BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO - BỘ Y TẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CƠNG CỘNG

HUỲNH CHÍ LONG

H
P

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA BÁC SĨ KHỐI LÂM SÀNG
VÀ MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG

TẠI BỆNH VIỆN UNG BƯỚU THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NĂM 2022

U

H

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ BỆNH VIỆN
MÃ SỐ CHUYÊN NGÀNH: 8720802

HÀ NỘI – 2022


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO - BỘ Y TẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CƠNG CỘNG

HUỲNH CHÍ LONG

H
P

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA BÁC SĨ KHỐI LÂM SÀNG
VÀ MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG

TẠI BỆNH VIỆN UNG BƯỚU THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NĂM 2022

U

H

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ BỆNH VIỆN
MÃ SỐ CHUYÊN NGÀNH: 8720802
HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS.NGUYỄN QUỲNH ANH

HÀ NỘI – 2022


i

MỤC LỤC
CÁC CHỮ VIẾT TẮT ..................................................................................................vi
DANH MỤC BẢNG, BIỂU .........................................................................................vii
TÓM TẮT NGHIÊN CỨU ........................................................................................ viii
ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................................. 1
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU .......................................................................................... 3
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN TÀI LIỆU ....................................................................... 4
1.1. Khái niện động lực làm việc và các vấn đề tạo động lực .......................................... 4
1.1.1. Động lực làm việc .................................................................................................. 4


H
P

1.1.2. Lợi ích của việc tạo động lực làm việc .................................................................. 4
1.1.2.1. Đối với người lao động ....................................................................................... 4
1.1.2.2. Đối với tổ chức .................................................................................................... 5
1.1.2.3. Đối với xã hội ...................................................................................................... 5
1.1.3. Các yếu tố tạo động lực cho người lao động.......................................................... 5

U

1.1.3.1. Yếu tố tài chính ................................................................................................... 5
1.1.3.2. Yếu tố phi tài chính ............................................................................................. 6
1.2. Một số học thuyết tạo động lực làm việc .................................................................. 7

H

1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow ............................................................................ 7
1.2.2. Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg .................................................... 9
1.2.3. So sánh tháp nhu cầu Maslow với thuyết hai nhân tố Herzberg .......................... 10
1.2.3.1. Điểm tương đồng .............................................................................................. 12
1.2.3.2. Điểm khác biệt .................................................................................................. 12
1.3. Một số thang đo động lực làm việc ......................................................................... 13
1.4. Động lực làm việc của bác sĩ trên thế giới và Việt Nam ........................................ 16
1.4.1. Nghiên cứu trên thế giới ....................................................................................... 16
1.4.2. Nghiên cứu tại Việt Nam ..................................................................................... 18
1.5. Một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của bác sĩ ................................... 20
1.5.1. Các yếu tố nhân khẩu học .................................................................................... 20



ii

1.5.1.1. Yếu tố tuổi ......................................................................................................... 20
1.5.1.2. Yếu tố giới tính ................................................................................................. 21
1.5.1.3. Yếu tố tình trạng hơn nhân ................................................................................ 21
1.5.1.4. Yếu tố trình độ chun mơn .............................................................................. 21
1.5.1.5. Yếu tố thâm niêm công tác................................................................................ 22
1.5.1.6. Yếu tố chức vụ .................................................................................................. 22
1.5.2. Các yếu tố duy trì ................................................................................................. 22
1.5.2.1. Lương và các khoản thu nhập ........................................................................... 22
1.5.2.2. Quản trị và điều hành của tổ chức ..................................................................... 23

H
P

1.5.2.3. Công việc ổn định và an toàn ............................................................................ 23
1.5.2.4. Quan hệ đồng nghiệp ........................................................................................ 24
1.5.2.5. Điều kiện làm việc ............................................................................................ 24
1.5.3. Các yếu tố thúc đẩy .............................................................................................. 25
1.5.3.1. Đánh giá thực hiện công việc ............................................................................ 25

U

1.5.3.2. Phát triển chuyên môn, nghề nghiệp ................................................................. 25
1.5.3.3. Sự ghi nhận thành tích....................................................................................... 26
1.6. Thơng tin về bệnh viện Ung Bướu Thành Phố Hồ Chí Minh ................................. 26

H

1.7. Khung lý thuyết ....................................................................................................... 27

CHƯƠNG 2. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................ 29
2.1. Đối tượng nghiên cứu.............................................................................................. 29
2.1.1. Đối tượng nghiên cứu định lượng ........................................................................ 29
2.1.2. Đối tượng nghiên cứu định tính ........................................................................... 29
2.1.3. Tiêu chuẩn lựa chọn: ............................................................................................ 29
2.1.4. Tiêu chuẩn loại trừ: .............................................................................................. 29
2.2. Thời gian, địa điểm nghiên cứu .............................................................................. 29
2.3. Thiết kế nghiên cứu ................................................................................................. 29
2.4. Cỡ mẫu .................................................................................................................... 30
2.4.1. Nghiên cứu định lượng ........................................................................................ 30


iii

2.4.2. Nghiên cứu định tính ............................................................................................ 32
2.5. Phương pháp chọn mẫu ........................................................................................... 32
2.5.1. Nghiên cứu định lượng ........................................................................................ 32
2.5.2. Nghiên cứu định tính ............................................................................................ 32
2.6. Phương pháp và cơng cụ thu thập số liệu ............................................................... 32
2.6.1. Nghiên cứu định lượng ........................................................................................ 32
2.6.2. Nghiên cứu định tính ............................................................................................ 34
2.7. Các biến số nghiên cứu ........................................................................................... 34
2.7.1. Các biến số định lượng......................................................................................... 34

H
P

2.7.2. Chủ đề nghiên cứu định tính: ............................................................................... 35
2.7.2.1. Mục tiêu 1: Mô tả ĐLLV của bác sĩ khối lâm sàng tại bệnh viện Ung Bướu
TPHCM năm 2022 ......................................................................................................... 35

2.7.2.2. Mục tiêu 2: Một số yếu tố ảnh hưởng tới ĐLLV của bác sĩ khối lâm sàng tại
bệnh viện Ung Bướu TPHCM năm 2022....................................................................... 35

U

2.8. Tiêu chuẩn đánh giá: ............................................................................................... 36
2.9. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu .................................................................. 37
2.10. Vấn đề đạo đức nghiên cứu ................................................................................... 38

