ĐẠI HỌC ĐÀ NANG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

Ñ THỊ THANH THƯ

HỒN THIỆN HỆ THĨNG KIÊM SỐT NỘI BỘ

TẠI KHÁCH SẠN DANA MARINA

LUẬN VĂN THẠC SĨ KE TOAN

Đà Nẵng- Năm 2019


ĐẠI HỌC ĐÀ NANG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYÊN

THỊ THANH THƯ

HOAN THIEN HE THONG KIEM SOAT NOI BO

TAI KHACH SAN DANA MARINA
LUAN VAN THAC SI KE TOAN
Mã số: 8.34.03.01

S. TRÀN ĐÌNH KHOI NGUYEN

Đà Nẵng
- Năm 2019


LOI. CAM DOAN

Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai cơng bồ trong bắt kỳ cơng trình nào khác

Tác gid
Nguyễn Thị Thanh Thư


MỤC LỤC
MO DAU

-

:

1. Lý do chọn đề tài.

2.
3.
4.
5.

ca]
wl


Mục tiêu nghiên cứu.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Phương pháp nghiên cứu...
Bố cục luận văn.....

ee)

6. Tổng quan vấn dé nghiên cứu
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ HỆ THONG KIEM SOAT NỘI 30

2
2
3
3

TRONG DOANH NGHIEP
—.
1.1. TONG QUAN VE KIÊM SOÁT NỘI BỘ TRONG DOANH NGHIỆP...7
1.1.1 Khái niệm hệ thống kiểm soát nội bộ
7
1.12 Mục tiêu hệ thống kiểm soát nội bộ.
10
12. CÁC U TƠ CÁU THÀNH HỆ THƠNG KIÊM SỐT NỘI BỘ
TRONG DOANH NGHIỆP......................... 222222222
10
1.2.1 Mơi trường kiểm sốt.........................
seen
TT
1.2.2 Đánh

giá rủi
ro...................
¬..
1.2.3 Hoạt động kiểm sốt
16
1.2.4 Thơng tin và truyền thơng.

19

ï.. `...
........
21
1.3 NGUYEN TAC THIET KE HE THONG KIEM SOAT NOI BO TRONG
DOANH NGHIỆP...............
vo
reo
2
1.3.1 Tiếp cận và đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ doanh nghiệp..... 24
1.3.2 Xác định mục tiêu doanh nghiệp.
24
1.3.3 Xác định và đánh giá rủi ro của doanh nghiệp
25
1.3.4 Thiết lập ma trận kiểm soát

.

.

..25



1.3.5 Quy chế hóa các cơ chế kiểm sốt.........................

28

KET LUẬN CHƯƠNG I...............
30
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG HỆ THONG KIEM SOAT NOL ¡BỘ TẠI
KHÁCH SẠN DANA MARINA
31
2.1. GIOI THIEU TONG QUAN VE KHACH SAN DANA MARINA.......31

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển khách san Dana Marina........31
2.1.2 Vị trí và quy mơ khách san Dana Marina
-32
2.1.3 Mục tiêu của khách sạn Dana Marina.
—...
2.1.4 Đặc điểm kinh doanh của khách sạn Dana Marina...........

34

2.1.5 Tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn Dana Marina......
„39
2.2. THUC TRANG HE THONG KIEM SOAT NOI BỘ TẠI KHÁCH SẠN
DANA MARINA
45
2.2.1 Thực trạng mơi trường kiểm sốt nội bộ tại khach san Dana Marina
45
2.22. Hoạt động kiểm soát một số chu trình điển hình tại khách sạn
Dana Marina..................... 2 222cc

.
5...
2.2.3. Thực trạng công tác thông tin và truyền thơng tại khách sạn Dana
Marina
¬......
¬..2.2.4. Thực trạng cơng tác giám sát tại khách sạn Dana Marina........... 77
2.3. ĐÁNH GIÁ THUC TRANG HỆ THỒNG KIÊM SOÁT NỘI BỘ TẠI

KHÁCH SẠN DANA MARINA.......................s22-222cssccsee ¬"..2.3.1 Những ưu điểm của hệ thống KSNB tại khách sạn..................

2.3.2 Những tồn tại của hệ thống KSNB tại khách sạn........................

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2.

CHƯƠNG 3. PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THỊ
THONG KIEM SOAT NỘI BỘ TẠI KHÁCH SẠN DANA MARIA......

79
80

86

Ệ
87


3.1 MỘT SỐ PHƯƠNG HƯỚNG HOÀN THIỆN VA NANG CAO CONG
TÁC KIÊM SOÁT NỘI BỘ TẠI KHÁCH SẠN DANA MARINA..............

87


3.1.1 Phương hướng hồn thiện mơi trường kiểm sốt nội bộ tại khách
san Dana Marina.
87
3.1.2 Phuong huéng hoan thién quy trinh ban hang — thu tiền tại khách
san Dana Marina.
°
89
3.1.3 Phuong huéng hoan thign quy trinh mua hang — thanh toan tai
khách sạn Dana Marina.............................
+
Xe. 0U)
3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠNG TÁC KIÊM SỐT NỘI

BO TAI KHACH SAN DANA MARINA
—...
3.2.1 Giải pháp hồn thiện mơi trường kiểm sốt.............................ĐÙ
3.2.2 Thiết lập bộ phận kiểm sốt nội bộ.
95
3.2.3 Đồng bộ hóa hệ thống các phần mềm quản lý.
9%
3.2.4 Giải pháp hoàn thiện hoạt động kiểm sốt chu trình ban hang — thu
tiền

97

3.2.5. Giải pháp hồn thiện hoạt động kiểm sốt chu trình mua hàng —
thanh tốn.
LH.
H HH.

ra
rie
"...`
102
3.2.6 Giải pháp hồn thiện thơng tin và truyền thơng...................... 106
107
3.2.7 Giải pháp hồn thiện hoạt đông giám sát...
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3.

