BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO - BỘ Y TẾ
TRƢỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG

LÊ MINH TUẤN

H
P

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KHỐI HÀNH
CHÍNH - HỖ TRỢ BỆNH VIỆN ĐA KHOA ĐỒNG THÁP
VÀ MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG NĂM 2017

U

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ BỆNH VIỆN
MÃ SỐ CHUYÊN NGÀNH: 60.72.07.01

H

HÀ NỘI, 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO - BỘ Y TẾ
TRƢỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG

LÊ MINH TUẤN

H
P

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KHỐI HÀNH

CHÍNH - HỖ TRỢ BỆNH VIỆN ĐA KHOA ĐỒNG THÁP
VÀ MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG NĂM 2017

U

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ BỆNH VIỆN
MÃ SỐ CHUYÊN NGÀNH: 60.72.07.01

H

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN THỊ MINH ĐỨC

HÀ NỘI, 2017


i

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian học tập tại trƣờng Đại học Y tế cơng cộng đến nay tơi đã hồn thành
chƣơng trình học. Tơi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến
Ban Giám hiệu, phòng Đào tạo sau đại học trƣờng Đại học Y tế công cộng Hà Nội
đã tạo điều kiện cho tơi trong q trình học tập tại trƣờng.
Đảng ủy, Ban Giám đốc, cơ quan đoàn thể nơi tôi công tác đã tạo điều kiện cho tôi
trong quá trình học tập và nghiên cứu. Phịng Hành chính Quản Trị, Phòng Tổ chức

H
P


Cán bộ, Phòng Điều Dƣỡng, Phòng Kế hoạch Tổng hợp, Phịng Quản lý Chất
lƣợng, Phịng Tài chính Kế tốn, Phịng Vật tƣ – Thiết bị y tế đã giúp đỡ tơi trong
q trình thực hiện luận văn.

Đặc biệt với lịng kính trọng và biết ơn sâu sắc, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới
2 thầy hƣớng dẫn đã tận tình chỉ dạy và truyền đạt kiến thức, theo sát tôi và cho tôi

U

những lời khuyên quý báu trong thời gian tôi học tập và tiến hành nghiêncứu, giúp
tơi hồn thiện luận văn.

H

Tơi xin chân thành cảm ơn sự động viên, chia sẻ kinh nghiệm quý báu của các anh
chị, đồng nghiệp và bạn bè.

Đồng Tháp, ngày 04 tháng 8 năm 2017


ii

MỤC LỤC

Trang
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤ

BẢNG


DANH MỤ

BIỂU Đ

ĐẶT VẤN ĐỀ............................................................................................................. 1
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU........................................................................................ 3
HƢƠNG 1 TỔNG U N T I I U ...................................................................... 4

H
P

1.1. Động lực lao động và các yếu tố liên quan đến động lực lao động ............... 4
1.2. Những nghiên cứu về động lực lao động của nhân viên y tế trên Thế
giới và tại Việt Nam ........................................................................................... 19
1.3. Thông tin về địa bàn nghiên cứu ................................................................. 25
1.4. Khung lý thuyết ........................................................................................... 26

U

HƢƠNG 2 PHƢƠNG PH P NGHIÊN ỨU ....................................................... 28
2.1. Đối tƣợng nghiên cứu .................................................................................. 28
2.2. Thời gian và địa điểm nghiên cứu ............................................................... 28

H

2.3. Thiết kế nghiên cứu ..................................................................................... 28
2.4. Cỡ mẫu và cách chọn mẫu ........................................................................... 29
2.5. Biến số nghiên cứu ...................................................................................... 29
2.6. Phƣơng pháp thu thập số liệu ...................................................................... 33

2.7. Phƣơng pháp xử lý và phân tích số liệu (định tính và định lƣợng) ............. 34
2.8. Đạo đức nghiên cứu ..................................................................................... 35
2.9. Hạn chế nghiên cứu và biện pháp khắc phục .............................................. 35
hƣơng 3 KẾT QUẢ NGHIÊN ỨU ...................................................................... 37
3.1. Đặc điểm của đối tƣợng nghiên cứu ............................................................ 37
3.2. Động lực làm việc của nhân viên khối hành chính – hỗ trợ ........................ 40
3.3. Các yếu tố ảnh hƣởng tới động lực làm việc của nhân viên khối hành
chính hỗ trợ ......................................................................................................... 51


iii

hƣơng 4 B N UẬN ............................................................................................. 62
4.1. Đặc điểm chung của nhân viên khối hành chính hỗ trợ tại Bệnh viện
đa khoa Đồng Tháp ............................................................................................. 62
4.2. Động lực làm việc của nhân viên khối hành chính – hỗ trợ ........................ 64
4.3. Một số yếu tố ảnh hƣởng động lực làm việc của nhân viên khối hành
chính hỗ trợ Bệnh viện đa khoa Đồng Tháp ....................................................... 69
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 75
KHUYẾN NGHỊ ....................................................................................................... 77
TÀI LI U THAM KHẢO
PHỤ LỤC

H
P

Phụ lục 1: Phiếu điều tra

Phụ lục 2: Hƣớng dẫn phỏng vấn sâu ãnh đạo bệnh viện


Phụ lục 3: Hƣớng dẫn phỏng vấn sâu các Trƣởng phòng chức năng
Phụ lục 4: Hƣớng dẫn phỏng vấn sâu nhân viên phòng chức năng
Phụ lục 5: Biến số nghiên cứu

