Phần I: ĐẶT VẤN ĐỀ:
Một thực trạng khá phổ biến hiện nay là phương pháp quản lý của
nhiều công ty của nhiều cơng ty cịn lỏng lẻo, khi các cơng ty nhỏ
được quản lý theo iểu gia đình cịn những công ty lớn lại phân quyền
điều hành chi cấp dưới mà thiếu sự kiểm tra đầy đủ.Cả hai mơ hình
này đều dựa trên sự tin tưởng cá nhân và thiếu những quy chế thông
tin miểm tra chéo các bộ phận để ngừa gian lận.Vì vậy, thiết lập một
HTKSNB chính là xác lập một cơ chế giám sát mà ở đó bạn khơng
quản lý bằng lịng tin mà bằng một quy chế rõ ràng.Trong đó, một
mơi trường kiểm sốt tốt sẽ là nền tảng quan trọng cho sự hoạt động
hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ.
Phần II: NỘI DUNG:
CHƯƠNG 1: Cơ sở lý luận:
1. Khái niệm HTKSNB theo COSO:
- Trong bản báo cáo có tiêu đề “ Kiểm sốt nội bộ - Khuôn khổ hợp
nhất “, COSO đã định nghĩa về hệ thống kiểm soát nội bộ như sau : “
Kiểm sốt nội bộ là một q trình bị chi phối bởi người quản lý, hội
đồng quản trị và các nhân viên của đơn vị, nó được thiết lập để cung
cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu sau đây :
(1): Sự hữu hiệu và hiệu quả hoạt động
(2): Sự tin cậy của báo cáo tài chính
(3): Sự tuân thủ pháp luật và các quy định “.
2. Khn mẫu kiểm sốt nội bộ theo COSO gồm 5 bộ phận chính:
- mơi trường kiểm sốt
- đánh giá rủi ro
- hoạt động kiểm sốt
- thơng tin truyền thơng
- giám sát
3. Khái niệm mơi trường kiểm sốt nội bộ:
Mơi trường kiểm sốt phản ánh sắc thái chung của một tổ chức,
tác động đến ý thức của mọi người trong đơn vị, là nền tảng cho

các bộ phận khác trong hệ thống kiểm soát nội bộ.
4. Các nhân tố trong mơi trường kiểm sốt:
a.Tính trung thực và các giá trị đạo đức :
- Ứng xử có đạo đức và tính trung thực của tồn thể nhân viên
chính là văn hóa của tổ chức. Các chính sách, quy định về tính
trung thực và giá trị đạo đức thể hiện điều mà nhà quản lý mong
muốn, đây cũng chính là nhân tố quan trọng của môi trường


kiểm sốt, nó tác động đến việc thiết kế, thực hiện và giám sát
các nhân tố khác của KSNB. Khi xây dựng nhân tố này, cần chú
ý các vấn đề sau :
+ Áp lực và cơ hội : Cần giảm thiểu các áp lực và cơ hội phát
sinh gian lận.
Ví dụ :
+ Các mục tiêu đưa ra là phi thực tế .
+ Tiền thưởng dựa trên yêu cầu quá cao về kết quả của công
việc.
+ Cắt giảm hoặc tăng các khoản thưởng một cách bất thường.
b.Cam kết về năng lực :
Nhà quản lý cần xác định rõ yêu cầu về năng lực cho một
công việc nhất định và cụ thể hóa nó thành các yêu cầu về kiến
thức và kỹ năng.
c.Hội đồng quản trị và ủy ban kiểm tốn :
Mơi trường kiểm soát chịu ảnh hưởng lớn bởi Hội đồng quản
trị và ủy ban kiểm toán. Do tầm quan trọng này, một Hội đồng
quản trị năng động và tận tâm, hướng dẫn và giám sát việc thưc
hiện của người quản lý là nhân tố thiết yếu để KSNB hữu hiệu.
d.Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý :
Triết lý quản lý và phong cách điều hành thể hiện thông qua