109

KẾT LUẬN
.
TAI LIEU THAM KHAO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐÈ TÀI LỊ

soe

N VĂN (BẢN SAO)

110


DANH MỤC CÁC CHU’ VIET TAT

CHU VIET |
TAT

VIET DAY DU BANG TIENG
VIET


COSO __ | Ủy ban bảo trợ cho các tổ chức của
Ủy ban Treadway
GM

Giám đốc điều hành

HTKSNB

Hệ thông kiểm soát nội bộ.

KSNB

Kiểm soát nội bộ

= |VIET DAY DU BANG
TIENG ANH

The committee of
Sponsoring
Organizations of the
Treadway
Commission
General Manager


DANH MUC CAC BANG BIEU

Bảng 2.1: Đánh giá chất lượng dich vu va tiên nghỉ tại khách sạn
39

tháng 5/2019
39
Bảng 2.2: Phân chia trách nhiệm từng mỗi bộ phận tại khách sạn Dana Marina
Bảng 2.4: Các thủ tục kiểm soát cho hoạt động đặt phịng...............
58
Bảng 2.5. Các thủ tục kiểm sốt trong hoạt động lập phiếu thanh toán và thu
tiền tại khách sạn Dana Marina.........................--s222strrererrererreroeee
Bảng 2.6: Các thủ tục kiểm soát chính sách tín dụng...

ỔỔ)

¬......

Bảng 2.7: Các thủ tục kiểm sốt trong hoạt động mua hàng và thanh toán.... 74
Bảng 2.8: Các hoạt động được giám sát thường xuyên tại khách sạn
78
Bảng 3.1: Bảng mô tả công việc nhân viên buồng phịng......

Bảng 3.2: Chính sách giá bán phịng theo quy định
Bảng 3.3: Chính sánh giá ưu đãi đối với khách lẻ......

«

94

—....
sec. ĐỂ

ANH MỤC CÁC BIÊU MẪU
Biểu mẫu 2.1: Phiếu nhận xét chất lượng dịch vụ


Biểu mẫu 2.2 : Phiếu xác nhận đặt phịng (Booking)

5¬...

55


DANH MUC CAC HiNH

Hình 1.1: Mạng lưới kiểm tra giám sát các nhân viên trong doanh nghiệp....
Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quan lý tại khách sạn Dana Marina

26
4

Hình 2.2: Lưu đỗ kiểm sốt q trình bán hàng và thu tiền tir dich vu phong 52
Hình 2.3: Hệ thống cơng suất phịng.

«

«

57

Hình 2.6 : Lưu đồ kiểm sốt q trình mua hàng và thanh tốn.........

--.73

Hình 2.4: Bang ké dịch vụ (Pro-Forma Invoice)

—.
Hình 2.5: Báo cáo chỉ tiết doanh thu của khách sạn tháng 06/2019............. 64

Hình 3.1. Lưu đổ kiểm sốt khâu đặt phịng đối với khách đồn................ 99
Hình 3.2. Khâu theo dõi công nợ và các khoản phải thu........................ L0


MO BAU
1. Lý do chọn đề tài
Trong những năm qua, thành phố Đà Nẵng đang tập trung phát triển
ngành du lịch và ngày cảng nỗ lực phát huy lợi thế triển khai đồng bộ nhiều.
giải pháp để biến du lịch thành ngành kinh tế mũi nhọn. Chính vì thế, hiện
nay ngành kinh doanh khách sạn có khá nhiều tiềm năng để tăng trưởng, có
nhiều cơ hội thuận lợi để bành trướng. Cùng với đó là sự gia nhập đơng đảo.
của các doanh nghiệp trong ngành khiến cho các khách sạn đứng trước khơng.

ít thách thức về cạnh tranh. Để đạt được mục tiêu lợi nhuận và
rủi ro có thể xảy ra trong quá trình hoạt động kinh doanh, các
nâng cao hiệu quả công tác quản lý. Một trong những công cụ
bảo vệ tài sản doanh nghiệp, đảm bảo độ tin cậy của hệ thống
bảo các chế độ pháp lý cũng như hiệu quả của hoạt động là

hạn chế những.
khách sạn phải
hữu hiệu nhằm
thơng tin, đảm
hệ thống kiểm

sốt nội bộ.


Việc xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ chặt chẽ là một trong
những biện pháp cần thiết và quan trọng vì chúng sẽ giúp phát hiện những rủi
ro, ngăn ngừa các sai phạm yếu kém, giảm thiểu tôn thất, nâng cao hiệu quả
của các quy trình quản lý rủi ro, tạo sự đồng bộ nhân sự kiểm soát và quản trị
Khách sạn Dana Marina đã hoạt động hơn ba năm trong lĩnh vực dịch vụ
lưu trú và cũng gặp rất nhiều vấp ngã những sự cố ngoài mong muốn cho nhà
quản lý và gây tôn thất cho chủ sở hữu. Các rủi ro này xuất phát từ những bắt

cập trong hệ thống kiểm soát nội bộ hiện tại của khách sạn. Các chính sách và
thủ tục kiểm sốt được thiết lập và vận hành tại khách sạn chưa đáp ứng kịp
thời với sự phát triển của thị trường hiện nay. Chính vì thế mà các quy trình

kiểm sốt nội bộ tại khách sạn Dana Marina cịn có một số điểm chưa chặt

chẽ, riêng hai quy trình mua hàng thanh tốn và quy trình bán hàng thu tiền có
nhiều lỗ hồng, có khả năng tồn tại những hành vi gian lận gây thất thoát


nguồn lực và tài sản của chủ sở hữu. Vì vậy, hồn thiện hệ thống kiểm sốt
nội bộ là việc cần thiết để nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng như sức cạnh

tranh cho doanh nghiệp.

