3

quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên đên kêt qua công việc của nhân viên môi giới
bất động sản tại Việt Nam
1.2. Tống quan tình hình nghiên cứu
Colbert và ctg (2009) đưa ra khái niệm lãnh đạo tập trung vào mục tiều (goalfocused leadership) đề cập đến phong cách lãnh đạo được đặc trưng bởi sự chú trọng vào
việc thiết lập hướng đi và làm rõ mục tiêu cho những nhân viên. Theo Piccolo và ctg
(2013), người lãnh đạo đóng vai trị trong q trình thiết lập mục tiêu. Tương tác với nhân
viên có thể là điều cần thiết của lãnh đạo tập trung vào mục tiêu và mức độ của các tương
tác này được đặc trưng bởi sự tin tưởng, tôn trọng và càm mến lẫn nhau (hay còn gọi là chất
lượng mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên) tạo thành một cơ chế mà lãnh đạo tập
trung vào mục tiêu ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên (Kim và ctg, 2018).
Mục tiêu giúp nắm bắt được các quy trình và hành vi tạo động lực cùa một cá nhân trong
công việc (Austin và ctg, 1996). Colbert và ctg (2009) dẫn lời của học giả Stogdill và ctg
(1950) cho biết hơn 5 thập kỷ trước, một chỉ số hành vi của hiệu quả người lãnh đạo là việc
tạo ra một sự hiểu biết rõ ràng về các mục tiêu của tổ chức và nhân viên trong việc đạt được
những mục tiêu này. Các nhà nghiên cứu về hành vi tổ chức đã nghiên cứu vai trò của mục
tiêu bằng cách sứ dụng nhiều cách tiếp cận khác nhau. Các nghiên cứu của Locke và ctg
(Locke và ctg, 1988; Locke và ctg, 1990, 2002, 2006) đã phát triển và cung cấp bằng chứng
cho lý thuyết thiết lập mục tiêu (Goal setting theory) trong đó những cá nhân đặt ra những
mục tiêu cụ thế, đầy tham vọng và các mục tiêu thách thức làm cho hiệu quả được nâng cao
do động lực gia tăng.
Một phần quan trọng trong việc xây dựng mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân
viên là sự tin tưởng của nhân viên đối với người lãnh đạo (Trust in the leader) (Dienesch và
ctg, 1986). Tin tưởng có nghĩa là phụ thuộc lẫn nhau (Mayer và ctg, 1995a). Người lãnh
đạo xuất sắc là người tạo được niềm tin đối với người khác (Chen và ctg, 2012). Nếu nhân
viên tin tưởng vào người lãnh đạo thì sẽ tác động tích cực đến mối quan hệ giữa người lãnh