H

CHƯƠNG 3. KẾT QUẢ .............................................................................................. 39
3.1. Thông tin chung về đối tượng nghiên cứu .............................................................. 39
3.2. Động lực làm việc của bác sĩ tại Bệnh viện Ung Bướu thành phố Hồ Chí Minh
năm 2022 ........................................................................................................................ 40
3.2.1. Động lực làm việc với yếu tố hài lịng với cơng việc .......................................... 40
3.2.2. Động lực làm việc với yếu tố cam kết với tổ chức .............................................. 42
3.2.3. Động lực làm việc với yếu tố sự tận tâm ............................................................. 44
3.2.4. Động lực làm việc chung của bác sĩ khối lâm sàng ............................................. 45
3.3. Một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của bác sĩ khối lâm sàng tại Bệnh
viện Ung Bướu TPHCM năm 2022 ............................................................................... 47
3.3.1. Yếu tố nhân khẩu: ................................................................................................ 47


iv

3.3.2. Yếu tố duy trì ....................................................................................................... 49
3.3.2.1. Lương và các khoản thu nhập ........................................................................... 49
3.3.2.2. Quản trị và điều hành tổ chức ........................................................................... 51
3.3.2.3. Công việc ổn định và an toàn ............................................................................ 52

3.3.2.4. Quan hệ đồng nghiệp ........................................................................................ 53
3.3.2.5. Điều kiện làm việc ............................................................................................ 54
3.3.3. Yếu tố thúc đẩy .................................................................................................... 55
3.3.3.1. Đánh giá thực hiện công việc ............................................................................ 55
3.3.3.2. Phát triển chuyên môn, nghề nghiệp ................................................................. 56

H
P

3.3.3.3. Sự ghi nhận thành tích....................................................................................... 57
CHƯƠNG 4. BÀI LUẬN ............................................................................................. 58
4.1. Động lực làm việc của bác sĩ tại Bệnh viện Ung Bướu thành phố Hồ Chí Minh
năm 2022 ........................................................................................................................ 58
4.2. Một số yếu tố ảnh hưởng đế động lực làm việc của bác sĩ tại Bệnh viện Ung Bướu

U

TPHCM năm 2022 ......................................................................................................... 61
4.2.1. Yếu tố nhân khẩu ................................................................................................. 61
4.2.1.1. Yếu tố giới tính ................................................................................................. 61

H

4.2.1.2. Yếu tố tuổi, thâm niên cơng tác, thu nhập ........................................................ 62
4.2.1.3. Yếu tố tình trạng hơn nhân ................................................................................ 62
4.2.1.4. Trình độ chun mơn ........................................................................................ 62
4.2.1.5. Yếu tố chức vụ .................................................................................................. 63
4.2.1.6. Nơi công tác ...................................................................................................... 63
4.2.2. Yếu tố duy trì ....................................................................................................... 63
4.2.2.1. Lương và các khoản thu nhập ........................................................................... 63

4.2.2.2. Quản trị và điều hành tổ chức ........................................................................... 65
4.2.2.3. Cơng việc ổn định và an tồn ............................................................................ 66
4.2.2.4. Quan hệ đồng nghiệp ........................................................................................ 66
4.2.2.5. Điều kiện làm việc ............................................................................................ 67


v

4.2.3. Yếu tố thúc đẩy .................................................................................................... 68
4.2.3.1. Đánh giá việc thực hiện công việc .................................................................... 68
4.2.3.2. Phát triển chuyên môn, nghề nghiệp ................................................................. 69
4.2.3.3. Sự ghi nhận thành tích....................................................................................... 70
4.3. Một số điểm mạnh và hạn chế của nghiên cứu ....................................................... 70
CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN ............................................................................................ 72
5.1. Động lực làm việc của bác sĩ .................................................................................. 72
5.2. Một số yếu tố ảnh hưởng......................................................................................... 72
CHƯƠNG 6. KHUYẾN NGHỊ ................................................................................... 73

H
P

TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 74
PHỤ LỤC ...................................................................................................................... 80
Phụ lục 1: BIẾN SỐ NGHIÊN CỨU ............................................................................ 80
Phụ lục 2: PHIẾU KHẢO SÁT ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA BÁC SĨ .................... 83
TẠI BỆNH VIỆN UNG BƯỚU THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NĂM 2022............... 83

U

Phụ lục 3: HƯỚNG DẪN PHỎNG VẤN SÂU CÁN BỘ LÃNH ĐẠO ...................... 86

Phụ lục 4: HƯỚNG DẪN PHỎNG VẤN SÂU CÁN BỘ QUẢN LÝ .......................... 88
Phụ lục 5: HƯỚNG DẪN NỘI DUNG THẢO LUẬN NHÓM BÁC SĨ ...................... 90

H


vi

CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BV

Bệnh viện

BVUB

Bệnh viện Ung Bướu

DVYT

Dịch vụ y tế

ĐLLV

Động lực làm việc

ĐTNC

Đối tượng nghiên cứu


KCB

Khám chữa bệnh

NLĐ

Người lao động

NVYT

Nhân viên y tế

PVS

Phỏng vấn sâu

TCCB

Tổ chức cán bộ

TLN

Thảo luận nhóm

U

TPHCM
TTB
WHO


H
YTAH

H
P

Thành phố Hồ Chí Minh
Trang thiết bị

World Health Organization
(Tổ chức Y tế Thế giới)
Yếu tố ảnh hưởng


vii

DANH MỤC BẢNG, BIỂU
Hình 1.1.Tháp nhu cầu của Maslow ............................................................................... 10
Hình 1.2.Thuyết 2 nhân tố của Herzberg ....................................................................... 12
Hình 1.3. So sánh tháp nhu cầu Maslow với thuyết hai nhân tố Herzberg .................... 13
Sơ đồ 1.1.Khung lý thuyết ............................................................................................ 30
Bảng 2.1. Cỡ mẫu định lượng.........................................................................................32
Bảng 2.2. Tiêu chuẩn đánh giá động lực làm việc ......................................................... 38
Bảng 3.1. Đặc điểm nhân khẩu học của bác sĩ ............................................................... 40
Bảng 3.2. Hài lòng với công việc ................................................................................... 42

H
P

Bảng 3.3. Cam kết với tổ chức ....................................................................................... 43

Bảng 3.4. Sự tận tâm ...................................................................................................... 45
Bảng 3.5. Điểm trung bình động lực lám việc chung của bác sĩ lâm sàng......................46
Biểu đồ 3.1.Tỷ lệ bác sĩ khối lâm sàng có động lực làm việc tại Bệnh viện Ung Bướu
TPHCM năm 2022 ......................................................................................................... 47

