Unit 1: Careers
Cosmopolitan readers queue for tube job
MORE than 1,400 readers of Cosmopolitan have
applied to become a London Tube train driver. London
Underground described the response to its single
advert in this month 's issue as " exceptional
1
”.
Successful applicants will have to get out of bed for
regular 4.45am starts, but the £27,650 salary and up to
eight weeks' holiday may prove sufficient
compensation
2
Lorraine Candy, the magazine's editor, said the interest
her readers had shown in the advert demonstrated
3
that young women were not bound by
4
traditional
career patterns (no longer respected traditional career
boundaries)
She said: "It's always been a classic thing for boys to
want to be train drivers. Now we're seeing that girls
can do it too”.
“I don't think the job is boring or unsexy. and I'm sure
the passengers couldn't care less whether the train is
being driven by a man or a woman - as long as it's on
time."
The ability to break bad news to travellers more
sympathetically
5

is one reason London Underground
is keen to increase its number of female drivers from
100 - just three per cent of driving staff.
Unit 3 : Companies
ABOUT ZODIAC INC.
Zodiac Inc. is a global company with three distinct
brands – Zodiac, Gemini and Capricorn – and revenues
topping $8 billion. The company has its headquarters
in Searrle. At the heart of our company are more than
100,000 people worldwide, supporting our catalog and
wedsite operations.
Long-term, quality growth has always been a priority
at Zodiac Inc. – which is why we’re constantly
improving the way we sell our products, server our
customers and run our business.
Độc giả Cosmopolitan nộp hàng dài hồ sơ xin việc
lái tàu điện ngầm
Hơn 1400 độc giả (nữ) của tờ Cosmopolitan đã nộp hồ
sơ để trở thành người lái tàu điện ngầm cho hãng
London Tube. Hãng này miêu t ả sự phản hồi cho một
quảng cáo duy nhất trên số ra tháng này của
Cosmopolitan là một điều hiếm có
1
.
Những người được nhận vào làm sẽ phải dậy rất sơm để
bắt đầu công việc thường lệ vào 4h45 sáng nhưng mức
lương £27,650 và tới 8 tuần nghỉ ngơi cũng cho thấy
một sự đền bù xứng đáng
2
.

Lorraine Candy, ngư ời biên tập của tạp chí Cosmo nói
rằng sự quan tâm mà độc giả dành cho tin quảng cáo đã
chứng tỏ
3
những phụ nữ trẻ đã không còn bị giới hạn
bởi
4
những nghề nghiệp thường chỉ dành cho phụ nữ.
Cô nói: “Chẳng phải một điều lạ khi những chàng trai
muốn trở thành người lái tàu. Nhưng giờ chúng ta thấy
rằng những cô gái cũng có thể làm được điều đó”.
“Tôi không nghĩ đó là một công việc nhàm chán hay
không hấp dẫn. Và tôi chắc chắn rằng hành khách
không còn quan tâm nhi ều rằng người lái tàu là nam
hay nữ miễn là tàu tới ga đúng giờ”
Khả năng có được sự thông cảm
5
nhiều hơn từ khách
hàng khi họ được thông báo những tin không vui là m ột
lý do khiến hãng London Underground rất muốn tăng
số lái tàu nữ từ số lượng hiện nay chỉ là 100 người - chỉ
chiếm 3 % trong đội ngũ nhân viên lái tàu.
Daily Telegraph
Giới thiệu về công ty ZODIAC INC.
Zodiac Inc. là công ty toàn c ầu với 3 thương hiệu riêng
biệt là Zodiac, Gemini và Capricorn với doanh thu tới
8 tỷ đô la. Công ty có tr ụ sở chính tại Searrle. Tại đây
có hơn 100.000 nhân viên t ừ khắp nơi trên thế giới hỗ
trợ hoạt động của các chuyên mục và trang web.
Sự phát triển về chất lượng có tính dài hạn là uy tiên số

một của Zodiac- đó là lý do tại sao chúng tôi đang
không ngừng nâng cao cách th ức bán hàng, phục vụ
khách hàng và vận hành hoạt động kinh doanh.
Unit 2 : Selling Online
The arrival of virtual pocket money
They like using the Internet. They have lots of money to
spend. And they spend a higher proportion
1 (tỷ lệ )
of it
online than adults. Teenagers are just the sort of people an
Internet retailer wants to sell to, and the things they want to
buy – games, CDs and clothing – are easily sold on the Web.
But paying online is a tricky
2
business for consumers who
are too young to own credit cards. Most have to use a
parent's card. “Kids are frustrated with
3
the Web,” says
Phil Bettison, European Managing Director of WorldPay,
an Internet payments company. “They want a fa cility that
allows them to spend money.”
That may come sooner than they think: new ways to take
pocket money into cyberspace
4
are springing up
5
on both
sides of the Atlantic. If successful, these products could
provide an important stimulus

6
to online sales.
In general, teenagers spend enormous
7
amounts: Visa
calculates it totalled $153bn in the US last year, while the
UK market is estimated
8
at £20bn ($29.4bn) annually by
NOP, the market research group. Most teenagers have
access to the Internet at home or at school – 88 percent in
the US, 69 percent in the UK.
One in eight of those with Internet access has bought
something online – mainly CDs and music. In the US,
12- to 17-year-olds spend an average of six hours a month
online, according to Jupiter Rese arch. One in six buys
things over the Internet, with CDs, books, games, videos
and clothing the most popular items.
In most cases, parents pay for these purchases with credit
cards, an arrangement that is often unsatisfactory for them
and their children: “Pressing parents to spend online is less
productive than pressing on the high street. A child who
sees a pair of shoes in a shop can usually persuade the
parent to buy them. They're more likely to ask ‘Why?’ if
you ask to spend some money online,” says Mi ke Young of
Mondex, the electronic payments company.
One way to help them convert
9
notes and coins into
cybercash