thái độ, quan điểm của người quản lý về việc lập và trình bày
báo cáo tài chính,việc lựa chọn các chính sách kế tốn, các ước
tính kế toán, và về việc phân nhiệm kiểm toán viên.Do đó, mỗi
doạnh nghiệp có một triết lý và phong cách khác nhau.
e.Cơ cấu tổ chức :
Mỗi doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức phù hợp với nhu cầu
riêng của mình nên khơng có khn mẫu chung duy nhất. Nó
phù thuộc vào quy mô và bản chất hoạt động của doanh nghiệp
f.Phân định quyền hạn và trách nhiệm :
Là việc xác định mức độ tự chủ,quyền hạn của từng cá nhân
hay từng nhóm trong việc đề xuất và giải quyết vấn đề, trách
nhiệm báo cáo đối với các cấp có liên quan. Một xu hướng phổ


biến hiện nay là ủy quyền cho những cá nhân gần nhất với các
hoạt động kinh doanh hàng ngày.
g.Chính sách nhân sự và việc áp dụng vào thực tế :
Chính sách nhân sự là thông điệp của doanh nghiệp về yêu cầu
đối với tính chính trực, hành vi đạp đức và năng lực mà doanh
nghiệp mong đợi từ nhân viên. Chính sách này thể hiện trong
thực tế cụ thể là :
+ Các tiêu chuẩn, cách thức tuyển dụng nhân viên.
+ Việc đào tạo nhân viên.
+ Chính sách tiền lương với các khoản thưởng.
+ Các biện pháp kỷ luật.
h.Áp dụng cho đơn vị có quy mơ vừa và nhỏ :
Các DN vừa và nhỏ nên áp dụng những nhân tố trên để thực
hiện hữu hiệu các mục tiêu của DN và trên hết là phát triển DN.
CHƯƠNG 2: Giới thiệu tổng quan về công ty:
1. Giới thiệu sơ lược về công ty:

- Tên công ty: Công ty Cổ phần quản lý đường bộ và Xây dựng
cơng trình Thừa Thiên Huế.
- Tên giao dịch tiếng Anh: thua thien hue road management and
project construction joint stock company.
- Tên viết tắt: HURAPECO
- Công ty trực thuộc: UỶ BAN NHÂN DÂN TỈNH THỪA
THIÊN HUẾ.
- Giám đốc doanh nghiệp: Bùi Xuân Chiến
- Địa chỉ: A135 đường Phạm Văn Đồng, Thành Phố Huế
- Điện thoại: 054.3823196-054.3846451-054.3822630
- Email:
- Mã số thuế: 3300100385
2. Quá trình phát triển của công ty:
Công ty CP Quản lý đường bộ và Xây dựng cơng trình Thừa
Thiên Huế tiền than là cơng ty xe máy – Trực thuộc xí nghiệp lien
hiệp các cơng trình giao thong Bình Trị Thiên. Năm 1989 sau khi
tách tỉnh Bình Trị Thiên thành 3 tỉnh Quảng Bình, Quảng Trị và
Thừa Thiên Huế, công ty xe máy trở thành công ty trực thuộc công


ty cầu đường Thừa Thiên Huế. Tháng 1/1991 Xưởng sửa chữa xe
máy sáp nhập với xí nghiệp giao thơng thuỷ lợi Hương Thuỷ hình
thành xí nghiệp quản lý và sửa chữa đường bộ II Thừa Thiên Huế.
Ngày 14/12/1992, UBND tỉnh Thừa Thiên Huế ra quyết định số
847/QĐ-UB chuyển xí nghiệp quản lý và sửa chữa đường bộ II
thành đoạn quản lý đường bộ Thừa Thiên Huế. Ngày 13/1/1999,
UBND tỉnh Thừa Thiên Huế ra quyết định số 55/QĐ-UB chuyển
Đoạn quản lý đường bộ II Thừa Thiên thành công ty quản lý và
sửa chữa đường bộ II Thừa Thiên Huế.
Ngày 11/10/2005, UBND tỉnh Thừa Thiên Huế ra quyết đinh số

3509/QĐ-UB, chuyển công ty quản lý và sửa chữa đường bộ II
Thừa Thiên Huế thành công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một
thành viên Quản lý đường bộ và Xây dựng công trình Thừa Thiên
Huế.
Ngày 19/6/2009, xét đề nghị của Ban chỉ đạo cổ phần hố Cơng
ty, UBND ra quyết định số 1229/QĐ-UBND, chuyển công ty trách
nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên Quản lý đường bộ và Xây
dựng cơng trình Thừa Thiên Huế thành công ty Cổ phần Quản lý
đường bộ và Xây dựng cơng trình Thừa Thiên Huế.
2. Cơ cấu tổ chức:


