i

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG
***

LÊ THỊ THỊNH

H
P

SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN Y TẾ

VỚI HỆ THỐNG BỆNH VIỆN SAIGON – ITO
VÀ MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG NĂM 2021

U

H

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ BỆNH VIỆN
MÃ SỐ CHUYÊN NGÀNH: 8720802

HÀ NỘI, 2021


i

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG
***

LÊ THỊ THỊNH

H
P

SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN Y TẾ

VỚI HỆ THỐNG BỆNH VIỆN SAIGON – ITO
VÀ MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG NĂM 2021

U

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ BỆNH VIỆN

H

MÃ SỐ CHUYÊN NGÀNH: 872080

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS.BÙI THỊ TÚ QUYÊN

HÀ NỘI, 2021


i

LỜI CẢM ƠN
Để hồn thành luận văn này, tơi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến:


Ban giám hiệu, các thầy cơ Phịng Đào tạo sau Đại học, Bộ mơn cùng tồn
thể thầy cơ giáo của Trường Đại học Y tế Công cộng đã giảng dạy, hướng dẫn, hỗ
trợ tôi trong q trình học tập.
Tơi đặc biệt gửi lời cảm ơn sâu sắc tới PGS.TS.Bùi Thị Tú Quyên, người
Cô đã tận tình chỉ dẫn tơi từ những điều nhỏ nhất, góp ý, chỉnh sửa, giúp đỡ rất
nhiều để tơi có thể hồn thành luận văn.
Tơi xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo Bệnh viện, Trưởng/Phó khoa, Điều

H
P

dưỡng trưởng các khoa, Phịng Điều dưỡng cũng như tồn bộ đồng nghiệp đã tạo
điều kiện và phối hợp với tôi trong quá trình thu thập số liệu, tham gia cung cấp
thơng tin chính xác qua các cuộc phỏng vấn sâu, thảo luận nhóm, giúp tơi có cơ
sở dữ liệu để nghiên cứu.

Đồng cảm ơn các bạn học viên lớp Ths.QLBV12-4B1, khóa 12, Trường Đại

U

học Y tế Công cộng đã giúp đỡ tôi trong q trình nghiên cứu.
Tơi biết ơn sâu sắc và chân thành cảm ơn tất cả!

H

TP.Hồ Chí Minh, ngày 02 tháng 12 năm 2021.


ii
MỤC LỤC

Lời cảm ơn .............................................................................................................. i
Mục lục .................................................................................................................. ii
Danh mục các chữ viết tắt ..................................................................................... vi
Danh mục bảng biểu............................................................................................. vii
Danh mục các biểu đồ ......................................................................................... viii
Tóm tắt nghiên cứu ............................................................................................... ix
Đặt Vấn Đề ............................................................................................................ 1
Mục Tiêu Nghiên Cứu ............................................................................................ 3

H
P

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU ................................................................. 4
1.1.

Nhân viên y tế ............................................................................................. 4

1.1.1. Khái niệm .................................................................................................... 4
1.1.2. Nhiệm vụ của nhân viên y tế........................................................................ 4
1.2.

Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết với tổ chức .................................................... 5

U

1.2.1. Khái niệm về sự gắn kết .............................................................................. 5
1.2.2. Những yếu tố của sự gắn kết........................................................................ 6

H


1.2.3. Tầm quan trọng của sự gắn kết .................................................................... 7
1.2.4. Các thuyết nền tảng về sự gắn kết với tổ chức ............................................. 9
1.2.4.1.

Các thuyết động viên ............................................................................. 9

1.2.4.2.

Các thuyết về nhu cầu con người ......................................................... 12

1.3.

Tổng quan các thang đo sự gắn kết ............................................................ 15

1.3.1. Thang đo ý thức gắn kết với tổ chức (OCQ) .............................................. 15
1.3.2. Thang đo ý thức gắn kết với tổ chức của O’Reilly và cộng sự (1986) ........ 15
1.3.3. Thang đo ý thức gắn kết với tổ chức của Allen và Meyer (1990) ............... 16
1.3.4. Thang đo gắn kết với tổ chức của Anitha (2014)........................................ 16


iii
1.3.5. Thang đo gắn kết với tổ chức của Trần Kim Dung (2006) ......................... 16
1.4.

Thực trạng sự gắn kết với tổ chức và các yếu tố ảnh hưởng ....................... 17

1.4.1. Thực trạng sự gắn kết với tổ chức .............................................................. 17
Các nghiên cứu trên thế giới ................................................................................. 17
Các nghiên cứu ở Việt Nam ................................................................................. 19
1.4.2. Một số yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức .................................. 21

1.4.2.1. Một số yếu tố cá nhân ảnh hưởng đến sự gắn kết ..................................... 21
1.4.2.2. Một số yếu tố tổ chức ảnh hưởng đến sự gắn kết...................................... 25
1.5.

Giới thiệu về Hệ thống Bệnh viện SAIGON-ITO ...................................... 27

1.6.

Khung lý thuyết ......................................................................................... 29

H
P

Chương 2: ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................... 30
2.1

. Đối tượng nghiên cứu .............................................................................. 30

2.1.1. Nghiên cứu định lượng .............................................................................. 30
2.1.2. Nghiên cứu định tính ................................................................................. 30

U

2.2.

Thời gian và địa điểm nghiên cứu .............................................................. 31

2.3.

Thiết kế nghiên cứu ................................................................................... 31


2.4.

Cỡ mẫu và cách chọn mẫu ........................................................................ 31

H

2.5. Phương pháp và công cụ thu thập số liệu ....................................................... 32
2.6.

Biến số nghiên cứu (phụ lục 1) .................................................................. 35

2.6.1. Các biến số thuộc về cá nhân và môi trường bệnh viện)............................. 35
2.6.2. Các biến đánh giá sự gắn kết gồm 03 thành phần cấu thành ....................... 35
2.6.3. Các chủ đề nghiên cứu định tính: ............................................................... 35
2.7.