H

U


iv

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BV

Bệnh viện

BVĐK

Bệnh viện đa khoa

CSNB

hăm sóc ngƣời bệnh

CSSK

hăm sóc sức khỏe

ĐD


Điều dƣỡng

Đ

Động lực

NB

Ngƣời bệnh

NV

Nhân viên

NVYT

Nhân viên y tế

TT

Thông tƣ

TTLT

Thông tƣ liên tịch

WHO

Tổ chức Y tế thế giới


WPRO

Tổ chức Y tế thế giới khu vực Tây Thái Bình Dƣơng

H

U

H
P


v

DANH MỤC C C BẢNG

Trang
Bảng 1.1. Nguồn nhân lực y tế thế giới .................................................................... 15
Bảng 1.2. Số lƣợng bác sỹ, y tá, hộ sinh thiếu hụt ƣớc tính theo các vùng của
Tổ chức Y tế thế giới (2006 ..................................................................................... 16
Bảng 1.3. Nguồn nhân lực tại Bệnh viện đa khoa Đồng Tháp ................................. 25
Bảng 1.4. Biến số nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên khối hành
chính hỗ trợ ............................................................................................................... 30
Bảng 3.1. Thông tin chung của đối tƣợng nghiên cứu .............................................. 37

H
P

Bảng 3.2. Phân ố khoa, phịng cơng tác của đối tƣợng nghiên cứu ........................ 38

Bảng 3.3. Phân ố thu nhập và công việc của đối tƣợng nghiên cứu ....................... 39
Bảng 3.4 Điểm trung ình động lực làm việc dƣới góc độ động lực chung ............. 40
Bảng 3.5 Điểm trung ình động lực làm việc yếu tố sức khoẻ ................................. 41
Bảng 3.6. Điểm trung ình động lực làm việc yếu tố hài lịng cơng việc,

U

đồng nghiệp ............................................................................................................... 42
Bảng 3.7. Điểm trung ình động lực làm việc yếu tố hài lịng khả năng ản
thân, giá trị công việc ................................................................................................ 43

H

Bảng 3.8. Điểm trung ình động lực làm việc yếu tố cam kết với tổ chức .............. 45
Bảng 3.9. Điểm trung ình động lực làm việc yếu tố sự tận tâm ............................. 48
Bảng 3.10. Điểm trung ình động lực yếu tố tuân thủ giờ giấc, tham gia ................ 49


vi

DANH MỤC C C IỂU ĐỒ

Trang
Biểu đồ 3.1. T lệ có động lực của từng cấu phần động lực làm việc dƣới
góc độ động lực chung .............................................................................................. 41
Biểu đồ 3.2. T lệ có động lực của từng cấu phần động lực làm việc dƣới
góc độ sức khỏe và tinh thần ..................................................................................... 42
Biểu đồ 3.3. T lệ có động lực của từng cấu phần động lực làm việc dƣới
góc độ hài lịng với cơng việc và đồng nghiệp.......................................................... 43
Biểu đồ 3.4. T lệ có động lực của từng cấu phần động lực làm việc dƣới


H
P

góc độ hài lịng với khả năng ản thân và giá trị công việc ...................................... 45
Biểu đồ 3.5. T lệ có động lực của từng cấu phần động lực làm việc dƣới
góc độ yếu tố cam kết với tổ chức ............................................................................ 47
Biểu đồ 3.6. T lệ có động lực của từng cấu phần động lực làm việc dƣới
góc độ yếu tố sự tận tâm trong cơng việc.................................................................. 49

U

Biểu đồ 3.7. T lệ có động lực của từng cấu phần động lực làm việc dƣới
góc độ yếu tố tuân thủ giờ giấc và sự tham gia ......................................................... 50

H


vii

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu “Động lực làm việc của nhân viên khối hành chính hỗ trợ Bệnh viện Đa
khoa Đồng Tháp và một số yếu tố ảnh hƣởng năm 2017” đƣợc tiến hành với 2 mục
tiêu: 1/ Mô tả động lực làm việc và 2/ Phân tích một số yếu tố ảnh hƣởng đến động
lực làm việc của nhân viên khối hành chính hỗ trợ Bệnh viện Đa khoa Đồng Tháp
năm 2017.
Phƣơng pháp nghiên cứu là mô tả cắt ngang có phân tích, kết hợp nghiên cứu định
tính và định lƣợng. Nghiên cứu đƣợc tiến hành trên tất cả 129 nhân viên khối hành
chính tham.
Nghiên cứu đã cho thấy t lệ nhân viên khối hành chính có động lực làm việc chƣa

cao: 37,21% nhân viên có động lực đối với yếu tố động lực chung, 19,38 có động
lực đối với yếu tố sức khỏe; 34,88 có động lực đối với yếu tố hài lịng chung
trong cơng việc và đồng nghiệp; 43,41 có động lực đối với yếu tố hài lịng chung
với ản thân trong cơng việc; 47,29 có động lực đối với yếu tố động lực chung về
cam kết với tổ chức; 48,84 có động lực đối với yếu tố sự tận tâm trong cơng việc;
42,64 có động lực đối với yếu tố tuân thủ giờ giấc và sự tham gia.

H
P

Kết quả nghiên cứu cho thấy vấn đề lƣơng và khen thƣởng cịn thấp so với khối
lƣợng cơng việc, yếu tố sức khỏe thấp cũng là nguyên nhân ảnh hƣởng đến động lực
làm việc, quan hệ đồng nghiệp, sự thăng tiến, đào tạo, môi trƣờng làm việc của
nhân viên khối hành chính chƣa đƣợc lãnh đạo bệnh viện quan tâm nhiều đây là
những nguyên nhân ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên khối hành
chính.

H

U

Từ kết quả nghiên cứu này chúng tôi đƣa ra một số khuyến nghị: Cần cải thiện chi
trả thu nhập tăng thêm; Tạo điều kiện hơn cho nhân viên khối hành chính tham gia
học tập, nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ; uan tâm đến sức khỏe và động
viên; Đoàn kết hỗ trợ cơng việc lẫn nhau giữa nhân viên các phịng chức năng; Tạo
mơi trƣờng văn hóa trong ệnh viện để mọi ngƣời đoàn kết, lắng nghe và chia sẽ lẫn
nhau. Đầu tƣ xây dựng cơ sở vật chất cho các phòng chức năng đã ị xuống cấp
trầm trọng.