10
is through prepaid cards such as InternetCash
in the US and Smart cards in the UK. Similar to those for
pay-as-you-go
11
mobile telephones, they are sold in
amounts such as £20 or $50 with a concealed
12
14-digit
number that can be used to load the cash into an online
account.
Sự ra đời của tiền ảo
Chúng thích sử dụng Internet. Chúng có nhi ều tiền tiêu. Và
chúng sự dụng nhiều tiền trên mạng hơn so với người lớn.
Thanh thiếu niên là nhóm người mà những nhà bán lẻ trên
mạng muốn nhắm tới, và những thứ chúng muốn mua được
bán rộng rãi trên các website là trò ch ơi điện tử, đĩa CD, và
quần áo.
Nhưng việc chi trả trên mạng là một việc phức tạp
2
đối với
những khách hàng còn chưa đủ tuổi để sở hữu những chiếc
thẻ tín dụng. Hầu hết chúng đều phải sử dụng thẻ của bố mẹ.
Ông Phil Bettison, giám đốc điều hành tại châu Âu của công
ty thanh toán qua mạng WorldPay, nói “Nh ững đứa trẻ rất
bực bội với
3
những trang Web. Chúng mu ốn có một công cụ
giúp chúng tiêu được tiền.”
Công cụ này xuất hiện nhanh hơn chúng ngh ĩ: cách mới để

đưa tiền lên thế giới ảo
4
đang phát triển nhanh chóng
5
trên
cả hai bờ Đại Tây Dương. Nếu thành công, những sản phẩm
này có thể mang đến một sự kích thích
6
quan trọng cho
doanh số bán hàng trên mạng.
Nhìn chung, thanh thiếu niên tiêu một lượng tiền khổng lồ
7
:
Visa tính toán rằng con số là 153 tỷ đô tại Mỹ vào năm
ngoái, trong khi ở thị trường Anh Quốc ước tính
8
hằng năm
là 20 tỷ bảng (29.4 tỷ đô) theo tập đoàn nghiên cứu thị
trường NOP. Hầu như thanh thiếu niên truy cập Internet tại
nhà hoặc ở trường – 88% tại Mỹ, 69% tại Anh.
Một trên tám thanh niên truy c ập Internet đều mua một vài
thứ trên mạng- chủ yếu là đĩa CD và nhạc. Theo nghiên cứu
của Jupiter Reasearch. Ở Mỹ, người từ 12 đến 17 tuổi dành
trung bình 6 tiếng 1 tháng để lên mạng. Một trong sáu người
mua một số thứ qua mạng mà đĩa CD, trò chơi điện tử, băng
video và quần áo là những thứ phổ biến nhất.
Trong hầu hết các trường hợp, cha mẹ thanh toán cho việc
mua sắm bằng thẻ tín dụng, một sự sắp xếp thường không
làm thỏa mãn họ và các con họ: “ Bắt cha mẹ chi trả trên
mạng thì khó hơn là chi trả khi mua sắm trên đường. Một

đứa trẻ khi nhìn thầy đôi giầy trong một cửa hàng thường có
thể thuyết phục cha mẹ mua cho. Nhưng rất có thể họ sẽ hỏi
“Tại sao?” nếu bạn yêu cầu chi một số tiền trên mạng”, ông
Mike Young của công ty thanh toán điện tử Mondex nói.
Một cách để giúp chúng chuyển đổi
9
tiền giấy và tiền xu
thành tiền ảo
10
là qua những chiếc thẻ trả trước như Internet
Cash ở Mỹ và Smart cards ở Anh. Tương tự thẻ trả trước
11
của điện thoại di động, chúng được bán với mệnh giá 20
bảng hay 50 đô với 14 con số bí mật
12
và có thể được dùng
để tải tiền lên tài khoản trên mạng .
Unit 4 : Great ideas
Three Great Ideas
Article 1 Double your money
In the 1970s Herta Herzog, an Austrian psychologist
1
,
was working for the Jack Tinker advertising agency
in New York. One of their clients was Alka -Seltzer,
which manufactured a product for acid indigestion,
sour stomach and headaches. At that time the
advertising for the product showed a hand dropping
one of the tablets in to a glass of water. Herzog made
a suggestion. She said that the hand in the photograph

should drop two tablets into the glass. The advertising
was changed and sales of Alka -Seltzer doubled. After
the success of the campaign, other manufacturers
began to use similar ideas to boost sales.
Article 2 Buying without shops
In 1891, when American farmers were complaining
about high prices in shops in the countryside, Richard
Sears had an idea. Sears was an agent of a railway
company and at that time he w as selling watches with
his partner Alvah Roebuck, a watchmaker. His idea
was to use the new national railway system and post
office to create a new way of selling: mail order.
Sears bought in bulk and so kept prices low. He was
also good at attracting cus tomers with advertising. By
1895 the Sears catalogue had 532 pages. The
company was expanding fast, so it moved to a huge
building in Chicago. Finally the company developed
the first automated warehouse. This improved the
capacity of the business by 1,000 percent.
Article 3 Pay before you talk
By the 1990s many people were using mobile phones
for both business and pleasure. They had a contract
and received a bill for calls they had made in the
previous month. Vodafone, a successful UK mobile
phone company, was already making good profits
when it introduced its new Pay As You Talk service in
1997. This allowed customers to have a phone without
a contract and monthly bills. Instead, they have a “top
up” card to extend calling and service credit. The
advantage for customers was that they could carefully

