TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
----------***----------

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY
BIA - RƯỢU - NƯỚC GIẢI KHÁT SABECO

1


Lời cảm ơn
Nhóm 2 lớp học phần 2103SMGM0111 xin chân thành cảm ơn thầy đã tận
tình giúp đỡ trong quá trình học tập cũng như trong thời gian làm bài thảo
luận.
Do nhóm cịn nhiều hạn chế về kiến thức và thời gian nghiên cứu nên trình
bày khơng tránh khỏi thiếu sót. Nhóm rất mong nhận được sự đóng góp từ
thầy giáo và các bạn!

2


Lời cam đoan
Trong thời gian thầy giáo truyền đạt kiến thức và thực hiện đề tài thảo luận.
Nhóm 2 đã tham khảo một số giáo trình, tài liệu có phạm vi nội dung liên
quan đến Quản trị chiến lược. Tuy nhiên, nhóm xin cam đoan bài báo cáo
của nhóm khơng trùng lặp với bất kỳ báo cáo nào thực hiện trước đó mà
nhóm được biết.

3


CỘNG HÒA XẪ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh Phúc
BIÊN BẢN HỌP NHÓM
Ngày thảo luận buổi thứ nhất.
1. Địa điểm họp: qua mạng internet
2. Nội dung họp: Các thành viên cùng đọc chuyên đề thảo luận, đưa ra
đánh giá và xây dựng đề cương
3. Thời gian họp: 1 tiếng
Ngày hảo luận buổi thứ hai.
1. Địa điểm họp: qua mạng internet
2. Nội dung họp: Phân công công việc. Thống nhất hạn nộp bài
3. Thời gian họp: 30 phút
Ngày 14/04/2021 nhóm 2 thảo luận buổi thứ ba.
1. Địa điểm họp: Canteen trường Đại học Thương Mại
2. Nội dung họp: Kiểm tra tổng thể bài làm và thực hiện các chỉnh sửa cuối
cùng.
3. Thời gian họp: 2 tiếng.

4


Thành viên tham gia:

5


MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................................................................8
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN................................................................................................................9
1.1. Định nghĩa về chiến lược cạnh tranh..................................................................................................9

1.2. Phân loại chiến lược cạnh tranh..........................................................................................................9
1.2.1. Chiến lược dẫn đạo về chi phí..........................................................................................................9
1.2.2. Chiến lược khác biệt hóa................................................................................................................11
1.2.3. Chiến lược tập trung hóa................................................................................................................12
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CƠNG TY BIA -RƯỢU - NƯỚC
GIẢI KHÁT SABECO............................................................................................................................14
2.1. Tổng quan về Công ty Sabeco..........................................................................................................14
2.2. Loại hình chiến lược cạnh tranh hiện tại của cơng ty Sabeco...........................................................16
2.2.1. Chiến lược dẫn đạo về chi phí........................................................................................................17
2.2.2. Chiến lược khác biệt hóa................................................................................................................17
2.3. Phân tích các điều kiện áp dụng chiến lược......................................................................................18
2.3.1. Chiến lược dẫn đạo về chi phí........................................................................................................18
2.3.2. Chiến lược khác biệt hóa................................................................................................................20
2.4. Đánh giá chung về chiến lược cạnh tranh.........................................................................................22
2.4.1. Ưu điểm..........................................................................................................................................22
2.4.2. Rủi ro..............................................................................................................................................23
KẾT LUẬN..............................................................................................................................................25

6


LỜI MỞ ĐẦU

Điều kiện khí hậu nhiệt đới nóng ẩm, dân số đông và trẻ, tập quán ăn
uống sử dụng bia rượu thường xuyên trong cuộc sống hàng ngày là những lý do
chủ yếu khiến Việt Nam luôn đúng luôn ở trong những nhóm nước tiêu thụ bia
mạnh nhất thế giới. Người Việt cũng ngày càng chú trọng hơn tới chất lượng
các mặt hàng, đặt ra nhiều tiêu chuẩn cao hơn, tạo ra một cuộc cạnh tranh gay
gắt giữa các nhà sản xuất trong và ngoài nước. Để thực hiện được điều đó,
Sabeco đã định hướng và triển khai các chiến lược cạnh tranh một cách hiệu

quả, tận dụng các lợi thế cạnh tranh của mình để định vị, khẳng định thương
hiệu trên thị trường. Trong giai đoạn cạnh tranh mới với sự hội nhập mạnh mẽ
của Việt Nam thông qua nhiều hiệp ước Thương mại, Tổng công ty Bia - Rượu
- Nước giải khát Sài Gòn phải tận dụng tối đa các cơ hội để mở rộng thị phần,
phát triển thành thương hiệu lớn mạnh không chỉ tại thị trường trong nước mà
phải vươn ra khu vực.