Đại hội đồng cổ đơng

Ban kiểm sốt

Hội đồng quản trị

Giám đốc điều

Các phó giám

Phịng kế
hoạch

Phịng kĩ
thuật

XN QLĐB
1, 2, 3, 4, 5


Phịng kế
tốn-tài vụ

XN XDCT
1, 2, 5, 6

Phịng
quản lý
giao thơng

XN BTN &
XDCT

Phòng tổ
chức

XN KT & CB
Đá


CHƯƠNG 3: Thực trạng về mơi trường kiểm sốt nội bộ tại công ty
Cổ phần Quản lý đường bộ và Xây dựng cơng trình Thừa Thiên
Huế:
1,Tính trung thực và giá trị đạo đức
Qua kết quả khảo sát của công ty đã cho thấy các nhà quản lý luôn
quan tâm nhiều đến việc xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu
hiệu. Các nhà quản lý tại công ty không chỉ nói những điều đúng mà
cịn ln làm tấm gương cho nhân viên noi theo. Công ty luôn thực
hiện đầy đủ các nghĩa vụ nộp ngân sách đối với nhà nước. Mục tiêu

tăng doanh thu tiêu thụ nước được đặt lên hàng đầu. Công ty cũng đã
xây dựng và triển khai với tồn thể nhân viên về văn hóa giao tiếp với
khách hàng. Bên cạnh đó, việc xây dựng và phổ biến các văn bản liên
quan đến phòng chống tham nhũng, thực hành tiết kiệm, chống lãng
phí trong sản xuất kinh doanh cũng đã được thực hiện. Hội đồng quản
trị luôn hướng các nhân viên thực hiện đúng theo quy định về hệ
thống sổ sách chứng từ về thuế và chế độ kế tốn giúp cung cấp báo
cáo tài chính đáng tin cậy nhất cho các đối tượng sử dụng. Ngồi ra,
bộ phận kiểm sốt nội bộ của cơng ty đã thiết lập quan điểm về tính
trung thực và ý thức về việc kiểm soát đồng thời xây dựng chuẩn mực
ứng xử về đạo đức chính vì vậy các nhân viên đã có thể hiểu rõ hành
vi nào là thiếu đạo đức.
2. Cam kết về năng lực
Với kết quả khảo sát 100% cho biết cơng ty chưa có bảng mơ tả
nhiệm vụ của từng công việc nhất định và phổ biến cho ứng viên khi
tuyển dụng. Nhiệm vụ của nhân viên khi được tuyển dụng sẽ giao cho
lãnh đạo phòng nơi nhân viên đó làm việc phân cơng trực tiếp. Điều
này có thể dẫn đến việc nhân viên khi tuyển dụng sẽ có kiến thức và
kinh nghiệm khơng phù hợp với cơng việc được giao từ đó họ có thể
sẽ thực hiện nhiệm vụ không hữu hiệu và hiệu quả.
3, Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán


Tại công ty Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm tốn với Ban điều
hành ln phối hợp giải quyết các khó khăn liên quan đến việc thực
hiện các kế hoạch. Ngay từ khi chuyển đổi hình thức sở hữu từ cơng
ty nhà nước sang cơng ty cổ phần thì cơng ty đã tiến hành xây dựng
phịng kiểm sốt nội bộ, điều này chứng tỏ Ban lãnh đạo công ty ln
đánh giá cao cao vai trị của kiểm sốt nội bộ. Định kỳ Hội đồng quản
trị và Ban giám đốc tổ chức các cuộc họp nhằm đánh giá lại kết quả