budget the amount of money spent —very useful for
parents who gave phones to their children. Vodafone’s
great idea was to get people to pay in advance for their
calls. Thanks to this, sales increased.
3 Ý tưởng lớn
Nhân đôi doanh thu
Vào những năm 70, nhà tâm lý học
1
người Áo
Herta Hezog đang làm vi ệc cho công ty quảng cáo
the Jack Tinker. Một trong các khách hàng c ủa công
ty là hãng Alka-Seltzer chuyên sản xuất các sản
phẩm chữa bệnh về dạ dày và đau đầu. Ở thời điểm
đó, quảng cáo cho sản phẩm của AS thể hiện bàn tay
đang thả 1 viên thuốc sủi vào cốc nước. Hezog đưa
ra một gợi ý . Bà nói rằng bàn tay trong ảnh nên thả
2 viên thuốc vào cốc nước. Quảng cáo đã được thay
đổi và doanh số bán hàng của Alka-Seltzer đã tăng
gấp đôi. Sau sự thành công của chiến dịch quảng cáo
này, những nhà sản xuất khác cũng bắt đầu sử dụng
ý tưởng tương tự để tăng doanh số.
Mua hàng không cần qua cửa hàng
Vào năm 1891 khi mà nông dân M ỹ đang phàn nàn
về giá cả tăng cao tại các cửa hàng ở vùng nông thôn,
Richard Sears đã có một ý tưởng. Seas làm đại lý cho
một công ty đường sắt và cùng lúc đó anh c ũng bán
đồng hồ cho đối tác Alvah Roebuck m ột nhà sản xuất
đồng hồ. Ý tưởng của anh là sử dụng hệ thống đường
sắt và bưu điện để tạo ra một cách bán hàng mới: đặt
hàng qua thư. Sears bán v ới số lượng lớn nên giữ

được giá rẻ. Ông cũng đã làm tốt việc thu hút khách
hàng bằng quảng cáo. Cho tới năm 1895, quyển
catalô sản phẩm của công ty đã dày 532 trang. Công
ty phát triển rất nhanh và đã rời một tòa nhà lớn tại
Chicago. Cuối cùng thì công ty cũng có được một nhà
kho tự động đầu tiên. Nó đã nâng cao khả năng hoạt
động tới 1000%
Trả trước
Cho tới những năm 90 nhiều người đã sử dụng điện
thoại di động cho cả công việc và giải trí. Họ có một
hợp đồng và nhận được hóa đơn cho các cu ộc gọi vào
tháng trước. Vodafone - một công ty điện thoại Anh
Quốc thành công đã có được nhiều lợi nhuận khi
hãng giới thiệu dịch vụ Trả trước vào năm 1997. Nó
cho phép khách hàng g ọi điện mà không cần hợp
đồng và hóa đơn hàng tháng. Thay vào đó, h ọ có một
thẻ trả trước để gọi được nhiều hơn và có thể gọi
thêm dù đã hết tiền trong thẻ . Điểm thuận lợi cho
khách hàng là họ có thể quản lý lượng tiền dùng cho
các cuộc gọi một cách cẩn thận - rất hữu dụng cho
các bậc phụ huynh cho con cái s ử dụng điện thoại. Ý
tưởng tuyệt vời của Vodafone là để cho người dùng
trả trước cho cuộc gọi của họ. Nhờ có dịch vụ này,
doanh số lại tăng lên.
Unit 5 : Stress
Banker swaps rat race for bus lane
A bank manager has given up
1
his £30,000-a-year job with
NatWest to realise his childhood ambition of becoming a

bus driver.
Despite the £11,000 salary and anti -social hours, John
Burgin, 48, has never been happier. ‘Banking was a career
but in the end it became just a jod,’ he sail. ‘Once I knew I
was leaving, I used to go outside at lunchtime and watch as
the buses drove up and down. Time had come.’
His passion was awakened
2
as a boy growing up in
Sheffield, where he collected bus maps and time - tables.
But Mr Burgin, from Nailsea, near Bri stol, went on to spend
nearly 30 year working his way up through NatWest
‘The levels of stress are totally different,’ he said. ‘At the
bank, things were very political. I worked hard all
day then took work home, and it never really finished.
There is stress in driving a bus around Bristol, but it’s a
different kind and I don’t take it home’
Unit 7: Marketing
Selling Dreams
Ferrari, Italy’s maker of sports and racing cars
1
, is among
the three most recognizable brands in the world. The
company got its high profile
2
among the world’s corporate
giants without the help, for most of its existence, of an
advertising department. Only as recently as 1993 did Ferrari
create a marketing department. “Just parking our exciting
automobiles

3 ( xe ôtô )
is enough to draw
4
the crowds,” writes
Gian Luigi Longinotti-Buitoni, the author of a book called
Selling Dreams.
Customers are now spending more money on products they
desire
5
rather than on products they simply need. All
companies must therefore produce goods of very h igh
quality.
More importantly, they must establish a brand for years to
come by giving it emotional qualities that match customers’
strongest desires. Like Ferrari, all companies must create
and sell “dreams”.
Longinotti-Buitoni gives some interesting statistics
5
about
markets for luxury goods worldwide: Switzerland, with 220
Ferraris sold in 1997, is the largest market per capita
7
for
the car maker’s products; the company, on the other hand,
sells only 2.7 percent of its cars to women; Rolex and the
highest number of luxury watches are sold in Italy, while
Japan has been consistently
8
the leading market in the
world for leather goods from Gucci, Ferragamo, Hermes

and Louis Vuitton. China, amazingly, appears to be
drinking a lot of Hennessy cognac.
Giám đốc ngân hàng đánh đổi cuộc sống bận rộn ganh
đua lấy cuộc sống bình dị của người lái xe buýt
Một giám đốc ngân hàng đã từ bỏ
1
công việc với mức lương
30.000 bảng một năm để thực hiện khát khao ngày nhỏ là trở
thành một tài xế xe buýt.
Mặc dù mức luơng hiện nay chỉ là 11.000 bảng và phải làm
việc ngoài giờ hành chính, nhưng ông John Burgin 48 tu ổi
chưa bao giờ cảm thấy vui vẻ hơn. Ông nói “ Làm ngân hàng
là một công việc có tiền đồ nhưng rốt cuộc nó cũng chỉ là
một nghề. Một khi tôi biết mình sẽ rời bỏ công việc đó, tôi
hay ra ngoài vào giờ ăn trưa và ngắm nhìn những chiếc xe
buýt chạy qua lại. Thời điểm ra đi rồi cũng tới”.
Đam mê của ông đã được đánh thức
2
từ khi còn là cậu bé
lớn lên ở Sheffield nơi ông thu th ập những chiếc bản đồ và
lịch trình xe buýt. Nhưng ông Burgin, từ Nailsea gần Bristol,
lại đã tiếp tục dành gần 30 năm làm việc để leo lên một vị trí
tại NatWest.
Ông nói: “ Mức độ căng thẳng là hoàn toàn khác nhau. Ở
ngân hàng, mọi thứ rất khắc nghiệt. Tôi làm vất vả cả ngày
rồi vẫn còn phải mang việc về nhà mà dường như không bao
giờ hết việc. Cũng có sự căng thẳng trong khi lái xe quanh
Bristol nhưng nó lại theo một kiểu khác và tôi không ph ải
mang căng thẳng về nhà.
Bán “những giấc mơ của của khách hàng”