U

Bảng 3.6. Mối liên quan giữa yếu tố nhân khẩu với động lực làm việc chung của bác sĩ
........................................................................................................................................ 49

H


viii

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU
Bệnh viện Ung Bướu TPHCM là đơn vị đầu ngành ung thư ở khu vực phía Nam.
Số lượng bác sĩ khối lâm sàng của bệnh viện hiện nay còn thiếu hụt về số lượng và chất
lượng. Mặt khác, bệnh viện đang tiếp nhận và từng bước triển khai hoạt động cơ sở 2 tại
thành phố Thủ Đức trực thuộc TPHCM. Đó là lý do chúng tơi làm nghiên cứu cắt ngang
“Động lực làm việc của bác sĩ khối lâm sàng và một số yếu tố ảnh hưởng tại Bệnh
Viện Ung Bướu Thành Phố Hồ Chí Minh năm 2022” nhằm hai mục tiêu sau: (1) mô
tả động lực làm việc của bác sĩ khối lâm sàng , (2) phân tích một số yếu tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc của bác sĩ khối lâm sàng tại Bệnh Viện Ung Bướu Thành Phố Hồ

H
P

Chí Minh năm 2022. Nghiên cứu áp dụng phương pháp định lượng kết hợp định tính. Số
liệu định tính được phân tích bằng phần mềm SPSS 26.0.


Kết quả nghiên cứu của chúng tôi ghi nhận tỷ lệ bác sĩ lâm sàng có động lực làm
việc tại bệnh viện Ung Bướu TPCHM năm 2022 là 68,1%. Điểm trung bình động lực
làm việc của bác sĩ lâm sàng là 4,0/5 điểm, cho thấy động lực làm việc của bác sĩ lâm

U

sàng tương đối cao. Trong đó, các yếu tố cấu thành động lực làm việc của bác sĩ lâm
sàng có tỷ lệ từ cao xuống thấp là yếu tố “sự tân tâm” có tỷ lệ 76,9%, tương ứng với
điểm trung bình 4,1 ± 0,6 điểm; yếu tố “cam kết với tổ chức” có tỷ lệ 74,4%, tương ứng

H

với điểm trung bình 4,1 ± 0,6 điểm, yếu tố “hài lịng với cơng việc” có tỷ lệ 63,1%, tương
ứng với điểm trung bình 3,9 ± 0,6 điểm. Một số yếu tố ảnh hưởng chưa tích cực bao gồm
phịng khám chữa bệnh và phòng nghỉ ngơi của bác sĩ lâm sàng, trang thiết bị chậm đầu
tư, cải tiến, phầm mềm khám chữa bệnh chưa thay đổi kịp theo nhu cầu hiện đại.
Nghiên cứu của chúng tôi kiến nghị cần duy trì các yếu tố ảnh hưởng tích cực và
khắc phục các yếu tố ảnh hưởng chưa tích cực như tăng thêm không gian khám chữa
bệnh và nơi nghỉ ngơi cho bác sĩ, cải tiến và cập nhật phần mềm khám chữa bệnh thường
xuyên nhằm thúc đẩy động lực làm việc cho bác sĩ lâm sàng tăng cao tại bệnh viện Ung
Bướu TPHCM.


1

ĐẶT VẤN ĐỀ
Nhân lực y tế được xem là một cấu phần quan trọng trong hệ thống y tế, trong đó
động lực làm việc của nhân viên y tế là yếu tố quyết định ảnh hưởng đến chất lượng và
hiệu quả dịch vụ chăm sóc sức khỏe tại các cơ sở y tế. Quản lý và điều hành nhân lực y

tế hiệu quả sẽ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ y tế và tăng cường tính cơng bằng trong
chăm sóc sức khỏe (1,2).
Tạo động lực cho đội ngũ bác sĩ tại các bệnh viện công là một nhiệm vụ quan trọng
để họ cung cấp chất lượng dịch vụ y tế tốt hơn. Các nhân viên y tế nói chung và bác sĩ
nói riêng cần thấy kế hoạch chiến lược phát triển của bệnh viện và bản thân nhân viên y

H
P

tế cũng cần thấy được năng lực của mình đáp ứng được cơng việc được giao. Từ đó, họ
sẽ có những suy nghĩ, cảm nhận và động lực làm việc (3). Năm 2006, báo cáo kết quả
nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên y tế tại Benin và Kenya của hai tác giả
Ink Mathauer và Ingo Imhoff chỉ ra rằng nhân viên y tế đang mất dần động cơ làm việc.
Nghiên cứu này cũng đưa ra kết luận những ưu đãi về phi vật chất và các cơng cụ quản

U

lý nguồn nhân lực đóng vai trị quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên y tế (4).
Một số nghiên cứu gần đây tại Việt Nam, cụ thể tại Thành Phố Hồ Chí Minh
(TPHCM) trên đội ngũ bác sĩ tại các cơ sở y tế công lập có tỷ lệ động lực làm việc rất

H

thay đổi. Chẳng hạn, tỷ lệ có động lực làm việc chung của bác sĩ ở nghiên cứu của Phạm
Xuân Anh Đào được thực hiện tại bệnh viện Tân Phú năm 2018 là 62,8%, tác giả Đỗ
Huy Lượng thực hiện tại bệnh viện Quận 11 năm 2019 là 73,3%, tác giả Đặng Thế Phong
thực hiện nghiên cứu tại bệnh viện Quận 4 năm 2019 là 56,9% và Nguyễn Xuân Lương
nghiên cứu thực hiện tại viện Y dược học Dân tộc TPHCM năm 2020 là 81,8%. Các
nghiên cứu này chỉ ra có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của bác sĩ bao
gồm chế độ lương, thưởng, đánh giá thực hiện cơng việc và mức độ hồn thành cơng

việc, cơng tác đào tạo và chính sách phát triển, mơ trường làm việc, quan hệ với đồng
nghiệp và với lãnh đạo, qui định về chính sách của tổ chức (5–8).
Bệnh Viện Ung Bướu TPHCM là đơn vị phụ trách đầu ngành khám chữa bệnh và
chỉ đạo tuyến về ung thư cho các tỉnh phía Nam, từ tỉnh Khánh Hịa trở vào. Bệnh Viện


