BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO - BỘ Y TẾ
TRƢỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG

PHẠM XUÂN ANH ĐÀO

H
P

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA BÁC SĨ VÀ MỘT SỐ YẾU TỐ

U

ẢNH HƢỞNG TẠI BỆNH VIỆN QUẬN TÂN PHÚ
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NĂM 2018

H

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ BỆNH VIỆN
MÃ SỐ CHUYÊN NGÀNH: 60.72.07.01

HÀ NỘI, 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO - BỘ Y TẾ
TRƢỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG

PHẠM XUÂN ANH ĐÀO

H
P

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA BÁC SĨ VÀ MỘT SỐ YẾU TỐ
ẢNH HƢỞNG TẠI BỆNH VIỆN QUẬN TÂN PHÚ
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NĂM 2018

U

H

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ BỆNH VIỆN
MÃ SỐ CHUYÊN NGÀNH: 60.72.07.01

Hƣớng dẫn khoa học
TS. NGUYỄN ĐỨC THÀNH

HÀ NỘI, 2018


i
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình học tập, nghiên cứu và hồn thành luận văn, tơi đã nhận đƣợc
sự giúp đỡ tận tình của q Thầy, Cơ giáo, các nhà Khoa học, các anh, chị, em, bạn
bè, đồng nghiệp và những ngƣời thân u.
Tơi xin bày tỏ lịng biết ơn chân thành đối với Ban Giám hiệu Trƣờng Đại học
Y tế Công cộng; Trƣờng Đại học Nguyễn Tất Thành đã dành cho Tơi những điều
kiện tốt nhất để Tơi hồn thành chƣơng trình học tập và nghiên cứu khoa học
Tơi ln biết ơn các khoa, phòng, các đồng nghiệp đã tạo điều kiện thuận lợi
cho tơi trong q trình học tập và thu thập số liệu phục vụ cho việc thực hiện nghiên

H
P


cứu đề tài.

Tôi xin trân trọng cảm ơn sâu sắc tới Tiến sỹ Nguyễn Đức Thành đã dành thời
gian, tận tình giúp đỡ và hƣớng dẫn tơi trong suốt q trình học tập, nghiên cứu và
hồn thành luận văn. Tôi xin cám ơn quý Thầy, Cô giáo đã tham gia giảng dạy và
giúp đỡ tôi rất nhiều trong thời gian qua.

U

Tơi xin đƣợc tỏ lịng biết ơn và sự kính trọng đến q Giáo sƣ, Phó Giáo sƣ,
Tiến sỹ trong Hội đồng chấm luận văn đã dành nhiều thời gian, cơng sức chỉ dẫn,
giúp đỡ tơi trong q trình hoàn thiện luận văn.

H

Tập thể lớp Cao học Quản lý bệnh viện khóa 9 – Thành phố Hồ Chí Minh đã
chia sẽ kinh nghiệm và giúp đỡ trong hai năm học (2016 - 2018).
Tôi chân thành cảm ơn Ban Giám đốc Bệnh viện quận Tân Phú Thành phố Hồ
Chí Minh đã nhiệt tình giúp đỡ và tạo điều kiện cho tôi thu thập số liệu và nghiên
cứu khoa học.

Tôi luôn biết ơn gia đình, ngƣời thân, bạn bè và các đồng nghiệp đã hỗ trợ,
động viên, tạo mọi điều kiện tốt nhất để tôi yên tâm học tập, nghiên cứu và hoàn
thành luận văn.
Học viên thực hiện

Phạm Xuân Anh Đào



ii
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ i
MỤC LỤC ................................................................................................................. ii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ...................................................................... v
TÓM TẮT NGHIÊN CỨU .................................................................................... vii
ĐẶT VẤN ĐỀ ............................................................................................................ 1
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ....................................................................................... 3
TỔNG QUAN TÀI LIỆU ........................................................................................... 4
1.1. Một số khái niệm có liên quan............................................................................. 4
1.1.1. Nhân lực y tế ..................................................................................................... 4

H
P

1.1.2. Quản lý nguồn nhân lực ................................................................................... 4
1.1.3. Động lực và động lực làm việc ......................................................................... 4
1.2. Các phƣơng hƣớng tạo động lực trong lao động ................................................. 5
1.2.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc của nhân viên .............. 5
1.2.2. Tạo điều kiện để hoàn thành nhiệm vụ ............................................................. 5
1.2.3. Kích thích lao động........................................................................................... 5

U

1.3. Các cơng cụ tạo động lực và động viên ngƣời lao động ...................................... 6
1.3.1. Cơng cụ tài chính .............................................................................................. 6
1.3.2. Các cơng cụ phi tài chính ................................................................................. 8

H


1.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc ..................................................... 9
1.5. Một số học thuyết tạo động lực trong lao động ................................................. 12
1.5.1. Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow ................................................... 12
1.5.2. Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg .............................................. 14
1.6. Một số nghiên cứu trên thế giới và Việt Nam về động lực làm việc................. 15
1.6.1. Trên thế giới ................................................................................................... 15
1.6.2. Tại Việt Nam ................................................................................................... 16
1.7. Giới thiệu về bộ công cụ đánh giá động lực làm việc ....................................... 19
1.8. Giới thiệu về Bệnh viện quận Tân Phú Thành phố Hồ Chí Minh ..................... 19
1.9. Khung lý thuyết ................................................................................................. 20
Chƣơng 2. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................ 22
2.1. Đối tƣợng nghiên cứu ........................................................................................ 22
2.1.1. Nghiên cứu định lượng ................................................................................... 22
2.1.2. Nghiên cứu định tính ...................................................................................... 22
2.1.3. Tiêu chí lựa chọn ............................................................................................ 22


iii
2.1.4. Tiêu chí loại trừ .............................................................................................. 22
2.2. Thời gian và địa điểm nghiên cứu ..................................................................... 22
2.2.1. Thời gian nghiên cứu ...................................................................................... 22
2.2.2. Địa điểm nghiên cứu....................................................................................... 22
2.3. Thiết kế nghiên cứu ........................................................................................... 22
2.4. Cỡ mẫu............................................................................................................... 22
2.4.1. Nghiên cứu định lượng ................................................................................... 22
2.4.2. Nghiên cứu định tính ...................................................................................... 23
2.5. Phƣơng pháp chọn mẫu ..................................................................................... 23
2.5.1. Nghiên cứu định lượng ................................................................................... 23
2.5.2. Nghiên cứu định tính ...................................................................................... 23


H
P

2.6. Xác định cơng cụ và phƣơng pháp thu thập số liệu........................................... 23
2.6.1. Công cụ nghiên cứu ........................................................................................ 23
2.6.2. Phương pháp thu thập số liệu......................................................................... 24
2.7. Các biến số nghiên cứu ...................................................................................... 25
2.7.1. Nghiên cứu định lượng ................................................................................... 25

U

2.7.2. Chủ đề nghiên cứu định tính........................................................................... 25
2.8. Phƣơng pháp phân tích số liệu........................................................................... 25
2.9. Vấn đề đạo đức của nghiên cứu ......................................................................... 27