Ferrari, một hãng sản xuất xe ôtô thể thao và xe đua
1
của Ý,
là một trong ba thương hiệu danh tiếng nhất thế giới. Hãng có
được tiếng tăm
2
trong thế giới của những tập đoàn khổng lồ
mà không cần có sự hỗ trợ của bộ phận quảng cáo trong phần
lớn quãng thời gian tồn tại của nó. Chỉ mới đây vào năm
1993, hãng mới thành lập bộ phận marketing. Ông Gian
Luigi Longinotti-Buitoni, tác giả cuốn sách “ Bán đi nh ững
giấc mơ” viết “Chỉ cần những chiếc xe hấp dẫn của chúng tôi
đỗ lại cũng đủ thu hút
4
đám đông.”
Khách hàng giờ đây tiêu nhiều tiền bạc cho những sản phẩm
họ khao khát
5
hơn là những sản phẩm chỉ đơn thuần là họ
cần. Bởi thế, tất cả các công ty phải sản xuất những sản phẩm
với chất lượng cao.
Quan trọng hơn nữa, các công ty phải thiết lập những thương
hiệu lâu dài bằng cách đưa sự chất lượng mang tính khơi gợi
cảm xúc có thể tiếp cận tới những khao khát lớn nhất từ phía
khách hàng. Giống như Ferrari, tất cả các công ty phải tạo ra
và bán “những giấc mơ của khách hàng”.
Longinotti-Buitoni đưa ra một vài những số liệu
6
thú vị về thị
trường hàng hóa cao cấp toàn cầu: Với 220 chiếc Ferrari

được bán năm 1997, Thụy Sĩ là thị trường lớn nhất tính trên
đầu người
7
của hãng; mặt khác, chỉ 2,7% số xe của hãng
được bán cho phụ nữ; Rolex có số lượng đồng hồ được bán
lớn nhất tại Ý trong khi Nhật Bản liên tục
8
là thi trường hàng
đầu trên thế giới cho các sản phẩm đồ da như Gucci,
Ferragamo, Hermes and Louis Vuitton. Th ật ngạc nhiên là,
dường như thị trường Trung Quốc lại tiêu thụ rất nhiều rượu
cô-nhắc của Hennessy.
Unit 8: Planning
Brazil tries to kick-start tourism
Brazil has everything to offer the visitor: 7,300 km of
coastline
1
, much of it empty, endless beaches; the planet’s
biggest rainforest; an area of wetlands full of alligators
2
and jaguars
3
; colonial cities and spectacular waterfalls
The Bahia coast in northeast Brazil is a particularly
attractive area for tourism. Several luxury resorts have been
built there. Recently a $170 million five -hotel complex
4
at
Sauipe opened. With its 18 -hole golf course and designer
shops, Sauipe is hoping to attract rich , foreign visitors.

The tourist industry had problems in the past because of
high inflation
5
which led to short-term planning. Hotels,
however, are long-term investments, often with payback
periods
6
of over 15 years.
If resorts such as Sauipe are going t o attract significant
7
numbers of tourists, they have to solve several problems
For a start, Brazil needs cheaper and more frequent
international air travel. Brazilian airlines have actually
decreased the number of scheduled international flights in
the past two years because of a currency devaluation
8
.
Foreign visitors also demand a level of service that needs
lengthy training—a considerable task for most of the resorts
in the northeast which do not have a well -educated
population to provide suitable staf f.
The other big challenge for Sauipe’s managers is to avoid
the social problems that other new resorts have caused,
when large numbers of people have come from the interior
in search of jobs, quickly creating slums
9
The resort is hoping to deal with these pressures by setting
up courses in the surrounding villages for making
handicrafts
10

which will be sold at Sauipe and by
organizing credit for local co -operatives to produce
foodstuffs
11
for the hotels
Some people believe that the developers have not plan ned
the new resorts properly
12
. “Sauipe is a resort without
adequate infrastructure, training or planning about how the
industry will develop,” says Mario Beni, a professor of
tourism at the University of Sao Paulo.
Often created in the middle of nowhere
13
, he says, many of
these resorts have poor transport links and no local tourism
or sports facilities to take advantage of. “It is time to stop
and think about these grand projects,” he adds.
Not true, replies the Bahia state government, which claims
to have spent $2.1 billion over the past decade
14
on basic
tourism infrastructure
15
, from roads to airports to
sanitation
16
.
Brazil cố gắng thúc đẩy ngành du lịch
Brazil có nhiều điều để mang tới cho khách du lịch: 7.300 km