4

đạo và nhân viên. Các nghiên cứu của Burke và ctg (2007), Lewicki và ctg (1996), Tyler và
ctg (1996) khăng định sự tin tưởng khiến cho mối quan hệ giữa các cá nhân trở nên tốt đẹp
hon. Sự tin tưởng là một chỉ số cho thấy một mối quan hệ đang phát triển.
Thuật ngừ động lực thành tích lần đầu tiên được sử dụng bởi Murray và ctg (1938)
và gắn liền với một loạt các hành động. McClelland và ctg (1965) được ghi nhận là người
phát triển Lý thuyết động lực thành tích, hay cịn gọi là nhu cầu thành tích (Need for
Achievement). Nghiên cứu của McClelland and Clarence (1965) về động lực thành tích có
liên quan đặc biệt đến sự xuất hiện của khả năng người lãnh đạo và khái niệm này được ông
phổ biến cho đến ngày nay. Nhà nghiên cứu quan tâm đến khá năng cố tình khơi dậy động
cơ để đạt được trong nồ lực giải thích cách các cá nhân thể hiện sở thích của họ đối với các
kết quả cụ thể, một vấn đề chung về động lực. Cai và ctg (2020) cho biết các nghiên cứu
trước đó (Baruch và ctg, 2004; Moneta và ctg, 2011; Phillips và ctg, 1997; Schultheiss và
ctg, 2014; Story và ctg, 2009) đều tin rằng, nhu cầu thành tích có liên quan tích cực đến kỳ
vọng thành cơng, có thế thúc đẩy nhân viên đạt và vượt mục tiêu đồng thời có thể cải thiện
hiệu quả cơng việc của nhân viên, ngăn chặn nhân viên khỏi cảm xúc mệt mỏi, hoài nghi và
giảm hiệu quả. Cai và ctg (2020) nhận thấy sự tương hợp về nhu cầu đạt thành tích giữa
người lãnh đạo và nhân viên có tác động tích cực đến hiệu quả cơng việc của nhân viên và
hạnh phúc của họ thông qua mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên (Leader Member Exchange - LMX).
Fred Dansereau Jr và ctg (1975) là nhà nghiên cứu đầu tiên về người lãnh đạo trong
mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên. Mối quan hệ tốt đẹp giữa người lãnh đạo và
nhân viên ảnh hưởng tích cực đến các kết quả khác nhau của nhân viên bao gồm sự hài lịng
trong cơng việc, cam kết với tổ chức, giám sát công việc, thực hiện nhiệm vụ, thực hiện
quyền công dân (Gerstner và ctg, 1997). Sau này, nghiên cứu của Graen và ctg (1995) và
Northouse (2021) cho thấy mối quan hệ tốt đẹp giữa người lãnh đạo và nhân viên góp phân
thúc đây hiệu quả cơng việc của nhân viên hơn (ít thay đơi, đánh giá hiệu quả tích cực, cam


5

kết tố chức tốt, thái độ làm việc tốt, thăng chức nhanh hơn).

Lý thuyết về mối quan hệ giừa người lãnh đạo và nhân viên được ứng dụng rộng rãi
trên thế giới trong các ngành như: Sản xuất (Lee và ctg, 2005); tài chính ngân hàng (Howell
và ctg, 1999; Wang và ctg, 2008; Law và ctg, 2010); y tế (Dunegan và ctg, 2002;
Laschinger và ctg, 2007; Kim và ctg, 2019); dầu khí (Shariíkhani và ctg, 2016); tồ chức phi
chính phủ (Chan và ctg, 2012). Tại Việt Nam có các nghiên cứu trong lĩnh vực thương mại
và dịch vụ tại các doanh nghiệp vừa và nhở (Nguyễn Nhật Tân, 2021); văn hóa Việt Nam
(Trần Mai Đơng và ctg, 2020); y tế, chăm sóc sức khoẻ của các nhân viên y tế trên địa bàn
Tp. Hồ Chí Minh (Nguyễn Lê Việt Nhân, 2018); lĩnh vực ngân hàng tại Tp. HCM (Nguyễn
Thành Tiến, 2018).
Tuy nhiên, hiện khơng tìm thấy bằng chứng cho thấy có nghiên cứu nước ngồi và
trong nước về việc ứng dụng lý thuyết về mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên
liên quan ngành môi giới bất động sản. Do đó, đề tài nghiên cứu tác động của mối quan hệ
giữa người lãnh đạo và nhân viên đến kết quả công việc cúa nhân viên môi giới bất động
sản tại Việt Nam là cần thiết về mặt khoa học.
1.3. Mục tiêu nghiên cứu
1.3.1. Mục tiêu chung
Tìm hiểu tác động của mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên đến kết quả
công việc của nhân viên môi giới bất động sản tại Việt Nam.
1.3.2. Mục tiêu cụ thể
Kiếm định các yếu tố tác động của mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên và
ảnh hường của mối quan hệ này đến kết quả công việc của nhân viên môi giới.