H

Chƣơng 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ..................................................................... 28
3.1. Thông tin chung của đối tƣợng nghiên cứu ....................................................... 28
3.2. Động lực làm việc của bác sĩ tại Bệnh viện quận Tân Phú Thành phố Hồ Chí
Minh năm 2018 ......................................................................................................... 30
3.2.1. Động lực làm việc với yếu tố hài lịng với cơng việc...................................... 30
3.2.2. Động lực làm việc với yếu tố cam kết với tổ chức .......................................... 31
3.2.3. Động lực làm việc với yếu tố sự tận tâm ........................................................ 33
3.2.4. Động lực làm việc chung của bác sĩ làm việc tại Bệnh viện quận Tân Phú,
Thành phố Hồ Chí Minh năm 2018 .......................................................................... 34
3.3. Một số yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của bác sĩ tại Bệnh viện quận
Tân Phú Thành phố Hồ Chí Minh năm 2018 ........................................................... 35
3.3.1 Nhà quản lý ...................................................................................................... 35
3.3.1.2. Thăng tiến trong công việc .......................................................................... 38

3.3.1.3. Nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ ........................ 39
3.3.1.4 Lắng nghe nhân viên..................................................................................... 40
3.3.2. Mối quan hệ đồng nghiệp ............................................................................... 41


iv
3.3.3. Điều kiện làm việc .......................................................................................... 42
3.3.4 Phân bố động lực làm việc theo một số yếu tố nhân khẩu học ....................... 44
Chƣơng 4. BÀN LUẬN ............................................................................................ 46
4.1. Thông tin chung về đối tƣợng nghiên cứu......................................................... 46
4.2. Động lực làm việc của bác sĩ đang công tác tại Bệnh viện quận Tân Phú Thành
phố Hồ Chí Minh năm 2018 ..................................................................................... 48
4.2.1. Động lực làm việc với yếu tố hài lòng với công việc...................................... 48
4.2.2. Động lực làm việc với yếu tố cam kết với tổ chức .......................................... 50
4.2.3. Động lực làm việc với yếu tố sự tận tâm ........................................................ 52
4.3. Một số yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của bác sĩ tại Bệnh viện quận
Tân Phú Thành phố Hồ Chí Minh năm 2018 ........................................................... 53

H
P

4.3.1. Mối liên quan giữa các yếu tố nhân khẩu học với động lực làm việc chung . 53
4.3.2. Nhà lãnh đạo ................................................................................................... 54
4.3.2.1 Hệ thống chi trả ............................................................................................ 54
4.3.2.2 Thăng tiến trong công việc ........................................................................... 56
4.3.2.3 Nhu cầu đào tạo, nâng cao trình độ chun mơn ......................................... 56
4.3.2.4 Lắng nghe nhân viên..................................................................................... 57

U


4.3.3

Mối quan hệ đồng nghiệp............................................................................ 58

4.3.4

Điều kiện làm việc ...................................................................................... 58

4.3.5

Một số điểm mạnh và hạn chế của nghiên cứu ........................................... 59

4.3.6

Biện pháp khắc phục ................................................................................... 60

H

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 61
KHUYẾN NGHỊ ...................................................................................................... 62
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................ 63
PHỤ LỤC ................................................................................................................. 66


v
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BV QTP

Bệnh viện Quận Tân Phú Thành phố Hồ Chí Minh


DVYT

Dịch vụ y tế

ĐTNC

Đối tƣợng nghiên cứu

NVYT

Nhân viên y tế

PVS

Phỏng vấn sâu

TLN

Thảo luận nhóm

TM

Tiểu mục

WHO

World Health Organization/Tổ chức Y tế Thế giới

WPRO


World health organization Western Pacific region/Tổ chức
Y tế Thế giới khu vực Tây Thái Bình Dƣơng

H
P

H

U


vi
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Quy định điểm chuẩn đánh giá động lực làm việc.................................. 26
Bảng 3.1: thông tin chung của đối tƣợng nghiên cứu.............................................. 28
Bảng 3.2: Động lực làm việc với yếu tố hài lịng với cơng việc ............................. 30
Bảng 3.3: Động lực làm việc với yếu tố cam kết với tổ chức ................................. 31
Bảng 3.4: Động lực làm việc với yếu tố sự tận tâm ................................................ 33
Bảng 3.5: Động lực làm việc chung của nhân viên ................................................. 35
Bảng 3.6: Phân bố động lực làm việc theo một số yếu tố nhân khẩu học ............... 44
DANH MỤC HÌNH

H
P

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow ........................................................................ 13
DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 3.1: Động lực làm việc chung của Bác sĩ.................................................... 35


H

U


vii
TÓM TẮT NGHIÊN CỨU
Động lực làm việc của nhân viên y tế là nội dung quan trọng trong quản lý
nhân lực, ảnh hƣởng đến chất lƣợng điều trị và việc chăm sóc cho ngƣời bệnh. Câu
hỏi nghiên cứu đặt ra là động lực làm việc của bác sĩ đang công tác tại Bệnh viện
quận Tân Phú Thành phố Hồ Chí Minh hiện nay nhƣ thế nào? Các yếu tố nào ảnh
hƣởng đến động lực làm việc của họ? Từ những lý do trên mà chúng tôi thực hiện đề
tài: “Động lực làm việc của bác sĩ và một số yếu tố ảnh hƣởng động lực làm việc
tại Bệnh viện quận Tân Phú Thành phố Hồ Chí Minh năm 2018” với 2 mục tiêu:
1. Mô tả động lực làm việc; 2. Phân tích một số yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm
việc của bác sĩ tại Bệnh viện quận Tân Phú Thành phố Hồ Chí Minh năm 2018.

H
P

Nghiên cứu đƣợc tiến hành từ tháng 3 đến tháng 8 năm 2018 theo phƣơng
pháp mô tả cắt ngang, kết hợp nghiên cứu định lƣợng và định tính. Có tất cả 121 bác
sĩ tham gia phát vấn bộ câu hỏi tự điền, 04 lãnh đạo tham gia phỏng vấn sâu và 02
nhóm bác sĩ tham gia thảo luận nhóm. Nội dung nghiên cứu bao gồm các yếu tố nhân
khẩu học, xã hội học, động lực làm việc và các yếu tố tạo động lực hay ảnh hƣởng

U

đến động lực làm việc.


Kết quả nghiên cứu cho thấy điểm trung bình động lực làm việc của bác sĩ là
3.79/5 điểm (62.8%) cho thấy động lực làm việc của bác sĩ chƣa cao. Trong 3 yếu tố,

H

yếu tố sự tận tâm có điểm trung bình cao nhất, đạt 4,03 điểm (76%) và thấp nhất là
yếu tố cam kết với tổ chức đạt 3,65 điểm (43%). Trong 10 tiểu mục, tiểu mục có
điểm động lực làm việc cao nhất là tiểu mục bản thân là nhân viên chăm chỉ và bản
thân chấp hành giờ giấc làm việc đạt 4,04 điểm (81%) và thấp nhất là tiểu mục bệnh
viện đã truyền cảm hứng để làm tốt công việc của mình đạt 3,47 (47,1%). Nghiên
cứu cho thấy mối liên quan có ý nghĩa thống kê giữa thu nhập, ngƣời thu nhập chính
của gia đình với động lực làm việc của bác sĩ, cụ thể với p lần lƣợt là 0,001; 0,013
<0,05. Một số yếu tố ảnh hƣởng tích cực đến động lực làm việc của bác sĩ là nhà lãnh
đạo, đồng nghiệp, môi trƣờng làm việc, đào tạo và hệ thống chi trả, cơ hội thăng tiến,
điều kiện làm việc có tác động tiêu cực đến động lực làm việc của bác sĩ.
Dựa vào kết quả nghiên cứu, chúng tôi đƣa ra một số khuyến nghị: Triển khai
thêm các hoạt động dịch vụ để tăng nguồn thu, từ đó tạo điều kiện tăng thu nhập cho
bác sĩ; có chính sách đặc biệt nhằm thu hút những bác sĩ giỏi, chuyên gia và giữ họ ở
lại với Đơn vị; trả lƣơng theo chất lƣợng và hiệu quả công việc, tránh “cào bằng”.