đường bờ biển
1
, hầu hết là những bãi biển còn hoang sơ và
dài bất tận ; rừng rậm nhiệt đới lớn nhất thế giới; vùng đầm
lầy đầy những cá sấu
2
và báo đốm châu Mỹ
3
; những thành
phố kiểu thuộc địa và những thác nước hùng vĩ.
Bờ biển Bahia nằm ở phía bắc Brazil là một khu vực đặc biệt
hấp dẫn để du lịch. Một vài khu nghỉ dưỡng sang trọng đã
được xây dựng tại đây. Mới đây, một khu liên hợp
4
khách
sạn năm sao trị giá 170 tỷ đô đã được khai trương tại Sauipe.
Với sân gôn 18 lỗ và các cửa hàng thời trang, Sauipe hi vọng
sẽ thu hút những khách giàu có và du khách nư ớc ngoài.
Ngành du lịch đã gặp những khó khăn trong quá kh ứ vì lạm
phát
5
cao nên chỉ có được những kế hoạch ngắn hạn. Tuy
nhiên khách sạn lại là sự đầu tư dài hạn với thời gian thu
hồi vốn
6
trên 15 năm.
Nếu những khu nghỉ dưỡng như Sauipe thu hút đư ợc số
lượng đáng kể
7
khách du lịch thì họ có thể giải quyết được

một số vấn đề.
Ban đầu, Brazil cần có những chuyến bay quốc tế rẻ và
thường xuyên hơn. Thực tế, các hãng hàng không Brazil đã
giảm số lượng các chuyến bay quốc tế được lên lịch trình
trong hai năm qua do việc đồng tiền mất giá
8
.
Du khách nước ngoài cũng yêu cầu chất lượng phục vụ cao
thứ mà phải có sự đào tạo dài hạn. Đó là nhiệm vụ đáng lưu
tâm với hầu hết các khu nghỉ dưỡng ở phía Đông Bắc nơi
không có dân trí cao đ ể cung cấp lực lượng nhân viên thích
hợp.
Một thách thức lớn khác dành cho các nhà qu ản lý Sauipe là
phải tránh được những vấn đề xã hội mà những khu nghỉ
dưỡng mới thường tạo ra khi số lượng người bản địa đến
kiếm việc sẽ nhanh chóng tạo ra những khu nhà ổ chuột
9
.
Những khu nghỉ dưỡng hi vọng sẽ giải quyết được những áp
lực này bằng cách mở những khóa đào tạo cho các làng lân
cận để làm ra những đồ thủ công
10
sẽ được bán tại Sauipe và
cung cấp vốn cho các hợp tác xã địa phương nơi cung c ấp
thực phẩm
11
cho khách sạn.
Một số người cho là các nhà hoạch định đã không có kế
hoạch phù hợp
12

cho các khu nghỉ dưỡng mới. Giáo sư
ngành du lịch Mario Beni thuộc trường đại học Sao Paolo
nói : “ Khu nghỉ dưỡng Sauipe không có đư ợc cơ sở hạ tầng,
chương trình đào tạo và kế hoạch phát triển du lịch phù hợp”
Ông nói ràng, nhiều khu resort thường được xây dựng ở
những nơi hẻo lánh
13
nên có mạng lưới giao thông không
tốt , ko có ngành du lịch địa phương và trang thi ết bị thể thao.
“ Đã đến lúc dừng lại và suy xét tới những kế hoạch lớn
hơn .”
Chính quyền Bahia không đồng tình và tuyên bố rằng họ đã
đầu tư 2,1 tỷ đô vào cơ sở hạ tầng cơ
15
bản cho du lịch từ
đường xá , sân bay đến hệ thống vệ sinh
16
trong suốt thập
kỉ
14
qua.
Unit 9 : Managing people
The_International_Manager
In recent years, many companies have expanded globally.
They have done this through mergers
1
, joint ventures
2
and
co-operation

3
with foreign companies. Because of this
globalization trend
4
, many more employees are working
abroad in managerial positions or as part of a multicultural
team.
Although it is common nowadays for staff to work abroad
to gain experience, many people have difficu lty adapting to
the new culture. The failure rate in US multinationals
5
is
estimated to be as high as 30% and it costs US business $3
billion a year.
Two typical failures have been described in the journal
6
Management Today. The first example concerns a G erman
manager with IBM who took up a position
7
as product
manager in England. He found that at most lunchtimes and
especially on Fridays, many members of staff went to the
pub. “I stopped that right away,” he says. “Now they are not
allowed off the premises
8
. It didn’t make me very popular
at the time but it is not good for efficiency
9
. There is no way
we would do that in Germany. No way.”

The second example is about an American manager who
came to France on a management assignment. He was
unable to win the trust
10
of his staff although he tried all
kinds of ways to do so. He set clear goals, worked longer
hours than everybody, participated
11
in all the projects,
visited people’s offices and even took employees out to
lunch one by one. But nothing seemed to work. This was
because the staff believed strongly that the management
were trying to exploit
12
them.
The German manager’s mistake was that he hadn’t
foreseen
13
the cultural differences. IBM had a firm rule
about drinking during working hours. It was n ot allowed.
He didn’t understand that staff in other countries might be
more flexible in applying the rule.
The American manager used the ways he was familiar with
to gain the staff’s trust. To them, he seemed more interested
in getting the job done than i n developing personal
relationships. By walking around and visiting everyone in
their offices, perhaps he gave the impression that he was
“checking up” on staff. His managerial approach
strengthened their feeling of exploitation.
When managers work in for eign countries, they may find it

difficult to understand the behavior of their employees.
Moreover, they may find that the techniques which worked
at home are not effective in their new workplace
From Managing Across Cultures by Schneider and
Barsoux
Nhà quản lý quốc tế
Trong những năm gần đây, nhiều công ty đã mở rộng ra
toàn cầu bằng cách sát nhập
1
, liên doanh
2
và hợp tác
3
với
các công ty nước ngoài. Do xu hướng toàn cầu hóa
4
,
ngày càng nhiều người làm việc ở nước ngoài ở vị trí quản
lý hoặc là thành viên của đội ngũ nhân viên đa quốc gia.
Mặc dù ngày nay việc làm việc ở nước ngoài để tăng thêm
kinh nghiệm là rất phổ biến nhưng nhiều người vẫn gặp
những khó khăn để thích nghi với một nền văn hóa mới. Tỷ
lệ những người nước ngoài thất bại khi làm việc ở các công
ty đa quốc gia
5
Mỹ tước tính là 30% và điều này làm tổn
thất 3 tỷ đô mỗi năm cho hoạt động kinh doanh ở Mỹ.
Hai thất bại điển hình đã được mô tả trên tờ nhật báo
6
Management Today. Ví d ụ đầu tiên liên quan tới một giám