Các khái niệm, thước đo, tiêu chuẩn đánh giá. ........................................... 35

2.8.

Phân tích số liệu ........................................................................................ 36

2.9.

Vấn đề đạo đức nghiên cứu ....................................................................... 37


iv
Chương 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................................. 38

3.1.

Thông tin chung và đánh giá của NVYT về môi trường làm việc............... 38

3.1.1. Thông tin chung về nhân khẩu học ............................................................ 38
3.1.2. Đánh giá của đối tượng nghiên cứu về các yếu tố tổ chức .......................... 40
3.2.

Thực trạng sự gắn kết của nhân viên y tế làm việc tại Hệ thống Bệnh viện

SAIGON-ITO ...................................................................................................... 42
3.2.1. Gắn kết vì lịng trung thành ....................................................................... 42
3.2.2. Gắn kết vì niềm tự hào................................................................................ 43
3.2.3. Gắn kết vì sự cố gắng ................................................................................. 44

H
P

3.3. Một số yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của Nhân viên y tế đối với Hệ thống
Bệnh viện SAIGON-ITO...................................................................................... 46
3.3.1. Yếu tố cá nhân ............................................................................................ 46
3.3.2. Yếu tố tổ chức ............................................................................................ 48
CHƯƠNG 4: BÀN LUẬN ................................................................................... 55

U

4.1. Sự gắn kết của nhân viên y tế với Hệ thống Bệnh viện SAIGON-ITO ........... 55
4.2. Một số yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên y tế Hệ thống Bệnh
viện SAIGON-ITO, năm 2021. ............................................................................ 59


H

4.2.1. Yếu tố cá nhân ............................................................................................ 59
4.2.2. Yếu tố tổ chức ............................................................................................ 60
4.2.2.1. Đặc điểm công việc. ................................................................................ 60
4.2.2.2. Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp ................................................. 62
4.2.2.3. Lãnh đạo.................................................................................................. 63
4.2.2.4. Thu nhập và sự công bằng ....................................................................... 64
4.2.2.5. Khen thưởng và công nhận thành tích ...................................................... 66
4.2.2.6. Yếu tố đồng nghiệp.................................................................................. 68
4.2.2.7. Yếu tố môi tường làm việc....................................................................... 69


v
4.3. Điểm mạnh của nghiên cứu ........................................................................... 70
4.4. Hạn chế của nghiên cứu................................................................................. 71
KẾT LUẬN.......................................................................................................... 73
1.

Thực trạng sự gắn kết của nhân viên y tế đang làm việc tại Hệ thống Bệnh

viện SAIGON-ITO, năm 2021. ............................................................................ 73
2.

Một số yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên y tế đang làm việc

tại Hệ thống Bệnh viện SAIGON-ITO, năm 2021. ............................................... 73
KHUYẾN NGHỊ .................................................................................................. 75
1.


Đối với Hệ thống Bệnh viện SAIGON-ITO ............................................... 75

2.

Đối với lãnh đạo ........................................................................................ 75

3.

Đối với người nghiên cứu .......................................................................... 75

H
P

Tài liệu tham khảo ................................................................................................ 77
Phụ lục 1. Phiếu khảo sát sự gắn kết của NVYT đối với Hệ thống Bệnh viện
SAIGON-ITO ...................................................................................................... 84

U

Phụ lục 2: Hướng dẫn phỏng vấn sâu lãnh đạo về sự gắn kết của nhân viên y tế
với Hệ thống Bệnh viện SAIGON-ITO ................................................................ 89
Phụ lục 3: Hướng dẫn phỏng vấn sâu NVYT về sự gắn kết của nhân viên đối với

H

Hệ thống Bệnh viện SAIGON-ITO ...................................................................... 91
Phụ lục 4: Hướng dẫn thảo luận nhóm về sự gắn kết của NVYT đối với Hệ thống
Bệnh viện SAIGON-ITO...................................................................................... 92
Phụ lục 5: Biến số nghiên cứu .............................................................................. 95



vi
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CLS/CĐHA

Cận lâm sàng/Chẩn đốn hình ảnh

CTCH

Chấn thương chỉnh hình

ĐTV

Điều tra viên

GMHS

Gây mê hồi sức

KTV

Kĩ thuật viên

NVYT

Nhân viên y tế

OCQ
PVS
SPSS


Bảng câu hỏi điều tra (Organizational commitment
questionnaire)
Phỏng vấn sâu
Phần mềm thống kê cho khoa học xã hội (Statistical

H
P

Package for the Social Sciences)

TLN

Thảo luận nhóm

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

WHO

Tổ chức y tế thế giới

H

U


vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU

Hình 1.1: Tóm tắt thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg .................................. 9
Sơ đồ 1.2: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ......................................................... 11
Mơ hình 1.3: tháp nhu cầu của Maslow ................................................................... 13
Bảng 1.4: Khung lý thuyết....................................................................................... 29
Bảng 3.1: Thơng tin chung về giới tính, tuổi và khoa phịng đang làm việc ............. 38
Bảng 3.2: Thơng tin về chức vụ, thâm niên cơng tác và trình độ chun môn của
đối tượng nghiên cứu............................................................................................... 39
Bảng 3.3: thông tin chung về hồn cảnh gia đình và khoảng cách từ nhà đến
bệnh viện................................................................................................................. 39
Bảng 3.4: Đánh giá của nhân viên y tế tại Hệ thống Bệnh viện SAIGON-ITO về

H
P

các yếu tố tổ chức.................................................................................................... 40
Bảng 3.5. Sự gắn kết chung của NVYT với bệnh viện theo yếu tố lòng trung
thành ....................................................................................................................... 42
Bảng 3.6. Sự gắn kết chung của NVYT với bệnh viện theo yếu tố niềm tự hào ....... 43
Bảng 3.7. Sự gắn kết chung của NVYT với bệnh viện theo yếu tố sự cố gắng ......... 44