1
ĐẶT VẤN ĐỀ
Nhân lực y tế (NLYT) đƣợc coi là một phần rất quan trọng của hệ thống y tế,
là yếu tố chính bảo đảm hiệu quả và chất lƣợng dịch vụ y tế. Việc quản lý và điều
hành tốt nhân lực y tế không những giúp nâng cao chất lƣợng dịch vụ y tế mà cịn
tăng cƣờng cơng bằng trong chăm sóc sức khỏe và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn
nhân lực [3].
Động lực làm việc của NVYT đóng vai trị quan trọng, có ý nghĩa đặc biệt
quan trọng trong việc tăng hiệu quả thực hiện công việc của tổ chức. Động lực làm

việc là yếu tố tác động trực tiếp hoặc gián tiếp quyết định đến sự thành cơng, vì chỉ
khi mỗi cá nhân trong tổ chức có động lực, có sự tự nguyện sẽ tạo ra động cơ khuyến

H
P

khích ngƣời lao động làm việc, thúc đẩy sự sáng tạo, tăng hiệu quả thực hiện công
việc cho bản thân và cho tổ chức. Việc tăng cƣờng tạo động lực làm việc cho nhân
viên trong đó có bác sĩ càng cần thiết hơn khi trong thời gian sắp tới các bệnh viện sẽ
đƣợc giao quyền tự chủ cả về tài chính và nhân lực.

Năm 2008, Mischa Willis - Shattuck và cộng sự tiến hành nghiên cứu tại một

U

số quốc gia đang phát triển ở Châu Phi và Châu Á trong đó có Việt Nam đã chỉ ra 7
yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của NVYT là: tài chính, phát triển sự
nghiệp, đào tạo liên tục, môi trƣờng làm việc, cơ sở vật chất, trang thiết bị y tế, yếu

H

tố quản lý, khẳng định bản thân và đƣợc đánh giá cao. Nghiên cứu đã cho thấy các
yếu tố tạo động lực làm việc là khác nhau tùy thuộc vào từng quốc gia cụ thể nhƣng
ƣu đãi về tài chính, phát triển sự nghiệp và các vấn đề quản lý là yếu tố cốt lõi. Tuy
nhiên, ƣu đãi tài chính một mình khơng đủ để thúc đẩy nhân viên y tế. Rõ ràng sự ghi
nhận ảnh hƣởng cao tới động lực làm việc của nhân viên y tế, các nguồn lực đầy đủ
và cơ sở hạ tầng thích hợp có thể cải thiện đáng kể tinh thần của họ [19].
Năm 2013, nghiên cứu của Nguyễn Đình Tồn về thực trạng nguồn nhân lực
và một số yếu tố liên quan đến động lực làm việc của nhân viên y tế bệnh viện đa
khoa huyện Lạng Giang, Bắc Giang. Kết quả nghiên cứu cho thấy có sự thiếu hụt về

nhân sự; cơ cấu chuyên môn chƣa phù hợp, tỷ số bác sỹ/chức danh chuyên môn y tế
khác (1/2,3) thấp hơn so với quy định; tỷ số dƣợc sỹ/dƣợc sỹ trung học là 1/2,6 cao
hơn so với quy định. Kết quả cịn cho thấy có mối liên quan có ý nghĩa thống kê giữa


2
động lực làm việc chung với 03 yếu tố xã hội và nhân khẩu/nghề nghiệp là tuổi, thời
gian công tác; thu nhập chính trong gia đình [16].
Bệnh viện quận Tân Phú Thành phố Hồ Chí Minh là bệnh viện đa khoa hạng
II, trực thuộc Ủy ban nhân dân quận Tân Phú Thành phố Hồ Chí Minh với quy mơ
325 giƣờng bệnh, có chức năng cấp cứu, khám và điều trị cho nhân dân trên địa bàn
quận Tân Phú Thành phố Hồ Chí Minh và các quận lân cận [1].
Trong thời gian qua, dựa trên kết quả kiểm tra chất lƣợng bệnh viện của Sở Y
tế cũng nhƣ số lƣợng bệnh nhân đến khám và điều trị tăng lên (năm 2016: 2.500 –
2.800 lƣợt/ngày; năm 2018: 3.000 – 3.500 lƣợt/ngày) cho thấy uy tín của Bệnh viện
tăng lên tạo điều kiện thu hút nguồn lực. Để đáp ứng đƣợc nguồn nhân lực đảm bảo

H
P

cho công tác khám, chữa bệnh đặc biệt là bác sĩ Bệnh viện đã có những chính sách
đãi ngộ về tiền lƣơng, phúc lợi,...nhằm thu hút bác sĩ về tham gia công tác nhƣng
trong năm 2017 số lƣợng bác sĩ xin nghỉ việc chiếm 12%/tổng số bác sĩ hoặc một số
góp ý của ngƣời bệnh đối với bác sĩ về chất lƣợng khám, chữa bệnh (thời gian hỏi
bệnh, thăm khám quá ngắn,..) việc này sẽ dẫn đến chất lƣợng phục vụ ngƣời bệnh bị
giảm, từ đó sẽ giảm lòng tin của ngƣời bệnh đối với bệnh viện [1]. Để nâng cao chất

U

lƣợng phục vụ ngƣời bệnh, nhân viên y tế nói chung, bác sĩ nói riêng thì cần phải có

động lực làm việc. Vậy, câu hỏi đặt ra là động lực làm việc của bác sĩ đang công tác

H

tại Bệnh viện quận Tân Phú Thành phố Hồ Chí Minh hiện nay nhƣ thế nào? Những
yếu tố nào ảnh hƣởng đến động lực làm việc của bác sĩ Bệnh viện quận Tân Phú
Thành phố Hồ Chí Minh? Chính vì những lý do đó, chúng tơi tiến hành nghiên cứu
đề tài “Động lực làm việc của bác sĩ và một số yếu tố ảnh hƣởng tại Bệnh viện
quận Tân Phú, Thành phố Hồ Chí Minh năm 2018” với hy vọng kết quả nghiên
cứu này nhằm giúp cho lãnh đạo bệnh viện có thêm thơng tin từ đó đề ra những chính
sách, biện pháp khuyến khích, động viên bác sĩ kịp thời vì từ trƣớc đến nay, Bệnh
viện chƣa có nghiên cứu về việc động lực làm việc của bác sĩ để có nguồn nhân lực
ổn định tạo tiền đề cho sự phát triển của Bệnh viện.