2

đã và đang nỗ lực đầu tư kĩ thuật cao và phát triển cơ sở hạ tầng hiện đại, xây dựng nguồn
nhân lực có chun mơn lành nghề cao, đặc biệt đội ngũ bác sĩ. Hiện tại, Bệnh viện có
39 khoa, phịng với hơn 1.500 nhân viên, trong đó có hơn 300 bác sĩ làm việc tại các
khoa lâm sàng. Bệnh ung thư là bệnh hiểm nghèo và khó điều trị, phần lớn bệnh phải
điều trị từ 2 đến 3 phương pháp kết hợp (phẫu trị, xạ trị và hóa trị. Các phương pháp điều
trị nhiều thay đổi và cập nhật liên tục trong những năm gần đây vì thế Bệnh viện, khoa
và các bác sĩ lâm sàng cần thiết cập nhật, nâng cao và cải tiến chất lượng điều trị phù
hợp với hoàn cảnh Việt Nam hiện tại và xu hướng của thế giới. Theo số liệu báo cáo của
Bệnh Viện 5 năm gần đây, số lượng bệnh nhân có xu hướng tăng, nhưng bác sĩ khối lâm

H
P

sàng có sự thiếu hụt về số lượng và chất lượng. Môi trường làm việc căng thẳng cùng
với chế độ tiền lương và các khoản phúc lợi cho bác sĩ tại khối lâm sàng chậm thay đổi.
Và tinh thần làm việc của một số bác sĩ tại khối lâm sàng chưa cao. Mặt khác, Bệnh Viện
đang tiếp nhận và triển khai hoạt động cơ sở 2 tại Thành Phố Thủ Đức thuộc TPHCM.
Bên cạnh đó, do ảnh hưởng của đại dịch COVID-19 trong 2 năm vừa qua cũng dẫn đến

U

căng thẳng và mệt mỏi với lực lượng bác sĩ tại khối lâm sàng tại bệnh viện. Ngoài ra,

một số bác sĩ khối lâm sàng chuyển sang làm việc tại các bệnh viện tư khiến việc duy trì
và động viên đội ngũ bác sĩ khối lâm sàng tại Bệnh viện càng trở thành một vấn đề quản

H

lý. Công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ bác sĩ khối lâm sàng là rất cần thiết. Để
làm được điều đó, Bệnh viện cần có chứng cớ về động lực làm việc và những yếu tố ảnh
hưởng. Vì thế, câu hỏi đặt ra là động lực làm việc của bác sĩ khối lâm sàng đang công
tác tại Bệnh viện hiện nay như thế nào? Để trả lời câu hỏi này, chúng tôi tiến hành nghiên
cứu đề tài: “Động lực làm việc của bác sĩ khối lâm sàng và một số yếu tố ảnh hưởng
tại Bệnh Viện Ung Bướu Thành Phố Hồ Chí Minh năm 2022”.


3

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1. Mô tả động lực làm việc của bác sĩ khối lâm sàng tại Bệnh Viện Ung Bướu Thành
Phố Hồ Chí Minh năm 2022.
2. Phân tích một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của bác sĩ khối lâm
sàng tại Bệnh Viện Ung Bướu Thành Phố Hồ Chí Minh năm 2022.

H
P

H

U


4


CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN TÀI LIỆU
1.1. Khái niện động lực làm việc và các vấn đề tạo động lực
1.1.1. Động lực làm việc
Hiện nay, khái niệm về động lực làm việc (ĐLLV) đã trở nên khá phổ biến và được
nhiều nghiên cứu đề cập đến trong nhiều năm qua. Khái niệm về ĐLLV đã được nhiều
tác giả nghiên cứu và công bố.
Theo tác giả Mullins năm 2007 khái niệm “Động lực được định nghĩa như là một
động lực bên trong có thể kích thích cá nhân nhằm đạt được mục tiêu để thực hiện một
số nhu cầu hoặc mong đợi” (9).

H
P

Khái niệm “động lực làm việc” từ giáo trình “Quản trị nhân lực” của tác giả Nguyễn
Ngọc Quân nêu ra “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả của tổ chức” (10).
Theo giáo trình “Quản lý nhân lực và Hành vi tổ chức”, ĐLLV được định nghĩa là
“những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép

U

tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực say mê làm
việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân của người lao động” (11).
Như vậy, có thể thấy ĐLLV của mỗi nhân viên/ người lao động là khác nhau.

H

ĐLLV của mỗi người được thể hiện qua việc thực hiện và kết quả công việc, cụ thể hơn
đó là thái độ của nhân viên/người lao động với nhiệm vụ và công việc mà họ được giao

phó, cũng như thái độ của nhân viên/người lao động đó với tổ chức, cơ quan đơn vị cơng
tác của họ.

1.1.2. Lợi ích của việc tạo động lực làm việc
Việc tạo ĐLLV cho người lao động (NLĐ) sẽ mang lại những lợi ích sau:
1.1.2.1. Đối với người lao động
Người lao động sẽ nổ lực làm việc để đạt mục tiêu cơng việc. khi được động viên,
khuyến khích làm việc, người lao động sẽ có điều kiện cần thiết để hồn thành cơng việc
được giao và có xu hướng đạt được mục tiêu cơng việc. Sự gắn bó và cam kết của người
lao động sẽ tăng (12).


5

Người lao động sẽ hài lịng trong cơng việc, thấy vui vẻ, u thích cơng việc khi
được ĐLLV. Do đó, người lao động khơng lý do mà khơng gắn bó với cơng việc, gắn
bó với tổ chức mà họ đang làm (11).
1.1.2.2. Đối với tổ chức
Hiện nay, các tổ chức đều chú ý quan tâm các mục tiêu về tài chính, về khách hàng,
về các qui trình nội bộ, về học tập và phát triển. Khi người lao động trong tổ chức có
ĐLLV thì đồng nghĩa với việc họ sẽ gắn kết với tổ chức đó, ln tự hào vì tổ chức của
mình và thể hiện ln cố gắng hồn thành tốt công việc được giao để tổ chức đạt được
mục tiêu. Từ đó, lãnh đạo tổ chức cũng đạt các mục tiêu kết hoạch đã đề ra (12).

H
P

1.1.2.3. Đối với xã hội

Xã hội ngày càng phát triển và tốt đẹp hơn khi các mục tiêu của các tổ chức trong

xã hội hồn thành mục tiêu của mình nhờ vào việc thực hiện tốt của người lao động có
ĐLLV (12).