đốc người Đức của IBM người đảm nhận chức
7
giám đốc
sản xuất ở Anh. Ông ta nhận thấy nhiều nhân viên thường tới
các quán rượu vào giờ ăn trưa và đặc biệt là vào thứ 6. “Tôi
phải ngăn chặn việc này ngay lập tức. Giờ họ sẽ không đuợc
phép làm điều như vậy
8
nữa. Điều đó sẽ khiến tôi không
được ưa nhưng thực sự nó không tốt cho hiệu quả công
việc
9
. Không đời nào có việc đó ở Đức. Không đời nào.”
Ví dụ thứ hai là về một giám đốc người Mỹ đến Pháp để
làm công việc quản lý. Anh ta đã không thể làm gì để lấy
được lòng tin
10
của nhân viên dù cho đã thử đủ mọi cách.
Anh ta đặt ra một mục tiêu rõ ràng , làm việc trong nhiều
thời gian hơn tất cả mọi người, tham gia
11
tất cả các dự án,
đến thăm văn phòng của nhân viên và thậm chí còn mời
từng người đi ăn trưa. Nhưng dương như ch ẳng có cách nào
hiệu quả. Đó là do các nhân viên cho là ngư ời quản lý đang
cố gắng khai thác
12
họ.
Sai lầm của ông giám đốc người Đức là không lường
trước

13
được sự khác biệt về văn hóa. IMB có nội quy là
không cho phép uống rượu trong giờ làm việc. Nhưng ông
không hiểu rằng nhân viên của các quốc gia khác có thể áp
dụng quy định này một các linh hoạt hơn.
Giám đốc người Mỹ lại sử dụng những cách quen thuộc để
có được sự tin tưởng từ nhân viên. Với họ thì anh ta dường
như đang quan tâm tới việc thực hiện công hiện hơn là xây
dựng mối quan hệ cá nhân. Việc đến thăm mọi người ở văn
phòng của họ sẽ gây ra ấn tượng rằng anh ta đang kiểm tra
nhân viên. Cách tiếp cận như vậy sẽ làm tăng thêm cảm
giác bị khai thác.
Khi những nhà quản trị làm việc ở nước ngoài, họ có thể
thấy khó khăn để hiểu được cách cư xử của nhân viên. Hơn
nữa, họ sẽ nhận ra rằng những thủ thuật khi ở quê nhà
chẳng còn hiệu quả ở những nơi làm việc khác.
Negotiating Across Cultures
A. Russian Style : Negotiations are demanding and may
become emotional. You may find your Russian negotiator
banging his or her fist on the table
1
or leaving the room.
Accept such tactics
2
with patience
3
and calmness. They are
designed to make it difficult for you t o concentrate.
Russian negotiating teams are often made up of experienced
managers whose style can be like a game of chess, with

moves planned in advance
4
. Wanting to make compromises
5
may be seen as a sign of weakness.
Distinguish between your behavior in side and outside the
negotiations. Impatience
6
, toughness
7
and emotion during
the negotiations should be met with calmness, patience and
consistency
8
. Outside the negotiating process you can show
affection
9
and personal sympathy
10
.
B. German Style : As well as being formal, negotiations are
direct. German managers speak their mind. They place great
weight on
11
the clarity of the subject matter and get to the
point quickly
Excessive enthusiasm or compliments
12
are rare in German
business. You should give a thorough

13
and detailed
presentation, with an emphasis on objective information, such
as your company’s history, rather than on clever visuals or
marketing tricks.
Prepare thoroughly before the negotiation and be sure to
make your position clear during the opening stage of the
talks, as well as during their exploratory phases
14
. Avoid
interrupting, unless you have an urgent question about the
presentation.
C. American Style : Communicating is a natural talent of
Americans. When negotiating partners meet, t he emphasis is
on small talk
15
and smiling. There is a liberal
16(tự do)
use of
sense of humor that is more direct than it is in the UK.
Informality is a rule. Business partners do not use their
academic titles
17
on their business cards. Sandwiches and
drinks in plastic or boxes are served during conferences.
D. Spanish Style : At the start of the negotiations you might
want to decide whether you need interpreters
18
. You should
have documentation available in Spanish. Business cards

should carry details in Spanish and English.
During the negotiations your counterparts
19
may interrupt
each other, or even you. It is quite common in Spain for this
to happen in the middle of a sentence. For several people to
talk at the same time is accepted in Latin cultures, bu t is
considered rather unusual in Northern Europe.
The discussion is likely to be lively. In negotiations, Spanish
business people rely on quick thinking and spontaneous
20
ideas rather than careful preparation. It may appear that
everybody is trying to put his or her point across
21
at once.
That can make negotiations in Spain intense
22
and lengthy, but
also enjoyably creative.
Unit 10 : Conflict
Văn hoá thể hiện qua đàm phán
A. Phong cách Nga. : Các cuộc đàm phán luôn đòi hỏi khắt khe
và có thể gây ranhiều cảm xúc. Bạn có thể thấy những nhà đàm
phán Nga đập tay mạnh lên bàn
1
và bỏ ra khỏi phong họp. Hãy
chấp nhận những chiến thuật
2
của họ bằng sự kiên nhẫn
3

và
bình tĩnh. Họ đã dàn dựng việc này để khiến bạn thấy khó mà
tập trung được.
Đoàn đàm phán của Nga luôn có những nhà quản lý giàu kinh
nghiệm với phong cách như chơi một ván cờ mà mọi đương đi
nước bước đều được tính toán trước
4
. Mong chờ vào sự thỏa
hiệp
5
sẽ là dấu hiệu cho sự yếu thế từ phía bạn.
Hãy cho thấy sự khách biệt giữa cách hành xử của bạn trongvà
sau các cuộc đàm phán. Sự mất kiên nhẫn
6
, cứng rắn
7
và dễ
bộc lộ cảm xúc trong suốt cuộc đàm phán cần được đối phó
bằng sự điềm tĩnh, lòng kiên nhẫn và kiên định
8
. Bên ngoài quá
trình đàm phán bạn có thể thể hiện tình cảm
9
và sự đồng cảm
10
.
B. Phong cách Đức. : Các cuộc đàm phán thường rất nghiêm
túc và thẳng thắn. Những nhà quản lý người Đức nói lên những
điều họ nghĩ. Họ cân nhắc kỹ
11