Hàm ý quản trị cho các doanh nghiệp hoạt động trong lình vực mơi giới bât động sản.
1.3.3. Câu hởi nghiên cứu
Yếu tố nào tác động đến mối quan hệ giữa nguời lãnh đạo và nhân viên, và mối quan
hệ này tác động đến kết quả công việc của nhân viên môi giới bất động sản tại Việt Nam
như thế nào?
1.4. Đối tượng nghiên cứu và đối tượng khảo sát
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu

Các tác động của mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên đến kết quả công
việc của nhân viên môi giới bất động sản tại Việt Nam
1.4.2. Đối tượng khảo sát
Nhân viên môi giới bất động sản tại Việt Nam và người lãnh đạo trực tiếp của họ.
1.5. Phạm vi nghiên cứu
1.5.1. Không gian: Việt Nam
1.5.2. Thời gian: Từ tháng 02/2021 - Tháng 06/2021
1.6. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu đinh lượng
- Phương pháp chọn mẫu là phương pháp phi xác suất (lấy mẫu thuận tiện).
- Tiến hành khảo sát trực tiếp với đối tượng khảo sát đế đảm bảo chất lượng cho kết
quả khảo sát, N = 246 cặp người lãnh đạo (Trưởng phòng kinh doanh) - nhân viên (nhân
viên kinh doanh).
- Phương pháp phân tích Cronbach’s alpha, phân tích nhân tơ khám phá (EFA), và
phân tích nhân tố khẳng định (CFA) được sử dụng để kiếm tra độ tin cậy, tính chất hội tụ và
tính phân biệt của các khái niệm.
- Mơ hình phương trình cấu trúc (SEM) được sử dụng để kiểm định các giả thuyết
nghiên cứu.
1.7. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn


7.7.7. Ý nghĩa khoa học
Kiểm định vai trò trung gian của mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên từ
sự liên hệ tới 3 biến độc lập (khả năng lãnh đạo tập trung vào mục tiêu, sự tin tưởng của
nhân viên đối với người lãnh đạo, nhu cầu đạt thành tích của nhân viên) đến kết quả cơng
việc của nhân viên môi giới bất động sản, tại địa điềm mới là Việt Nam.
Giúp cho các nhà nghiên cứu kinh doanh (nghiên cứu ứng dụng) thiết kế các nghiên
cứu khác có liên quan. Khi nhân viên có kết quả làm việc khơng tốt thì cơng ty có thể thực
hiện một nghiên cứu tìm hiểu về mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên trong công
ty đang diễn ra như thế nào hoặc điều gì bất cập đang tồn tại trong mối quan hệ giữa người

lãnh đạo và nhân viên khiến cho nhân viên chưa đạt được kết quả công việc như mong đợi
(lý thuyết đã cho thấy mối quan hệ tốt đẹp giữa người lãnh đạo và nhân viên là một yếu tố
tác động tích cực đến kết quả công việc cùa nhân viên).
Nghiên cứu này mở ra những hướng nghiên cứu mới trong tương lai về tác động cứa
mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên đến kết quả công việc cúa nhân viên trong
các cơ quan công quyền hoặc trong các lĩnh vực, ngành nghề khác nhau.
7.7.2. Ý nghĩa thực tiễn
Cung cấp thông tin về sự tác động của mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên
đến kết quả công việc của nhân viên môi giới bất động sản tại Việt Nam. Qua đó, đưa ra
hàm ý quản trị đê các doanh nghiệp môi giới bât động sản ứng dụng nhăm nâng cao hiệu
quả công việc cúa đội ngũ nhân sự từ người lãnh đạo đến nhân viên trong lĩnh vực môi giới
nhà đất.
1.8. Kết cấu đề tài
Chương 1: Tổng quan về đề tài
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận


Chương 5: Hàm ý quản trị, đóng góp, hạn chế và kết luận
Kết luận Chương 1
Dựa trên các nghiên cứu trước đó và thực tiễn tại Việt Nam hiện nay, tác giá thực
hiện đề tài nghiên cứu. Điểm đặc biệt của đề tài nằm ở việc sử dụng đối tượng khảo sát là
các cặp người lãnh đạo và nhân viên trong các sàn mơi giới Hà Nội, Thanh Hóa và Tp.
HCM bằng hình thức kháo sát trực tiếp trong quý 2/2021 với phương pháp lấy mẫu thuận
tiện. Sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng đế kiêm định vai trò trung gian cùa mối
quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên từ sự liên hệ tới 3 biến độc lập (khả năng lãnh
đạo tập trung vào mục tiêu, sự tin tưởng của nhân viên đổi với người lãnh đạo, nhu cầu đạt
thành tích của nhãn viền) đến kết quả công việc của nhãn viên môi giới bất động sán tại
Việt Nam. Qua đó, đưa ra hàm ỷ quản trị để các doanh nghiệp môi giới bất động sản ứng

dụng nhằm nâng cao hiệu quả công việc của đội ngũ nhân sự từ người lãnh đạo đến nhân
viên trong lĩnh vực môi giới nhà đất. Kết cấu đề tài gồm 5 chương theo quy định của Đại
học Quốc gia Tp. HCM.


CHƯƠNG 2:
Cơ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MỒ HÌNH NGHIÊN cứu

Các khải niệm nghiên cứu liên quan tới các nhân tô được đê cập đâu chương. Lý
thuyết trọng tâm được ứng dụng trong đề tài là Lý thuyết về mối quan hệ giữa người lãnh
đạo và nhân viên (LMX) do Graen và ctg (1995) phát triển. Kế thừa các nghiên cứu trước
đó ở phương Tây và kết họp văn hóa Việt Nam, đặc thù của ngành môi giới bất động sản,
tác giả xây dựng các giả thuyết về sự tác động của các nhân tố đến kết quả công việc của
nhân viên mơi giới nhà đất thơng qua vai trị trung gian là mối quan hệ giữa người lãnh
đạo và nhãn viên (LMX), từ đó đề xuất mơ hình nghiên cứu.
2.1 Các khái niệm nghiên cứu
2.1.1 Lãnh đạo (Leadership)
Arrasyid và ctg (2019) cho rằng lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến nhũng
người khác để hành động hướng tới một mục tiêu chung. Locke và ctg (1999) giải thích
“lãnh đạo” trong ba định nghĩa phụ bao gồm: Lãnh đạo là một khái niệm quan hệ, lãnh đạo
là một quá trình, lãnh đạo địi hỏi phải lơi kéo người khác thực hiện hoạt động.
Có nhiều phong cách lãnh đạo. Những phong cách này được hình thành dựa trên hệ
thống những giả định và lý thuyết riêng. Để định hình một phong cách lãnh đạo riêng cần
dựa trên kết hợp các yếu tố bao gồm niềm tin, giá trị và những tiêu chuẩn cá nhân, những
yếu tố về văn hóa doanh nghiệp và các chuẩn mực chung. Trên một hệ thống tổng thể chung
đó, có thể có một phong cách sẽ thích họp được ùng hộ nhưng phong cách khác lại khơng
có điều kiện áp dụng. Theo Bass và Avolio (1993) thì lãnh đạo được khái niệm hóa trong
phạm trù hành vi. Những phong cách lãnh đạo thường được nhắc đến là: Phong cách lãnh
đạo lôi cuốn (Charismatic Leadership); Phong cách lãnh đạo họp tác
(Participative Leadership); Phong cách lãnh đạo theo tình huông (Situational Leadership);

Phong cách lãnh đạo giao dịch (Transactional Leadership), Phong cách lãnh đạo biến đổi