1.1.3. Các yếu tố tạo động lực cho người lao động

U

Các yếu tố tao động lực được chia thành hai nhóm bao gồm yếu tố tài chính và
yếu tố phi tài chính
1.1.3.1. Yếu tố tài chính
− Tiền lương

H

Tiền lương là khoản thu nhập mà người sử dụng lao động trả cho người lao động
dựa trên thỏa thuận giữa hai bên. Trong thỏa thuận đó, người sử dụng lao động đưa ra
các điều khoản mà người lao động cần phải thực hiện, nhất là khối lượng cơng việc cần
phải hồn thành đề nhận được thù lao là lương.
Tại các cơ sở hành chính sự nghiệp cơng lập hiện nay, người lao động được nhận
lương theo bậc lương nhà nước quy định. Người lao động được tăng lương mỗi 3 năm
một lần nếu không vi phạm hay kỷ luật. Khoản lương này theo qui định người sử phải tả
cho người lao động và một số người cố định trong tháng. Nếu không nhận lương đúng
quy định, người lao động sẽ có xu hướng khơng hài lịng và sẽ giảm ĐLLV(13).
− Thu nhập tăng thêm


6

Ngoài lương theo quy định, nhiều đơn vị sự nghiệp cơng lập đã thực hiện cơ chế tự
chủ tài chính thì thường tổ chức này sẽ mở thêm dịch vụ chăm sóc sức khỏe ngồi giờ

để tăng thêm nguồn thu cho người lao động và tổ chức. Khoản thu nhập của người lao
động khi làm ngoài giờ là nguồn thu nhập tăng thêm của người lao động khi tham gia
(13).
− Các chế độ chính sách
Chế độ chính sách cho người lao động bao gồm:
• Chế độ bắt buộc: chế độ chính sách mà bệnh viện phải thực hiện theo quy
định nhà nước đối với người lao động.

H
P

• Chế độ do tổ chức xây dựng: chế độ chính sách mà bệnh viện xây dựng tùy
thuộc và mức doanh thu và sự quan tâm của giám đốc bệnh viện.
1.1.3.2. Yếu tố phi tài chính
− Bản chất cơng việc

Người lao động là một phần quan trọng để giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đề

U

ra. Đối với người lãnh đạo, việc tuyển dụng và bố trí nhân sự đúng vị trí và năng lực của
họ sẽ giúp cơng việc họ sẽ hồn thành cơng việc họ được giao. Cịn với người lao động,
người lao động được thực hiện với công việc phù hợp và tao điều kiện cho cơng việc

H

mình phụ trách thì họ sẽ có động lực và hồn thành tốt cơng việc được giao (11).
− Văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức được xây dựng từ triết lý thực hiện công việc trong một tổ chức,

từ phong cách làm việc, đế việc xây dựng các quy định, qui chế cụ thể, rõ ràng đến xây
dựng các mối quan hệ giữa các đơn vị, nhân viên trong một tổ chức với nhau (12). Văn
hóa tổ chức sẽ khác nhau giữa tổ chức này với tổ chức khác. Có thể phân chia văn hóa
tổ chức thành hai loại: mạnh và yếu. văn hóa mạnh sẽ có xu hướng tạo động lực tốt hơn
so với văn hóa yếu (12).
− Quản trị tổ chức


7

Người lãnh đạo và quản lý tổ chức ần thể hiện năng lực của mình để quản trị tổ
chức được tốt. Tổ chức cần có kế hoạch chiến lược phát triển với tầm nhìn, sứ mệnh, các
mục tiêu và giải pháp chiến lược cụ thể, khả thi. Ngoài ra, tổ chức cần xây dựng những
quy định, quy trình làm việc, có hình thức giám sát, kiểm tra, theo dõi và đánh giá việc
thực hiện công việc rõ ràng. Cơ chế khen thưởng dựa vào các tiêu chí đánh giá được xây
dựng và thực hiện tốt. Có như thế, người lao động sẽ cảm nhận được họ được tạo động
lực để làm việc và sẽ nổ lực hồn thành các cơng việc được giao (12).
1.2. Một số học thuyết tạo động lực làm việc
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow

H
P

Học thuyết nhu cầu cơ bản của Maslow nêu ra nhu cầu của con người gồm có hai
nhóm nhu cầu chính là “Nhu cầu cơ bản” (Basic needs) và “Nhu cầu bậc cao” (Meta
needs) (14). Trong đó, nhu cầu cơ bản là các nhu cầu thuộc về các yếu tố thể chất, vật lý
của con người như mong muốn có thức ăn, nước uống đầy đủ, nhu cầu nghỉ ngơi. Nhu
cầu bậc cao là các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản, những nhu cầu này gồm nhu

U


cầu liên quan đến đời sống tinh thần, nhu cầu về sự công bằng, yên tâm, vui vẻ, địa vị
trong xã hội, sự kính trọng/tôn trọng, sự tôn vinh.

Theo quan điểm của Maslow, các cấp độ về nhu cầu của con người là khác nhau.

H

Mỗi người có một ngưỡng mức độ về nhu cầu khác nhau, được chia thành các cấp bậc
kiểu bậc thang từ thấp lên cao, điều nay phản ánh mức độ nhu cầu cơ bản hoặc nhu cầu
bậc cao trong sự tồn tại và phát triển của con người. Nếu những nhu cầu của một người
ở bậc thấp được đáp ứng và thỏa mãn thì nhu cầu của người đó ở bậc thang cao hơn sẽ
xuất hiện và trở thành động lực thúc đẩy người đó thực hiện, hồn thành cơng việc để
đáp ứng được nhu cầu ở cấp bậc cao hơn (14).


8

H
P

Hình 1.1.Tháp nhu cầu của Maslow (14)

Theo tháp nhu cầu của Maslow tầng thứ nhất là nhu cầu bậc thấp gồm các cơ bản
như nhu cầu sinh lý, thức ăn, nước uống, hít thở, tình dục, nghỉ ngơi, nơi ở, nhu cầu bài
tiết. Tầng thứ hai cũng thuộc nhóm nhu cầu bậc thấp, nhưng ở mức độ cao hơn nhu cầu

U

sinh lý (tầng thứ nhất) là nhu cầu an toàn, đây là nhu cầu mà con người cần có cảm giác

n tâm, an tồn thân thể, an tồn trong cơng việc, an tồn về gia đình, đảm bảo về sức
khỏe và tài sản.