3
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1. Mô tả động lực làm việc của bác sĩ tại Bệnh viện quận Tân Phú, Thành phố
Hồ Chí Minh nhƣ thế nào năm 2018
2. Phân tích một số yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của bác sĩ tại
Bệnh viện quận Tân Phú, thành phố Hồ Chí Minh năm 2018

H
P

H

U



4
TỔNG QUAN TÀI LIỆU
1.1. Một số khái niệm có liên quan
1.1.1. Nhân lực y tế
Năm 2006, Tổ chức Y tế thế giới (WHO) đã đƣa ra định nghĩa: “Nhân lực y tế
bao gồm tất cả những ngƣời tham gia chủ yếu vào các hoạt động nhằm nâng cao sức
khỏe”. Theo đó, nhân lực y tế bao gồm những ngƣời cung cấp dịch vụ y tế, ngƣời
làm công tác quản lý và cả nhân viên giúp việc mà không trực tiếp cung cấp các dịch
vụ y tế. Bao gồm cán bộ y tế chính thức và cán bộ khơng chính thức (nhƣ tình
nguyện viên xã hội, những ngƣời chăm sóc sức khỏe gia đình, lang y…) [26].
Từ định nghĩa nhân lực y tế của WHO, ở Việt Nam các nhóm đối tƣợng đƣợc

H
P

coi là nhân lực y tế bao gồm các cán bộ, nhân viên y tế thuộc biên chế và hợp đồng
đang công tác trong hệ thống y tế công lập (bao gồm cả quân y), các cơ sở đào tạo và
nghiên cứu khoa học y, dƣợc và tất cả những ngƣời khác đang tham gia vào các hoạt
động quản lý cung ứng dịch vụ chăm sóc sức khỏe nhân dân (nhân lực y tế tƣ nhân,
các cộng tác viên y tế, lƣơng y, bà đỡ, mụ vƣờn) [3].

U

1.1.2. Quản lý nguồn nhân lực

Theo Tổ chức Y tế thế giới khu vực Tây Thái Bình Dƣơng (WPRO), quản lý
nguồn nhân lực là một q trình tạo ra mơi trƣờng tổ chức thuận lợi và đảm bảo hồn

H


thành tốt một cơng việc của mình bằng việc sử dụng các chiến lƣợc nhằm xác định và
đạt tối ƣu về số lƣợng, cơ cấu và sự phân bố nguồn nhân lực với chi phí hiệu quả
nhất, chức năng của quản lý nguồn nhân lực gồm: (a) thu hút nguồn nhân lực, (b) đào
tạo và phát triển, (c) duy trì nguồn nhân lực gồm 2 chức năng là kích thích, động viên
nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong tổ chức[22].
1.1.3. Động lực và động lực làm việc
“Động lực là các quá trình thể hiện cƣờng độ, định lƣợng và mức độ nỗ lực cá
nhân nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức” [27].
“Động lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của ngƣời lao động để tăng
cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”. Động lực cá nhân
là kết quả của nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con ngƣời, trong môi
trƣờng sống và làm việc của con ngƣời. Do đó, hành vi có động lực trong tổ chức là


5
kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố: văn hóa tổ chức, kiểu
lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực, cũng nhƣ việc thực hiện
các chính sách đó. Các yếu tố thuộc về cá nhân ngƣời lao động cũng đóng vai trị
quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính mình; chẳng hạn nhƣ: nhu cầu,
mục đích, các quan niệm về giá trị [11].
Động lực làm việc của nhân viên y tế (NVYT) bị tác động bởi nhiều yếu tố
bao gồm giá trị riêng của NVYT, đạo đức nghề nghiệp, sự trả công, môi trƣờng làm
việc, sự hỗ trợ của hệ thống y tế,… Kỹ năng và năng lực làm việc của NVYT không
đƣợc tận dụng nếu động lực làm việc của NVYT yếu kém, muốn NVYT có động lực
làm việc tốt cần phải đề cao giá trị đạo đức của NVYT, trả công thỏa đáng, tạo môi

H
P

trƣờng làm việc tốt và các việc hỗ trợ cho NVYT, đặc biệt là đảm bảo có đầy đủ các

trang thiết bị, thuốc thiết yếu, cơ sở hạ tầng, hệ thống thông tin y tế.
1.2. Các phƣơng hƣớng tạo động lực trong lao động

Để tạo động lực cho ngƣời lao động nhà quản lý cần hƣớng hoạt động của mình
vào ba lĩnh vực then chốt với các phƣơng hƣớng chủ yếu sau đây:

1.2.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc của nhân viên

U

Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho ngƣời lao động hiểu rõ
mục tiêu đó.

H

Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện cho ngƣời lao động. Ở
đây, các bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện cơng việc đóng vai trị quan
trọng.

Đánh giá thƣờng xun và cơng bằng mức độ hồn thành nhiệm vụ của ngƣời
lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn[11].
1.2.2. Tạo điều kiện để hoàn thành nhiệm vụ
Loại trừ các trở ngại đến q trình thực hiện cơng việc của ngƣời lao động.
Cung cấp các điều kiện cần thiết cho cơng việc.
Tuyển chọn và bố trí ngƣời phù hợp để thực hiện cơng việc[11].
1.2.3. Kích thích lao động
Sử dụng tiền lƣơng nhƣ một công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối với ngƣời
lao động. Tiền lƣơng là phần chủ yếu trong thu nhập và biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích
kinh tế của ngƣời lao động. Do đó, nó phải đƣợc sử dụng nhƣ là một đòn bẩy kinh tế



6
mạnh mẽ để kích thích ngƣời lao động. Tiền lƣơng cũng phải đƣợc trả thỏa đáng so
với sự đóng góp của ngƣời lao động và phải công bằng[11].
Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính nhƣ tăng lƣơng tƣơng
xứng với thực hiện công việc, áp dụng các hình thức trả cơng khuyến khích, các hình
thức tiền thƣởng, phần thƣởng…để nâng cao sự nỗ lực và thành tích lao động của
ngƣời lao động[11].
Sử dụng hợp lý các khuyến khích phi tài chính để thỏa mãn nhu cầu tinh thần
của ngƣời lao động nhƣ khen ngợi, tổ chức thi đua, xây dựng bầu khơng khí tâm lý
xã hội tốt trong các tập thể lao động, tạo cơ hội học tập phát triển, tạo cơ hội nâng
cao trách nhiệm trong công việc[11].

H
P

Nhƣ vậy, động lực làm việc là kết quả tổng hòa của nhiều yếu tố tác động đến
con ngƣời trong lao động. Các học thuyết về động lực làm việc cho thấy có các cách
tiếp cận khác nhau đối với việc tạo động lực. Nhận thức về các học thuyết sẽ giúp
cho ngƣời quản lý có phƣơng hƣớng và biện pháp hợp lý để tạo động lực cho ngƣời
lao động trên cả ba lĩnh vực: xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc
cho nhân viên, tạo điều kiện thuận lợi để ngƣời lao động hoàn thành nhiệm vụ và

U

kích thích lao động[11].