trong việc làm sáng tỏ vấn đề
và đi vào những điểm chính một cách nhanh chóng.
Sự nhiệt tình thái quá hay những lời khen
12
thường rất hiếm
thấy ở người Đức. Bạn nên có một bài thuyết trình tỉ mỉ
13
và
chi tiết với sự nhấn mạnh vào những thông tin quan trọng ví
như lịch sử của công ty hơn là trông 0vào các thi ết bị hỗ trợ
và mẹo marketing. Hãy chuẩn bị kỹ lưỡng trước khi đàm
phán và khẳng định rõ vị trí của mình trong giai đoạn đầu tiên
của cuộc thương thuyết cũng như giai đoạn thăm dò đối
phương
14
. Tránh việc ngắn lời trừ khi bạn có câu hỏi rất cấp
thiết về bài thuyết trình.
C. Phong cách Mỹ : Giao tiếp là tài năng thiên bẩm của
người Mỹ. Khi các đối tác đàm phán gặp nhau, điểm nhấn
thường nằm ở những câu chuyện xã giao
15
và những nụ
cười. Người Mỹ thường hay sử dụng tính hài hước trong đàm
phán hơn là người Anh. Sự thân mật là một nguyên tắc. Đối
tác làm ăn không ghi học vị
17
trên những tấm danh thiếp.
Bánh sandwich và đồ uống đóng hộp được phục vụ suốt cuộc
họp.
D. Phong cách Tây Ban Nha : Khi bắt đầu đàm phán bạn có

thể quyết định xem có cần người phiên dịch
18
hay không.
Bạn nên có sẵn tài liệu bằng tiếng Tây Ban Nha. Danh thi ếp
cũng nên ghi thông tin cả bằng tiếng Tây Ban Nha và tiếng
Anh.
Trong cuộc đàm phán, người đồng nhiệm
19
có thể ngắt lời
người khác và thậm chí cả bạn nữa. Điều này thường khá phổ
biến ở Tây Ban Nha. Với một số người, việc nói chen ngang
có thể chấp nhận với văn hóa Latin nhưng thư ờng hiếm thấy
ở vùng Bắc Âu.
Cuộc thảo luận có thể rất sôi nổi. Trong các cuộc đàm phán,
các doanh nhân Tây Ban Nha chú tr ọng vào những suy nghĩ
nhanh chóng và những ý tưởng bột phát
20
hơn là sự chuẩn bị
kỹ lưỡng. Dường như là mọi người đưa ra ý kiến
21
ngay lập
tức. Điều này khiến cuộc đàm phán ở Tây Ban Nha rất căng
thẳng
22
và dài dòng nhưng cũng mang tính sáng tạo thú vị.
Unit 11 : New business
Success in the Shadow of Etna
The Sicilian port city
1
of Catania, dominated by

Mount Etna, Europe’s biggest active volcano
2
, is
being transformed into a Mediterranean Silicon Valley.
And the “Etna Valley”, as it is already being called, is
rapidly changing the old stereotype image
3
of the
island at the tip of Italy.
“Catania has become the most competitive place in
Europe for high-tech investments,” argues Pasquale
Pistorio, the Sicilian chairman of ST Microelectronics.
This France-Italian group has rapidly grown to become
Europe’s largest and the world’s number six, after the
likes of Intel, Toshiba and Mo torola, under Mr
Pistorio’s leadership.
A former Motorola senior executive, he invested in
Catania because he felt from the start that the Sicilian
city had all the ingredients
4
to develop into a
competitive high-tech centre. Like California’s Silicon
Valley, the city had a good university working closely
with a leading enterprise. In turn, this provided the
basis for stimulating new entrepre neurial, research and
academic activities.
Although Italy’s deep south is not California,
incentives provided by the European Union, the Italian
government and local organizations, as well as Mr
Postorio’s personal commitment

5
, helped Catania
grow into a high-technology centre
Mr Pistorio remembers when he first joined the
company 20 years ago. The Cat ania plant was losing a
lot of money. But the island also had a well -educated
population and offered high -tech companies what Mr
Pistorio calls “ample
6
brain power resources”.
When there are few jobs, young people tend to study
more. Thanks partly to it s high unemployment rate, the
island had a large supply of intellectual labour
7
. And
Mr Pistorio encouraged studying with ST
Microelectronics working with Catania University,
running advanced courses in its facilities and
employing many of the graduates
Thanks to
8
the high rate of unemployment and
government and EU incentives, Mr Pistorio quickly
found that brain-power cost significantly less in Sicily
than elsewhere in Europe. The results have exceeded
all expectations.
Thành công tại thung lũng Etna
Thành phố cảng
1
Sicilian của Catania được ngự trị bởi

núi lửa còn hoạt động
2
Mount Etna sẽ trở thành thung
lũng Silicon của vùng Địa Trung Hải. “Thung lũng
Etna” đang nhanh chóng thay đ ổi hình mẫu cũ kỹ của
một hòn đảo ở vùng đất mũi Italy.
Ông Pasquale Pistorio, v ị chủ tịch người Sicily của ST
Microelectronics cho r ằng “ Catania đã trở thành địa
điểm hấp dẫn nhất ở châu Âu cho những sự đầu tư về
công nghệ cao”. Tập đoàn hợp tác giữa Pháp và Ý này
dưới sự lãnh đạo của ông Pistorio đã nhanh chóng trở
thành tập đoàn lớn nhất châu Âu và thứ 6 trên thế giới
sau những tập đoàn như Intel, Toshiba và Motorola.
Cựu giám đốc cao cấp của Motorola đã đầu tư vào
Catania bởi ngay từ đầu rằng ông đã nhận thấy rằng
thành phố Sicilian có đầy đủ các yếu tố
4
để phát triển
thành một trung tâm công nghệ cao có sức cạnh tranh.
Giống như thung lũng Silicon của California, thành ph ố
này có một trường đại học tốt liên kết chặt chẽ với một
doanh nghiệp hàng đầu. Điều này sẽ mang tới những
thúc đẩy cơ bản cho hoạt động sản xuất, nghiên cứu và
học thuật.
Mặc dù vùng đất mũi Italia không phải California,
nhưng sự khuyến khích từ Liên minh Châu Âu, chính
phủ Italia, các tổ chức địa phương cũng như sự cam
kết
5
của cá nhân ông Postorio đ ã giúp Catania trở thành