H

Tầng thứ ba thuộc nhu cầu bậc cao - nhu cầu xã hội là nhu cầu được trao đổi, giao
lưu về tình cảm, có ràng buộc về xã hội và được tham gia trong một nhóm cộng đồng
nào đó, mong muốn gia đình n ấm và bạn bè tin tưởng.
Tầng thứ tư là nhu cầu được tôn trọng, quý mến. Đây là nhóm nhu cầu bậc cao,
mỗi con người mong muốn có cảm giác được tơn kính, nể trọng, yêu mến và tin tưởng
từ người khác như bạn bè, gia đình và rộng hơn là xã hội.
Tầng thứ năm là nhu cầu bậc cao nhất - nhu cầu hoàn thiện, tự thể hiện bản thân.
Nhu cầu ở bậc cao nhất này, con người mong muốn được sáng tạo, được thể hiện khả
năng, thể hiện bản thân của mình và có được sự cơng nhận, thừa nhận về kết quả và
thành đạt của mình (14).


9

1.2.2. Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
Tác giả Frederick Herzberg, một quản lý người Hoa Kỳ đã đưa ra lý thuyết giải
thích về sự thúc đẩy con người khi thực hiện công việc. Frederick Herzberg đưa ra tập
hợp các yếu tố thúc đẩy con người làm việc gọi là “Yếu tố duy trì”. Nhóm yếu tố duy trì
nhằm đảm bảo trạng thái tốt, ngăn ngừa những nguyên nhân dẫn đến giảm hoặc mất
ĐLLV, tuy nhiên nhóm yếu tố này khơng có tác dụng làm cho con người thực hiện cơng
việc tốt hơn. Nhóm yếu tố duy trì bao gồm các yếu tố lương, thưởng và thu nhập, quản
trị và điều hành, sự ổn định và an toàn của công việc, quan hệ đồng nghiệp và điều kiện
làm việc (15).

H

P

Nhóm “yếu tố duy trì” tạo ra mức độ thỏa mãn trong công việc, thông qua đảm bảo
môi trường làm việc an tồn, có đủ điều kiện về cơ sở vật chất, trang thiết bị, việc quản
trị và điều hành của tổ chức, đơn vị. Trong trường hợp điều kiện làm việc của người lao
động không được đảm bảo đầy đủ hay nghèo nàn vê cơ sở vật chất, trang thiết bị và máy
móc hoặc mơi trường làm việc thiếu an tồn, sẽ dẫn đến khơng đáp ứng, khơng thỏa mãn

U

của người lao động, từ đó ảnh hưởng đến chất lượng công việc không đạt được kết quả
như mong muốn. Ngược lại, khi các yếu tố duy trì được đảm bảo và đáp ứng sẽ giúp thúc
đẩy và tăng hiệu suất công việc. Trong thực tế các yếu tố duy trì này có thể bị coi là điều

H

tất nhiên cần được đảm bảo. Tuy nhiên, nếu khơng có yếu tố duy trì, nhân viên sẽ khơng
hài lịng, bất mãn làm ảnh hưởng dến năng suất và hiệu quả công việc (15).
Nhóm “Yếu tố thúc đẩy” gồm các yếu tố liên quan đến đánh giá việc thực hiện
công việc, phát triển chun mơn/nghề nghiệp, sự ghi nhận thành tích. Như vậy, có thể
nếu các “yếu tố duy trì” gồm các yếu tố thuộc về phạm vi cơng việc, thì các “yếu tố thúc
đẩy” gồm các yếu tố liên quan đến nội dung của cơng việc. Hai nhóm yếu tố này có quan
hệ hỗ trợ lẫn nhau, nếu thiếu một trong hai nhóm yếu tố đều ảnh hưởng đến ĐLLV của
nhân viên/người lao động. Cụ thể, nếu thiếu nhóm “yếu tố thúc đẩy” con người sẽ thể
hiện sự khơng hài lịng, khơng thỏa mãn với công việc, dẫn đến lười biếng, không có sự
u thích cơng việc, có thể gây ra sự không ổn định về tinh thần làm việc. Trong khi đó,


10


nếu thiếu nhóm “yếu tố duy trì” sẽ khơng đảm bảo về điều kiện làm việc và cũng gây ra
sự mất ĐLLV của nhân viên/người lao động (15).

H
P

U

Hình 1.2.Thuyết 2 nhân tố của Herzberg (15)

H

Theo quan điểm của học thuyết hai nhân tố Frederick Herzberg chỉ ra nhóm “yếu
tố duy trì” cần có trước sau đó mới đến nhóm “yếu tố thúc đẩy” như vậy mới có thể tạo
ra ĐLLV tốt nhất cho nhân viên/ người lao động (15).
1.2.3. So sánh tháp nhu cầu Maslow với thuyết hai nhân tố Herzberg
Thơng qua những nghiên cứu của mình, Maslow và Herzberg đã phát triển các lý
thuyết về động lực riêng cho mình, hiện nay đều được cơng nhận và áp dụng rộng rãi
trong các doanh nghiệp trên toàn thế giới. Tuy cả 2 học thuyết này có phần khác nhau về
cách được áp dụng, tuy vậy nhiều người xem cả 2 học thuyết này có những nét tương
đồng với nhau. Điểm giống nhau đầu tiên phải cơng nhận, chính là để tạo ra được động
lực cao thì mỗi người trong chúng ta phải đáp ứng được một số yếu tố nhất định (16).


11

Abraham Maslow thiết lập một tháp nhu cầu, trong đó nhu cầu của con người được
sắp xếp theo thứ tự mức độ. Càng đi xuống dưới đáy tháp là những nhu cầu thấp nhất,
càng đi lên là những nhu cầu cao hơn, đồng thời cũng sẽ khó đạt được hơn. Frederick
Herzberg cho rằng một nhân viên hài lịng trong cơng việc, họ phải đáp ứng được hai

nhân tố: nhân tố duy trì và nhân tố tạo động lực.
Tháp nhu cầu của Maslow có thể được chia làm 2 cấp độ nhu cầu khác nhau, tương
tự như thuyết hai nhân tố của Herzberg: nhu cầu cơ bản và nhu cầu nâng cao.Những nhu
cầu cơ bản nhất là nhu cầu sinh lý, nhu cảu về an toàn, nhu cầu về xã hội. So với thuyết
hai nhân tố của Herzberg, đây là những nhân tố duy trì, bao gồm các yếu tố chính sách,

H
P

lương bổng, an toàn, đồng nghiệp, cấp trên, cấp dưới, môi trường làm việc, đời sống cá
nhân. Những nhu cầu cao hơn chính là nhu cầu được quý trọng, nhu cầu được thể hiện
mình. Đối với thuyết hai nhân tố của Herzberg, sau khi đạt được nhân tố duy trì, các
nhân viên cần có được những nhân tố tạo động lực để từ đó hài lịng hơn trong cơng việc
(16).