U

Bảng 3.8. : Sự ảnh hưởng của yếu tố nhân khẩu học tới sự gắn kết của NVYT........ 46
Bảng 3.9: Sự ảnh hưởng của yếu tố đặc điểm công việc, cơ hội đào tạo và phát
triển nghề nghiệp với sự gắn kết chung của nhân viên y tế ...................................... 48

H

Bảng 3.10: Sự ảnh hưởng của yếu tố lãnh đạo, thu nhập và sự công bằng với sự
gắn kết chung của nhân viên y tế ............................................................................. 50

Bảng 3.11: Sự ảnh hưởng của yếu tố khen thưởng và cơng nhận thành tích,
đồng nghiệp, mơi trường làm việc với sự gắn kết chung của nhân viên y tế............. 52


viii
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 3.1: Đánh giá của nhân viên y tế tại Hệ thống Bệnh viện SAIGON-ITO về
các yếu tố tổ chức................................................................................................... 41
Biểu đồ 3.2: Sự gắn kết chung của nhân viên y tế với Hệ thống Bệnh viện SAIGONITO ........................................................................................................................45

H
P

H

U


ix
TĨM TẮT NGHIÊN CỨU
Sự gắn bó của nhân viên y tế với bệnh viện ảnh hưởng lớn đến năng suất làm
việc, chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh và công tác quản trị nhân sự. Chúng tôi đã
thực hiện đề tài “Sự gắn kết của nhân viên y tế với Hệ thống Bệnh viện SAIGONITO và một số yếu tố ảnh hưởng năm 2021”. Với mục tiêu đo lường sự gắn kết của
nhân viên y tế với bệnh viện, năm 2021 và tìm ra một số yếu tố ảnh hưởng. Qua đó
giúp lãnh đạo bệnh viện đánh giá và tìm ra các giải pháp căn cơ, phù hợp nhằm tăng
cường sự gắn kết của nhân viên y tế trong tương lai.
Nghiên cứu được tiến hành trên 213 nhân viên y tế, cơng tác tại bệnh viện ít
nhất 6 tháng. Thơng tin được thu thập thông qua phát vấn với bộ công cụ gồm các


H
P

câu hỏi “thang đo về ý thức gắn bó với tổ chức”. Số liệu định tính được thực hiện
qua 8 cuộc phỏng vấn sâu và 3 cuộc thảo luận nhóm với tổng cộng 24 người tham
gia. Số liệu định lượng được quản lý và phân tích bằng phần mềm SPSS20.0. Các
phân tích thống kê mơ tả, phép kiểm Chi-square và Fisher's exact test được sử dụng.
Thông tin định tính được gỡ băng, mã hóa và trích dẫn phù hợp.

Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân viên y tế gắn kết với tỷ lệ 83,6%. Điểm

U

trung bình chung đạt 4,44 ± 0,68 trên thang đo likert 5 mức độ. Nhóm nhân viên y tế
có khoảng cách từ nhà đến bệnh viện < 2km và nhóm đã có gia đình có tỷ lệ gắn

H

kết với bệnh viện gấp 1,26 và 14,84 lần so với nhóm cịn lại. Nghiên cứu cũng cho
thấy 7 nhóm yếu tố về tổ chức ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên y tế . Cụ thể,
nhân viên y tế gắn kết với bệnh viện hơn nếu được phân công công việc phù hợp;
được đào tạo các kiến thức, kỹ năng phục vụ công việc và có cơ hội phát triển; được
lãnh đạo giúp đỡ, tạo điều kiện và đối xử cơng bằng. Ngồi ra đồng nghiệp hỗ trợ,
đồn kết; mơi trường làm việc thoải mái, an tồn; được khen thưởng và cơng nhận
thành tích cũng là các yếu tố làm tăng mức độ gắn kết. Bên cạnh đó, thu nhập khơng
đảm bảo, khơng công bằng sẽ tác động tiêu cực đến nhân viên y tế, làm giảm mức
độ gắn kết và tăng khả năng nghỉ việc. Nhân viên có lựa chọn đồng ý và rất đồng ý
với 7 nhóm yếu tố về tổ chức thì có mức độ gắn kết cao hơn từ 7,79 đến 42,9 lần
những nhân viên còn lại. Sự khác biệt có ý nghĩa thống kê (P <0.01, CI95%: khơng



x
chứa giá trị 1). Khơng có mối liên quan mang ý nghĩa thống kê giữa tuổi, giới tính,
thâm niên cơng tác, khoa phịng làm việc, chức vụ, trình độ chun môn với sự gắn
kết.
Nghiên cứu cũng kiến nghị với lãnh đạo bệnh viện một số lĩnh vực cần được
cải thiện như nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin, cải tiến và rút gọn những thủ
tục hành chính, cải thiện điều kiện cơ sở vật chất hơn nữa để có nơi nghỉ ngơi cho
nhân viên, cải tiến hình thức khen thưởng đa dạng, tăng nguồn thu để tăng lương.

H
P

H

U


1

ĐẶT VẤN ĐỀ
Nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của một tổ chức, có thể là nguyên nhân dẫn
đến thành bại và quyết định hiệu quả hoạt động của tổ chức đó (1). Để tồn tại và
phát triển, tổ chức cần có những con người sẵn sàng gắn bó, đồng hành, kiên định
cùng hướng về mục tiêu chung. Vấn đề này đã được nghiên cứu rộng rãi trên thế
giới, nhiều tác giả cùng đưa ra kết luận rằng yếu tố chính ảnh hưởng đến hiệu quả
làm việc của người lao động chính là sự gắn kết với tổ chức (2–4).
Có nhiều định nghĩa về sự gắn kết với tổ chức, nhưng định nghĩa được tiếp cận
nhiều nhất về gắn kết là “một sự kiên định mạnh mẽ của một cá nhân với tổ chức và
sự tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể” (5). Việc thu hút và giữ chân được


H
P

nhân sự có tài, nhiệt huyết, cống hiến trong công việc là một ưu thế giúp nâng cao
năng suất hoạt động của tổ chức (2).