1

ĐẶT VẤN ĐỀ
Ngành y tế là một trong những ngành có tính đặc thù hơn so với các ngành
khác vì sức khỏe con ngƣời là vốn quý nhất góp phần quan trọng để đảm bảo sự
phát triển ổn định về mọi mặt của một quốc gia. Để công tác chăm sóc sức khỏe cho
ngƣời dân ngày càng tốt hơn thì cần phải có một hệ thống quản lý nguồn nhân lực y
tế một cách tốt nhất để tạo điều kiện xây dựng một đội ngũ có đủ trình độ, năng lực
cũng nhƣ có y đức để đáp ứng tốt nhất cơng tác chăm sóc sức khỏe cho ngƣời nhân.
Muốn đạt đƣợc điều đó thì cần phải đánh giá đƣợc động lực cũng nhƣ kết
quả thực hiện công việc của từng nhân viên y tế (NVYT). Động lực làm việc của

H
P

nhân viên y tế bị tác động bởi nhiều yếu tố bao gồm giá trị riêng của NVYT, đạo
đức nghề nghiệp, sự trả công, môi trƣờng làm việc, sự hỗ trợ của hệ thống y tế…
Kỹ năng và năng lực của NVYT không đƣợc tận dụng nếu động lực làm việc của
NVYT yếu kém. Muốn NVYT có động lực làm việc tốt cần phải đề cao giá trị đạo
đức của NVYT, trả công thỏa đáng, tạo môi trƣờng làm việc tốt và các việc khác hỗ

U

trợ cho NVYT, đặc biệt là đảm bảo có đầy đủ các trang thiết bị, thuốc thiết yếu, cơ
sở hạ tầng, hệ thống thông tin y tế… Động lực có vai trị quan trọng thực hiện cơng
việc của NVYT, góp phần tăng hiệu quả thực hiện cơng việc và giúp cho việc duy

H

trì nhân viên làm việc tại cơ sở.


Có nhiều nghiên cứu đã chứng minh về động lực làm việc của nhân viên rất
quan trọng vì nó ảnh hƣởng đến kết quả cơng việc, sự tiến bộ phát triển của đơn vị,
cá nhân và tập thể, nó cịn ảnh hƣởng đến sự phát triển của xã hội, cộng đồng. Động
lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của ngƣời lao động để tăng cƣờng nỗ lực
nhằm hƣớng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức, là kết quả tổng hòa của nhiều
yếu tố tác động đến con ngƣời trong lao động [20]. Theo Bennett S, động lực trong
bối cảnh cơng việc có thể đƣợc định nghĩa là mức độ của một cá nhân sẵn sàng phát
huy và duy trì một nỗ lực hƣớng tới mục tiêu của tổ chức [31].
Bệnh viện Đa khoa Đồng Tháp là bệnh viện đa khoa hạng I, trực thuộc Sở Y
tế Đồng Tháp. Tính đến ngày 31/12/2016 bệnh viện có 1.000 giƣờng kế hoạch, có
847 nhân viên: trong đó có 140 Bác sĩ, cịn lại là cán bộ khác [2]. Hoạt động chuyên


2

môn của bệnh viện tăng theo từng năm nhƣ công suất sử dụng giƣờng bệnh năm
2016 là 120,3%, số ngƣời bệnh điều trị nội trú là 53.603 (128,5%) [1]. T lệ nhân
viên khối hành chính – hỗ trợ chiếm 12,8%, đây là một bộ phận khơng thể thiếu nó
có sự liên kết trong công tác đáp ứng nhu cầu chăm sóc sức khỏe của ngƣời bệnh.
Thực tế tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đồng Tháp có một đội ngũ cán bộ viên
chức khối hành chính – hỗ trợ với các ngành: kế toán, văn thƣ, kỹ sƣ xây dựng, kỹ
sƣ điện,… Đây là bộ phận nhân viên có trình độ tƣơng đối cao từ cao đẳng, đại học
trở lên. Tuy nhiên, trong thời gian qua chƣa có đánh giá nào đến đội ngũ nhân viên
thuộc khối hành chính – hỗ trợ tác động đến cơng tác chăm sóc ngƣời bệnh tại bệnh
viện và đội ngũ này có xác định rõ ràng về mức độ, trách nhiệm trong công việc

H
P


phục vụ ngƣời bệnh cũng nhƣ hỗ trợ các khoa lâm sàng, cận lầm sàng ra sao. Do đó
câu hỏi đƣợc đặt ra là đội ngũ nhân viên hành chính – hỗ trợ có động lực để làm
việc nhƣ thế nào? Những yếu tố nào ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân
viên khối hành chính? Chính vì vậy, chúng tơi tiến hành nghiên cứu “Động lực làm
việc của nhân viên khối hành chính – hỗ trợ bệnh viện Đa khoa Đồng Tháp và một

U

số yếu tố ảnh hƣởng năm 2017”. Chúng tôi hy vọng kết quả nghiên cứu sẽ giúp các
nhà quản lý có thêm thơng tin tham khảo, đƣa ra một số bằng chứng giúp cho việc
duy trì đội ngũ nhân viên hành chính – hỗ trợ hiện có và nâng cao động lực làm việc

H

của đội ngũ này nhằm đảm bảo nâng cao chất lƣợng, hiệu quả công tác chăm sóc và
bảo vệ sức khỏe nhân dân của bệnh viện.


3

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Mục tiêu cụ thể
1. Mô tả động lực làm việc của nhân viên khối hành chính – hỗ trợ Bệnh viện
Đa đa khoa Đồng Tháp năm 2017.
2. Phân tích một số yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên
khối hành chính – hỗ trợ Bệnh viện Đa đa khoa Đồng Tháp năm 2017.