một trung tâm công nghệ cao.
Ông Pistorio còn nh ớ ngày đầu ra nhập công ty cách
đây 20 năm. Nhà máy Catania đ ang làm ăn thua lỗ.
Nhưng hòn đảo lại có được lực lượng lao động được
đào tạo tốt để cung cấp cho các công ty công ngh ệ cao
cái mà ông Pistorio gọi là “ nguồn chất xám dồi dào
6
”
Khi có ít việc làm, những người trẻ có xu hướng học
nhiều hơn. Một phần nhờ có tỷ lệ thất nghiệp cao mà
hòn đảo lại có được nguồn lao động trí thức
7
lớn. Ông
Pistorio khuyến khích các khoá h ọc cao cấp hợp tác
giữa ST Microelectronics và trư ờng đại học Catania với
các thiết bị của nhà máy và đã thuê rất nhiều sinh viên
tốt nghiệp.
Nhờ có
8
tỷ lệ thất nghiệp cao và sự khuyến khích của
chính phủ cà Liên minh Châu Âu, ông Pistorio nhanh
chóng nhận ra rằng chi phí cho nguồn chất xám ở Sicily
ít hơn đáng kể so với bất cứ đâu ở châu Âu. Kết quả đã
vượt quá mọi sự mong đợi.
Unit 12 : Products
Kiwifruit growers hope to strike gold with new
product
Zespri is risking millions of dollars on the launch of an
entirely new product —the bald
1( ko có lông ),

gold
kiwifruit. The effort, Zespri says, has been a great
success. But with Zespri Gold making up
2
only 10
percent of total New Zealand kiwifruit production, the
company must be careful to continue to promote the
traditional hairy green variety, wh ich has annual sales
of NZ$500m (US$224m) and is New Zealand’s single
most important fruit export.
In Japan Zespri managers decided to emphasis the
fruit’s health-giving, energy-enhancing qualities. The
new variety is sweeter and more attractive to Asian
tastes. Yu JanChen, regional manager for Zespri in
Japan and Asia, says: “It is ideal
3
for the Asian
markets.” He says it is selling “very well” in Japan,
and is also being marketed in Korea. The export season
began slowly because the traditional green fruit was
unusually small and difficult to sell. However, sales
picked up
4
when the gold fruit became available.
The successful launch of the gold fruit is expected to
increase profits in the long term. The Kiwifruit
Marketing Board has retained all marketing and selling
rights for Europe and overseas for the trademarked
variety. This will protect revenue as the gold variety is
planted worldwide.

The board has already signed contracts with the four
largest kiwifruit cooperatives in Italy, and planting has
begun. The area for planting is expected to grow
steadily
6
, eventually producing millions of trays.
As Guus Van Der Kleij, regional manager for Europe,
says, “It is an excellent product: after 25 years selling
traditional green kiwifruit, you don’t know how
exciting it is to sell something different.”
Người trồng kiwi hy vọng vào thành công v ới trái
quả mới.
Zespri đã mạo hiểm hàng triệu đô la vào việc tung ra
một sản phẩm hoàn toàn mới – trái kiwi vàng trơn
1
.
Zespri tuyên bố rằng nỗ lực này đã mang lại thành công
lớn. Nhưng với việc trái kiwi vàng chỉ chiếm
2
10%
trong sản lượng kiwi của NewZealand, công ty phải
thận trọng trong việc tiếp tục phát triển trái kiwi xanh
có lông truyền thống với doanh số hành năm là 500 tỷ
đô NZ ( 224 tỷ đô ) và là trái quả quan trọng nhất trong
việc xuất khẩu của NZ
Ở Nhật, giám đốc của Zespri quyết định chú trọng vào
phẩm chất tốt cho sức khỏe và cung cấp nhiều năng
lượng của trái quả. Loại kiwi mới ngọt và hấp dẫn hơn
với khẩu vị của người châu Á. Yu Jan Chen, giám đ ốc
khu vực Nhật Bản và châu Á nói: “ Trái qu ả này rất lý

tưởng
3
cho thị trường châu Á” . Ông nói lo ại quả này
bán rất chạy ở Nhật và cũng đang được bán ở Hàn
Quốc. Mùa xuất khẩu khởi đầu chậm chạp vì trái kiwi
xanh truyền thống nhỏ hơn bình thường và rất khó bán.
Nhưng doanh số đã tăng lên
4
khi trái kiwi vàng đư ợc
bán trên thị trường.
Sự thành công của việc tung ra trái kiwi vàng đư ợc
mong đợi sẽ làm tăng lợi nhuận trong dài hạn. Ban
giám đốc Marketing cho trái Kiwi đã giữ lại được tất
cả quyền tiếp thị và bán sản phẩm cho châu Âu và nư ớc
ngoài đối với loại kiwi đã có thương hiệu. Điều này sẽ
bảo đảm được doanh số khi loại kiwi vàng được trồng
khắp thế giới .
Ban giám đốc đã ký hợp đồng với 4 hợp tác xã trồng
kiwi lớn nhất ở Ý và việc trồng trọt bắt đầu được thực
hiện. Khu vực trồng kiwi này hứa hẹn phát triển đều
đặn
6
và cuối cùng sẽ sản xuất được hàng triệu thùng.
Guus Van Der Kleij giám đ ốc khu vực châu Âu nói :
“ Đó là một trái quả tuyệt vời: sau 25 năm chỉ bán trái
kiwi truyền thống, bạn sẽ không thể biết được thú vị
đến thế nào khi bán được một thứ gì đó khác.