Sự gắn kết với tổ chức được thể hiện qua ba thành phần, đó là lịng trung
thành, niềm tự hào và sự cố gắng (6). Mowdat và cộng sự (1979) cho rằng lòng
trung thành là “Ý định hoặc mong ước mạnh mẽ sẽ ở lại cùng tổ chức”; cố gắng là

U

“Tự nguyện cố gắng vì tổ chức” (2). Tác giả Trần Kim Dung chỉ ra rằng niềm tự hào
đối với tổ chức có thể thấy được qua việc các thành viên cảm thấy vui mừng và
hãnh diện vì được làm việc tại cơng ty, sẵn sàng giới thiệu công ty cũng như các

H

dịch vụ, sản phẩm của cơng ty ra bên ngồi (6).
Nghề y là một nghề đặc biệt trong xã hội do đó nhân lực y tế ln được đặt
trong u cầu cao cả về tay nghề và y đức (7). Sự gắn kết của nhân lực y tế là thế
mạnh cạnh tranh lâu dài, trong khi những điểm mạnh khác như kinh tế, tài chính,
cơng nghệ chỉ tạo nên lợi thế ngắn hạn, dễ dàng tìm kiếm và thay thế (8).
Hệ thống Bệnh viện SAIGON – ITO là hệ thống bệnh viện tư nhân, gồm 2 cơ
sở, chuyên khoa chấn thương chỉnh hình (9). Bệnh viện ban đầu có khoảng 60 nhân
sự nay đã có 309 người làm việc trong cả hệ thống. Trong đó nhân sự cơ hữu là 306
người, gồm 248 nhân sự ký hợp đồng không thời hạn và 58 nhân sự ký hợp đồng 1
năm, còn lại có 3 nhân sự hợp tác. Nhân viên y tế được xem là nguồn lực nòng cốt
giúp bệnh viện ngày càng phát triển, khẳng định thương hiệu (10). Trong bốn năm



2

gần đây, số lượng nhân sự tại Hệ thống Bệnh viện SAIGON – ITO có những biến
động nhất định vì có hiện tượng nhân viên xin nghỉ việc, tuy số lượng khơng nhiều
nhưng có tăng dần qua các năm(10). Tỷ lệ nghỉ việc từ năm 2017 đến 2020 từ 4%
đến 7%, tức có khoảng 15 đến 25 nhân viên nghỉ việc. Trong đó nhóm nhân viên
khối hành chính chiếm 5%, nhóm chun mơn y tế (bác sỹ, điều dưỡng, kỹ thuật
viên, dược sỹ chiếm 95%. Mặt khác do đặc thù trong lĩnh vực phẫu thuật chấn
thương chỉnh hình nên bệnh viện cần những nhân sự lành nghề và ê kíp phẫu thuật
phối hợp ăn ý để đảm bảo hiệu quả chun mơn và an tồn người bệnh. Việc nhân
viên xin nghỉ việc, tuyển nhân sự bù đắp ít nhiều gây khó khăn nhất định cho bệnh
viện, mất thời gian tuyển dụng, đào tạo, mất đi nguồn lực đã gắn bó và “quen việc”.

H
P

Áp lực cạnh tranh trong tuyển dụng nhân lực y tế ngày càng tăng, nhân viên y
tế có nhiều sự lựa chọn và sẵn sàng rời đi đến nơi phù hợp hơn (7,11–14). Bên cạnh
đó, trong bán kính 3km với bệnh viện, có 2 trung tâm chấn thương chỉnh hình thuộc
bệnh viện lớn mới đi vào hoạt động, điều này là thách thức lớn, càng làm rõ nét hơn
sự cạnh tranh về tuyển dụng và tầm quan trọng trong giữ chân nhân viên (15,16).
Trong tình hình đại dịch Covid-19 đang bùng nổ trên khắp thế giới, áp lực làm việc

U

trong ngành y tế tăng cao, khối lượng công việc nặng nề hơn, thời gian làm việc dài
hơn, môi trường mất an toàn và căng thẳng hơn. Nhân viên y tế phải cố gắng hoàn
thành cả trách nhiệm nghề nghiệp và chăm lo gia đình trong suốt đại dịch. Nỗi lo


H

ngại lây Covid-19 cho gia đình, bản thân bị mắc và các vấn đề xã hội nặng nề lần
đầu xảy ra, nhân viên y tế bị stress, trầm cảm và giảm sự gắn kết với công việc (17).
Với mong muốn đo lường mức độ gắn kết của nhân viên y tế với bệnh viện và
tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết này? Để cung cấp dữ liệu khoa học giúp
Ban lãnh đạo Bệnh viện có những biện pháp thích hợp nhằm nâng cao và duy trì sự
gắn kết của nhân viên y tế với bệnh viện, chúng tôi đã nghiên cứu đề tài “Sự gắn kết
của nhân viên y tế với Hệ thống Bệnh viện SAIGON – ITO và các yếu tố ảnh
hưởng năm 2021”.


3

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1. Mô tả thực trạng sự gắn kết với bệnh viện của nhân viên y tế tại Hệ thống
Bệnh viện SAIGON – ITO, năm 2021.
2. Phân tích một số yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với bệnh viện của nhân
viên y tế tại Hệ thống Bệnh viện SAIGON – ITO, năm 2021.

H
P

H

U


4


Chương 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU

1.1. Nhân viên y tế
1.1.1. Khái niệm
Theo thông tư 28/2014/TT-BYT của Bộ Y tế, Quy định về nội dung hệ
thống chỉ tiêu thống kê ngành y tế, ngày 14 tháng 8 năm 2014 thì nhân viên y tế
được định nghĩa là “toàn bộ số lao động hiện đang công tác trong các cơ sở y tế
(kể cả công và tư, kể cả biên chế và hợp đồng)”(18).
Theo WHO (2006), nhân viên y tế bao gồm những người đang tham gia vào
tất cả hoạt động với mục đích là chăm sóc sức khỏe cho người dân. Cụ thể, theo

H
P

cách diễn giải này thì nguồn nhân lực y tế bao gồm ln cả người mẹ chăm sóc con
ốm và những người làm tình nguyện viên trong lĩnh vực y tế. Tuy nhiên, dữ liệu
chủ yếu về số lượng nhân viên y tế đa phần được tính là những ai tham gia vào lĩnh
vực y tế như một nghề nghiệp và được nhận lương. Cụ thể hơn, WHO nhận định,
nhân viên y tế là những ai thực hiện việc cung cấp các dịch vụ y tế, như: bác sỹ,

U

điều dưỡng, kỹ thuật viên, nữ hộ sinh, y công , dược sỹ và những người quản lý
cũng như nhân viên khác ở các phòng chức năng như lái xe, hộ lý, nhân viên hành
chính, thư ký y khoa hay kế toán, nhân viên hướng dẫn…(19).