H
P


H

U


4

CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN TÀI IỆU
1.1. Động lực lao động và các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực lao động
1.1.1. Định nghĩa động lực
Động lực là mức độ của một cá nhân sẵn sàng để phát huy và duy trì một nổ
lực nhằm hƣớng tới mục tiêu của tổ chức [29].
1.1.2. Động lực lao động
Một tổ chức chỉ có thể đạt đƣợc năng suất cao khi có những nhân viên làm
việc tích cực và sáng tạo. điều đó phù hợp vào cách thức và phƣơng pháp mà những

H
P

ngƣời quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên.

Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của ngƣời lao động để tăng
cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là
kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con ngƣời và trong môi
trƣờng sống và làm việc của con ngƣời. Do đó hành vi có động lực (hay hành vi

U


đƣợc thúc đẩy, đƣợc khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp
tác động của nhiều yếu tố nhƣ văn hóa của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ
chức và các chính sách về nhân lực cũng nhƣ sự thực hiện các chính sách đó. ác

H

yếu tố thuộc về cá nhân ngƣời lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo
động lực làm việc cho chính mình, chẳng hạn nhƣ nhu cầu, mục đích, các quan
niệm về giá trị.

Sự thành công của một tổ chức phụ thuộc vào việc có hay khơng một đội ngũ
những ngƣời lao động có năng lực và nhiệt tình cao [9].
1.1.3. Lợi ích của việc tạo động lực
Tạo động lực mang lại lợi ích cho ngƣời lao động, cho cơ quan và gián tiếp
mang lại lợi ích cho xã hội nhƣ sau:
1.1.3.1. Đối với người lao động
àm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì ngƣời lao
động sẽ thấy u thích cơng việc và làm việc hăng say, kết quả là năng suất lao


5

động cá nhân đƣợc nâng cao rõ rệt. Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lƣơng cũng đƣợc
nâng cao hơn trƣớc và nâng cao thu nhập cho ngƣời lao động.
Phát huy đƣợc tính sáng tạo: Tính sáng tạo thƣờng đƣợc phát huy khi con
ngƣời cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một cơng việc nào đó.
Tăng sự gắn bó với cơng việc và với cơ quan: khi đã cảm thấy yêu thích và
cảm nhận đƣợc sự thú vị trong cơng việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn bó
với tổ chức hiện tại của mình.
Thêm một lợi ích nữa đối với ngƣời lao động đó là khi cơng việc đƣợc tiến

hành thuận lợi thì họ sẽ thấy đƣợc cơng sức mình bỏ ra là có ích và đạt đƣợc hiệu
quả cao. Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong cơng việc, cảm thấy mình

H
P

quan trọng và có ích và từ đó khơng ngừng hồn thiện bản thân mình hơn nữa.
1.1.3.2. Đối với tổ chức

Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ đƣợc sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai
thác tối ƣu các khả năng của ngƣời lao động và nâng cao hiệu quả cơng việc.
Hình thành nên tài sản q giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có

U

tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút đƣợc nhiều ngƣời tài về làm việc
cho tổ chức.

Tạo ra bầu khơng khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn

H

hố cơ quan, nâng cao uy tín, hình ảnh của cơ quan.
1.1.3.3. Đối với xã hội

Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện đƣợc mục tiêu, mục
đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi ngƣời sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó
hình thành nên những giá trị mới cho xã hội.
Các thành viên của xã hội đƣợc phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh
phúc hơn khi các nhu cầu của họ đƣợc thoả mãn.

Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa
trên sự phát triển của các cơ quan [13].


6

1.1.4. Các công cụ tạo động lực cho người lao động
1.1.4.1. Các cơng cụ tài chính
Tiền lƣơng
Tiền lƣơng là số tiền ngƣời sử dụng lao động trả cho ngƣời lao động để hồn
thành cơng việc theo chức năng nhiệm vụ quy định. Tiền lƣơng là một trong những
bộ phận quan trọng để tạo động lực cho ngƣời lao động, nó đóng vai trị kích thích
ngƣời lao động hồn thành cơng việc có hiệu quả cao. Đối với ngƣời lao động, mức
lƣơng nhận đƣợc càng cao thì sự hài lịng về cơng việc càng đƣợc tăng cƣờng, giảm
lãng phí giờ cơng, ngày cơng. Họ sẽ ngày càng gắn bó với tổ chức, tăng năng suất
lao động cá nhân, chất lƣợng, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức.

H
P

Một yêu cầu đƣợc đặt ra đó là chế độ tiền lƣơng phải đƣợc thực hiện công
bằng cả bên trong và bên ngồi. Sự cơng bằng càng đƣợc qn triệt thì sự hài lịng
về cơng việc càng cao, hoạt động của tổ chức càng hiệu quả. Một khi mục tiêu của
tổ chức đạt đƣợc lại có điều kiện nâng cao mức sống vật chất, tinh thần cho ngƣời
lao động, tạo ra động lực kích thích. Vì vậy, để đảm bảo hiệu quả của tiền lƣơng

U

trong công tác tạo động lực, nhà quản lý phải nhận biết đƣợc tầm quan trọng và có
các biện pháp tăng cƣờng mối quan hệ này.

Tiền thƣởng

H

Tiền thƣởng là một dạng khuyến khích tài chính đƣợc chi trả để thù lao cho
sự thực hiện công việc của ngƣời lao động. Thƣởng giúp ngƣời lao động cố gắng,
nỗ lực hết mình trong khi thực hiện cơng việc, thúc đẩy nâng cao năng suất lao
động, kích thích ngƣời lao động thực hiện công việc tốt hơn mức tiêu chuẩn.
Để có thể phát huy và tăng cƣờng hiệu quả của tiền thƣởng đối với vấn đề
tạo động lực, nhà quản lý phải chú ý tới một số vấn đề sau: Xác định đúng đắn và
hợp lý các vấn đề chi trả; Điều kiện thƣởng và mức thƣởng; Các hình thức thƣởng.
Các phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp đƣợc trả dƣới dạng các hỗ trợ về cuộc sống
cho ngƣời lao động nhƣ: ảo hiểm sức khỏe; bảo đảm xã hội; tiền lƣơng hƣu; tiền
trả cho những ngày nghỉ lễ, nghỉ phép; các chƣơng trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở;


7

phƣơng tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là
thành viên trong tổ chức.
Có hai loại phúc lợi cho ngƣời lao động đó là:
Phúc lợi bắt buộc: là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đƣa ra
theo yêu cầu của pháp luật. Nó có thể là các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, trợ cấp
thất nghiệp, bảo hiểm y tế.
Phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà tổ chức đƣa ra tùy thuộc vào khả năng
kinh tế của họ và sự quan tâm của ngƣời lãnh đạo ở đó. Nó ao gồm các loại sau:
Các phúc lợi bảo hiểm: Bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm
mất khả năng lao động.