7


CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1. Định nghĩa về chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh (Competitive Strategy) có thể hiểu như một bản
kế hoạch vạch ra để hành động dài hạn cho một công ty nhằm việc giành lợi thế
cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh sau khi đã trải qua một đợt phân tích đối
thủ, tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của nó và so sánh chúng với nhau.
Chiến lược này có thể kết hợp với các hành động để doanh nghiệp có thể
chịu được áp lực cạnh tranh của thị trường, thu hút khách hàng và hỗ trợ việc
củng cố vị thế, chỗ đứng của doanh nghiệp trong thị trường.
1.2. Phân loại chiến lược cạnh tranh
Theo phân tích vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trong một số các
ngành chính, các nhà quản trị kết luận rằng chỉ tồn tại hai dạng doanh nghiệp
đạt được những hiệu quả kinh doanh cao: thứ nhất là các doanh nghiệp có thị
phần thấp nhưng xây dựng vị thế chiến lược thơng qua sự khác biệt hóa được
đánh giá cao của khách hàng, thứ hai là các doanh nghiệp xây dựng vị thế cạnh
tranh dựa trên mô lớn cho phép tận dụng tối đa hiệu quả kinh tế của quy mô và
thực hiện chính sách về giá. Do đó, dẫn đầu về chi phí và tìm kiếm khác biệt
hóa là hai loại hình chiến lược tổng quát của doanh nghiệp.
Những người đồng tính với việc phân ra thành hai loại chiến lược tổng

quát này tin rằng mỗi loại trong các lựa chọn trên có thể đem lại một mức lợi
nhuận bình quân cao hơn cho doanh nghiệp trong ngành. Tuy nhiên, mỗi loại
chiến lược tổng quát lại có các nguyên nhân dẫn đến thành công khác nhau.
1.2.1. Chiến lược dẫn đạo về chi phí
Mục đích của cơng ty trong việc theo đuổi sự dẫn đầu về chi phí hay
chiến lược chi phí thấp là hoạt động tốt hơn (có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh
tranh bằng mọi cách thức để có thể sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở mức chi
phí thấp hơn các đối thủ. Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản:

8


- Với chi phí thấp hơn, doanh nghiệp dẫn đạo về chi phí có thể đặt mức
giá thấp hơn mà vẫn thu được lợi nhuận nhanh bằng các đối thủ cạnh tranh.
- Nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các cơng ty bắt đầu cạnh tranh
bằng giá thì doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí sẽ có khả năng đứng vững trong
cạnh tranh tốt hơn sơn các công ty khác.
Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí lựa chọn mức khác biệt hóa sản phẩm
thấp và khơng q chênh lệch so với mức khác biệt của doanh nghiệp khác biệt
hóa. Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí cũng thường bỏ qua các đoạn thị trường
khác nhau, quan tâm đến thị trường ở phạm vi rộng lớn. Thực tế là các công ty
thường đưa ra mức giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh để hấp dẫn khách hàng
đến với sản phẩm của mình.
Trong việc phát triển khả năng riêng biệt quan trọng hơn cả của doanh
nghiệp dẫn đạo chi phí là phát triển các khả năng để tăng tính hiệu quả và hạ
thấp các chi phí so với các đối thủ cạnh tranh. Nói cách khác, tất cả các sự lựa
chọn chiến lược sản phẩm/thị trường/khả năng riêng biệt của các doanh nghiệp
này đều hướng tới mục tiêu duy nhất là tối thiểu hóa chi phí để tạo cho cơng ty
lợi thế cạnh tranh. Đó có thể là lợi thế bắt nguồn từ quy mô sản xuất lớn, độc
quyền công nghệ, ưu đãi về nguồn nguyên liệu, cấu trúc sản phẩm, mức độ

dịch vụ, quy trình kỹ thuật, sản xuất kinh doanh....
Lợi thế của mỗi chiến lược cơ bản được mơ tả tốt nhất theo mơ hình 5
lực lượng của M.Porter. Năm lực lượng này bao gồm: mối đe doạ từ các đối
thủ cạnh tranh, quyền lực của người mua, các sản phẩm thay thế, quyền lực của
nhà cung cấp và đe dọa gia nhập mới. Dẫn đầu về chi phí giúp doanh nghiệp
bảo vệ mình khỏi các đối thủ cạnh tranh trong ngành bằng lợi thế của mình.
Chi phí thấp cũng có nghĩa doanh nghiệp ít bị ảnh hưởng hơn các đối thủ cạnh
tranh bởi việc tăng giá đầu vào nếu các nhà cung ứng có sức mạnh, đồng thời ít
bị ảnh hưởng bởi sự giảm giá trong trường hợp người mua có quyền thương
lượng cao hơn. Hơn nữa, mục tiêu dẫn đầu về chi phí thường địi hỏi doanh
nghiệp phải mua các yếu tố đầu vào với số lượng tương đối lớn, do đó làm tăng
khả năng thương lượng của doanh nghiệp về giá với những nhà cung ứng. Nếu
các sản phẩm thay thế bắt đầu vào thị trường thì doanh nghiệp dẫn đạo về chi
phí có thể giảm giá bán sản phẩm để cạnh tranh và duy trì được thị phần của
mình. Cuối cùng, lợi thế chi phí có thể tạo ra rào cản gia nhập vì các công ty
9


khác khơng thể đạt được mức chi phí hoặc giá tương đương với doanh nghiệp
dẫn đạo về chi phí trong ngành. Các doanh nghiệp dẫn đạo về chi phí vì thế
tương đối an tồn đến chùng nào có thể duy trì được lợi thế chi phí của mình,
vì giá là chìa khóa làm tăng số lượng người mua một cách đáng kể.
Những nguy chính của chiến lược dẫn đạo về chi phí xảy ra khi các đối
thủ cạnh tranh tìm cách sản xuất với chi phí thấp hơn và tấn cơng lại doanh
nghiệp dẫn đạo về chi phí. Cuối cùng, rủi ro của chiến lược dẫn đạo về chi phí
có thể xuất phát từ chính doanh nghiệp bởi các nhà quản trị quan tâm đến mục
tiêu giảm khí và có thể không theo dõi được những thay đổi trong hành vi của
khách hàng. Trong trường hợp này, cho dù công ty có thể giảm chi phí nhưng
sản phẩm sản xuất ra lại không thỏa mãn được thị hiếu người tiêu dùng, do đó
khơng làm ảnh hưởng rõ nét đến cầu thị trường.