H

1.1.2. Nhiệm vụ của nhân viên y tế


Nhân viên y tế có nhiệm vụ cùng thực hiện các hoạt động để cung cấp dịch vụ
y tế cho người dân, như: khám chữa bệnh, điều trị, phẫu thuật, chăm sóc, tư vấn sức
khỏe, cung cấp dịch vụ tiện ích trong bệnh viện , đáp ứng các yêu cầu theo quyền
hạn của người bệnh theo luật định (20),... NVYT phải thực hiện nghiêm túc các quy
định của pháp luật về nghĩa vụ của NVYT: nghiêm túc tuân thủ theo Luật khám
chữa bệnh, thực hiện theo quy chế bệnh viện, 12 Điều y đức và các quy định khác
của ngành: Có đạo đức, nhân cách và lối sống lành mạnh. Làm việc với tình thần ý
thức kỷ luật, chấp hành đúng quy định, tuân thủ quy trình chuyên môn; không
ngừng nâng cao năng lực chuyên môn, kỹ năng phục vụ công việc; rèn luyện kỹ


5

năng giao tiếp ứng xử. Giữ gìn hình ảnh người “lương y như từ mẫu”, xây dựng tấm
gương của người thầy thuốc theo quan điểm cần, kiệm, liêm chính, chí công, vô tư.
1.2.

Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết với tổ chức

1.2.1. Khái niệm về sự gắn kết
Các nhà nghiên cứu trên thế giới đã quan tâm đến đề tài sự gắn kết với tổ chức
từ thế kỷ 20. Mở đầu là nghiên cứu của Homun, 1958 sau đó được Becker (1960)
phát triển thêm và từ đó nhiều nhà nghiên cứu khác tiếp tục quan tâm và mở rộng
thành các lý thuyết được công nhận và áp dụng rộng rãi như lý thuyết của Mowday,
Steers và Porter (1979); Meyer và Allen (1990),…
Có nhiều định nghĩa về sự gắn kết được các nhà nghiên cứu kết luận như sau:

H
P


“Sự gắn kết với tổ chức là niềm tin mạnh mẽ, chấp nhận mục tiêu và giá trị
của tổ chức, nỗ lực hết mình trong cơng việc và mong muốn duy trì là thành viên
của tổ chức. Nhân viên có mức độ gắn kết cao sẽ mong muốn ở lại với tổ chức và
dốc sức cho công việc”, lý thuyết này được Mowlay và cộng sự đưa ra vào năm
1979 (2). Đây là sự tiếp cận mang tính học thuyết, được áp dụng rộng rãi trên toàn

U

thế giới khi nghiên cứu các đề tài liên quan đến gắn kết và quản trị nhân lực.
Nghiên cứu của Meyer và Allen (1997) đưa ra nhận định “gắn kết là ở lại với
tổ chức, tham gia làm việc tích cực, cố gắng mỗi ngày để sử dụng tài sản của công

H

ty một cách hiệu quả và tin tưởng vào mục tiêu chung của tổ chức”. Ngoài ra gắn
kết cũng đơn giản là nhân viên lo sợ phải chịu những chi phí bồi thường khi rời đi
hoặc các chi phí hữu hình hay vơ hình phải đánh đổi khi bắt đầu lại ở một mơi
trường hồn tồn mới, lo ngại khơng tìm được việc làm khác (21). Cam kết thường
là hệ quả của các sự việc, chính sách, chương trình, các việc làm mà tổ chức tạo ra
cảm xúc tích cực, kết nối nhân viên.
Cịn theo Michael Amstrong (2009) thì “sự gắn kết là tình trạng sẵn sàng hồn
thành nhiệm vụ do tổ chức phân cơng và được khuyến khích để đạt hiệu quả cao”.
Qua đó người lao động sẽ cảm thấy yêu thích, hăng hái, nhiệt huyết thực hiện công
việc và sẵn sàng dốc lực để hồn thành cơng việc bằng tất cả khả năng cho tổ chức


6

vì các mục tiêu chung (22). Cam kết của nhân viên gói gọn lại như cách họ cống

hiến hết mình để hồn thành cơng việc (23). Khi người lao động có sự gắn kết
đồng nghĩa họ sẽ sử dụng thời gian một cách hiệu quả cho cơng việc, ngồi ra cịn
nỗ lực làm thêm để hồn thành nhiệm vụ. Khi cam kết, nhân viên làm việc với
trạng thái tâm lý tích cực, khơng những tăng hiệu quả làm việc của chính họ mà
cịn hỗ trợ, thúc đẩy đồng nghiệp cùng nỗ lực hoàn thành mục tiêu chung (41).
Cam kết với nghề nghiệp cũng là một phần của cam kết tổ chức, được định
nghĩa là sự hài hòa giữa niềm tin của một người với mục tiêu nghề nghiệp; sự
tương đồng lớn hơn dẫn đến nỗ lực cá nhân lớn hơn. Cam kết nghề nghiệp bao
gồm ba yếu tố: niềm tin vào các giá trị của nghề đã chọn, nỗ lực để hiểu những

H
P

giá trị này và quyết tâm duy trì tư cách thành viên trong nghề (24).
1.2.2. Những yếu tố của sự gắn kết

Mowday và Cộng sự đã đưa ra ba thành phần của sự gắn kết của nhân viên
với tổ chức là sự đồng nhất (chấp nhận mục tiêu chung và đặt niềm tin tuyệt đối
vào tổ chức), lòng trung thành (mong muốn một cách mạnh mẽ việc duy trì là

U

một phần của tổ chức), sự dấn thân (ln nỗ lực hết mình vì tổ chức, sẵn sàng
tham gia vào các hoạt động chung) (2).