H
P

Các phúc lợi bảo đảm: bảo đảm thu nhập, bảo đảm hƣu trí

Tiền trả cho những thời gian không làm việc: do thỏa thuận ngoài mức quy
định của pháp luật nhƣ nghỉ phép, nghỉ giữa ca, tiền đi du lịch…
Phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt

Việc cung cấp các loại phúc lợi có ý nghĩa sau:

U

Phúc lợi đóng vai trị quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho ngƣời lao
động nhƣ hỗ trợ tiền mua nhà, mua xe, tiền khám chữa bệnh…

Phúc lợi làm tăng uy tín của cơ quan, làm cho ngƣời lao động thấy phấn chấn

H

từ đó giúp tuyển mộ tuyển chọn và giữ gìn một lực lƣợng lao động có trình độ cao
Góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần của ngƣời lao động sẽ thúc
đẩy và nâng cao năng suất lao động.
Đặc biệt còn giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho
ngƣời lao động nhƣ BHXH, BHYT.
1.1.4.2. Các công cụ phi tài chính
Bản thân cơng việc
Cơng việc có thể đƣợc xem nhƣ là một đơn vị mang tính tổ chức nhỏ nhất
trong một cơ quan và giữ những chức năng khá quan trọng. Thực hiện cơng việc
chính là phƣơng tiện để ngƣời lao động có thể đóng góp sức mình vào việc thực

hiện các mục tiêu của tổ chức. Đồng thời công việc là cơ sở để một tổ chức thực
hiện các hoạt động quản lý nhân lực đối với ngƣời lao động nhƣ bố trí cơng việc, kế


8

hoạch hóa lao động, đánh giá thực hiện cơng việc, đào tạo và phát triển… Mặt khác
cơng việc có nhiều tác động rất quan trọng tới cá nhân ngƣời lao động nhƣ ảnh
hƣởng tới vai trò, cƣơng vị của họ trong tổ chức cũng nhƣ tiền lƣơng, sự thoả mãn
và thái độ của họ trong lao động.
Vì vậy các cơng việc đƣợc thiết kế khoa học theo hƣớng có các đòi hỏi hợp
lý đối với con ngƣời cả về mặt thể lực và trí lực nhằm tạo điều kiện cho ngƣời lao
động làm việc với năng suất cao, sử dụng hợp lý quỹ thời gian làm việc và có tính
hấp dẫn, thách thức đối với con ngƣời để tối đa hố động lực làm việc.
Văn hóa cơ quan
Văn hóa cơ quan đƣợc tạo thành từ tổng thể các triết lý quản lý, mục tiêu sản

H
P

xuất kinh doanh, các chính sách quản lý nhân sự, bầu khơng khí tâm lý của tập thể
lao động, lề lối làm việc và các mối quan hệ nhân sự giữa cấp trên và cấp dƣới và
giữa các đồng nghiệp.

Thực tiễn cho thấy, văn hóa cơ quan ảnh hƣởng rất lớn đến hành vi cá nhân
trong cơng việc, nó chỉ cho mỗi ngƣời thấy bằng cách nào để thỏa mãn các nhu cầu

U

cá nhân. Muốn các thành viên trong tổ chức hết lịng vì mục tiêu chung tức là có động

lực làm việc thì cơ quan cần thiết lập đƣợc một văn hóa mạnh. Để làm đƣợc điều này
cần phải làm rõ một số khía cạnh: Nhiệm vụ chính là gì? Mục tiêu cần đạt đƣợc và

H

làm thế nào để đạt đƣợc mục tiêu đó? …Với việc làm rõ các vấn đề trên ngƣời lao
động thấy rõ trách nhiệm cần phải góp sức vào việc đạt đƣợc các mục tiêu đó.
Hơn nữa khi các thành viên gắn kết, cùng hịa đồng trong mơi trƣờng cơng
việc chung và hiểu đƣợc ai là ngƣời cần thiết phải hợp tác thì nhiệm vụ của nhóm
mới đƣợc hồn thành và lợi ích của từng thành viên mới đƣợc đảm bảo.
Bên cạnh đó, mối quan hệ cấp trên cấp dƣới đƣợc thắt chặt thì việc phản hồi
thơng tin sẽ đƣợc thơng suốt, khuyến khích cấp dƣới phát huy sáng tạo và đóng góp
ý kiến cho việc ra quyết định quản lý và tạo đƣợc sự nhất trí cao giữa các thành
viên, tăng sự hợp tác, sự trung thành và cam kết của các thành viên với tổ chức.
Việc tạo dựng đƣợc một nền văn hóa mạnh trong tổ chức sẽ giúp ngƣời lao
động cảm thấy hƣng phấn trong cơng việc, có động lực làm việc nên nỗ lực sáng tạo
trong công việc và giảm sự lƣu chuyển lao động. Kết quả là cơ quan ln hồn


9

thành các mục tiêu công việc đã đƣợc xác lập đồng thời nâng cao khả năng thích
ứng với sự biến đổi của môi trƣờng kinh doanh để tồn tại và phát triển [13].
1.1.5. Động lực lao động và các nội dung liên quan
1.1.5.1. Một số học thuyết về động lực lao động
Có nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp
cận khác nhau về tạo động lực. Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có một kết luận
chung là: việc tăng cƣờng động lực đối với ngƣời lao động sẽ dẫn đến nâng cao
thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức. Sau đây là hai học thuyết
cơ ản về tạo động lực lao động:

Học thuyết hệ thống hai yếu tố

H
P

Có nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp
cận khác nhau về tạo động lực. Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có một kết luận
chung đó là việc tăng cƣờng động lực đối với ngƣời lao động sẽ dẫn đến nâng cao
thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức.