U

H

Hình 1.3. So sánh tháp nhu cầu Maslow với thuyết hai nhân tố Herzberg (16)


12

1.2.3.1. Điểm tương đồng
Cả Maslow và Harzberg đều đưa ra học thuyết liên quan đến những nhu cầu khác
nhau của nhân viên. Cả 2 đều có sự phân loại một cách thích hợp.Trong xã hội ngày nay,
những nhu cầu cấp thấp như nhu cầu sinh lý (thức ăn, nơi ở, …) của Maslow hầu như đã
được đáp ứng, vì vậy nhu cầu này khơng cịn là động lực nữa. Tuy vậy những nhu cầu
cao hơn như nhu cầu xã hội, được quý trọng, được thể hiện bản thân, là những nhu cầu

quan trọng trong việc tạo ra động lực. Tương tự, theo Herzberg, các nhân tố duy trì như
tiền lương, điều kiện làm việc phải đáp ứng đầy đủ, nhằm tránh mất đi động lực cần thiết.
Khi nhân tố duy trì được đáp ứng, các yếu tố như sự thăng tiến, trách nhiệm, sự thừa

H
P

nhận của người khác sẽ phát huy tác dụng và thúc đẩy động lực (16).
1.2.3.2. Điểm khác biệt

Điểm khác biệt quan trọng là đối với nhu cầu Maslow, những nhu cầu cấp thấp của
một cá nhân như đồ ăn, nơi ở, công việc ổn định, … được coi là có sức mạnh quan trọng
và thúc đẩy mọi người. Nhưng đối với Herzberg, đây chỉ là những nhân tố duy trì, nếu

U

khơng đáp ứng được các yếu tố này thì con người sẽ khơng hài lịng, nhưng nếu có đầy
đủ (hoặc thậm chí dư thừa) thì những yếu tố này không tạo ra bất cứ một động lực nào.
Theo Herzberg, động cơ thúc đẩy một người không phải là những nhân tố duy trì này.

H

Maslow thì cho rằng các nhu cầu trên đều là động cơ thúc đẩy, tuỳ thuộc vào mức độ
tinh thần của mỗi cá nhân.

Maslow xây dựng lý thuyết của mình dựa trên sự hiểu biết sâu sắc, suy nghĩ cá
nhân và kinh nghiệm khi làm bác sỹ tâm thần, cịn Herzberg thì đưa ra lý thuyết của
mình dựa trên nghiên cứu của ơng vào 1 nhóm nhân viên cụ thể.
Tháp nhu cầu Maslow quan tâm đến nhu cầu của con người ở mọi lĩnh vực, mọi
thời gian và địa điểm khác nhau. Còn Herzberg thì quan tâm đến nhu cầu của nhân viên

trong cơng việc và mơi trường làm việc của họ. Vì vậy tháp nhu cầu Maslow mang tính
tổng quát hơn so với thuyết hai nhân tố Herzberg.
Lý thuyết của Maslow có thể áp dụng cho mọi người nói chung, bất kể tầng lớp, vị
trí của họ trong xã hội. Ngược lại lý thuyết của Herzberg tập trung vào những nhân viên


13

nhiều hơn, ví dụ như kỹ sư, kế tốn, nhân viên văn phịng, … tức là những người có cấp
bậc, vị trí cao trong một tổ chức (16).
1.3. Một số thang đo động lực làm việc
Năm 2004, Nghiên cứu của Franco và cộng sự về ĐLLV của nhân viên y tế tại
Jordan và Geogia với phương pháp tổng quan các nghiên cứu về ĐLLV của nhân viên y
tế, đồng thời lựa chọn ra những câu hỏi phù hợp với bối cảnh nghiên cứu nhằm xác định
các nội dung phù hợp để đo lường ĐLLV. Trong nghiên cứu này, công cụ đo lường
ĐLLV của nhân viên y tế gồm 39 tiểu mục được chia thành 9 khía cạnh gồm i) lương
thưởng và thu nhập, ii) môi trường và điều kiện làm việc, iii) khối lượng công việc, iv)

H
P

quan hệ đồng nghiệp, v) cơ hội đào tạo và phát triển, vi) quản lý và điều hành, vii) tinh
thần làm việc, viii) đảm bảo cơng việc và ix) hồn thành nhiệm vụ. Bộ công cụ sử dụng
thang đo Likert với 5 mức độ từ mức 1 đến mức 5, trong đó mức thấp nhất là “rất khơng
hài lịng” và mức cao nhất là “rất hài lòng” (17).

Năm 2009, Patrick Mbindyo và cộng sự nghiên cứu và sử dụng bộ công cụ đo

U


lường ĐLLV của nhân viên y tế ở các bệnh viện huyện tại Kenya. Giai đoạn đầu khi
chưa có bộ cơng cụ nào đánh giá ĐLLV của nhân viên y tế thể hiện tính giá trị và độ tin
cậy, do đó Patrick Mbindyo và cộng sự đã tiến hành xây dựng bộ công cụ và khảo sát đo

H

lường ĐLLV trên 684 nhân viên y tế tại các bệnh viện huyện thuộc Kenya trong thời
gian 18 tháng. Ban đầu nhóm nghiên cứu sử dụng bộ câu hỏi đo lường động lực gồm 7
yếu tố được chia thành 23 tiểu mục, gồm yếu tố động lực chung (3 tiểu mục), yếu tố mệt
mỏi vì cơng việc (2 tiểu mục), yếu tố hài lịng với công việc (3 tiểu mục), yếu tố bản thân
và giá trị công việc (3 tiểu mục), yếu tố cam kết với tổ chức (5 tiểu mục), yếu tố tận tâm
với công việc (4 tiểu mục), yếu tố tuân thủ giờ giấc và sự tham gia (3 tiểu mục). Đến
năm 2011, nhóm tác giả Patrick Mbindyo và cộng sự tiếp tục tiến hành các nghiên cứu
đo lường ĐLLV của nhân viên y tế, đồng thời đưa ra những hạn chế về phương pháp đo
lường và tiếp cận của bộ công cụ với 7 yếu tố, 23 tiểu mục trước đây. Một trong những
hạn chế của bộ công cụ trước đây là không phân tách rõ ràng giữa nội dung đo lường
ĐLLV và các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của nhân viên y tế. Chính vì vậy, Patrick