1.2.2. Chiến lược khác biệt hóa
Mục đích của chiến lược khác biệt hóa là đạt được lợi thế cạnh tranh
bằng việc tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ được người tiêu dùng đánh giá là duy
nhất theo quan điểm của họ. Khi doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm có thể
thỏa mãn yêu cầu của người tiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh
khác khơng thể có doanh nghiệp có thể áp đặt mức giá cao hơn đáng kể so với
mức trung bình của ngành năng tăng doanh thu bằng cách áp đặt mức giá cao
cho phép doanh nghiệp khác biệt Hóa hoạt động quan trọng hơn các đối thủ
cạnh tranh của mình và nhận được lợi nhuận cao hơn mức trung bình của
ngành.
Một doanh nghiệp khác biệt hóa có thể chọn mức khác biệt sản phẩm
cao để đạt được lợi thế cạnh tranh theo 3 cách chủ yếu: chất lượng, sự đổi mới
và tính thích nghi với khách hàng. Việc đổi mới rất quan trọng đối với các sản
phẩm công nghệ cao bởi trong ngành này, các đặc điểm của sản phẩm mới là
ngôn ngữ khác biệt hóa. Khi sự khác biệt hóa dựa trên mức độ thích nghi với
khách hàng, người sản xuất và bán hàng phải đảm bảo cung ứng cho khách
hàng các dịch vụ tổng thể sau bán. Cuối cùng, sự hấp dẫn của sản phẩm đối với
những người mong đợi về mặt tâm lý của khách hàng có thể trở thành nguồn
gốc của sự khác biệt hóa. Sự hấp dẫn có thể là yếu tố gắn liền với địa vị hoặc
lòng kiêu hãnh khách hàng. Sự khác biệt cũng có thể là sự thỏa mãn nhu cầu

10


của các nhóm khách hàng theo nhiều tiêu thức phân loại khác nhau: lứa tuổi,
thu nhập, văn hóa, hành vi...
Việc theo đuổi chiến lược khác biệt hóa địi hỏi doanh nghiệp phải phân
chia thị trường thành nhiều đoạn khác nhau. Công ty cung ứng sản phẩm được
thiết kế dành riêng cho mỗi đoạn và/hoặc quyết định tham gia vào những đoạn
thị trường mà ở đó doanh nghiệp có lợi thế khác biệt hóa đặc biệt. Khác biệt

hóa là cơ sở cho sự đổi mới và khả năng công nghệ phụ thuộc vào chức năng
nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp.
Thực hiện chiến lược khác biệt hóa giúp bảo vệ công ty trước các đối
thủ cạnh tranh bởi khách hàng thường trung thành với nhãn hiệu sản phẩm của
công ty khác biệt hóa. Lịng trung thành của khách hàng là một tài sản vơ hình
rất có giá trị vì nó bảo vệ công ty trên tất cả các mặt. Khác biệt hóa sản phẩm
và lịng trung thành của khách hàng với nhãn hiệu cũng có thể tạo ra rào cản
gia nhập đối với các cơng ty đang tìm cách gia nhập ngành bởi các công ty mới
này thuộc phải tạo ra lợi thế riêng của mình để có thể cạnh tranh với các cơng
ty hiện tại với chi phí lớn.
Chiến lược khác biệt hóa do đó địi hỏi cơng ty tạo ra lợi thế cạnh tranh
bằng việc thực hiện sự lựa chọn sản phẩm/thị trường/khả năng riêng biệt để
phục vụ đánh nhau nhằm gia tăng giá trị của hàng hóa và dịch vụ theo đánh giá
của khách hàng. Khi sản phẩm có tính độc đáo theo đánh giá của khách hàng
thì doanh nghiệp khác biệt hóa có áp đặt mức giá cao hơn. Tuy nhiên, các cơng
ty khác biệt hóa phải tập trung nhiều vào hoạt động truyền thông marketing để
cung cấp những thơng tin về tính chất độc đáo sự khác biệt về sản phẩm của
mình so với các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược khác biệt hóa nhiều bất lợi như
các đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng bắt chước sản phẩm của doanh nghiệp
khác biệt hóa khiến cho doanh nghiệp có giao chỉ được giá cao lâu dài.
1.2.3. Chiến lược tập trung hóa
Chiến lược tập trung hóa khác với hai chiến lược cạnh tranh trên chủ
yếu vì nó định hướng thỏa mãn nhu cầu của một nhóm khách hàng hoặc một
nhóm khách hàng hoặc một đoạn thị trường mục tiêu xác định. Công ty theo
đuổi chiến lược tập trung hóa chú trọng phục vụ một đoạn thị trường cụ thể.
Mỗi đoạn có thể được xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng hoặc một
11