thực hiện mục tiêu và chiến lược của công ty. Ngồi ra, cơng ty đã
thành lập Ban kiểm sốt độc lập để đánh giá, kiểm tra, kiểm soát các
hoạt động của cơng ty như: tính hợp lý của các chu trình hoạt động
trong cơng ty, các ngun tắc về tn thủ các quy định được đặt ra, sự
trung thực và đáng tin cậy của báo cáo tài chính một cách khách quan
và chính xác nhất.
4, Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý
Do đặc thù ngành nghề kinh doanh của công ty là về sửa chữa xây
dựng nhà cửa đường bộ thủy lợi v.v.. nên công ty phải chịu rủi ro về
áp lực cạnh tranh trong kinh doanh. Chính vì thế mà đa số các nhà
quản lý của công ty rất quan tâm đến tiến độ làm việc cũng như kế
hoạch làm việc có hiệu quả hay không. Qua khảo sát cho biết nhà lãnh
đạo của công ty tôn trọng các quy định về chứng từ kế toán và mong
muốn lập sổ sách kế toán và báo cáo tài chính đúng quy định để thể
hiện chính xác tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của cơng ty.
Bên cạnh đó, với ý kiến cho biết tại công ty các nhà quản lý luôn thảo
luận với nhân viên cấp dưới về vấn đề chuyên môn và khi nhận được
ý kiến của cấp dưới các trưởng phó phịng ban của đơn vị ln đề xuất
ý kiến của mình lên các cấp lãnh đạo cao hơn, điều này sẽ giúp cho
công việc được giải quyết suôn sẻ. Với kết quả khảo sát từ các nhà
lãnh đạo đơn vị cho thấy tại công ty các nhà quản lý chưa tổ chức
đánh giá những mặt đạt được cũng như những tồn tại trong công tác
quản lý điều hành để rút ra kinh nghiệm và khắc phục sửa chữa.
5, Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của công ty được xây dựng trên cơ sở chức năng
nhiệm vụ của từng phòng ban. Nội dung cơng việc của các phịng ban
được quy định ngay từ khi thành lập nên các nhân viên của từng
phịng ban sẽ biết được nhiệm vụ chính của phịng mình, tuy nhiên
trong q trình mở rộng sản xuất kinh doanh có một số đơn vị được
thành lập mới và một số đơn vị thay đổi nhiệm vụ cho phù hợp nhưng

chức năng và quyền hạn không được cập nhật bằng văn bản mà chỉ
được trao đổi bằng miệng giữa những nhà quản trị hay sự chỉ đạo từ


trên xuống trong các cuộc họp. Với kết quả khảo sát 100% cho biết
cơng ty cũng chưa có ban hành văn bản rõ ràng về quyền hạn và trách
nhiệm của từng phòng ban đối với từng hoạt động. Các văn bản quy
định quá trình hoạt động cũng như mối quan hệ giữa các phòng ban
vẫn chưa được ban hành mà chỉ thỏa thuận với nhau. Như vậy, với
một cơ cấu tổ chức như trên sẽ dễ dẫn đến việc các bộ phận đùn đẩy
trách nhiệm cho nhau, bộ phận này làm ảnh hưởng đến công việc của
các bộ phận khác và các trưởng, phó bộ phận có thể khơng thể hiện
hết được trách nhiệm mà họ quản lý
6. Phân định quyền hạn và trách nhiệm
Công ty đã xây dựng bảng mô tả nêu rõ quyền hạn và trách nhiệm
của các trưởng phó phịng ban tại đơn vị chứ chưa xây dựng bảng mơ
tả này cho tồn thể nhân viên. Chính vì vậy khi thay đổi về nhân sự
cấp cao thì quyền hạn và trách nhiệm được cập nhật kịp thời bằng văn
bản còn khi thay đổi nhân viên trong từng bộ phận thì quyền hạn và
trách nhiệm của các nhân viên này chủ yếu do cấp lãnh đạo trực tiếp
quy định. Với sự phân định quyền hạn và trách nhiệm của từng nhà
lãnh đạo trong công ty đã giúp cho họ hiểu rõ được nhiệm vụ mình
cần làm gì và mối quan hệ với người khác. Do đó, họ thấy được trách
nhiệm phải kiểm tra, đối chiếu, phân tích cơng việc của bản thân trước
khi cung cấp báo cáo cho các phòng ban khác và cấp trên. Điều này
làm cho hoạt động của công ty diễn ra suôn sẻ hơn tránh tình trạng
đùn đẩy lẫn nhau nếu như có sai sót xảy ra.
Bên cạnh đó, để hoạt động kinh doanh diễn ra thuận lợi hơn, công ty
đã tiến hành ủy quyền cho những cá nhân có nhiệm vụ liên quan. Việc
ủy quyền này được thực hiện bằng văn bản và được cơng bố trong