1.3. Các cơng cụ tạo động lực và động viên ngƣời lao động

H


1.3.1. Công cụ tài chính
Tiền lƣơng

Tiền lƣơng là số tiền ngƣời sử dụng lao động trả cho ngƣời lao động để hồn
thành cơng việc theo chức năng nhiệm vụ quy định. Tiền lƣơng là một trong những
bộ phận quan trọng để tạo động lực cho ngƣời lao động, nó đóng vai trị kích thích
ngƣời lao động hồn thành cơng việc có hiệu quả cao. Đối với ngƣời lao động, mức
lƣơng nhận đƣợc càng cao thì sự hài lịng về cơng việc càng đƣợc tăng cƣờng, giảm
lãng phí giờ cơng, ngày cơng. Họ sẽ ngày càng gắn bó với tổ chức, tăng năng suất lao
động cá nhân, chất lƣợng, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức[3].
Một yêu cầu đƣợc đặt ra đó là chế độ tiền lƣơng phải đƣợc thực hiện cơng bằng.
Sự cơng bằng càng đƣợc qn triệt thì sự hài lịng về cơng việc càng cao, hoạt động
của tổ chức càng hiệu quả. Một khi mục tiêu của tổ chức đạt đƣợc lại có điều kiện
nâng cao mức sống vật chất, tinh thần cho ngƣời lao động, tạo ra động lực kích thích.


7
Vì vậy, để đảm bảo hiệu quả của tiền lƣơng trong công tác tạo động lực, nhà quản lý
phải nhận biết đƣợc tầm quan trọng và có các biện pháp tăng cƣờng mối quan hệ này
[3].
Tiền thƣởng
Tiền thƣởng là một dạng khuyến khích tài chính đƣợc chi trả để thù lao cho sự
thực hiện công việc của ngƣời lao động. Thƣởng giúp ngƣời lao động cố gắng, nỗ lực
hết mình trong khi thực hiện công việc, thúc đẩy nâng cao năng suất lao động, kích
thích ngƣời lao động thực hiện cơng việc tốt hơn mức tiêu chuẩn.
Để có thể phát huy và tăng cƣờng hiệu quả của tiền thƣởng đối với vấn đề tạo
động lực, nhà quản lý phải chú ý tới một số vấn đề sau: xác định đúng đắn và hợp lý

H

P

các vấn đề chi trả; điều kiện thƣởng và mức thƣởng; các hình thức thƣởng [3].
Các phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp đƣợc trả dƣới dạng các hỗ trợ về cuộc sống
cho ngƣời lao động nhƣ: bảo hiểm sức khỏe; bảo đảm xã hội; tiền lƣơng hƣu; tiền trả
cho những ngày nghỉ lễ, nghỉ phép; các chƣơng trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở;
phƣơng tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là

U

thành viên trong tổ chức. Có hai loại phúc lợi cho ngƣời lao động đó là:
Phúc lợi bắt buộc: là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đƣa ra

H

theo yêu cầu của pháp luật. Nó có thể là các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, trợ cấp
thất nghiệp, bảo hiểm y tế[3].

Phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà tổ chức đƣa ra tùy thuộc vào khả năng
kinh tế của họ và sự quan tâm của ngƣời lãnh đạo ở đó [3].
Việc cung cấp các loại phúc lợi có ý nghĩa sau: phúc lợi đóng vai trị quan trọng
trong việc đảm bảo cuộc sống cho ngƣời lao động nhƣ hỗ trợ tiền mua nhà, mua xe,
tiền khám chữa bệnh…phúc lợi làm tăng uy tín của cơ quan, làm cho ngƣời lao động
thấy phấn chấn; từ đó giúp tuyển mộ, tuyển chọn và giữ gìn một lực lƣợng lao động
có trình độ cao. Góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần của ngƣời lao động
sẽ thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động. Đặc biệt còn giúp giảm bớt gánh nặng
của xã hội trong việc chăm lo cho ngƣời lao động nhƣ: bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội
[11].



8
1.3.2. Các cơng cụ phi tài chính
Bản thân cơng việc
Cơng việc có thể đƣợc xem nhƣ là một đơn vị mang tính tổ chức nhỏ nhất trong
một cơ quan và giữ những chức năng khá quan trọng. Thực hiện công việc chính là
phƣơng tiện để ngƣời lao động có thể đóng góp sức mình vào việc thực hiện các mục
tiêu của tổ chức. Đồng thời công việc là cơ sở để một tổ chức thực hiện các hoạt
động quản lý nhân lực đối với ngƣời lao động nhƣ bố trí công việc, đánh giá thực
hiện công việc, đào tạo và phát triển… Mặt khác cơng việc có nhiều tác động rất
quan trọng tới cá nhân ngƣời lao động nhƣ ảnh hƣởng tới vai trò, cƣơng vị của họ
trong tổ chức, cũng nhƣ tiền lƣơng, sự thỏa mãn và thái độ của họ trong lao động.

H
P

Vì vậy các cơng việc đƣợc thiết kế khoa học theo hƣớng có các địi hỏi hợp lý
đối với con ngƣời cả về mặt thể lực và trí lực, nhằm tạo điều kiện cho ngƣời lao động
làm việc với năng suất cao, sử dụng hợp lý quỹ thời gian làm việc và có tính hấp dẫn,
thách thức đối với con ngƣời để tối đa hóa động lực làm việc [3].
Văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức đƣợc tạo thành từ tổng thể các triết lý quản lý, mục tiêu hoạt

U

động, các chính sách quản lý nhân sự, bầu khơng khí tâm lý của tập thể lao động, lề
lối làm việc và các mối quan hệ nhân sự giữa cấp trên và cấp dƣới và giữa các đồng


H

nghiệp. Thực tiễn cho thấy, văn hóa tổ chức ảnh hƣởng rất lớn đến hành vi cá nhân
trong công việc, nó chỉ cho mỗi ngƣời thấy bằng cách nào để thỏa mãn các nhu cầu
cá nhân. Muốn các thành viên trong tổ chức hết lịng vì mục tiêu chung, tức là có
động lực làm việc thì tổ chức cần thiết lập đƣợc một văn hóa lành mạnh. Để làm
đƣợc điều này cần phải làm rõ một số khía cạnh: Nhiệm vụ chính là gì? Mục tiêu cần
đạt đƣợc và làm thế nào để đạt đƣợc mục tiêu đó?… Với việc làm rõ các vấn đề trên
ngƣời lao động thấy rõ trách nhiệm cần phải góp cơng sức vào việc đạt đƣợc các mục
tiêu đó [3].
Hơn nữa khi các thành viên gắn kết, cùng hịa đồng trong mơi trƣờng cơng việc
chung và hiểu đƣợc ai là ngƣời cần thiết phải hợp tác, thì nhiệm vụ của nhóm mới
đƣợc hồn thành và lợi ích của từng thành viên mới đƣợc đảm bảo.
Bên cạnh đó, mối quan hệ cấp trên - cấp dƣới đƣợc thắt chặt thì việc phản hồi
thơng tin sẽ đƣợc thơng suốt, khuyến khích cấp dƣới phát huy tính sáng tạo và đóng