Trong lĩnh vực nghiên cứu, vấn đề tìm hiểu về kiểm sốt nội bộ được
khá nhiều tác giả thực hiện nhưng đối tượng nghiên cứu trong phạm vi khách
sạn thì vẫn cịn khiêm tốn. Và những bài viết gần đây về hệ thống kiểm soát
nội bộ tại khách sạn vẫn còn khá nhiều hạn chế, các giải pháp hồn thiện hệ

thống chỉ mang tính khách quan.
Vi những lý do trên, tôi quyết định chọn đề tài “Hồn thiện hệ thống.

kiểm sốt nội bộ tại khách sạn Dana Marina” để góp phần đánh giá,
sung tăng cường tính hữu hiệu của hệ thống kiểm sốt nội bộ đối với ngành

công nghiệp khách sạn trong thời gian tới
2. Mục ti
i
Xuất phát từ sự cẳn thiết khách quan của hoạt động kiểm soát nội bộ và
nhằm tạo nên một hệ thống quản lý vững mạnh tại khách sạn Dana Marina, đề
tài nhằm đạt được các mục tiêu cụ thẻ sau:
— Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hệ thống kiểm sốt nội bộ trong doanh

nghiệp.

~ Phân tích và đánh giá thực trạng của hệ thống kiểm soát nội bộ tại

khách sạn Dana Marina.
~ Đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường cơng tác kiểm sốt nội bộ tại
khách sạn Dana Marina
3. Đối trợng và phạm vi nghiên cứu
~ Đối tượng nghiên cứu Trong luận văn này tập trung nghiên cứu về
kiểm soát nội bộ đối với hai chu trình mua hàng thanh tốn và chu trình bán
hàng thu tiền tại khách sạn Dana Marina. Nhận dạng các nhân tố làm ảnh

hưởng đến sự hữu hiệu của môi trường kiểm soát và các thủ tục kiểm soát,


riêng phần đánh giá rủi ro, thông tin truyền thông, hoạt động giám sát chỉ
được đề cập một cách sơ lược.
~ Phạm vi nghiên cứu: Đề tài chỉ đi sâu nghiên cứu và đề cập vấn đề về


hệ thống kiểm sốt nội bộ tại khách sạn Dana Marina thơng qua các hoạt động.
chính tiêu biểu trong khoảng thời gian từ năm 2016 đến tháng 6 năm 2019.

4. Phương pháp nghiên cứu
~ Phương pháp thu thập dữ liệu:
+ Dữ liệu thứ cấp: dữ liệu được thu thập qua các báo cáo liên quan đến
hệ thống kiểm soát nội bộ tại khách sạn
+ Dữ liệu sơ cấp: dữ liệu được thu thập qua quan sát, trao đổi với ban
lãnh đạo những vấn đề liên quan đến cơng tác kiểm sốt
~ Phương pháp phân tích, tổng hợp: Sử dụng phương pháp phân tích để
đánh giá hệ thống kiểm soát nội bội
Trên cơ sở kết hợp với các phương pháp trên, luận văn sẽ tổng hợp và
đưa ra các giải pháp cho khách sạn Dana Marina
5. Bố cục luận văn
Ngồi Lời nói đầu, Kết luận, nội dung của Luận văn gồm 03 chương:
Chương 1: Cở sở lý luận về tổ chức hệ thống kiểm soát nội bộ trong
doanh ngh
Chương 2: Thực trạng của hệ thắng kiểm soát nội bộ tại khách san Dana
Marina.
Chương 3: Phương hướng và giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát
nội bộ tại khách san Dana Marina
6. Tống quan vấn đề nghiên cứu.

Trong q trình thực hiện đề tài tơi đã có tham khảo các tải liệu có liên
quan đến đề tài nghiên cứu như sau:

~ Luận văn Thạc sĩ Kế toán của tác giả Dương Thị Thúy Liễu (2012) với


đề tài “Kiểm sốt nội bộ chu trình bán hàng và thu tiền tại Công ty cô phần


Cao su Đà Nẵng”. Luận văn trình bày và đánh giá sát thực trạng kiểm sốt nội
bộ chu trình bán hàng - thu tiền tại Công ty Cổ phần Cao su Da Nẵng, chỉ ra
các hạn chế cịn tồn đọng trong chu trình qua đó có các giải pháp khắc phục

cơng tác kiểm sốt nội bộ chu trình bán hàng — thu tiền tại công ty. Tuy nhiên,

các giải pháp được tác giả đưa ra cịn mang tính lý thuyết, chưa phù hợp đề áp
dụng vào thực tiễn cho đơn vị được nghiên cứu, các thủ tục kiểm sốt chỉ
dừng lại ở cơng tác tăng cường thêm chứ chưa đưa ra được các thủ tục kiểm.

soát sắt sườn.
~ Luận văn Thạc sĩ Kế toán của tác giả Dương Thị Thanh Hiền (2011)
với dé tài “Hồn thiện kiểm sốt nội bộ chu trình bán hàng và thu tiền tại
Công ty thương mại và dịch vụ tổng hợp Hòa Khánh”. Luận văn nghiên cứu
những vấn để liên quan đến cơng tác kiểm sốt nội bộ chu trình bán hàng và
thu tiền tại cơng ty thương mại và dịch vụ tơng hợp Hịa Khánh. Tác giả đã hệ
thống các lý luận cơ bản của KSNB trong điều kiện tin học hóa. Nêu ra các
giải pháp nhằm hồn thiện hệ thống KSNB chu trình bán hàng và thu tiền phù
hợp với quy mô và cơ cấu của Cơng ty thương mại và dịch vụ tổng hợp Hịa
Khánh. Do đặc thù ngành nghề kinh doanh của công ty nên những giải pháp
tác giả đưa ra vẫn còn mang tính khách quan, có những giải pháp khơng thể
thực thi khiến hệ thống KSNB được tác giả hoàn thiện chưa phát huy hết hiệu
quả như mong muốn.