nhánh của dòng sản phẩm. Khi đã chọn đoạn thị trường mục tiêu, cơng ty có

thể theo đuổi chiến lược tập trung hóa thơng qua khác biệt hóa sản phẩm hoặc
chi phí thấp. Về bản chất, cơng ty tập trung là một nhà khác biệt hóa sản phẩm
hoặc nhà dẫn đạo về chi phí hoặc đồng thời theo đuổi sự dẫn đạo về chi phí và
khác biệt hóa sản phẩm trên đoạn thị trường tùy theo quy mô của công ty.
Một đặc điểm nữa là cơng ty tập trung hóa cạnh tranh với doanh nghiệp
khác biệt hóa sản phẩm chỉ trong một hoặc một số ít đoạn thị trường. Các cơng
ty theo đuổi chiến lược tập trung thường có khả năng phát triển chất lượng sản
phẩm khác biệt hóa thành cơng vì họ có hiểu biết kỹ lưỡng một tập khách hàng
có quy mơ nhỏ hoặc một khu vực địa lý xác định. Hơn nữa, việc tập trung vào
những nhóm nhỏ sản phẩm đôi khi cho phép doanh nghiệp tập trung hóa đưa ra
sự đổi mới nhanh hơn là cơng ty khác biệt hóa lớn. Tuy nhiên, doanh nghiệp
tập trung hóa khơng cố gắng phục vụ tất cả các đoạn thị trường vì làm như thế
sẽ đưa nó đến sự cạnh tranh trực tiếp với nhà khác biệt hóa. Thay vào đó, các
cơng ty này chú trọng vào việc thiết lập thị trường trong một đoạn thị trường và
nếu thành cơng thì có thể bắt đầu phục vụ nhiều đoạn thị trường hơn và làm
mất đi lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp khác biệt hóa khác.
Đối với chiến lược tập trung hóa, khả năng khác biệt hóa sản phẩm có
thể là cao hoặc thấp vì cơng ty hoặc theo đuổi chiến lược tập trung vào chi phí
thấp hoặc tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm. Cơng ty tập trung hóa chọn
các đoạn để cạnh tranh chứ khơng khai thác toàn bộ thị trường như doanh
nghiệp khác biệt hóa sản phẩm. Cơng ty tập trung hóa có thể theo đuổi một khả
năng riêng nào đó dựa trên một loại lợi thế chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản
phẩm. Hoặc nó có thể để phát triển các kỹ năng tốt hơn để thích nghi với khách
hàng dựa trên khả năng phục vụ nhu cầu của khách hàng một khu vực theo
cách mà những doanh nghiệp khác biệt hóa hoạt động trên tồn quốc thấy rằng
rất đắt. Một cơng ty tập trung hóa có thể có nhiều cách để phát triển lợi thế
cạnh tranh và điều đó giải thích tại sao trong thực tiễn có q nhiều cơng ty quy
mô nhỏ hơn so với công ty lớn lựa chọn chiến lược này. Chiến lược tập trung
hóa tạo ra một cơ hội cho nhà kinh doanh nhỏ tìm cách lấp đầy khoảng trống
nhu cầu cần thiết của khách hàng. Các lợi thế cạnh tranh của cơng ty tập trung

hóa bắt nguồn từ khả năng riêng có ( hiệu quả, chất lượng, sự đổi mới hoặc
thích nghi với khách hàng) và được bảo vệ trước các đối thủ cạnh tranh ở
chừng mực mà nó có thể cung ứng hàng hóa dịch vụ không thể thực hiện được.
Khả năng này tạo cho doanh nghiệp tập trung hóa một sức mạnh đối với người
mua vì người mua khơng thể mua các sản phẩm tương tự khẳng định chỉ khác.
12


CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CƠNG
TY BIA -RƯỢU - NƯỚC GIẢI KHÁT SABECO

2.1. Tổng quan về Công ty Sabeco
 Tổng Công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn, tên giao
dịch SABECO (Saigon Beer-Alcohol-Beverage Joint Stock Corporation),
là một doanh nghiệp cổ phần tại Việt Nam.
 Địa chỉ liên lạc
Trụ sở chính được đặt Lầu 5- Tịa nhà Vincom Center B- 72 Lê Thánh
Tơng (45A, Lý Tự Trọng), Q.1, TP.HCM
SĐT (+84)283.829.4083
(+84) 283.829.6856
 Tầm nhìn đến năm 2025: Phát triển SABECO thành Tập đồn cơng nghiệp
đồ uống hàng đầu của Việt Nam, có vị thế trong khu vực và quốc tế.
 Sứ mệnh:
Góp phần phát triển ngành Đồ uống Việt Nam ngang tầm thế giới.
Đề cao văn hóa ẩm thực của người Việt Nam.
Nâng cao chất lượng cuộc sống thông qua việc cung cấp các sản phẩm
đồ uống chất lượng cao, an toàn và bổ dưỡng.
Mang lại lợi ích thiết thực cho cổ đơng, khách hàng, đối tác, người lao
động và xã hội.
Thỏa mãn và đáp ứng nhu cầu đồ uống theo chuẩn mực an toàn vệ sinh

thực phẩm quốc tế “An toàn vệ sinh thực phẩm và bảo vệ môi trường”.
Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với Nhà nước trên cơ sở minh bạch
trong kinh doanh.
Tham gia tích cực các hoạt động cộng đồng.
Đảm bảo phát triển theo hướng hội nhập quốc tế
13