14

Mbindyo đã điều chỉnh và rút gọn bộ công cụ đo lường ĐLLV của nhân viên y tế gồm 3
yếu tố, với 10 tiểu mục. Việc điều chỉnh bộ công cụ này tạo ra thuận tiện, đơn giản và
phù hợp hơn với bối cảnh tại các bệnh viện khi đánh giá và đo lường ĐLLV của các
nhân viên y tế như bác sĩ, điều dưỡng. Phiên bản rút gọn của bộ công cụ đo lường ĐLLV
của nhân viên y tế gồm 3 nhóm yếu tố với 10 tiểu mục, cụ thể yếu tố hài lịng với cơng
việc (3 tiểu mục), yếu tố cam kết với tổ chức (4 tiểu mục) và yếu tố tận tâm với công
việc (3 tiểu mục) (18).
Tác giả Shaemi Barzoki và các cộng sự thực hiện nghiên cứu năm 2012 với mục
tiêu phân tích và chỉ ra các yếu tố sử dụng đo lường đến ĐLLV của nhân viên y tế dựa


H
P

trên học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg. Các yếu tố đo lường ĐLLV được nhóm tác
giả đề xuất gồm 7 nhóm yếu tố là i) yếu tố an tồn cơng việc, ii) yếu tố quản trị và chính
sách của đơn vị, iii) yếu tố quan hệ đồng nghiệp, iv) yếu tố giám sát công việc, v) yếu tố
mối quan hệ với cấp trên, vi) điều kiện làm việc và vii) yếu tố lương, thưởng (19).
Trong năm 2013, Mutale và cộng tiến hành nghiên cứu đo lường ĐLLV của nhân

U

viên y tế tại Zambia. Bộ công cụ đo lường ĐLLV của nhân viên y tế được sử dụng trong
nghiên cứu này đã đề cập đến các yếu tố như sự hài lịng với cơng việc, ĐLLV chung,
áp lực cơng việc, yếu tố văn hóa tổ chức, yếu tố tận tâm và yếu tố cam kết, tuân thủ giờ
làm việc (20).

H

Tại Việt Nam, một số nghiên cứu đo lường ĐLLV của nhân viên y tế sử dụng bộ
công cụ của tác giả Patrick Mbindyo phiên bản rút gọn gồm 3 yếu tố, được chia thành
10 tiểu mục như nghiên cứu của Phạm Xuân Anh Đào tại bệnh viện quận Tân Phú,
TPHCM năm 2018 (5), Đỗ Huy Lượng thực hiện năm 2019 tại Bệnh viện Quận 11 (6),
Đặng Thế Phong thực hiện năm 2019 tại Bệnh viện Quận 4 (7), Nguyễn Xuân Lương thực
hiện năm 2020 tại Viện Y dược học Dân tộc TPHCM (8), Mai Huy Trúc và Lê Bảo Châu
thực hiện năm 2021 tại Bệnh viện đa khoa trung tâm Tiền Giang (21), Phùng Quang Thái
thực hiện năm 2021 tại Trung tâm Cấp cứu 115 TPHCM (22).
Qua tổng quan tài liệu về một số bộ công cụ đo lường ĐLLV của nhân viên y tế có
thể thấy rằng bộ cơng cụ đo lường ĐLLV của nhân viên y tế của nhóm tác giả Patrick



15

Mbindyo và cộng sự đã được xây dựng và tiến hành đo lường khá bài bản, bộ công cụ
phiên bản rút gọn gồm 3 yếu tố với 10 tiểu mục cũng tính tốn đến tính giá trị và độ tin
cậy của thang đo (18). Thêm vào đó, bộ cơng cụ này cũng đã được một số nghiên cứu
tại Việt Nam sử dụng và chuẩn hóa bộ cơng cụ, tính tốn độ tin cậy của thang đo thông
qua hệ số Cronbach’s Alpha như nghiên cứu của tác giả Phạm Xuân Anh Đào tại bệnh
viện quận Tân Phú, TPHCM năm 2018 (5). Bộ công cụ đo lường ĐLLV được xây dựng
dựa trên 3 yếu tố với 10 tiểu mục, trong đó yếu tố sự hài lịng với cơng việc (03 tiểu mục)
tập trung đánh giá sự hài lòng của nhân viên y tế với cơng việc thơng qua ĐLLV, sự hài
lịng chung về công việc và cơ hội thể hiện năng lực của bản thân trong công việc; Yếu

H
P

tố sự cam kết với tổ chức (04 tiểu mục) được thể hiện qua các nội dung như giá trị của
nhân viên khi được làm việc cho đơn vị/tổ chức, sự tự hào khi được làm việc cho tổ chức,
niềm vui khi làm việc ở đơn vị/tổ chức này so với đơn vị/tổ chức khác, cảm hứng mang
lại khi làm việc cho đơn vị/tổ chức; Yếu tố sự tận tâm (03 tiểu mục) được đo lường thông
qua các nội dung về hiệu quả công việc, sự tận tâm trong công việc, tuân thủ chấp hành

U

thời gian làm việc. Các nội dung này cũng dựa trên cơ sở và cách tiếp cận theo thuyết
hai nhân tố của F. Herzberg. Cách tiếp cận này cũng được các nghiên cứu đo lường
ĐLLV của nhân viên y tế hiện nay đã và đang sử dụng.

H


Trong phạm vị nghiên cứu này, với mục tiêu đo lường ĐLLV của bác sĩ tại Bệnh
Viện Ung Bướu TPHCM, chúng tôi tham khảo và dựa theo nghiên cứu và bộ công cụ
phiên bản rút gọn của tác giả Patrick Mbindyo và đã được chuẩn hóa từ nghiên cứu của
tác giả Phạm Xuân Anh Đào, đánh giá ĐLLV của bác sĩ dựa trên 3 yếu tố với 10 tiểu
mục, bao gồm sự hài lòng với công việc (03 tiểu mục), sự cam kết với tổ chức (04 tiểu
mục), sự tận tâm (03 tiểu mục) (5,18). Đồng thời, qua tham vấn ý kiến của lãnh đạo và
một số cán bộ quản lý tại bệnh viện như Ban Giám đốc, Trưởng/Phó phịng Tổ chức Cán
bộ, Kế hoạch Tổng hợp và một số bác sĩ cũng cho rằng nội dung bộ câu hỏi ngắn gọn,
thuận tiện và phù hợp cho việc đo lường ĐLLV của bác sĩ trong bối cảnh dịch covid-19
diễn biến phức tạp năm 2021 và tình hình bệnh viện hiện nay.