~ Luận văn: ' Hồn thiện hệ thống KSNB tại cơng ty du lịch- thương mại

Kiên Giang” — Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh- Nguyễn Ngọc Hậu (

năm 2010). Luận văn đã dựa trên báo cáo COSO năm 1992 tiến hành lập bảng


khảo sát đánh giá thực trạng hệ thống KSNB tại cơng ty chủ yếu khảo sát trên

hai chu trình: mua hàng thanh toán và bán hàng thu tiền, trên cơ sở đó tìm ra
ngun nhân dẫn đến những hạn chế, yếu kém còn tồn tại trong hệ thống và


đưa ra những biện pháp khắc phục mang lại hiệu quả cho công ty du lịchthương mại Kiên Giang. Phương pháp nghiên cứu: nghiên cứu tải liệu để thu
thập, hệ thống hóa những vấn đề về hệ thống KSNB, khảo sát thực tế thông.
qua bảng câu hỏi, tổng hợp phân tích kết quả khảo sát để nên ra ý kiên đánh
giá những ưu và nhược điềm của hệ thống KSNB tại đơn vị. Tuy nhiên, đề tài
này vẫn còn nhiều hạn chế: Tác giả không đẻ cập đến hệ thống các văn bản
đơn vị đang áp dụng để KSNB, chỉ nhận dạng các yếu tố làm ảnh hưởng đến
sự hữu hiệu của mơi trường kiểm sốt và thủ tục kiểm sốt, các yếu tố đánh
giá rủi ro, thơng tin truyền thông và giám sát không được đẻ cập đến. Do đó,

tác giả khơng đề xuất giải pháp hồn thiện các yếu tổ này. Bảng câu hỏi khảo.
sát chỉ được gửi đến Ban giám đốc, kế toán trường nên việc đánh giá thực
trạng hệ thống KSNB chưa khách quan.
~ Luận văn: “Hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ cho các doanh nghiệp
nhỏ và vừa trên địa bản thành phố Hồ Chí Minh” ~Trường Đại học Kinh TẾ
TP Hồ Chí Minh- Nguyễn Thị Bích Hiệp (2012). Tác giả đã chọn ngẫu nhiên
75 doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh để khảo sát
về HTKSNB tại các doanh nghiệp, đồng thời nêu ra các đặc điểm chung và
riêng của doanh nghiệp vừa và nhỏ. Bằng phương pháp thống kê mô tả, tổng.
hợp và so sánh, tác giá đã nêu ra thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại
doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn TP Hồ Chí Minh và từ đó đưa ra các
giải pháp hoàn thiện HTKSNB phù hợp cho doanh nghiệp với quy mơ vừa và
nhỏ
Qua tham khảo các tài liệu trên, có thể thấy các nghiên cứu trên đa phần

đi vào các doanh nghiệp thương mại, hoặc sản xuất hoặc các nghiên cứu số.
lớn. Nghiên cứu về lĩnh vực du lịch chưa được đề cập nhiều; hoặc dựa trên

nền tảng COSO 1992 trong khi hiện tại các qui định mới của COSO đã thay

đổi. Ngoài ra, lĩnh vực kinh doanh khách sạn là một lĩnh vực có nhiều tiềm


năng trong những năm gần đây, nhất là tại Đà Nẵng nên nghiên cứu về KSNB

ln có tính cắp bách, đặc biệt là đánh giá các rủi ro trong kinh doanh khách

sạn để có những giải pháp quản trị phủ hợp. Với những khoảng trống đó, bài
luận văn với đề tài “Hoàn thiện hệ thống KSNB tại khách sạn Dana Marina”
là một phần những tìm hiểu của cá nhân để bỗ sung, hoàn thiện hơn nữa vấn
đề này.


CHUONG 1
CO SO Li LUAN VE HE THONG KIEM SOAT

NỘI BỘ TRONG DOANH NGHIỆP.
1.1. TONG

QUAN

VE

KIEM


SOAT

NOL

BQ

TRONG

DOAN

NGHIỆP.
1.1.1 Khái niệm hệ thống kiểm sốt nội bộ
Trên thé giới có nhiều định nghĩa khác nhau về hệ thống kiểm sốt nội
bộ. Trong đó theo liên đồn Kế tốn quốc tế (The International Federation of
Accountant ~ IFAC) định nghĩa thuật ngữ kiểm soát nội bộ như sau
“Hệ thống kiểm soát nội bộ là kế hoạch của đơn vị tồn bộ các phương.
pháp, các bước cơng việc mà các nhà quản lý doanh nghiệp tuân theo. Hệ
thống kiểm soát nội bộ trợ giúp cho các nhà quản lý đạt được mục tiêu một
cách chắn chắn theo trình tự và kinh doanh có hiệu quả kể cả việc tơn trọng
các quy chế quản lý, giữ an tồn tài sản, ngăn chăn, phát hiện sai phạm và
gian lận, ghi chép kế tốn đầy đủ, chính xác, lập báo cáo tài chính kịp thời,
đáng tin cậy”
Theo Chuẩn mực kiểm toán Việt Nam (VSA) số 400: Hệ thống kiểm
soát nội bộ là các quy định và các thủ tục kiểm soát do đơn vị được kiểm toán
xây dựng và áp dụng nhằm đảm bảo cho đơn vị tuân thủ pháp luật và các quy.
định, để kiểm tra, kiểm soát, ngăn ngừa và phát hiện gian lận, sai sót; để lập
báo cáo tài chính trung thực và hợp lý; nhằm bảo vệ, quản lý và sử dụng có

hiệu quả tài sản của đơn vi.