 Lịch sử hình thành
Tiền thân của cơng ty là một xưởng bia nhỏ do ông Victor Larue, một
người Pháp tại Đơng Dương, lập ra tại Sài Gịn vào năm 1875. Ba mươi lăm
năm sau, năm 1910, xưởng phát triển thành một nhà máy hoàn chỉnh, sản xuất
bia, nước ngọt và nước đá. Tháng 9 năm 1927, nhà máy được chính thức sáp
nhập vào hệ thống hãng BGI của Pháp, và 50 năm sau (năm 1977), được công
ty Rượu Bia Miền Nam quản lý. Từ đó, Nhà máy được đổi tên thành Nhà máy
Bia Sài Gòn, chuyển sang thời kỳ mới – thời kỳ là đơn vị quốc doanh hoạt
động theo cơ chế kế hoạch hóa tập trung của nền kinh tế XHCN.
Đến năm 2020, SABECO đã trải qua 145 năm lịch sử nguồn gốc, 43
năm xây dựng và phát triển thương hiệu.  Với 2 loại bia chai Larue dung tích
610 ml và bia chai 33 dung tích 330 ml thời kỳ đầu tiếp quản, đến
nay, SABECO đã phát triển 10 dòng sản phẩm là bia chai Saigon Lager 450,
bia chai Saigon Export, bia chai Saigon Special , bia chai Saigon Lager 355,
bia chai 333 Premium, bia chai Lạc Việt, bia lon 333, bia lon Saigon Special,
bia lon Saigon Lager, bia lon Lạc Việt góp mặt đầy đủ trên thương trường. 
Ngày 06/12/2016, cổ phiếu SABECO chính thức lên sàn HOSE với giá
khởi điểm 110.000 đồng.
 Một số thành tựu mà Sabeco đã đạt được
Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ các năm 2007, 2009; Bộ Công Thương
tặng Danh hiệu Tập thể cơng ty điển hình tiên tiến xuất sắc 5 năm liền từ 2005
đến 2009; Cờ thi đua của Bộ công thương các năm 2005, 2006, 2008.....Top 50

công ty niêm yết tốt nhất Việt Nam năm 2019 do Forbes Vietnam bình chọn,
Top 50 cơng ty kinh doanh hiệu quả nhất Việt Nam năm 2019 do Tạp chí Nhịp
cầu đầu tư và Cơng ty chứng khốn Thiên Việt bình chọn, top 200 doanh
nghiệp tỉ đô tốt nhất Châu Á do Forbes Asia bình chọn, top 3 thương hiệu Việt
Nam giá trị nhất do Forbes Vietnam bình chọn,....
Mặc dù là cơng ty cổ phần nhưng Nhà nước vẫn nắm gần 90% vốn điều
lệ doanh nghiệp này và Bộ Cơng Thương đóng vai trò là người đại diện phần
vốn Nhà nước tại Sabeco (2016). Tổng Công ty là chủ sở hữu của thương
hiệu bia Saigon và bia 333. Tháng 12/ 2017, công ty con của tỷ phú

14


Thái Charoen Sirivadhanabhakdi là Công ty TNHH Vietnam Beverage mua
trọn 53,59% cổ phần nhà nước chào bán tại Sabeco với giá tiền là 4,8 tỷ USD.
Sabeco, cơng ty đang giữ vị trí dẫn đầu trong ngành bia Việt Nam đã
định vị được thương hiệu vững chãi trong lòng người tiêu dùng Việt Nam và
hơn 20 thị trường xuất khẩu qua 145 năm hình thành và phát triển. Mới đây,
bia Sài Gịn đã vinh dự có lần thứ 4 liên tục được cơng nhận là Thương hiệu
Quốc Gia và là thành viên thứ 351 tại Học viện Bia Berlin-một trong những cái
nôi của văn hóa bia tồn cầu.
Hiện tại Sabeco dẫn đầu thị trường nội địa với thị phần chiếm 43% tổng
lượng bia sản xuất tại Việt Nam vào năm 2018. Không chỉ chiếm được sự tin
yêu của người tiêu dùng trong nước, bia Sài Gịn đã có mặt tại nhiều thị trường
khắt khe của 20 quốc gia trên thế giới. Để có thể để đạt được kết quả ấy bia Sài
Gòn đã triển khai và áp dụng thành công hệ thống quản lý tích hợp ISO 9001:
2008, ISO 14001: 2004, ISO 22000: 2005, HACCP 50001: 2011 và GMP tại
Tổng công ty và các đơn vị thành viên. Chất lượng bia Sài Gòn đã được khẳng
định và công nhận bởi Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng bia Sài Gòn đã
và đang tiếp tục áp dụng chiến thuật vững chãi của kiềng ba chân: Thương mại

là hàng đầu - Công nghệ kĩ thuật là nền tảng - Quản trị là quyết định. Với vị thế
ấy, Sabeco ln đạt lợi nhuận hàng nghìn tỷ đồng mỗi năm. Tính từ 2014 đến
nay, lợi nhuận của Sabeco đã tăng 1.7 lần, từ 3,918 tỷ đồng lên trên 6,688 tỷ
đồng. Doanh thu Sabeco cũng tăng 1.5 lần trong thời gian vừa qua, vượt 37,000
tỷ đồng.
2.2. Loại hình chiến lược cạnh tranh hiện tại của cơng ty Sabeco
Theo số liệu Euromonitor, tốc độ tăng trưởng của thị trường bia Việt
Nam trung bình 6,6% trong vịng 6 năm qua so với chỉ 0,2% trên toàn thế giới.
Với dân số gần 100 triệu dân, Việt Nam trở thành thị trường tiêu thụ bia lớn
thứ ba tại châu Á, chỉ sau Trung Quốc và Nhật Bản. Chính tính hấp dẫn của
ngành bia đã kéo theo đó là một loạt những thương hiệu lớn tham gia vào thị
trường Việt Nam bắt đầu từ cuối những năm 90 như Foster, BGI, Tiger,
Heineken, Carlsberg, SABmiller, Saporo. Điều này đặt công ty Sabeco phải lựa
chọn chiến lược cạnh tranh phù hợp và hiệu quả nhất để cạnh tranh với các đối
thủ trong và ngoài nước. Công ty Sabeco đã lựa chọn kết hợp hai loại hình
chiến lược cạnh tranh là chiến lược dẫn đạo về chi phí và chiến lược khác biệt
hóa.

