phân
tích đa biến cho thấy cho thấy đào tạo, được ghi nhận kết quả trong công việc là hai
U
yếu tố ảnh hưởng nhiều nhất tới thực hiện công việc của các nữ hộ sinh [29].
Nghiên cứu cắt ngang kết hợp định lượng và định tính tìm hiểu các yếu tố phi
H
tài chính ảnh hưởng đến động lực làm việc tại các cơ sở y tế tuyến xã, huyện tại Kenya
và Benin. Kết quả cho thấy, các nhân viên y tế khơng có động lực làm việc vì họ
khơng hài lịng với cơng việc chun mơn của mình. Họ khơng thể thực hiện được
khơng việc vì thiếu phương tiện, trang thiết bị, các công cụ quản lý nhân lực không
phù hợp. Những công cụ quản lý nhân lực hiện đang được áp dụng lại làm họ suy giảm
động lực làm việc [23].
Nghiên cứu định tính ở Tanzania cũng tìm hiểu những yếu tố ảnh hưởng tới
động lực làm việc của các nhân viên y tế tại tuyến y tế cơ sở. Việc đảm nhiệm nhiều
cơng việc, khơng có sự hỗ trợ, giám sát của người quản lý, cơ hội phát triển nghề
nghiệp không rõ ràng là những yếu tố làm cho nhân viên khơng có động lực làm việc
[33].
Một nghiên cứu tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc, chia
thành các yếu tố cá nhân và yếu tố tổ chức. Các yếu tố cá nhân bao gồm mục tiêu cá
16
nhân, sự tự nhận thức, các kỳ vọng của cá nhân. Các yếu tố thuộc về tổ chức bao gồm
cấu trúc của tổ chức, nguồn lực của tổ chức, các qui trình cơng việc của tổ chức, thậm
chí là văn hoá của tổ chức đều ảnh hưởng tới động lực làm việc của người nhân viên
trong tổ chức. Nghiên cứu nhấn mạnh vai trò của việc cải cách hệ thống y tế nhằm
tăng cường các yếu tố ảnh hưởng nhằm thúc đẩy động lực làm việc của các nhân viên
y tế [30].
1.3.2. Tại Việt Nam
Một nhóm tác giả thuộc trường Đại học Y tế Công cộng đã tiến hành nghiên
cứu định tính tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của các nhân viên y
tế tại các cơ sở y tế tuyến huyện, xã tại Bắc Ninh và Lào Cai. Nghiên cứu cho thấy các
H
P
yếu tố tài chính và phi tài chính đều ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên y
tế. Những yếu tố chính cản trở động lực làm việc của nhân viên y tế tuyến cơ sở là thu
nhập thấp và các điều kiện làm việc khó khăn [25].
Nghiên cứu cắt ngang của Huỳnh Ngọc Tuyết Mai (2017) kết hợp nghiên cứu
định lượng và định tính nhằm mơ tả động lực làm việc của điều dưỡng tại các khoa
lâm sàng và các yếu tố ảnh hưởng được thực hiện với bộ công cụ Mbindyo gồm 7 yếu
U
tố tại Bệnh viện Bệnh Nhiệt đới TP.HCM từ tháng 10 năm 2016 đến tháng 4 năm
2017. Yếu tố ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của các điều dưỡng là mối
H
quan hệ tốt với lãnh đạo và đồng nghiệp. Trong khi đó, yếu tố làm giảm động lực làm
việc của nhân viên y tế là điều kiện làm việc chưa được tốt [9].
Nghiên cứu cắt ngang kết hợp định lượng và định tính tại Bệnh viện Huyện
Ngọc Lặc, Thanh Hố cũng tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
các điều dưỡng. Kết quả cho thấy những yếu tố ảnh hưởng tích cực đến động lực của
điều dưỡng là mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ với người quản lý trực tiếp,
đào tạo và phát triển, bản chất công việc, sự thăng tiến, sự ghi nhận thành tích. Ngược
lại, những yếu tố làm cho điều dưỡng khơng có động lực làm việc là lương và các
khoản thu nhập còn thấp, điều kiện làm việc chưa tốt [18].
Nghiên cứu của Phạm Xuân Anh Đào (2018) tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc của các bác sĩ Bệnh viện Quận Tân Phú qua thu thập thơng tin
định tính. Kết quả cho thấy có mối liên quan có ý nghĩa thống kê giữa thu nhập với
động lực làm làm việc của bác sĩ, những bác sĩ có thu nhập cao có xu hướng có động
17
lực làm việc (p<0,01). Những yếu tố ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của
các bác sĩ là mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên, giữa các đồng nghiệp với nhau.
Những yếu tố chưa tạo động lực làm việc cho các bác sĩ là chưa có tiêu chí đánh giá
cơng việc cụ thể nên khơng có căn cứ cho việc chi trả thu nhập tăng thêm. Ngoài ra,
với một bệnh viện tuyến quận nên điều kiện làm việc như cơ sở vật chất, trang thiết bị
cũng chưa được thật sự tốt [6].
Có thể thấy các nghiên cứu về động lực và yếu tố ảnh hưởng từ trước tới nay
đều tập trung vào khối lâm sàng là các bác sĩ, điều dưỡng, mà rất ít tập trung vào khối
hành chính. Trong khi vai trị của khối hành chính là đóng phần quan trọng khơng kém
trong việc hỗ trợ khối lâm sàng thực hiện tốt nhiệm vụ chung của bệnh viện.
H
P
Nghiên cứu cắt ngang kết hợp định lượng và định tính gần đây tại Bệnh viện đa
khoa Đồng Tháp, tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
khối hành chính. Kết quả cho thấy, những yếu tố làm giảm động lực của nhân viên
khối hành chính bao gồm lương thưởng cịn thấp; quan hệ đồng nghiệp chưa tốt,
khơng có sự thăng tiến, công tác đào tạo chưa tốt, môi trường làm việc chưa được lãnh
đạo bệnh viện quan tâm [19]. Tác giả có thu thập thơng tin về tuổi, giới, thu nhập, loại
U
hình lao động (viên chức, hợp đồng), phịng ban nhưng khơng phân tích mối liên quan
giữa các yếu tố này với động lực làm việc
H
Tóm lại các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân lực y tế bao gồm
cả các yếu tố tài chính và phi tài chính. Trong đó, các yếu tố phi tài chính bao gồm
nhiều yếu tố như: đào tạo và phát triển, điều kiện làm việc, quan hệ đồng nghiệp và
lãnh đạo, cơ chế quản trị và điều hành, sự ghi nhận trong cơng việc.v.v có vai trị rất
quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho nhân lực y tế.
1.4. Thông tin về địa bàn nghiên cứu
1.4.1. Thông tin chung về bệnh viện
Bệnh viện Tai Mũi Họng TP.HCM được thành lập ngày 12 tháng 5 năm 1986
theo Quyết định số 60/QĐ-UB của Ủy ban Nhân dân TP.HCM trên cơ sở tách ra từ
Khoa Tai Mũi Họng của Bệnh viện Điện Biên Phủ. Cơ sở tiếp nhận đầu tiên là Dưỡng
đường Hoàn Mỹ (nay là khu nhà A). Qua 30 năm xây dựng và trưởng thành, từ một cơ
sở nhỏ ban đầu với 70 cán bộ nhân viên, đến cuối năm 2018 Bệnh viện Tai Mũi Họng
Tp. Hồ Chí Minh đã có 20 khoa, phịng với tổng số 355 cán bộ viên chức, và quy mô