F. Herz erg đƣa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động

U

lực. F. Herzberg chia các yếu tố tạo nên động lực lao động và sự thỏa mãn công
việc thành 2 nhóm:

Nhóm 1 bao gồm các yếu tố động viên để tạo động lực trong làm việc, quan

H

điểm nhóm này nếu khơng đƣợc thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu đƣợc thỏa mãn
thì sẽ tạo động lực.

Sự thành đạt: sự thỏa mãn của bản thân khi hồn thành cơng việc và thấy
những thành quả từ nỗ lực của mình.
Sự thừa nhận thành tích: sự ghi nhận hồn thành tốt công việc, xuất phát từ
cá nhân hoặc từ ngƣời xung quanh.
Bản chất của cơng việc: ảnh hƣởng tích cực từ cơng việc biểu hiện sự thích
thú, thỏa mãn hay thách thức.

Sự phát triển: Phát triển về chuyên môn công việc
Trách nhiệm lao động: mức độ ảnh hƣởng đối với công việc liên quan đến
trách nhiệm và quyền hạn.
Sự thăng tiến: là cơ hội thăng tiến trong công việc


10

Đây là các yếu tố thuộc về công việc và nhu cầu bản thân của ngƣời lao
động. Khi các nhu cầu này đƣợc thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực trong làm việc.
Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về mơi trƣờng tổ chức (yếu tố duy trì):
Các chính sách và quản trị của tổ chức: phụ thuộc vào hoạt động của cơ
quan, nó phù hợp hay mâu thuẫn với hoạt động của bộ phận.
Sự giám sát công việc: xuất phát từ cách điều hành của nhà quản lý, nó phụ
thuộc nhiều vào năng lực chun mơn, giao tiếp ứng xử.
Tiền lƣơng: chính sách lƣơng thƣởng có phù hợp, kịp thời, công bằng hay
không.
Các quan hệ con ngƣời: mối quan hệ giữa cá nhân, đồng nghiệp: ganh ghét,

H
P

hỗ trợ, chia sẽ.

ác điều kiện làm việc: tùy theo mức độ tốt, xấu, ình thƣờng
Cơng việc ổn định: việc làm có ổn định lâu dài hay khơng
Địa vị: có vị trí nhƣ thế nào trong xã hội

Theo F. Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác


U

dụng ngăn ngừa sự khơng thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên chỉ riêng sự hiện
diện của chúng thì sẽ khơng tạo ra động lực và sự thỏa mãn công việc. Học thuyết
này chỉ ra đƣợc một loạt các yếu tố tác động tới động lực làm việc của ngƣời lao

H

động, đồng thời cũng gây đƣợc ảnh hƣởng cơ ản tới việc thiết kế và thiết kế lại
công việc ở nhiều tổ chức. Tuy nhiên các nhà nghiên cứu phê phán rằng học thuyết
này khơng hồn tồn phù hợp với thực tế vì trên thực tế đối với ngƣời lao động cụ
thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau nhƣ vậy. Việc
động viên ngƣời lao động đòi hỏi chúng ta phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả
hai yếu tố [21].
Theo F. Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác
dụng ngăn ngừa sự khơng thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên chỉ riêng sự hiện
diện của chúng thì sẽ khơng tạo ra động lực và sự thỏa mãn công việc.
Học thuyết này chỉ ra đƣợc một loạt các yếu tố tác động tới động lực làm
việc của ngƣời lao động, đồng thời cũng gây đƣợc ảnh hƣởng cơ ản tới việc thiết
kế và thiết kế lại công việc ở nhiều tổ chức. Tuy nhiên các nhà nghiên cứu phê phán


11

rằng học thuyết này khơng hồn tồn phù hợp với thực tế vì trên thực tế đối với
ngƣời lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách chứ
không tách rời nhau nhƣ vậy. Việc động viên ngƣời lao động đòi hỏi chúng ta phải
giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai yếu tố [27].
Bậc thang nhu cầu của Maslow
Maslow cho rằng con ngƣời có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát

đƣợc thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc
nhƣ sau:
Các nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ ản về thức ăn, nƣớc uống, chỗ ở và
ngủ và các nhu cầu khác.

H
P

Nhu cầu an toàn: là nhu cầu đƣợc ổn định, chắc chắn, đƣợc bảo vệ khỏi các
điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ.

Nhu cầu xã hội: nhu cầu đƣợc quan hệ với những ngƣời khác để thể hiện và
chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác. Hay nói cách khác là nhu cầu bạn
bè, giao tiếp.

U

Nhu cầu được tơn trọng: là nhu cầu có địa vị, đƣơc ngƣời khác công nhận và
tôn trọng, cũng nhƣ nhu cầu tự tơn trọng mình.

Nhu cầu tự hồn thiện: là nhu cầu đƣợc trƣởng thành và phát triển, đƣợc biến

H

các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt đƣợc các thành tích mới và
có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.

Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó đƣợc thảo
mãn thì nhu cầu tiếp theo quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi
theo thứ bậc nhƣ trên và mặc dù khơng có một nhu cầu nào có thể đƣợc thỏa mãn

đƣợc hồn tồn nhƣng một nhu cầu đƣợc thỏa mãn về cơ ản thì khơng cịn tạo ra
động lực. Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, ngƣời quản lý cần
phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hƣớng vào sự thỏa
mãn các nhu cầu ở bậc đó [37].
1.1.5.2. Các phương hướng tạo động lực trong lao động
Để tạo động lực cho ngƣời lao động nhà quản lý cần hƣớng hoạt động của
mình vào a lĩnh vực then chốt với các phƣơng hƣớng chủ yếu sau đây:


12

Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc của nhân viên:
Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho ngƣời lao động hiểu rõ
mục tiêu đó.
Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện cho ngƣời lao động. Ở
đây, các ảng mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trị quan
trọng.
Đánh giá thƣờng xun và cơng bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của
ngƣời lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn.
Tạo điều kiện để hoàn thành nhiệm vụ:
Loại trừ các trở ngại đến q trình thực hiện cơng việc của ngƣời lao động.

H
P

Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc.

Tuyển chọn và bố trí ngƣời phù hợp để thực hiện cơng việc.
Kích thích lao động:


Sử dụng tiền cơng/tiền lƣơng nhƣ một cơng cụ cơ ản để kích thích vật chất
đối với ngƣời lao động. Tiền công/tiền lƣơng là phần chủ yếu trong thu nhập và

U

biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của ngƣời lao động. Do đó, nó phải đƣợc sử
dụng nhƣ là một đòn ẩy kinh tế mạnh mẽ để kích thích ngƣời lao động. Tiền
cơng/tiền lƣơng cũng phải đƣợc thỏa đáng so với sự đóng góp của ngƣời lao động
và phải công bằng.

H

Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính nhƣ tăng lƣơng tƣơng
xứng với thực hiện cơng việc, áp dụng các hình thức trả cơng khuyến khích, các
hình thức tiền thƣởng, phần thƣởng,… để nâng cao sự nỗ lực và thành tích lao động
của ngƣời lao động.

Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính để thỏa mãn nhu
cầu tinh thần của ngƣời lao động nhƣ khen ngợi, tổ chức thi đua, xây dựng bầu
khơng khí tâm lý xã hội tốt trong các tập thể lao động, tạo cơ hội học tập phát triển,
tạo cơ hội nâng cao trách nhiệm trong công việc.
Nhƣ vậy, động lực lao động là kết quả tổng hòa của nhiều yếu tố tác động
đến con ngƣời trong lao động. Các học thuyết về động lực lao động cho thấy có các
cách tiếp cận khác nhau đối với việc tạo động lực. Nhận thức về các học thuyết sẽ


13

giúp cho ngƣời quản lý có phƣơng hƣớng và biện pháp hợp lý để tạo động lực cho
ngƣời lao động trên cả a lĩnh vực: xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công

việc cho nhân viên, tạo điều kiện thuận lợi để ngƣời lao động hoàn thành nhiệm vụ
và kích thích lao động [9].

Trong một nghiên cứu của A. Tsounis và cộng sự về động lực làm việc của
ác sĩ Hy ạp đã tóm lƣợc các học thuyết về động lực nhƣ sau [26]:
Tác giả

Yếu tố cơ bản

Học thuyết

H
P

Tháp nhu cầu:

Nhu cầu sinh lý
Maslow

Thuyết nhu cầu

Nhu cầu an tồn
Nhu cầu xã hội

Nhu cầu đƣợc tơn trọng

U

Nhu cầu tự hồn thiện


Yếu tố động lực (liên quan tới bản chất

Herzberg

McCelland

H

cơng việc)

đẩy

Mối liên hệ

Thuyết hai yếu tố

Yếu tố duy trì (liên quan tới môi trƣờng làm
việc)
Các yếu tố thúc đẩy:

Thuyết nhu cầu thúc Hoàn thành mục tiêu

Quyền lực
Vroom

Thuyết kỳ vọng

Động lực = Hấp lực x Kỳ vọng
Kết quả của cá nhân / Đầu vào cá nhân =


Adams

Thuyết công bằng

Kết quả của đồng nghiệp / Đầu vào của
đồng nghiệp

Skinner

Thuyết tăng cƣờng

Tăng cƣờng hành vi bằng các hoạt động lặp


14

Tác giả

tích cực
Murray

Locke

Yếu tố cơ bản

Học thuyết
lại

Thuyết động lực


Hành vi là kết quả mâu thuẫn giữa động lực
thành công và động lực dẫn đến thất bại.

hoàn thiện
Thuyết xác định
mục tiêu

Mục tiêu chuyên biệt sẽ dẫn đến việc hoàn
thành mức cao hơn. Mục tiêu và sự hồn
thành liên quan tuyến tính với nhau.

1.1.5.3. Động cơ, động viên khuyến khích lao động
Có nhiều tác giả đƣa ra khái niệm về động cơ: Nhƣ Ro ert B. Denhardt

H
P

(2012 “Động cơ làm việc là những điều khiến cho ngƣời ta có những hành vi nhƣ
ngƣời ta đang có” [28]; hay David Buchanan & . Huczynski (1997 “Động cơ làm
việc là quá trình tâm lý diễn ra để khởi đầu, tăng cƣờng, định hƣớng và duy trì hành
vi hƣớng đến mục đích” [39].

Mỗi cá nhân có động cơ riêng, động cơ chi phối hành vi và hoạt động của

U

con ngƣời. Nhà quản lý phải tạo ra và duy trì một mơi trƣờng mà ở đó mọi thành
viên làm việc cùng nhau trong một tập thể để hồn thành mục tiêu chung. Quản lý
sẽ khơng hiệu quả, nếu khơng hiểu cái gì là động lực thúc đẩy ngƣời lao động thuộc


H

quyền làm việc một cách tâm huyết và hiệu quả.
Động viên khuyến khích ngƣời lao động là quá trình nhà lãnh đạo, quản lý
vận dụng các lý thuyết và kỹ năng làm hài lòng ngƣời lao động trên cơ sở của các
nhu cầu chính đáng.