15


2.2.1. Chiến lược dẫn đạo về chi phí
Đi đơi với việc không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm gắn với
chiến lược marketing đẩy mạnh bán bia hơi, đơn vị đã phát huy sáng kiến, hợp
lý hóa sản xuất, thực hiện chiến lược tiết kiệm để giảm chi phí hạ giá thành
nâng cao khả năng cạnh tranh sản phẩm. Công ty đã chủ động đổi mới công tác
quản lý điều hành, triển khai và áp dụng thành công hệ thống quản lý tích hợp
ISO 9001: 2008, ISO 14001: 2004, ISO 22000: 2005, HACCP 500001: 2011
và GMP tại Tổng công ty và các đơn vị thành viên. Chính sách giá hướng đến
khách hàng đúng phân khúc, Sabeco định giá dựa trên người mua theo giá trị

nhận thức được. Giá các sản phẩm đưa ra vừa phải, phù hợp với mức thu nhập
của nhiều đối tượng khách hàng. Đồng thời khi giá đầu vào biến đổi, Sabeco
tiếp tục cải thiện và nâng cao quy trình sản xuất nhằm giảm chi phí, có lợi
nhuận. Cơng ty bố trí sản xuất 3 ca vận hành lị đốt liên tục nên trung bình mỗi
triệu lít bia sản xuất tiết kiệm được 6 tấn dầu đốt. Hoặc với phương pháp pha
bia tự động cho lên men nồng độ cao thực sự vừa góp phần tiết kiệm điện
nước; giảm chi phí tiền lương( 7đồng/ 1000 đồng doanh thu). Ngoài ra, do
nguyên vật liệu chiếm tỉ trọng lớn trong cơ cấu giá thành sản phẩm nên việc
thay đổi giá cả nguyên vật liệu sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí và lợi nhuận
của tổng cơng ty. Do đó, Sabeco ln theo dõi chặt chẽ, phân tích tình hình thị
trường để chủ động, chọn thời điểm giá hợp lý nhằm đem lại lợi thế cạnh tranh
với chất lượng tốt nhất. Với các nguyên vật liệu nhập khẩu như malt, hoa
houblon, enzyme được nhập khẩu từ các nước trong khu vực châu Âu, châu Úc
và Mỹ, đều là những nhà cung cấp nguyên vật liệu hàng đầu thế giới. Với
nguyên vật liệu trong nước, Sabeco chủ trương đa dạng hóa nhà cung cấp nhằm
đáp ứng được nhu cầu từ các nhà máy trải khắp cả nước với chi phí hợp lý
nhất.
2.2.2. Chiến lược khác biệt hóa
Trước những địi hỏi ngày càng cao của thị trường, nhất là khi cạnh
tranh gay gắt, công ty Sabeco đã tận dụng những điều kiện của mình để thực
hiện chiến lược khác biệt hóa bằng cách không ngừng đổi mới sản phẩm, cung
cách kinh doanh và tập trung nguồn nhân lực. Để phát triển và mở rộng thị
trường trước những áp lực cạnh tranh ngay trên thị trường nội địa, Sabeco đã
có một chiến lược phát triển thương hiệu gắn liền với chiến lược kinh doanh và
16


marketing như: thiết lập một bộ phận chuyên trách về nghiên cứu thị trường,
xây dựng và phát triển thương hiệu; đầu tư tài chính mạnh mẽ cho việc tổ chức
sự kiện quảng cáo các sản phẩm của Sabeco trên các phương tiện truyền thông.

Đặc biệt, kể từ khi bị mua lại bởi ThaiBev, Sabeco đã rất mạnh tay trong chi
phí cho hoạt động marketing. Chỉ tính riêng chi phí quảng cáo của Sabeco đã
tăng gần 2 lần trong giai đoạn 2014 – 2019. Việc chi thêm tiền cho marketing
đã giúp Sabeco phần nào xây dựng được thương hiệu này chiếm vị trí trong top
đầu các thương hiệu bia rượu về mức độ nhận diện thương hiệu trên mạng xã
hội. Theo thống kê của trang Buzzmetrics(2016), bia Sài Gịn có độ phổ biến
thứ 4, xếp sau 3 thương hiệu Tiger, Heineken, và Budweiser.
Cùng với việc tăng cường nhận diện thương hiệu thì các phát minh và
cải tiến sẽ được đẩy mạnh để làm nổi bật những di sản quý báu đã in trong ký
ức của bao thế hệ người tiêu dùng Việt. Chính vì vậy, Sabeco đã thành lập ủy
ban đổi mới và cải tiến để nghiên cứu các phương án phát triển cho các năm
tiếp theo. Với triết lý kinh doanh của Sabeco là đổi mới không phải đập bỏ
những cái cũ mà ngược lại, đó là cải tiến nhằm mục đích bảo tồn và giữ gìn
những nét tinh túy nhất, làm nổi bật cái “chất” và cái “hồn” của một thương
hiệu trăm năm tuổi. Từ khát vọng quảng bá hình ảnh và giá trị truyền thống
Việt Nam, Sabeco đã biến ý tưởng thành thực tế trong chiến dịch “thay áo” rầm
rộ cho Bia Saigon tháng 8/2019 vừa qua. Vẫn giữ nguyên hương vị và công
thức truyền thống đã làm say mê những người sành bia Việt, các dòng sản
phẩm bia Saigon được khốc lên mình thiết kế hồn tồn mới, hiện đại và trẻ
trung, nhưng vẫn giữ gìn tồn vẹn bản sắc thương hiệu. Cụ thể hình ảnh Rồngbiểu tượng của hào khí dân tộc – được chau chuốt lại và đưa vào trung tâm,
như một lời gợi nhớ về tinh thần hào sảng và ý chí bay xa của con người Việt
Nam.
2.3. Phân tích các điều kiện áp dụng chiến lược
2.3.1. Chiến lược dẫn đạo về chi phí