9
góp ý kiến cho việc ra quyết định quản lý và tạo đƣợc sự nhất trí cao giữa các thành
viên, tăng sự hợp tác, sự trung thành và cam kết của các thành viên với tổ chức. Việc
tạo dựng đƣợc một nền văn hóa lành mạnh trong tổ chức sẽ giúp ngƣời lao động cảm
thấy hƣng phấn trong công việc, có động lực làm việc nên nỗ lực sáng tạo trong công
việc và giảm sự lƣu chuyển lao động. Kết quả là cơ quan ln hồn thành các mục
tiêu cơng việc đã đƣợc xác lập, đồng thời nâng cao khả năng thích ứng với sự biến
đổi của mơi trƣờng kinh doanh để tồn tại và phát triển [3].
1.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc
1.4.1. Các giá trị thuộc về cá nhân
Năng lực

H

P

Là tất cả những kiến thức, kinh nghiệm đã đúc kết đƣợc trong suốt quá trình
học tập và làm việc thực tế. Mỗi ngƣời có những khả năng riêng nên động lực khiến
họ làm việc tích cực hơn cũng khác nhau, khi họ có đầy đủ điều kiện để phát huy khả
năng của mình thì động lực chăm sóc ngƣời bệnh sẽ tăng lên[3].
Nhu cầu về vật chất

Là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc sống của mỗi con ngƣời nhƣ ăn,

U

mặc, đi lại, chồ ở ... Đây là nhu cầu chính và cũng là động lực chính khiến mọi ngƣời
làm việc. Cuộc sống ngày càng đƣợc nâng cao nhu cầu của con ngƣời cũng thay đổi

H

chuyển đần từ nhu cầu về lƣợng sang nhu cầu về chất[11].
Nhu cầu về tinh thần

Là những nhu cầu đòi hỏi con ngƣời đáp ứng đƣợc những điều kiện để tồn tại
và phát triển về mặt trí lực. Xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu về các giá trị tinh
thần cũng nâng cao nó bao gồm: nhu cầu học tập để nâng cao trình độ; nhu cầu thẩm
mỹ và giao tiếp xã hội; nhu cầu cơng bằng xã hội[11].
Phẩm chất, tính cách cá nhân
Đây là yếu tố cá nhân bên trong mỗi ngƣời và đƣợc thể hiện qua quan điểm
của họ trƣớc một sự việc, sự kiện nào đó. Quan điểm của mỗi ngƣời có thể mang tính
tích cực hoặc tiêu cực do vậy tạo động lực cho họ còn chịu một phần ảnh hƣởng từ
phẩm chất và tính cách của họ[11].



10
1.4.2. Các yếu tố bên trong công việc
Các yếu tố phụ thuộc vào bản chất công việc mà họ đang làm, đó là sự phù
hợp giữa năng lực làm việc với trình độ, khi con ngƣời cảm thấy cơng việc đang làm
là phù họp với mình họ sẽ tích cực làm việc để đạt đƣợc mục tiêu và ngƣợc lại khi
cơng việc khơng phù hợp thì dễ dẫn đến tình trạng chán nản, khơng tập trung vào
cơng việc hoặc có thể bỏ việc.
1.4.3. Các yếu tố thuộc môi trường quản lý
Tất cả những quy định, quy trình làm việc, cơng tác giám sát và quản lý trong
bệnh viện đều có những ảnh hƣởng nhất định tới động lực làm việc, cụ thể:
Điều kiện và thời gian làm việc

H
P

Đây là yếu tố có ảnh hƣởng khơng nhỏ tới động lực làm việc, khi điều kiện
làm việc và thời gian thuận lợi, mơi trƣờng làm việc đảm bảo an tồn, mọi ngƣời sẽ
u thích cơng việc hơn, làm việc tốt hơn[11].
Tổ chức nơi làm việc

Là sự sắp xếp, bố trí cơng việc hợp lý, đảm bảo môi trƣờng làm việc tốt nhất
để phát huy một cách tối đa năng lực của bản thân[11].

U

Thu nhập

Là số tiền mà họ nhận đƣợc sao khi hồn thành cơng việc đƣợc giao. Khi con


H

ngƣời cảm thấy thu nhập nhận đƣợc là tƣơng xứng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ có
động lực để làm việc phục vụ cho tổ chức. Chế độ tiền lƣơng khơng cơng bằng sẽ có
ảnh hƣởng xấu tới động lực làm việc vì khi đó họ cho rằng mình đang bị đối xử
khơng cơng bằng. Vì vậy, ngƣời quản lý cần phải thực hiện việc chi trả thù lao làm
việc một cách hợp lý nhất tạo tâm lý thoải mái và tinh thần đoàn kết tập thể[11].
Đánh giá kết quả làm việc
Là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong mọi
bệnh viện. Hoạt động đánh giá kết quả làm việc xác định thành quả mà mỗi ngƣời đã
thực hiện đƣợc để xem xét các mức khen thƣởng hoặc kỷ luật, đồng thời qua công tác
đánh giá cũng xem xét đƣợc năng lực, thành tích và triến vọng của từng ngƣời từ đó
đƣa ra các quyết định nhân sự có liên quan. Kết quả đánh giá cũng có ảnh hƣởng đến
tâm lý tình cảm của từng ngƣời nên nếu đánh giá khơng chính xác có thể dẫn đến hậu
quả khơng mong muốn[11].


11
Kỷ luật lao động
Là những tiêu chuẩn quy định chức trách cá nhân của từng ngƣời mà bệnh
viện tổ chức xây dựng dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực đạo đức.
Khi thực hiện kỷ luật ngƣời quản lý nên tránh tình trạng xử lý mang tính cá nhân gây
bất bình cho mỗi ngƣời[11].
Cơng tác đào tạo
Là các hoạt động nhằm nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực, do đó cơng tác
đào tạo cần có kế hoạch rõ ràng, đối tƣợng đƣợc đào tạo phải phù hợp với chuyên
môn. Đối với bác sĩ họ luôn muốn học tập nâng cao trình độ, kỹ năng thực hành để
đáp ứng đƣợc nhu cầu điều trị cho ngƣời bệnh vì vậy khi bệnh viện có chính sách đào

H

P

tạo hợp lý sẽ tạo đƣợc động lực cho họ làm việc tốt hơn[3].
1.4.4. Văn hóa trong mơi trường bệnh viện

Văn hóa ứng xử, giao tiếp trong bệnh viện đƣợc duy trì tốt giữa nhân viên y tế
(NVYT) với nhau và giữa NVYT với ngƣời bệnh sẽ tạo nên tinh thần đoàn kết cao,
thực hiện công việc dễ dàng hơn, mọi ngƣời làm việc với tinh thần hăng say vui vẻ,
NVYT biết quan tâm tớỉ nhau cả trong công việc và trong cuộc sống. Ngƣợc lại dù

U

điềụ kiện cơ sở vật chất có cao, khen thƣởng, thu nhập có tốt nhƣng khơng đƣợc mơi
trƣờng bình đẳng, thân thiện cũng sẽ gây chán nán cho ngƣời lao động[3].