1.1.5.4. Giới thiệu về bộ công cụ đánh giá động lực làm việc
Bộ công cụ của Patrik M Mbindyo và công sự (2009) sử dụng trong nghiên
cứu động lực làm việc của nhân viên y tế tại một số bệnh viện huyện ở Kenya. Phân
tích nhân tố và độ tin cậy đƣợc sử dụng. Bộ cơng cụ có 23 tiểu mục với 7 yếu tố:
động lực làm việc chung, sức khỏe, sự hài lịng với cơng việc và đồng nghiệp, khả
năng ản thân và giá trị công việc, cam kết với tổ chức, sự tận tâm, tuân thủ giờ giấc
và sự tham gia.


15

Các nghiên cứu trƣớc đây cho thấy tác giả đã sử dụng nhiều bộ công cụ khác
nhau để đo lƣờng động lực làm việc của NVYT, các nghiên cứu có điểm chung là
tập trung vào các yếu tố duy trì và động viên theo học thuyết F. Herz erg để tìm
hiểu động lực làm việc của NVYT. Trong đó, nghiên cứu của Keovathanak Khim
(2016) đã tiến hành khảo sát động lực làm việc 266 nhân viên y tế đang công tác từ
54 trung tâm y tế của 15 quận ở Campuchia có 7 yếu tố với 23 tiểu mục; Năm 2010,
Yasushi Kudo và cộng sự nghiên cứu tăng cƣờng động lực làm việc cho nữ y tá 23
bệnh viện tƣ nhân vừa và nhỏ ở Nhật Bản có 7 yếu tố và 28 tiểu mục. Trong nƣớc
có nghiên cứu của ê

uang Trí (2013 BVĐK Đồng Tháp có 8 yếu tố với 42 tiểu


mục, nghiên cứu của Hoàn Mạnh Toàn (2013 BVĐK ạng Giang có 9 yếu tố với

H
P

37 tiểu mục.

1.1.6. Thực trạng nguồn nhân lực tế trên thế giới và Việt Nam
1.1.6.1. Trên Thế giới

Bảng 1.1. Nguồn nhân lực y tế thế giới

U

Tổng số NVYT
Khu vực theo
WHO

Châu Phi

Mật độ

Số lƣợng

H

/1.000

Ngƣời cung cấp


Ngƣời quản lý và

DVYT

nhân viên khác

Số lƣợng

dân

T lệ
(%)

Số lƣợng

T lệ
(%)

1.640.000

2,3

1.360.000

83

280.000

17


2.100.000

4,0

1.580.000

75

520.000

25

7.040.000

4,3

4.730.000

67

2.300.000

33

Tây Thái Bình Dƣơng 10.070.000

5,8

7.810.000


78

2.260.000

23

Châu Âu

16.630.000

18,9

11.540.000

69

5.090.000

31

Châu Mỹ

21.740.000

24,8

12.460.000

57


9.280.000

43

Tổng cộng

59.220.000

9,3

39.470.000

67

19.750.000

33

Trung Cận Đơng
Đơng Nam

Theo ƣớc tính của Tổ chức Y tế thế giới (2006) có khoảng 59,2 triệu NVYT
trên tồn thế giới đang làm việc trong các cơ sở y tế với chức năng nhiệm vụ là


16

thiện sức khỏe (các chƣơng trình y tế điều hành bởi các tổ chức chính phủ và tổ
chức phi chính phủ) và các nhân viên trong các tổ chức khác (nhân viên y tế trong
các công ty hoặc trƣờng học . Ngƣời cung cấp dịch vụ sức khỏe chiếm 2/3 tổng số

nhân lực y tế toàn cầu, trong khi 1/3 còn lại là những ngƣời quản lý và nhân viên
khác. Có khoảng 70% bác sỹ là nam và hơn 70

y tá là nữ, khoảng 2/3 NVYT làm

việc trong các cơ sở nhà nƣớc và 1/3 làm việc trong các cơ sở tƣ nhân [22].
NVYT phân ố không đồng đều giữa các quốc gia, những quốc gia có nhu
cầu tƣơng đối thấp thì lại có số NVYT cao nhất. Trong khi đó những quốc gia có
gánh nặng ệnh tật lớn nhất thì lại có lực lƣợng NVYT ít hơn nhiều. ác quốc gia
nhƣ anada và Hoa Kỳ chỉ có 10
37

NVYT thế giới và dành hơn 50

gánh nặng ệnh tật toàn cầu nhƣng chiếm gần

H
P

nguồn tài chính thế giới cho sức khỏe, ngƣợc

lại tại hâu Phi gánh nặng ệnh tật lên đến 24
và chỉ dành hơn 1

nhƣng chỉ hơn 3

NVYT toàn cầu

nguồn tài chính thế giới cho sức khỏe [23]. Theo ƣớc tính của


T YTTG có 57/192 quốc gia thiếu hụt NVYT, cần phải có thêm 4,3 triệu NVYT;
trong đó có 2,4 triệu ác sỹ, điều dƣỡng, nữ hộ sinh để đáp ứng nhu cầu về y tế.

U

Tuy nhiên chƣa có tài liệu thống kê về sự thiếu hụt nhân viên y tế khối hành chính.
Bảng 1.2. Số lƣợng bác sỹ, y tá, hộ sinh thiếu hụt ƣớc tính theo các vùng của Tổ
chức

H

tế thế giới (2006)

Số quốc gia

Khu vực theo WHO

Châu Phi

Tổng số

Sự thiếu hụt nhân viên y tế

Số thiếu

Số

Ƣớc tính

T lệ


NVYT

hiện có

thiếu hụt

%

46

36

590.198

817.992

139

35

05

93.603

37.886

40

Đơng Nam


11

06

2.332.054

1.164.001

50

Châu Âu

52

0

-

-

Trung Cận Đơng

21

07

312.613

306.301


98

Tây Thái Bình Dƣơng

27

03

27.260

32

119

Châu Mỹ

-

Tại những khu vực có trƣờng đào tạo nhân viên y tế và dân số có khả năng
chi cho các dịch vụ y tế luôn thu hút nhân viên y tế nhiều hơn các khu vực không hỗ