Còn Allen và Meyer lại cho rằng sự gắn kết gồm 3 thành phần đó là sự gắn

H

kết về tình cảm (cảm thấy bản thân như đồng nhất với tổ chức, muốn gắn bó,

muốn dấn thân), sự gắn kết để duy trì (cảm thấy như một sự mất mát nếu phải rời
bỏ tổ chức) và sự gắn kết vì đạo đức (cảm thấy có trách nhiệm phải nỗ lực, tiếp
tục gắn bó và hồn thành cơng việc dù tổ chức đang trong giai đoạn khó khăn hay
thành công) (21).

Kế thừa và phát triển thuyết của Mowday và Cộng sự cho phù hợp với môi
trường Việt Nam, Kim Dung và Abraham Morris (2005) nhận định sự gắn kết với
tổ chức được biểu hiện trong ba thành phần, bao gồm: lòng trung thành, niềm tự
hào và sự cố gắng (25).


7

1.2.3. Tầm quan trọng của sự gắn kết
Nhiều nghiên cứu đã chứng minh nếu nhân sự làm việc bằng tinh thần gắn
kết sẽ đem lại những giá trị to lớn, giúp dự đoán hiệu quả của tổ chức, hiệu suất
của nhân viên, sự tham gia và hành vi, thái độ trong cơng việc (26–28). Tổ chức
phải mất nhiều chi phí hơn để tuyển dụng, đào tạo nhân sự thay thế cho những
nhân viên lành nghề, tài năng nhưng lại chọn cách rời bỏ tổ chức để tìm kiếm
cơng việc mới (27).Việc nhân sự ra đi không những để lại những lỗ hổng về con
người, làm sa sút nguồn lực mà còn đồng nghĩa với việc họ mang theo những tri
thức, khách hàng, thậm chí là bí mật kinh doanh gây nên những tổn thất nhất
định. Tổ chức phải bỏ ra 100-150% chi phí so với trả lương cho nhân viên cũ để
tuyển dụng nhân viên mới thay thế (29). Mặt khác, nhân viên không gắn kết tổ

H
P

chức sẽ bị giảm lợi thế cạnh tranh. Với sự gắn kết sẽ thúc đẩy nhân viên làm việc
hết mình từ đó tổ chức đã tạo dựng được thế mạnh cạnh tranh một cách vững

chắc, tạo được một năng lượng khác biệt và vô cùng hiệu quả mà tổ chức khác
không thể bắt chước được. Các yếu tố về cơng nghệ, tài chính, dịch vụ, quy trình
sản xuất,… có thể dễ dàng cập nhật, huy động, bổ sung hay thay thế nhưng yếu

U

tố nguồn nhân lực với sự gắn kết cao lại là một bí quyết riêng quyết định sự thành
cơng của tổ chức trên chặng đường dài. Đội ngũ nhân sự giỏi giang và gắn bó là
rất quan trọng, đều là tài sản vô giá tạo nên thế mạnh cạnh tranh bền vững (30).

H

Nghiên cứu của Schiemann (2009) đưa ra kết quả rằng các tổ chức nào quản
lý nguồn nhân lực kém sẽ mất đi một nửa cơ hội được nằm trong nhóm 3 các tổ
chức có hiệu quả hoạt động tài chính hàng đầu ngành so với các tổ chức quản trị
nhân lực tốt hơn. Các công ty đang đạt lợi nhuận 10%/1 năm có thể tăng lợi
nhuận lên 20% nếu quản trị nhân lực tốt. Nghiên cứu cũng nhận định có đến
15%-30% thời gian làm việc đang bị hao phí bởi các nhân sự thiếu nhiệt huyết và
cách quản lý nguồn lực không phù hợp. Khi nhân viên không biết hay không hiểu
mục tiêu của tổ chức hoặc không gắn kết và làm việc một cách nỗ lực thì sẽ dễ sa
đà vào các việc làm khơng có ích lợi hay làm những việc không đem lại kết quả
cho tổ chức (28).


8

Trong ngành y, cam kết với tổ chức là một yếu tố dự báo về doanh thu và
yếu tố có tác động trực tiếp nhất đến ý định ở lại hay rời đi của điều dưỡng
(31). Nhân viên y tế là người giao tiếp với bệnh nhân nên truyền tải hình ảnh, nét
đặc trưng của bệnh viện. Nếu nhân viên y tế gắn kết với bệnh viện, họ sẽ chú tâm

hồn thành nhiệm vụ từ đó người bệnh sẽ nhận được dịch vụ tốt hơn. Và ngược
lại, không gắn kết sẽ dấn đến sự lơ là trong cơng việc, có thể dẫn đến những sai
sót sự cố. Mà ngành y là ngành có những sự cố nguy hiểm, gây hậu quả nghiêm
trọng đến sức khỏe, tính mạng của người bệnh; có những sự cố khơng có cơ hội
để khắc phục. Nói chung việc nhân viên y tế khơng gắn kết là nguyên nhân dẫn
đến giảm chất lượng bệnh viện. Có một mối quan hệ chặt chẽ giữa sự hài lòng
của nhân viên y tế và nhận thức của bệnh nhân về chất lượng chăm sóc của bệnh

H
P

viện, được đo lường dựa trên ý định quay trở lại và giới thiệu bệnh viện cho
những người khác. Sự khơng hài lịng của nhân viên có thể ảnh hưởng tiêu cực
đến chất lượng chăm sóc và có ảnh hưởng xấu đến lịng trung thành của bệnh
nhân và do đó ảnh hưởng đến lợi nhuận của bệnh viện (32). Gần đây có nhiều
nghiên cứu về văn hóa an tồn người bệnh, trong đó nghiên cứu cho thấy bác sỹ

U

có sự gắn kết với bệnh viện việc này có lợi cho việc cải thiện văn hóa an tồn
người bệnh; mà điều này thì rất cần thiết cho mơi trường y tế (33).
Trong tình hình đại dịch Covid-19, nhân viên gắn kết cịn giúp duy trì số

H

lượng nhân lực y tế để thực hiện nghĩa vụ của ngành với tồn xã hội. Vì nhân
viên có nhận thức gắn kết cao thì sẽ tiếp tục cơng việc mặc cho những nguy hiểm,
áp lực do đại dịch (17).