 Thị phần lớn
Công ty dẫn đầu thị trường nội địa với thị phần chiếm 43% tổng lượng
bia sản xuất tại Việt Nam vào năm 2018, sau đó lần lượt là những cái tên quen
thuộc như Heineken, Habeco, Carlsberg với thị phần lần lượt là 25%, 15% và


17


8%.Không chỉ chiếm được sự tin yêu của người tiêu dùng trong nước, Bia Sài
Gịn đã có mặt tại nhiều thị trường khắt khe của 20 quốc gia trên thế giới.
 Năng lực sản xuất và đầu tư lớn
Công ty là đơn vị dẫn đầu về sản lượng bia với 1,8 tỷ lít, chiếm 43% thị
phần. Hiện, Bia Sài Gịn hoạt động theo mơ hình “Cơng ty mẹ - cơng ty con”
với 46 đơn vị thành viên trực thuộc và đã tiến hành cổ phẩn hóa. Từ đó, ta có
thể thấy, Sabeco đang ngày càng nỗ lực trong việc mở rộng, đầu tư phát triển
doanh nghiệp để có thể đủ năng lực quản lý các cơ sở, nhà máy sản xuất trên
phạm vi cả nước, giúp nâng cao năng suất và chất lượng của sản phẩm đến tay
người tiêu dùng. Với sự vươn mình mạnh mẽ, cổ phiếu Sabeco ln hấp dẫn
các nhà đầu tư do mức độ hấp dẫn về khả năng sinh lời cũng như bảo đảm cao.
Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao vànâng cao năng lực sản xuất, tổng công ty
cũng đã đầu tư xây dựng 26 nhà máy hiện đại đạt tiêu chuẩn Châu Âu tại các
khu vực trọng điểm trên toàn quốc, điển hình là Nhà máy bia Sài Gịn – Củ Chi
hiện đại bậc nhất Đông Nam Á.
 Năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ
Bia Sài Gịn đã triển khai và áp dụng thành cơng hệ thống quản lý tích
hợp ISO 9001: 2008, ISO 14001: 2004, ISO 22000: 2005, HACCP 500001:
2011 và GMP tại Tổng công ty và các đơn vị thành viên. Chất lượng bia Sài
gịn đã được khẳng địng và cơng nhận bởi Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất
lượng ( Quacert) và bia Sài Gòn cũng đã và đang tiếp tục áp dụng chiến thuật
vững chãi của kiềng ba chân: Thương mại là hàng đầu – Công nghệ kỹ thuật là
nền tảng – Quản trị là quyết định.
 Chính sách giá linh hoạt
Sabeco xác định phân khúc thị trường chính là phổ thơng và cận cao
cấp. Do vậy, các sản phẩm của Sabeco đều có mức giá trải dài theo từng loại
phân khúc khách hàng, đáp ứng nhu cầu, sở thích và phục vụ theo từng mục

đích nhất định. Với phân khúc phổ thơng, trung cấp thì có 333, Sài Gịn Export,
mói đây cơng ty có cho ra dịng bia Lạc Việt thâm nhập vào thị trường trung
cấp mà Tiger đang thống trị. Với phân khúc cận cao cấp, có Sai Gịn Lager và
Sài Gịn Special và phân khúc cao cấp thì có Sài Gịn Gold. Chính sách giá
hướng đến khách hàng đúng phân khúc, Sabeco định giá dựa trên người mua
theo giá trị nhận thức được. Giá các sản phẩm đưa ra vừa phải, phù hợp với
mức thu nhập của nhiều đối tượng khách hàng. Sabeco vẫn duy trì nâng cao

18


chất lượng sản phẩm và giữ giá bán không đổi đối với hệ thống phân phối
nhằm đảm bảo lợi nhuận của các nhà phân phối cũng như lợi ích tối đa cho
người tiêu dùng. Đồng thời khi giá đầu vào biến đổi, Sabeco tiếp tục cải thiện
và nâng cao quy trình sản xuất nhằm giảm chi phí, có lợi nhuận.
Với thị phần chiếm gần một nửa, số lượng nhà máy với năng suất sản
xuất lớn, trình độ cơng nghệ hiện đại thì cơng ty tiết kiệm được các chi phí về
chất đốt, điện, nước và chi phí nhân cơng. Ngồi ra, do nguyên vật liệu chiếm tỉ
trọng lớn trong cơ cấu giá thành sản phẩm nên việc thay đổi giá cả nguyên vật
liệu sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí và lợi nhuận của tổng cơng ty. Do đó,
Sabeco ln theo dõi chặt chẽ, phân tích tình hình thị trường để chủ động, chọn
thời điểm giá hợp lý nhằm đem lại lợi thế cạnh tranh với chất lượng tốt nhất.
2.3.2. Chiến lược khác biệt hóa