Chuẩn mực kiểm toán quốc tế (ISA) số 400: Hệ thống kiểm sốt nội bộ

là chính sách và thủ tục được xây dựng bởi nhà quản lý đơn vị nhằm đảm bảo
thực hiện được các mục tiêu quản lý; quản lý một cách tuân thủ và có hiệu lực
cơng việc kinh doanh gắn liền với những chính sách quản lý; bảo vệ tài sản;

ngăn ngừa, phát hiện gian lận và sai sót; sự chính xác và đầy đủ trong ghi


chép kế tốn, sự chuẩn bị kip thời thơng tin tài chính đáng tin cậy.
Theo COSO (The Commitee of Sponsoring Organization of the
Treadway Commission) là một Ủy ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa Kỳ về

chống gian lận khi lập báo cáo tài chính (The National Commission on
Fraudulent Financial Reporting hay cịn gọi la Treadway Commission), định
nghĩa:

Kiểm sốt nội bộ là một quá trình chịu ảnh hưởng bởi Hội đồng Quản trị,

người quản lý và các nhân viên của đơn vị, được thiết lập để cung cấp một sự.
bảo đảm hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu về hoạt động, báo cáo tài chính và

tuân thủ.
Trong bốn định nghĩa trên thì định nghĩa của COSO được chấp nhận
rộng rãi. Năm 1992 Ủy ban COSO đã ban hành báo cáo đầu tiên ra thể giới về
khuôn mẫu lý thuyết về kiểm soát nội bộ một cách đẩy đủ và hệ thống. Sau 21
năm do môi trường hoạt động kinh doanh có nhiều thay đổi đáng kể, đặc biệt
là sự phát triển của cơng nghệ thơng tin. Do đó, năm 2013 Ủy Ban COSO đã
cập nhật và cải tiến báo cáo nhằm giúp các tổ chức thiết kế và phát triển hệ
thống kiểm soát nội bộ phù hợp. Theo COSO 2013 “ Kiểm sốt nội bộ là một

tiến trình được thiết lập và vận hành bởi hội đồng quản trị, ban quản lý và các
nhân sự khác, được thiết ké dé dem lại một sự đảm bảo hợp lý đối với việc đạt
được các mục tiêu hoạt động, mục tiêu báo cáo và sự tuân thủ đối với các luật
và quy định liên quan”
Theo quan điểm của người thực hiện dé tai này, kiểm soát nội bộ được
định nghĩa như sau: Kiểm soát nội bộ là các cơ chế kiểm soát nội bộ; quy.
trình, quy định nội bộ, cơ cấu tơ chức ( sắp xếp, phân công, phân nhiệm, phân
cấp, ủy quyền...) do ban quản trị thiết lập nhằm làm cho các hoạt động của
doanh nghiệp được hiệu quả và giảm thiểu rủi ro.
Kiểm sốt nội bộ đóng vai trị rất quan trọng trong hoạt động kinh tế


các doanh nghiệp và tổ chức giúp nhà quản trị doanh nghiệp quản lý hiệu quả
và hữu hiệu các nguồn lực kinh tế của cơng ty mình. Kiểm sốt nội bộ là chức.

năng thường xuyên của đơn vi và hoạt động trên cơ sở xác định rủi ro có thể
xãy ra trong từng khâu cơng việc để tìm biện pháp ngăn chặn nhằm thực hiện
có hiệu quả tắt cả các mục tiêu đặt ra của đơn vị. Hệ thống kiểm sốt nội bộ
nhằm vào 3 vấn đẻ lớn, đó là: Tuân thủ luật pháp và quy định; Đảm bảo mục.

tiêu của hoạt động; Đảm bảo độ tin cậy của báo cáo tài chính.
s* Hạn chế của hệ thống KSNB
Hệ thống KSNB là cơng cụ quản lý do chính những người quản lý đơn
vị thiết kế, xây dựng và vận hành nhằm mục đích phục vụ cơng tác quan ly
Một hệ thống KSNB tốt có thể ngăn ngừa được những sai sót, gian lận và
nâng cao độ tin cậy của thơng tin kế toán, bảo đảm hiệu năng và hiệu quả của
hoạt động quản lý. Thế nhưng, một hệ thống KSNB dù được thiết kế hồn
hảo đến đâu cũng khơng thể nhăn ngừa hết tắt cả các gian lận và rủi ro kiểm
sốt vì trong chính bản thân hệ thống KSNB cũng tồn tại những giới hạn
trong thiết kế và tổ chức thực hiện.


Theo chuẩn mực kiểm toán Việt Nam số 400: Đánh giá rủi ro và kiểm
sốt nội bộ thì những hạn chế đó được xác định như sau
~ Hệ thống KSNB ln bị giới hạn bởi chỉ phí. Nhà quản lý thường yêu
cầu chỉ phí cho hệ thống KSNB khơng vượt q những lợi ích rõ rệt mà hệ
thống đó mang lại.
~— Phần lớn cơng tác kiểm tra nội bộ thưởng tác động đến các nghiệp vụ

lặp đi lặp lại nhiều lần mà không tác động đến các nghiệp vụ bất thường.