Còn đối với người lao động, sự gắn kết cũng đem lại những giá trị nhất định

cho chính họ. Khi nhân viên có sự gắn kết cao với tổ chức đồng nghĩa họ hiểu
được mục tiêu chung của tổ chức và sẵn sàng nỗ lực hồn thành mục tiêu. Khi đó
họ làm việc với tinh thần hăng say, sáng tạo, tâm lý thoải mái và yên tâm phục
vụ. Nhân viên không bị tác động tiêu cực bởi các yếu tố bên ngồi, khơng sao
nhãng và khơng bị chi phối, bận tâm cho các mục đích khác. Mỗi ngày làm việc
của họ là một niềm vui, họ biết cần phải làm gì, sẵn sàng nhận thêm các nhiệm vụ


9

mới và làm tốt hơn sự mong đợi của tổ chức, sẵn sàng giúp đỡ đồng nghiệp từ đó
tổ chức xây dựng văn hóa nội bộ tích cực và người nhân viên cũng được làm việc
trong mơi trường tích cực. Từ sự gắn kết và nỗ lực đó người nhân viên được ghi
nhận, được đánh giá cao, được hưởng các quyền lợi về lương, thưởng, phúc lợi
cao hơn do tổ chức đạt doanh thu, lợi nhuận tốt hơn. Nhân viên gắn bó với tổ
chức sẽ có thâm niên cơng tác tăng lên hàng năm, tích lũy nhiều kinh nghiệm cho
bản thân, khơng phải vất vả tìm việc và làm quen với môi trường mới (34).
1.2.4. Các thuyết nền tảng về sự gắn kết với tổ chức
1.2.4.1. Các thuyết động viên
Thuyết hai nhân tố của Frederick herzberg (1959) (35)

H
P

Herzberg (1959) nhận định rằng nhân viên được thúc đẩy tại nơi làm việc
bằng 2 nhóm nhân tố, gồm: nhóm các nhân tố động viên và nhóm các nhân tố duy
trì (35).
Các yếu tố động viên

Các yếu tố suy trì


U

Cơng việc có ý nghĩa cho bản thân
Cảm nhận về sự hồn thành

H

Có cơ hội thăng tiến

Sự công nhận của tổ chức

Thu nhập: các khoản phúc lợi và lương
Sự quản lý, giám sát

Môi trường làm việc
Các chính sách quản trị

Hình 1.1: Tóm tắt thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg

Nhóm các nhân tố động viên gồm: trách nhiệm, sự hài lịng, đóng góp nhiều
trong công việc, được tổ chức và đồng nghiệp công nhận, thành tích, cơ hội phát
triển và thăng tiến. Nhóm này phát sinh từ điều kiện nội tại của công việc, đặc thù
của công việc đem lại sự hứng thú, hào hứng; nhân viên cảm thấy được làm việc là
một trải nghiệm tích cực, thậm chí khó khăn trong cơng việc là thử thách có ý nghĩa


10

và khi hồn thành mục tiêu, đạt mục đích mong muốn,được tổ chức ghi nhận, đó là

động lực to lớn.
Các nhân tố duy trì gồm: các chính sách và cách quản trị, sự quản lý, giám sát
của lãnh đạo, thu nhập, lương bổng, mối quan hệ giữa các cá nhân và tập thể, điều
kiện làm việc, hoàn cảnh cá nhân, sự đảm bảo liên tục của cơng việc. Là nhóm các
yếu tố bên ngồi, độc lập với cơng việc, nhưng có vai trị quan trọng vì sẽ khơng thể
thúc đẩy nhân viên làm việc mà ngược lại có thể gây bất mãn, khơng hài lịng nếu
nhóm này khơng được phân bổ hợp lý, công bằng và thỏa mãn nhu cầu của người
lao động. Theo tác giả thì nhân viên sẽ khơng làm việc tốt nếu hai yếu tố duy trì và
động viên không được đáp ứng đầy đủ và cân bằng. Về bản chất, các nhân tố duy trì

H
P

sẽ dẫn đến sự hài lòng cho nhân viên và nhân tố động viên sẽ thúc đẩy nhân viên
làm việc với hiệu suất cao hơn (36).

Douglas McGregor (1906 - 1964 ) - thuyết X và thuyết Y (37)
Bằng thuyết X hay thuyết Y, Douglas McGregor (1957) đưa ra nhận định
rằng, niềm tin và thái độ của người lãnh đạo sẽ quyết định việc họ áp dụng thuyết

U

nào trong quản lý nhân viên (37). Lý thuyết X được xây dựng trên giả định rằng
người lao động khơng có trách nhiệm, khơng thích làm việc, trốn tránh nhiệm vụ,
khơng tích cực hồn thành cơng việc mà chỉ coi trọng lợi ích vật chất. Với giả định

H

này, người quản lý sẽ áp dụng cách quản lý áp đặt, độc đốn bằng cách ln giám
sát mọi hoạt động, mọi lúc mọi nơi, trừng phạt khi xảy ra lỗi, dùng mệnh lệnh để

điều phối. Người quản lý cho rằng chỉ có như vậy mới thúc đẩy nhân viên làm việc
tốt hơn.