 Năng lực Marketing và R&D mạnh
Một trong những nội dung mà chiến lược khác biệt hóa u cầu là các
cơng ty khác biệt hóa phải tập trung nhiều vào hoạt động truyền thông
marketing của công ty. Để phát triển và mở rộng thị trường trước những áp lực
cạnh tranh ngay trên thị trường nội địa, Sabeco đã có một chiến lược phát triển
thương hiệu gắn liền với chiến lược kinh doanh và marketing như: thiết lập một

bộ phận chuyên trách về nghiên cứu thị trường, xây dựng và phát triển thương
hiệu; đầu tư tài chính mạnh mẽ cho việc tổ chức sự kiện quảng cáo các sản
phẩm của Sabeco trên các phương tiện truyền thông. Đặc biệt, kể từ khi bị mua
lại bởi ThaiBev, Sabeco đã rất mạnh tay trong chi phí cho hoạt động marketing.
Chỉ tính riêng chi phí quảng cáo của Sabeco đã tăng gần 2 lần trong giai đoạn
2014 – 2019. Việc gia tăng hoạt động marketing đã góp phần mang lại kết quả
kinh doanh tích cực cho Sabeco. Bình qn, Sabeco bỏ ra hơn 3,6 tỷ đồng/ngày
để chi cho hoạt động quảng cáo và tiếp thị sản các sản phẩm bia và nước giải
khát. Nếu tính theo tỷ suất lợi nhuận, cứ 1 đồng chi cho quảng cáo thì sẽ giúp
hãng thu lại được 5 đồng lợi nhận trước thuế. Việc chi thêm tiền cho marketing
đã giúp Sabeco phân nào xay dựng được thương hiệu của mình chiếm được vị
trí trong top đầu các thương hiệu bia rượu về mức độ nhận diện thương hiệu
trên mạng xã hội.
Trải qua quá trình nghiên cứu và phát triển sản phẩm, Sabeco cho ra sản
phẩm mới lấy tên Lạc Việt là thương hiệu bia đầu tiên trong danh mục sản
19


phẩm của Sabeco không gắn với nhãn hiệu “bia Sài Gòn” như Sài Gòn special,
Sài Gòn export, Sài Gòn lager, Sài Gịn Gold hay 333. Với mục đích nhằm tăng
thị phần từ 40% lên 50% bằng cách thâm nhập vào phân khúc trung cấp do
Tiger thống trị. Bởi vậy, có những lo ngại về chi phí Marketing, tăng độ nhận
diện cho sản phẩm nhưng TGĐ công ty Sabeco – ông  Bennett Neo cũng chia
sẻ rằng: “Thời điểm tốt nhất để đầu tư vào thương hiệu mới là lúc thị trường
đang bão hòa, người khác ngừng lại và chúng ta có nhiều cơ hội vượt lên xuất
sắc hơn. Vào giai đoạn thấp điểm của thị trường, có thể sẽ tốn ít chi phí hơn”.
Bên cạnh đó, để nâng tầm thương hiệu của mình hướng tới mục tiêu trở
thành thương hiệu quốc tế, Sabeco cũng thực hiện chiến dịch marketing, quảng
bá thương hiệu thông qua việc trở thành nhà tài trợ cho CLB Leicester City tử
mùa giải 2018/2019. Việc nhãn hiệu Sabeco xuất hiện trên tay áo của một đội

bóng chơi tại giải Ngoại hạng Anh - giải bóng đá hấp dẫn nhất hành tinh, từng
vô địch giải đấu năm 2016 như một lời khẳng định chắc chắn cho mục tiêu này.

 Khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động
Sabeco đã thành lập Ủy ban Đổi mới và cải tiến để nghiên cứu các
phương án phát triển sản phẩm, thương hiệu trong các năm tiếp theo. Tháng
8/2019. Sabeco đã hiện thực hóa ý tưởng “thay áo” cho Bia Sài Gòn, bên cạnh
các thay đổi thống nhất thơng tin trên các sản phẩm bìa của Sabeco về nơi sản
xuất, về thông tin sản phẩm hướng dẫn sử dụng phù hợp với quy định mới của
Nhà nước, việc thay đổi logo mới của Sabeco trên toàn bộ hệ thống nhãn hiệu
sản phẩm ngành hàng bia: bia lon 333, bia Saigon Lager, bia Saigon Export,
bia Saigon Special là một trong những bước đi đầu tiên trong chiến lược tái
định vị và thống nhất hệ thống nhận diện thương hiệu của Sabeco. Các nhãn
mác, bao bì và hình ảnh của các sản phẩm Sabeco lần lượt được nâng cấp theo
hướng hiện đại và trẻ trung nhưng vẫn gìn giữ được tồn vẹn bản sắc thương
hiệu. Cụ thể thì hình ảnh Rồng – biểu tượng của hào khí dân tộc – được chau
chuốt lại và đưa vào trung tâm, như một lời gợi nhớ về tinh thần hào sảng và ý
chí bay xa của con người Vệt Nam.
Để xây dựng được một sản phẩm mạnh cả về chất lượng và thương hiệu,
xây dựng được chiến lược cạnh tranh dài hạn và linh hoạt, Sabeco rất chú trọng
việc quy hoạch đào tạo và bồi dưỡng để tạo nguồn cán bộ trẻ lãnh đạo, quản lý.
Chủ trương của tổng công ty là trẻ hóa đội ngũ lãnh đạo nhằm tăng cường nhân
sự trẻ, có năng lực, đồng thời thay đổi phương thức hoạt động, cùng với quá
20