thuyết trình các chương trình thay đổi thành công bắt đầu từ kết quả
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (680.31 KB, 19 trang )
Thành viên nhóm 18:
1. Đoàn Ngọc Châu
2. Phạm Bá Minh Lộc
3. Nguyễn Anh Tuấn
4. Trần Phạm Thanh Vân
1. Thay đổi tập trung vào hoạt động
2. Thay đổi hướng về kết quả
3. Đối chiếu giữa 2 phương pháp
2
3
Chương trình tập trung
vào hành động
Chương trình
hướng đến kết quả
1. Nỗ lực cải tiến được xác định chủ
yếu trong dài hạn, thời kỳ toàn cầu.
2. Ban quản trị thực hiện các bước hành
động bởi vì nó "đúng" và phù hợp với
triết lý của chương trình.
3. Cái hay nhất của chương trình là đưa ra
lời khuyên về sự kiên nhẫn và sự dũng
cảm chịu đựng.
4. Các chuyên gia nhân sự và các nhà tư
vấn tuyên truyền đến mọi người những
từ ngữ và thuật ngữ, những vấn đề khó
hiểu của chương trình.
1. Có những mục tiêu cải tiến hoạt
động trong ngắn hạn có thể đo
lường được, cho dù nỗ lực cải tiến
là trong dài hạn.
2. Ban quản trị thực hiện các bước hành
động bởi vì nó dường như hướng trực
tiếp đến kết quả cải tiến.
3. Tình trạng ở đây là sự thiếu kiên nhẫn.
Ban quản trị muốn thấy kết quả ngay
bây giờ, mặc dù quá trình thay đổi là
một cam kết trong thời gian dài.
4. Các chuyên gia nhân sự và các nhà
tư vấn giúp những nhà quản trị đạt
được kết quả.
4
Chương trình tập trung
vào hành động
Chương trình
hướng đến kết quả
5. Các chuyên gia nhân sự và các
nhà tư vấn thúc giục các nhà
quản trị và nhân viên phải tin
tưởng vào cách tiếp cận và ủng
hộ cách tiếp cận này.
6. Quá trình yêu cầu ban quản trị
phải có đầu tư lớn trước khi có
kết quả.
5. Những nhà quản trị và nhân viên
được khuyến khích tin tưởng cách
tiếp cận mang lại những kết quả.
6. Chỉ cần đầu tư một chút cho một
quá trình bắt đầu.
Có liên hệ với “chất lượng toàn diện” hoặc
“cải tiến liên tục”.
Thông thường được triển khai để thúc đẩy
phong cách hoặc triết lý quản trị.
Logic vốn có:
Giả định sai: hoạt động sẽ mang lại kết quả
Logic sai: ý nghĩa và kết quả gây nhầm lẫn
5
Một số ví dụ:
Chương trình “chất lượng toàn diện” để cải tiến chương
trình hoạt động và thu hút lòng trung thành của khách
hàng của một công ty tài chính lớn ở Hoa Kỳ năm 1988.
Chương trình chất lượng ở một công ty gia công khoáng
sản lớn.
1991, cuộc khảo sát với hơn 300 công ty điện tử cho
thấy: 73% công ty báo cáo đang tiến hành chương trình
chất lượng toàn diện, trong đó, 63% đã thất bại trong
việc cải tiến các khuyết tật về chất lượng ở mức 10%.
6
7
8
9
10
Phương pháp này dựa trên một tập hợp nhỏ các hoạt động,
mỗi hoạt động có những kết quả rõ ràng, xác định.
Có 4 lợi ích chính:
Các công ty đề xuất quá trình đổi mới quản trị chỉ khi
chúng cần thiết
Nghiên cứu thực nghiệm sẽ cho thấy cần phải làm gì
Sự củng cố thường xuyên làm cho quá trình cải tiến trở
nên mạnh mẽ.
Ban quản trị tạo ra một quá trình học tập không ngừng
bằng cách dựa vào những bài học của giai đoạn trước để
việc thiết kế giai đoạn tiếp theo của chương trình.
11
Hãy đưa các ý tưởng vào thực tiễn :
Sắp xếp lại các hoạt động
Những thay đổi sâu sắc
Cơ cấu tổ chức trở nên linh hoạt hơn để thay đổi
12
Cơ hội để thay đổi:
Có rất nhiều trở ngại cản trở việc cải tiến hoạt
động tăng tốc (chính sách công ty, lỗi kỹ thuật,
thiếu nguồn lực).
Tuy nhiên, ban quản trị cần phải thấy được có
nhiều khả năng tiềm tàng và nhiều nguồn lực
uổng phí trong tổ chức
13
Một số cách khởi đầu chương trình hướng về kết
quả:
Yêu cầu mỗi đơn vị thiết lập và đạt được một số
mục tiêu thực hiện trong ngắn hạn.
Kiểm tra lại định kỳ sự tiến bộ, nắm bắt những bài
học cần thiết và chỉnh sửa chiến lược.
Thể chế hóa những thay đổi hiệu quả và loại bỏ sự
ngưng trệ.
Sáng tạo bối cảnh và xác định cơ hội kinh doanh.
14
15