cơng ty. Chính chiến lược này đã giúp giảm thời gian truyền đạt nhằm
ra quyết định một cách kịp thời giúp cho hoạt động kinh doanh của
công ty trở nên hữu hiệu và hiệu quả.
7. Chính sách nhân sự
Công ty đã xây dựng thỏa ước lao động tập thể. Thỏa ước này cũng
nêu rõ phương thức trả lương, điều kiện nâng lương, cách đánh giá
xếp loại lao động, quy chế thưởng phạt...Bên cạnh đó, đối với những
nhà quản lý cấp cao cơng ty đã có chế độ đào tạo cụ thể, tuy nhiên
những nhà quản lý cấp trung và tồn thể nhân viên thì cơng ty chưa có
kế hoạch đào tạo. cơng ty khơng ban hành chính sách và thủ tục tuyển
dụng phổ biến đến toàn thể nhân viên. Quá trình xét duyệt hồ sơ tuyển
dụng nhân sự khơng khách quan, vẫn cịn hiện tượng ưu tiên những
ứng viên có quen biết gửi gắm. Điều này có thể dẫn tới việc tuyển


dụng khơng hiệu quả, bỏ sót việc những nhân viên có năng lực cũng
như phẩm chất tốt. tại cơng ty chính sách kỷ luật chưa được xây dựng
rõ ràng, khi có vi phạm xảy ra thường xử lý khơng nghiêm, cịn vị nể
và chỉ theo cảm tính, do đó khơng thể ngăn chặn được các hành vi sai
sót hay gian lận có thể xảy ra. Tuy nhiên đối với những cán bộ nhân
viên có những đóng góp giúp phát triển hoạt động của cơng ty thì các
nhà quản trị doanh nghiệp ln có những phần thưởng nhằm khuyến
khích, động viên sự đóng góp này. ức hoặc phạm pháp khơng thể được
chấp nhận trong công ty. Chuẩn mực này cũng nêu rõ họ sẽ bị kỷ luật
như thế nào nếu như vi phạm, chính điều này giúp cơng ty ngăn chặn
các hành vi gian lận hoặc phạm pháp của nhân viên
CHƯƠNG 4: Một số giải pháp nhằm hồn thiện mơi trường kiểm
soát.
1. Cam kết về năng lực
Một trong những yếu tố quan trọng tạo nên thành công của doanh

nghiệp là con người. Doanh nghiệp sở hữu đội ngũ nhân viên có kiến
thức chuyên môn lành nghề sẽ giúp khai thác nhiều khả năng của
doanh nghiệp, sử dụng triệt để năng suất lao động góp phần cho sự
phát triển cho doanh nghiệp một cách lâu dài. Các trưởng, phó phịng
ban của cơng ty cần nắm rõ thực lực nhân viên cấp dưới để giao việc
cho phù hợp, điều này giúp cho nhân viên có thể phát huy hết khả
năng của mình đem lại hiệu quả cao trong cơng việc. Bên cạnh đó,
phịng Tổ chức – hành chính với chức năng tuyển dụng nhân viên cho
công ty cần xây dựng bảng mô tả nhiệm vụ của từng vị trí và phổ biến
cho ứng viên khi mới tuyển dụng giúp cho ứng viên nắm bắt được
cơng việc của mình. Trong bảng mơ tả cơng việc cần quy định rő
nghĩa vụ, quyền 66 hạn, yều cầu năng lực đối với công việc. Đây sẽ là
căn cứ để đánh giá hiệu quả làm việc của toàn thể cán bộ công nhân
viên công ty. Khi bổ nhiệm hoặc thay thế nhân viên, bộ phận Tổ chức
– hành chính cần thơng báo cụ thể và chuyển đến các phịng ban liên
quan để phổ biến thơng tin, điều đó giúp cho nhân viên nhận thức
được việc mình phải làm, tránh làm trì trệ cơng việc.
2. Triết lý quản lý và phong cách điều hành
Từ khi chuyển đổi hình thức sở hữu từ công ty nhà nước sang công
ty cổ phần, công ty đã tiến hành thành lập bộ phận kiểm soát nội bộ,
điều này chứng tỏ cấp quản lý của cơng ty ln quan tâm đến kiểm
sốt nội bộ của doanh nghiệp. Chính điều này ảnh hưởng đến tất cả
các nhân viên, buộc họ không được lơ là với những nguyên tắc và thủ
tục mà công ty đặt ra. Tuy nhiên, để nâng cao tính hữu hiệu của hệ