~ Con người là chủ thể vận hành hệ thống KSNB, do đó, sai sót bởi con
người như thiếu chú ý, sai sót về khả năng xét đốn, hạn chế về năng lực...làm
cho hệ thống KSNB có thể có lỗ hồng.

~ Khả năng vượt q tầm kiểm sốt của hệ thống KSNB do có sự thơng


10

đồng của một nhóm thành viên quản lý hoặc những mối quan hệ trong và

ngồi đơn vị.

~— Do có sự biến động của môi trường làm cho các thủ tục kiểm soát bị lạc

hậu hoặc vi phạm.
1.1.2 Myc tiêu hệ thống kiểm sốt nội bộ
Mỗi đơn vị có những mục tiêu riêng để hướng đến và có thế chia các
mục tiêu ấy ra thành ba nhóm như sau:
— Nhóm mục tiêu về hoạt động: nhấn mạnh đến sự hữu hiệu và hiệu quả

của việc sử dụng các nguồn lực.
— Nhóm mục tiêu về báo cáo tài chính: đơn vị phải đảm bảo tính trung,
thực và đáng tin cậy của báo cáo tài chính mà mình cung cấp.
~ Nhóm mục tiêu về sự tuân thủ: đơn vị phải tuân thủ các luật lệ và quy
định
Sự phân chia các nhóm mục tiêu như trên chỉ có tính tương đối vì một

mục tiêu cụ thể có thể liên quan đến 2 hoặc 3 nhóm trên. Sự phân chia này
chủ yếu dựa vào sự quan tâm của các nhóm đối tượng khác nhau đối với

HTKSNB của đơn vị: nhóm mục tiêu về hoạt động xuất phát từ u cầu của
đơn vị là chính; nhóm mục tiêu về báo cáo tài chính chủ yếu xuất phát từ yêu
cầu của cô đông, nhà đầu tư và chủ nợ; nhóm mục tiêu về sự tuân thủ xuất
phát từ yêu cầu của các cơ quan quản lý.
12 CAC YEU TO CAU THANH HE THONG KIEM SOAT NOI BO
TRONG DOANH NGHIEP
Theo quan điểm của báo cáo COSO đưa ra vào năm 1992 và phiên bản
sửa đổi 2013 thì một HTKSNB bao gồm Š thành phần cơ bản và có mối liên
hiện chặt chẽ với nhau:
—_ Mơi trường kiểm sốt ( control environment)
—_ Đánh giá rủi ro ( risk assessment),


1

— _ Các hoạt động kiểm soát ( control aetivities).
— _ Thông tin và trao đổi thông tin ( information and communication).

—_ Hoạt động giám sat ( monitoring activities)
1.2.1 Môi trường kiểm sốt

Mơi trường kiểm sốt là tập hợp những yếu tố của tổ chức ảnh hưởng
đến hoạt động hệ thống kiểm soát nội bộ, gồm các chuẩn mực, các quy trình
và các cấu trúc thiết lập cơ sở cho sự vận hành của kiểm soát nội bộ trong tổ
chức.
Với những doanh nghiệp có quy mơ cảng lớn thì việc quản lý, giám sát,
kiểm soát các rủi ro, gian lận càng phức tạp. Do vậy, đòi hỏi người quản lý
phải có thái độ và ý thức về sự kiềm sốt của đơn vị. Nếu nhà quản lý cấp cao
nhận thức kiểm sốt là vấn đề quan trọng, thì các nhân viên khác cũng hết sức
tơn trọng các quy trình kiểm sốt. Ngược lại, nếu nhà quản lý khơng thực sự
chú tâm vào vấn đề kiểm sốt trong đơn vị thì chắc chắn hệ thống kiểm sốt
sẽ khơng mang lại hiệu quả như mong đợi. Mơi trường kiểm sốt bao gồm
nhận thức, thái độ và hành động của nhà quản lý đối với kiểm soát và tà
quan trọng của kiểm soát, cũng như tính đồng bộ trong các hoạt động kiểm.
sốt của các phòng ban. Để xây dựng hệ thống kiểm sốt nội bộ cho doanh
nghiệp cần tìm

các nhân tố thuộc về mơi trường kiểm sốt như: đặc thù

về quản lý, cơ cầu tổ chức, chính sách nhân sự, cơng tác kế hoạch, úy ban
kiểm sốt, mơi trường bên ngồi.

* Các nhân tổ thuộc mơi trường kiỗm sốt:
Đặc thù về quản by
Các đặc thù về quản lý để cập đến các quan điểm khác nhau trong điều
hành hoạt động doanh nghiệp của các nhà quản lý. Quan điểm, nhận thức và
hành đông của nhà quản lý sẽ ảnh hưởng trực tiếp, chỉ phối việc tổ chức kiểm.
tra, kiểm soát trong đơn vị. Đặc thù trong công tác quản lý được thể hiện qua


12


nhiều yếu.

~ Sự chấp nhận rủi ro kinh doanh, cụ thể là sự sẵn sảng với các dự án có

rủi ro cao hay bảo thủ với việc chấp nhận rủi ro của các nhà quản lý. Có thể
nói rủi ro trong kinh doanh luôn tiềm ẩn cơ hội để thu lại lợi nhuận lớn. Hay
nói cách khác, lợi nhuận trong kinh doanh phần nào đó là phần thưởng cho
những ai dám đương đầu với rủi ro và kiểm soát được chúng. Có nhà quản lý
sẵn sàng đương đầu với những rủi ro cao đề đạt được lợi nhuận cao và ngược
lại, cũng có người quá thận trọng với rủi ro làm mắt đi cơ hội đẩy mạnh
doanh số tiêu thụ sản phâm. Do đó, quan điểm của nhà quản lý về rủi ro sẽ

ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách, chế độ, quy định cũng như cách thức
tổ chức kiểm tra, kiểm soát trong đơn vị.