H

1.4.5. Kích thích làm việc

Sử dụng tiền lƣơng/tiền thƣởng nhƣ một công cụ cơ bản để kích thích vật chất
đối với ngƣời lao động. Tiền lƣơng/tiền thƣởng là phần chủ yếu trong thu nhập và
biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của ngƣời lao động. Do đó, nó phải đƣợc sử
dụng nhƣ là địn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất đe kích thích mọi ngƣời làm việc, Tiền
lƣơng/tiền thƣởng phải đƣợc thỏa đáng và phải cơng bằng so với sự đóng góp của họ
bỏ ra[11].
Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính để thỏa mãn nhu cầu
tinh thần của ngƣời lao động nhƣ: khen ngợi, tổ chức thi đua, xây dựng môi trƣờng
thân thiện trong bệnh viện, tạo cơ hội học tập phát triển, tạo cơ hội nâng cao trách
nhiệm trong công việc, cơ hội thăng tiến[11].



12
1.5. Một số học thuyết tạo động lực trong lao động
1.5.1. Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow
Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con ngƣời đƣợc chia làm hai nhóm
chính: nhu cầu cơ bản (Basic needs) và nhu cầu bậc cao (Meta needs):
Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con ngƣời nhƣ mong
muốn có đủ thức ăn, nƣớc uống, đƣợc nghỉ ngơi…Những nhu cầu cơ bản này đều là
các nhu cầu khơng thể thiếu hụt vì nếu con ngƣời khơng đƣợc đáp ứng đủ những nhu
cầu cơ bản, họ sẽ không tồn tại đƣợc nên họ sẽ đấu tranh để có đƣợc và tồn tại.
Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên đƣợc gọi là nhu cầu bậc cao.
Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần nhƣ sự địi hỏi cơng bằng, an

H
P

tâm, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh [4].

Các nhu cầu cơ bản thƣờng đƣợc ƣu tiên chú ý trƣớc so với những nhu cầu
bậc cao. Với một ngƣời bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống…họ sẽ không quan tâm đến
các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng…

Theo Abraham Maslow, con ngƣời có những cấp độ khác nhau về nhu cầu.
Nhu cầu tự nhiên của con ngƣời đƣợc chia thành các thang bậc khác nhau từ đáy lên

U

tới “đỉnh”, phản ánh mức độ “cơ bản” đối với sự tồn tại và phát triển của con ngƣời.
Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp đƣợc thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ


H

trở thành động lực thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu đƣợc đáp ứng, thì nhu cầu bậc cao
khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con ngƣời ln ln có các nhu cầu chƣa đƣợc đáp ứng
và các nhu cầu này thúc đẩy con ngƣời hành động để thỏa mãn. Cấu trúc của Tháp
nhu cầu có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con ngƣời đƣợc liệt kê theo một trật tự
thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp. Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy phải đƣợc thỏa
mãn trƣớc khi nghĩ đến các nhu cầu cao học. Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và
mong muốn đƣợc thỏa mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản dƣới
(phía đáy tháp) đã đƣợc đáp ứng đầy đủ [21].


13

H
P

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow [21]

Tầng thứ nhất: các nhu cầu căn bản nhất thuộc “Thể lý”- thở, thức ăn, nƣớc
uống, tình dục, nghỉ ngơi, nơi trú ngụ, bài tiết. Con ngƣời cần có các nhu cầu này để
tồn tại.

U

Tầng thứ hai: nhu cầu an tồn- cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể,
việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản đƣợc đảm bảo. Khi những nhu cầu ở mức thấp
nhất - “nhu cầu sinh lý” đƣợc thỏa mãn, con ngƣời bắt đầu cảm thấy cần có một nhu

H


cầu ở cấp độ cao hơn. Họ muốn đƣợc đảm bảo về sự an toàn đối với thân thể.
Tầng thứ ba: Nhu cầu đƣợc giao lƣu tình cảm và có ràng buộc về mặt xã hội
- muốn đƣợc trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè
thân hữu tin cậy. Con ngƣời ln có nhu cầu u thƣơng gắn bó. Cấp độ nhu cầu này
cho thấy con ngƣời có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Bản chất tự nhiên của con
ngƣời là sống tập thể và có cộng đồng xã hội. Mỗi ngƣời đều muốn là thành viên của
một nhóm nào đó và duy trì các mối quan hệ với những ngƣời khác. Nhu cầu xã hội
sẽ rất cần thiết một khi các nhu cầu tồn tại và an toàn đã đƣợc đáp ứng.
Tầng thứ tƣ: nhu cầu đƣợc quý trọng, kính mến - cần có cảm giác đƣợc tơn
trọng, kính mến, đƣợc tin tƣởng. Đây là mong muốn của con ngƣời nhận đƣợc sự chú
ý, quan tâm và tôn trọng từ những ngƣời xung quanh và mong muốn bản thân là một
“mắt xích” khơng thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Việc họ đƣợc
tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành ngƣời hữu dụng,


14
chính vì vậy, con ngƣời thƣờng có mong muốn có địa vi cao để đƣợc nhiều ngƣời tơn
trọng và kính nể.
Tầng thứ năm: nhu cầu về tự thể hiện bản thân - muốn sáng tạo, đƣợc thể
hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có đƣợc và đƣợc công nhận là
thành đạt. Nhu cầu biểu lộ và phát triển khả năng của cá nhân là cấp độ cao nhất của
tháp nhu cầu Maslow. Tại nơi làm việc, nhu cầu tự hoàn thiện đặc biệt quan trọng đối
với các chuyên gia và quản lý viên cấp cao, có thể bao gồm cả giám đốc [21].
1.5.2. Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
Lý thuyết gia quản lý ngƣời Hoa Kỳ, Frederick Herzberg đã giải thích sự thúc
đẩy của con ngƣời một cách hồn tồn khác. Ơng đƣa ra hai tập hợp các yếu tố thúc

H
P


đẩy làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là: “Yếu tố duy trì”. Nhóm này chỉ có tác dụng
duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các “chứng bệnh”, nhƣng không làm cho con ngƣời
hành động tốt hơn. Các “Yếu tố duy trì” bao gồm thu nhập, sự quản lý, giám sát và
điều kiện làm việc” [15].

Các “Yếu tố duy trì” thúc đẩy mức độ thỏa mãn trong cơng việc, đó là một
mơi trƣờng làm việc đảm bảo vệ sinh và an toàn, điều kiện cơ sở vật chất, trang thiết

U

bị làm việc, sự giám sát và giá trị vật chất nhận đƣợc. Nếu điều kiện làm việc nghèo
nàn, mơi trƣờng là khơng an tồn, việc giám sát là yếu kém thì sẽ dẫn đến sự không

H

thỏa mãn và chất lƣợng công việc không đảm bảo. Các yếu tố duy trì liên quan mật
thiết đến môi trƣờng làm việc. Một môi trƣờng làm việc phù hợp là điều kiện để thỏa
mãn các nhu cầu sinh lý, an tồn và nhu cầu đƣợc gắn bó, nhƣ trong lý thuyết của
Maslow về phân cấp nhu cầu. Mang đến các nhu cầu căn bản, vừa đủ an toàn và gắn
bó, cũng nhƣ tinh thần đồng đội. Tất cả mọi ngƣời trong tổ chức đều mong muốn có
thu nhập tƣơng xứng, quản lý một cách hợp lý và điều kiện làm việc đƣợc thoải mái.
Khi các yếu tố duy trì đƣợc thỏa mãn, đơi khi ngƣời ta lại coi đó là điều tất nhiên.
Nhƣng nếu khơng có yếu tố duy trì, nhân viên sẽ trở nên bất mãn, năng suất và hiệu
quả bị giảm sút[15].
Thứ hai là: “Yếu tố thúc đẩy” bao gồm sự thành đạt, những thách thức, tiến
bộ, sự quan tâm đến cơng việc, sự nhìn nhận, trách nhiệm, sự thăng tiến và phát triển
là các yếu tố khuyến khích thực sự. Nếu các “Yếu tố thúc đẩy” là yếu tố liên quan
đến nội dung công việc, thì các “Yếu tố duy trì” lại liên quan đến phạm vi của công