thống KSNB, nhà quản lý phải khơng ngừng hồn thiện năng lực quản
trị thông qua việc tiếp cận thường xuyên các thông tin kinh tế xã hội
trên các phương tiện thông tin đại chúng, đặc biệt là các văn bản pháp
luật quy định mới của nhà nước Việt Nam ban hành có liên quan đến

mơi trường hoạt động của cơng ty, hoặc tham dự các dự án khác đào
tạo về KSNB.
3. Về cơ cấu tổ chức
Một cơ cấu tổ chức tốt sẽ giúp cho công việc tại doanh nghiệp được
vận hành một cách hiệu quả. Cơng ty chưa có ban hành văn bản rõ
ràng về quyền hạn và trách nhiệm đối với từng hoạt động. Các văn
bản quy định quá trình hoạt động cũng như mối quan hệ giữa các
phịng ban vẫn chưa được ban hành mà chỉ thỏa thuận với nhau. Chính
vì vậy cần thiết lập một cơ cấu tổ chức thích hợp với những bộ phận
có chức năng, quyền hạn và trách nhiệm được ban hành bằng văn bản
cụ thể, rõ ràng, đầy đủ và được cập nhật một cách kịp thời khi có sự
thay đổi hoặc phát sinh mới. Bên cạnh đó, lãnh đạo cơng ty cần quy
định cấp bậc nào cần báo cáo thích hợp, quy định nhiệm vụ cụ thể của
từng phòng ban và mối quan hệ giữa các phòng ban để tránh hiện
tượng các bộ phận đùn đẩy trách nhiệm cho nhau, bộ phận này làm
ảnh hưởng đến công việc của các bộ phận khác và các trưởng, phó bộ
phận có thể khơng thể hiện hết được trách nhiệm mà họ quản lý.
4. Về chính sách nhân sự
Để phục vụ cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp thì các nhà
quản lý cần chú trọng đến việc đào tạo nhân viên trong công ty. Tuy
nhiên cần nhận thức rõ ràng định hướng của chương trình đào tạo
tránh sai đối tượng. Bên cạnh đó, để khắc phục nhược điểm việc tuyển
dụng nhân sự không khách quan, có hiện tượng ưu tiên những ứng
viên có quen biết gửi gắm đang tiếp diễn tại doanh nghiệp thì các nhà
lãnh đạo cơng ty cần giao cho phịng Tổ chức ban hành chính sách và
thủ tục tuyển dụng phổ biến đến tồn thể nhân viên trong cơng ty. Các
bộ phận khi có nhu cầu tuyển dụng nhân viên cần làm đề nghị gửi
phòng Tổ chức để bộ phận này tổ chức các cuộc tuyển dụng công
khai, tuyển dụng bằng năng lực thực tế của nhân viên chứ không
thông qua quen biết. Ngoài ra, nhân viên phụ trách từng phịng ban

của cơng ty cần thường xun tổ chức các khóa đào tạo nâng cao
nghiệp vụ từ những chuyên gia giỏi trong và ngoài nước. Định kỳ
hàng năm, nên tổ chức đánh giá kết quả thực hiện của từng nhân viên
và qua đó xem xét đề xuất thưởng, luân chuyển cơng việc, bổ nhiệm
các nhân viên có năng lực nên vị trí cao hơn cũng như buộc thơi việc


hay luân chuyển công tác đối với các nhân viên khơng có năng lực
phù hợp.
CHƯƠNG 4: Kết luận:
Hiện nay với sự canh tranh khốc liệt trên thị trường, những khó
khăn của nền kinh tế đã làm cho các doanh nghiệp ngày càng quan
tâm nhiều hơn đến việc xây dựng HTKSNB nhằm giúp tổ chức hạn
chế những thiệt hại và hoạt đơng gày càng hiệu quả.Với các giải pháp
hồn thiện HTKSNB đã nêu cùng với sự cố gắng của ban giám đốc và
nhân viên công ty hy vọng sẽ xây dựng một mơi trường kiểm sốt tốt
hơn cũng như một HTKSNB hiệu quả hơn.Từ đó giúp cơng ty nâng
cao hiệu quả hoạt động một cách hữu hiệu nhất.