~ Sự tương tác giữa quản lý cấp cao và các cấp, đặc biệt với các hoạt
động của doanh nghiệp diễn ra ở những địa điểm có sự cách trở về địa lý. Nhà
quản lý cấp cao là người thiết kế, xây dựng, phê chuẩn các thủ tục, chính sách
cũng như thủ tục kiểm sốt tại đơn vị. Đối với các tập đồn lớn, những chính
sách và thủ tục này thậm chí khơng những được áp dụng tại một đơn vị đơn lẻ
mà còn có thể vận hành tốt ở các đơn vị cùng cấp tại các vùng lãnh thé khác
nhau. Vì vậy, quan điểm của nhà quản lý sẽ ảnh hưởng đến việc thiết kế, xây
dựng và vận hành một hệ thống KSNB hữu hiệu toàn diện.
~ Thái độ đối với báo cáo tài chính, lựa chọn chính sách kể tốn, tn thủ.

ngun tắc kế toán . . Cũng như hai yếu tố trên, thái độ tích cực của nhà quản.
lý trong cơng tác lựa chọn, áp dụng chính sách kế tốn góp phản nâng tầm hệ

thống KSNB trong công tác thông tin kế tốn, hạn chế rủi ro có thê ảnh


hưởng đến hoạt động tài chính của doanh nghiệp, ngăn ngừa các hành vi gian
lận và sai sót trong hoạt động tài chính.
Cơ cấu tổ chức
Việc xây dựng cơ cấu tơ chức là sự phân chia trách nhiệm và quyền hạn


13

giữa các thành viên. Doanh nghiệp xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ góp.
phần tạo ra mơi trường kiểm sốt tốt, tạo ra tính hệ thống trong ban hành,
triển khai và thực hiện các quyết định. Đồng thời một cơ cấu tơ chức hợp lý.
cịn góp phần đảm bảo các cơ chế giám sát được tuân thủ chính xác và đề ra
những biện pháp điều chinh kịp thời. Góp phần bảo vệ tài sản, phát hiện và
giảm thiểu các hành vi sai sót, gian lận có thể xảy ra trong mọi hoạt động của

doanh nghiệp.
Một cơ cấu tổ chức thích hợp phải bảo đảm sự phân tách quyền hạn và
trách nhiệm rõ ràng giữa các vị trí trong mối quan hệ hợp tác và giám sát. Đề

đạt được điều đó, cơ cấu tổ chức của một đơn vị cần tuân thủ các nguyên tắc
sau:
Thứ nhất, nguyên tắc chỉ huy: mỗi người thực hiện chỉ nhận mệnh lệnh
từ một người lãnh đạo. Điều này giúp cho nhân viên thực thi công việc một
cách thuận lợi, tránh tinh trạng “trồng đánh xuôi, kèn thổi ngược”.
Thứ hai, nguyên tắc gắn với mục tiêu: cơ cấu tổ chức bộ máy của doanh
nghiệp phải phù hợp với mục tiêu, việc xa rời mục tiêu của tổ chức là bộ máy.
hoạt động kém hiệu quả
Thứ ba, ngun tắc chun mơn hóa và cân đối: sự cân đối giữa quyền
hành và trách nhiệm, cân đối về công việc giữa các đơn vị với nhau và trong,

mơ hình tổ chức nói chung sẽ tạo sự ồn định trong doanh nghiệp.
Thứ tư, nguyên tắc linh hoạt: để đối phó kịp thời với sự thay đồi của mơi

trường bên ngoài, bộ máy quản trị cần phải linh hoạt trong hoạt động để có
những quyết định đáp ứng với sự thay đổi của tô chức.

Thứ năm, nguyên tắc hiệu quả: cơ cấu tô chức phải xây dựng trên
nguyên tắc giảm chỉ phí

Chính sách nhân sự

Sự vận hành của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào đội ngũ nhân


14
viên. Họ là những chủ thể trực tiếp thực hiện các thủ tục kiểm soát trong.
doanh nghiệp và cũng là những nhân tố quan trọng trong mơi trường kiểm
sốt. Chính sách nhân sự là tồn bộ những chính sách, thủ tục về tuyển dụng,
đào tạo, sắp xếp, đề bạt, khen thưởng và kỷ luật nhân viên. Chính sách nhân
sự tốt góp phần đảm bảo việc vận hành hệ thống KSNB hữu hiệu. Do đó, sự

phát triển của một doanh nghiệp luôn gắn liền với đội ngũ nhân viên. Một đội

ngũ nhân viên có năng lực và đáng tin cậy thì q trình kiểm sốt có thê

khơng cần thực hiện mà vẫn đảm bảo được các mục tiêu thiết kế của KSNB.
và ngược lại. Tuy nhiên chính sách nhân sự tốt khơng đảm bảo được hiệu quả
của tồn bộ hệ thống KSNB mà hệ thống KSNB còn phụ thuộc vào hiệu lực
và sự tuân thủ của các yếu tổ khác.


Các nhà quản lý doanh nghiệp cần có những chính sách cụ thé và rõ ràng
về tuyển dụng, đào tạo, sắp xếp, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật nhân viên. Việc
đào tạo bố trí cán bộ và đề bạt nhân sự phải phù hợp với năng lực chuyên
môn và phẩm chất đạo đức đồng thời phải mang tính kế tiếp và liên tục.
Công tác kế hoạch
Công tác kế hoạch bao gồm hệ thống các kế hoạch và dự tốn. Nếu cơng
tác kế hoạch được tiến hành một cách khoa học và nghiêm túc thì hệ thống kế
hoạch và dự tốn đó sẽ trở thành cơng cụ kiểm sốt hữu hiệu của đơn vị. Trên
cơ sở kế hoạch, định kỳ, đơn vị áp dụng các thủ tục phân tích giữa kỳ thực tế
và kỳ kế hoạch để có được những quyết định quản lý thích hợp.