15
việc. Khi thiếu vắng các “Yếu tố thúc đẩy”, nhân viên sẽ biểu lộ sự khơng hài lịng,
lƣời biếng và thiếu sự thích thú làm việc, sẽ gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần của
nhân viên[15].
Nhà lãnh đạo, quản lý cần khuyến khích con ngƣời thơng qua việc chú ý đến
các yếu tố khuyến khích. Các yếu tố duy trì cần đƣa đến một mức độ nào đó để đảm
bảo sự khuyến khích khơng bị suy giảm, sau đó phải tập trung vào các yếu tố khuyến
khích. Nhiều nhà quản lý đã cố gắng dùng các yếu tố duy trì để khuyến khích và điều
đó là sai lầm và không hiệu quả[15].
Thuyết Frederick Herzberg cho chúng ta các bài học q báu: các yếu tố duy
trì cần có trƣớc thì các yếu tố khuyến khích mới có tác dụng [15].

H
P

1.6. Một số nghiên cứu trên thế giới và Việt Nam về động lực làm việc
1.6.1. Trên thế giới

Năm 2009, Mbindyio và cộng sự muốn đánh giá động lực làm việc của các
nhân viên y tế làm việc tại tám bệnh viện ở tám quận tại Kenya. Tuy nhiên, do thiếu
một cơng cụ đánh giá có giá trị và độ tin cậy nên nhóm tác giả đã thực hiện nghiên

U

cứu phát triển bộ công cụ đo lƣờng động lực làm việc của nhân viên y tế tại các bệnh
viện tại Kenya năm 2009. Một bộ câu hỏi bao gồm 10 câu hỏi đƣợc so sánh giá trị và
độ tin cậy với bộ câu hỏi ban đầu gồm 23 câu sử dụng nhƣ là một công cụ đơn giản

H


để đánh giá động lực làm việc của 684 nhân viên y tế làm việc tại các bệnh viện ở
Kenya. Đồng thời nghiên cứu định tính để đánh giá sự phù hợp của từng câu hỏi
đƣợc chọn và giá trị của bộ công cụ đo lƣờng. Kết quả là bộ công cụ gồm 10 mục có
giá trị đo lƣờng sự thay đổi động lực làm việc theo thời gian đối với các nhân viên y
tế tại Kenya [23].

Năm 2010, Lambrou và cộng sự đã tiến hành khảo sát về động lực làm việc và
sự hài lòng của 286 nhân viên y tế (bác sĩ, nha sĩ, điều dƣỡng viên) tại bệnh viện ở
Síp đã sử dụng 19 hạng mục đƣợc nhóm theo bốn yếu tố ảnh hƣởng đến động lực
làm việc và sự hài lịng của nhân viên y tế là cơng việc, thù lao, quan hệ đồng nghiệp
và thành tích. Kết quả khảo sát cho thấy yếu tố thành tích là yếu tố nội tại để giúp
nhân viên có động lực. Điều này cho thấy rằng động lực làm việc của nhân viên y tế
là sự công nhận những nỗ lực của nhân viên, cơ hội thăng tiến của họ từ phía các nhà
quản lý [20].


16
Năm 2013, Mutale và cộng sự nghiên cứu đánh giá động lực làm việc của
nhân viên y tế ở ba quận nông thôn của Zambia. Mục tiêu nghiên cứu nhằm đánh giá
động lực làm việc dựa trên mức độ hài lịng cơng việc, động lực chung, áp lực cơng
việc, tổ chức, sự tận tâm và đúng thời gian sau đó đánh giá mức độ động lực làm việc
chung. Kết quả là nữ có số điểm động lực làm việc cao hơn nam (trung bình là 78,5
(7,8) so với nam là 74,1 (7,0)). Phân theo cơng việc thì điều dƣỡng có điểm trung
bình cao nhất, trong khi đó nhân viên kiểm sốt mơi trƣờng y tế có số điểm thấp nhất
(77,4 (7,8) so với 73,2 (9,3)). Nhân viên y tế làm việc trong thời gian dài hơn (> 7
tháng) có điểm động lực làm việc cao hơn. Nhân viên đƣợc tập huấn trong 12 tháng
thì có điểm động lực làm việc cao hơn [24].

H

P

Năm 2014, Marc Bonenberger và cộng sự đã tiến hành điều tra cắt ngang và
phỏng vấn 256 NVYT (bác sĩ, điều dƣỡng, dƣợc sĩ và các NVYT khác) về ý định rời
khỏi cơ sở y tế hiện tại của họ cũng nhƣ hiểu biết của họ về các khía cạnh khác nhau
của động lực và sự hài lịng với công việc của 3 huyện khu vực miền Đông Ghana.
Kết quả nghiên cứu cho thấy 69% ngƣời đƣợc hỏi là có ý định bỏ việc. Động lực (OR
= 0,74; 95% CI = 0,60-0,92) và sự hài lịng với cơng việc (OR = 0,74; 95% CI =

U

0,57-0,96) có liên quan đáng kể tới ý định bỏ việc. Các yếu tố của động lực và sự hài
lịng đối với cơng việc liên quan đến ý định bỏ việc bao gồm: phát triển sự nghiệp,

H

khối lƣợng công việc, quản lý, cam kết với tổ chức và tình trạng q tải cơng việc[29].
1.6.2. Tại Việt Nam

Năm 2010, Võ Văn Tài đã tiến hành nghiên cứu động lực làm việc của 101
bác sĩ đang làm việc tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Quảng Ninh. Kết quả nghiên cứu
cho thấy: 51,5% số bác sĩ có động lực làm việc; 37,6% số bác sĩ có ít động lực làm
việc và vẫn còn 10,9% số bác sĩ chƣa có động lực làm việc, đồng thời nghiên cứu
cũng cho thấy: tỷ lệ bác sĩ có động lực làm việc với một số yếu tố còn thấp: yếu tố
thừa nhận thành tích là 38,6%; yếu tố thành đạt là 53,5%; yếu tố quan hệ với lãnh
đạo và đồng nghiệp là 50,5%; yếu tố chính sách và quản trị là 30,7%; yếu tố tạo điều
kiện làm việc là 69,35%; yếu tố thăng tiến 67,3%; yếu tố công việc 81,25%. Nghiên
cứu còn cho thấy các bác sĩ làm việc tại các khoa lâm sàng có động lực nhiều hơn, vì
các bác sĩ cận lâm sàng dễ tìm đƣợc việc ở các cơ sở y tế tƣ nhân, các bác sĩ có trình
độ sau đại học cao hơn nhóm bác sĩ có trình độ đại học [12].