Ngược lại, nhà lãnh đạo thuộc lý thuyết Y ít tham gia vào cách nhân viên làm
việc, khơng giám sát gắt gao và mệnh lệnh độc đốn mà họ thực hiện sự lãnh đạo
dựa trên nhận định rằng: nhân viên u thích cơng việc, chủ động làm việc mà
không cần sự thúc ép; tài năng của mỗi người luôn tiềm ẩn chỉ cần khơi gợi và tạo
điều kiện để họ phát huy; bản chất con người là ln tự chủ và có trách nhiệm,


11

khơng thích bị ràng buộc; con người thích làm việc một cách tự giác hơn là bị giám
sát, nhắc nhở.
Các nhà quản lý theo thuyết Y luôn cho rằng nếu tạo điều kiện thì nhân viên sẽ
phát huy những sáng kiến hữu ích trong cơng việc, khơng ngại thể hiện những điểm
mạnh của bản thân để hoàn thành mục tiêu, tăng năng suất lao động đáng kể; mỗi
người đều sở hữu tính sáng tạo, sự khéo léo và trí tưởng tượng, khi giải phóng người
lao động khỏi những khn khổ cứng nhắc sẽ giúp họ có thêm động lực để phát huy
và cống hiến, đem đến những hiệu quả ngoài mong đợi, vận dụng năng lực bản thân
để giải quyết các vấn đề của tổ chức.
Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) (38)

H
P

Thuyết kỳ vọng của Vroom là một lý thuyết qua trọng trong lý thuyết quản trị
nhân sự, được nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới công nhận và áp dụng rộng rãi
trong cách quản lý của các nhà quản trị hiện đại.
Thuyết kỳ vọng dựa vào mối quan hệ sau


U

H

Sơ đồ 1.2: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (38)


12

Học thuyết có thể được gói gọn trong cơng thức M = VIE, trong đó M là
động lực thực hiện hành vi, là một hàm của ba biến nhận thức khác nhau: kỳ vọng
(E), phương tiện (I), và giá trị (V).
Thuyết kỳ vọng đưa ra nhận định rằng, cường độ vận động của nhân viên phụ
thuộc vào 3 yếu tố: niềm tin mạnh mẽ rằng nỗ lực thì sẽ đạt được kết quả mong đợi;
kỳ vọng sau khi đạt được kết quả thì tổ chức sẽ cơng nhận và khen thưởng; phần
thưởng có thỏa mãn sự kỳ vọng, mong muốn của bản thân hay không.
Thuyết kỳ vọng nhấn mạnh đến sự trả công và các phần thưởng: trả công và
khen thưởng là quan trọng để thúc đẩy nhân viên làm việc; tuy nhiên cũng phải xem
xét đến yếu tố kỳ vọng, hành vi được kỳ vọng, nhân viên biết được tổ chức kỳ vọng

H
P

những gì ở họ và nếu đạt được thì tổ chức trao thưởng như thế nào. Mặt khác nhà
quản lý cần căn cứ vào nhu cầu cá nhân của mỗi người để có thể đưa ra các phần
thưởng phù hợp với kỳ vọng của nhân viên. Có nhân viên chỉ mong muốn thưởng
đơn thuần về vật chất, có người lại muốn một vị trí hay cơng việc tốt, có người
muốn một phịng làm việc phù hợp, hay đơn giản là một chiếc ghế thoải


U

mái,….Theo học thuyết, không có cơng thức cố định về phần thưởng cho các nhân
viên mà người quản lý cần nhận định trên mỗi cá nhân cụ thể, hiểu được tại sao
nhân viên xem một phần thưởng nào đó là hấp dẫn hoặc khơng hấp dẫn, để đưa ra

H

các mức hoặc cách khen thưởng tương ứng với kỳ vọng của nhân viên.
1.2.4.2. Các thuyết về nhu cầu con người
Thuyết về tháp nhu cầu của Maslow (1943) (39)
Abraham Maslow kết luận rằng nhu cầu của con người quyết định hành vi của
họ. Nhu cầu của con người được thể hiện qua 5 bậc, sắp xếp từ thấp đến cao theo
thứ tự ưu tiên. Do đó, học thuyết Maslow được xây dựng từ những nhu cầu của con
người từ cơ bản đến nâng cao, theo mô hình sau:


13

H
P

Mơ hình 1.3: tháp nhu cầu của Maslow (39)

Theo tác giả, nhu cầu của con người được chia thành hai nhóm, nhóm bậc thấp
và nhóm bậc cao. Nhóm bậc thấp gồm: nhu cầu về sinh lý (ăn, uống, ngủ,…) và
những nhu cầu về an ninh hoặc an toàn. Chỉ khi thỏa mãn các nhu cầu bậc thấp con

U


người mới phát sinh các nhu cầu ở bậc cao như: nhu cầu về liên kết và chấp nhận,
nhu cầu về sự tôn trọng, nhu cầu tự nhân vận động. Tác giả cũng cho rằng muốn
kìm hãm ai đó thì hãy tấn cơng vào các nhu cầu bậc thấp của họ; ngược lại muốn

H

thúc đẩy ai đó thì đáp ứng nhu cầu bậc thấp của họ trước: tiền lương, điều kiện làm
việc, môi trường an toàn,…

Lý thuyết cũng nhấn mạnh rằng, nhà quản lý hãy xác định mức nhu cầu của
nhân viên để động viên bằng cách thỏa mãn nhu cầu ở mức hiện tại của họ.
Thuyết ERG (Existence Relatedness Growth) của Clayton Alderfer (1972)
Thuyết ERG của Clayton Alderfer là một phiên bản từ tháp nhu cầu của
Maslow, tuy nhiên tác giả đã tiến thực hiện cân chỉnh lại và đưa ra nhận định khác.
Tác giả cho rằng, nhu cầu của con người có thể được thỏa mãn đồng thời chứ khơng
nhất thiết theo thứ tự ưu tiên nghiêm ngặt (8).
Theo tác giả, con người có 3 nhu cầu cơ bản: E là Existence (tồn tại), R là
Relatedness (quan hệ) và G là Growth (phát triển). Chúng có nghĩa như sau: Tồn tại