Lập dự tốn là cơng cụ quản lý quan trọng và nhân tố cơ bản của quá

trình lập kế hoạch kinh doanh. Một hệ thống dự toán hữu hiệu cần được kết

nối giữa các kế hoạch kinh doanh với các chỉ tiêu, chính sách, ưu tiên và
chiến lược nhằm đạt được mục tiêu rõ ràng. Dự toán khả thi sẽ giúp nhà quản
lý có tầm nhìn xa hơn và đây mạnh công tác kế

hoạch cũng như tận dụng tối

ưu các nguồn lực sẵn có. Hơn nữa, ở giai đoạn lập


15

hoạch, các nhà quản lý cũng đã lường trước và giảm thiểu được những rủi ro
mà doanh nghiệp phải đối mặt.
Bởi vậy, các nhà quản lý cần chú trọng đến công tác kế hoạch, tiến độ và


các biện pháp bảo đảm việc thực thỉ cũng như các tác nhân có thể ảnh hưởng

tới kế hoạch và có những phương án dự phòng linh hoạt khi xảy ra các vấn đề
bắt thường để có những điều chỉnh thích hợp.
Uy ban kiếm soát
Ủy ban kiểm soát bao gồm những người trong bộ máy lãnh đạo cao nhất

của đơn vị như thành viên Hội đồng Quản trị nhưng không kiêm nhiệm chức
vu quản lý và những chuyên gia am hiểu về lĩnh vực kiểm sốt.
Ủy ban kiểm sốt thường có những nhiệm vụ và quyền hạn sau:
~ Giám sát sự chấp hành pháp luật của công ty.
~ Kiểm tra và giám sát công việc của kiểm toán viên nội bộ.
~ Giám sát tiền trình lập BCTC
~ Dung hịa những bắt đồng giữa Ban giám đốc với các kiểm tốn viên
bên ngồi.
Mơi trường bên ngồi
Mơi trường bên ngồi là những nhân tổ khơng thuộc sự kiểm sốt của
các nhà quản lý nhưng có ảnh hưởng rất lớn đến thái độ, phong cách điều
hành của nhà quản lý cũng như sự thiết kế và vận hành các thủ tục kiểm soát.

1.2.2 Đánh giá rủi ro
Đánh giá rủi ro là việc xác định và phân tích các rủi ro liên quan đến việc
đạt được các mục tiêu hoạt động hiệu quả, báo cáo tài chính đáng tin cậy và
sự tuân thủ các quy định. Nhà quản trị sẽ xem xét và theo dõi các thay đổi
trong mơi trường bên trong và bên ngồi có thẻ ảnh hưởng đến khả năng đạt
mục tiêu của tố chức nhằm nhận diện rủi ro có thể phát sinh và đồng thời
giảm thiểu những biến cố bất ngờ, không mong đợi.


16

Để đánh giá rủi ro đầu tiên các nhà quản lý phải đặt ra mục tiêu, bởi vì
một sự kiện được gọi là rủi ro khi nó có tác động tiêu cực đến mục tiêu của
đơn vị. Xác định mục tiêu bao gồm việc đưa ra xứ mệnh, hoạch định các mục
tiêu chiến lược cũng như những chỉ tiêu phải đạt được trong ngắn hạn, trung

và dài hạn. Việc xác định mục tiêu có thể được thực hiện qua việc ban hành

các văn bản hoặc đơn giản qua nhận thức và phát biểu hằng ngày của người

quản lý.
Nhận dạng rủi ro sau khi đã xác định mục tiêu: Nhận dạng rủi ro được
thực hiện thông qua việc xem xét các nhân tố bên ngoài và bên trong doanh
nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến các họa động của doanh nghiệp.
Các nhân tố bên ngồi có thể xét đến như: Sự thay đổi kỹ thuật, sự thay đổi
môi trường kinh doanh, sự xuất hiện yếu tố cạnh tranh không mong muốn tác
đông đến giá cả và thị phần, sự thay đổi thói quen của người tiêu dùng làm
cho sản phẩm hiện hành bị lỗi thời
Các nhân tố bên trong như: Tính chất họa động của tổ chức, chất lượng đội
ngũ nhân viên, hệ thống xử lý thông tin, sự quản lý thiếu minh bạch, không
coi trọng đạo đức nghề nghiệp, thiểu sự kiểm tra thích hợp do xa cơng ty mẹ
hoặc do thiếu quan tâm.

Phân tích rủi ro là sự sắp xếp thứ tự các rủi ro sau khi đã nhận điện. Để

sắp xếp thứ tự các rủi ro, trước hết

cần xem xét đến mức độ thường xuyên xảy.

ra của các rủi ro. Sau đó tiến hành định tính và định lượng mức độ thiệt hại
khi rủi ro xảy ra. Từ đó xác định hành động nào là cần thiết để quản lý rủi ro.


1.2.3 Hoạt động kiểm soát

Hoạt động kiểm soát là các hành động được thiết lập từ các chính sách
và thủ tục một cách thích hợp nhằm đối phó rủi ro đảm bảo đạt được các mục.

tiêu, nhiệm vụ của đơn vị. Để đạt được hiệu quả hoạt động kiểm soát phải phù
hợp, nhất quán giữa các thời kỳ, dễ hiểu, đáng tin cậy và liên hệ trực tiếp đến