(Transformational Leadership); Phong cách lãnh đạo im lặng (The Quiet Leader).
Hiện nay có rất nhiều nghiên cứu, nhiều khái niệm về lãnh đạo. Mồi nghiên cứu tùy
vào mục tiêu, định hướng của nghiên cứu mà đưa ra khái niệm về lãnh đạo khác nhau. Đến
nay, lãnh đạo vẫn là một khái niệm khó nắm bắt chính xác, chưa ai có thể đưa ra được khái
niệm tồn diện và được cơng nhận rộng rãi. Hầu hết các nghiên cứu về lãnh đạo đều có
điểm phù hợp và các điểm khơng phù hợp.
2.1.2 Lãnh đạo tập trung vào mục tiêu (Goal-focused Leadership)
Lãnh đạo tập trung vào mục tiêu là phong cách lãnh đạo căn cứ vào tình hình thực tế
để đưa ra các quyết sách, truyền đạt các mục tiêu của tổ chức và gắn kết các mục tiêu này
trong những nỗ lực cúa nhân viên (Colbert và ctg, 2009). Khái niệm này nhấn mạnh tầm
quan trọng của người lãnh đạo về việc thiết lập phưong hướng và làm rõ mục tiêu cho nhân
viên.
Neu coi định hướng mục tiêu là một yếu tố thúc đấy của lãnh đạo tập trung vào mục
tiêu thì khái niệm định hướng mục tiêu là mong muốn đạt mục tiêu của một cá nhân liên
quan mật thiết đến nhu cầu thành tích và những sở thích này ảnh hưởng đến nhận thức, thái
độ và hành vi (Kim và ctg, 2018). Định hướng mục tiêu được chia thành định hướng mục
tiêu học hỏi (learning goal orientation) và định hướng mục tiêu hiệu quả (performance goal
orientation). Các cá nhân định hướng mục tiêu học hởi cao thì chú trọng vào việc xây dựng
năng lực của họ và tiếp thu ý kiến đóng góp đế cải thiện kỹ năng của họ. Những cá nhân có
chỉ số định hướng mục tiêu hiệu quả cao thì tìm cách chứng minh năng lực của họ và đưa ra
những so sánh mang tính chuẩn mực với những người khác để có được những đánh giá cao
về năng lực của bản thân (Dweck và ctg, 1986).
2.1.3 Nhu câu thành tích (Need for Achievement)
Theo McClelland và ctg (1961), một người có ba loại nhu cầu được đúc rút từ kinh


nghiệm sống của họ, bao gồm: Nhu cầu thành tích, nhu cầu liên kết và nhu cầu quyền lực.

Khi một người có nhu cầu thành tích, họ khao khát thiết lập và hoàn thành các mục tiêu đầy
thử thách, sẵn sàng chấp nhận rủi ro nhất định để đạt được mục tiêu của mình, thích nhận
phản hồi thường xun về tiến bộ và thành tích của họ và thường thích làm việc một mình.
Hành vi của con người được chi phối bởi nhu cầu đạt được và động cơ này điều chinh hành
động của con người về lâu dài. Những cá nhân có thành tích cao có xu hướng bị thu hút vào
sự nghiệp trong kinh doanh, thường trở thành những người lãnh đạo rất thành cơng. Nói
cách khác, nhu cầu thành tích là nhu cầu đặt ra các mục tiêu đầy thách thức và thực hiện với
tiêu chuẩn xuất sắc.
Một kết luận khác rút ra từ lý thuyết này là nhu cầu thành tích có thể được khuyến
khích phát triển thơng qua đào tạo. Do đó, tổ chức có thế tố chức các chương trình đào tạo
để phát huy thế mạnh của các nhu cầu này. Ví dụ, nhân viên có thể được đào tạo những
cách suy nghĩ để đạt kết quả cao trong công việc, biết cách giành chiến thắng, biết cách
phản ứng theo tình huống... Chương trình đào tạo theo dạng này thường dành cho những
nhân viên đang làm những cơng việc địi hỏi phát huy nhu cầu thành tích cao như mơi giới
bất động sản. Khi nhu cầu của cả hai bên được thỏa mãn, nhân viên được làm cơng việc
đúng với khả năng và trình độ chuyên môn cùa họ và được công nhận; người lãnh đạo có
được đội ngũ nhân viên làm việc tập trung và trung thành thì chắc chắn mối quan hệ giữa
người lãnh đạo và nhân viên sẽ trở nên tốt đẹp hơn.
2.1.4 Sự tin tưởng vào người lãnh đạo (Trust in the leader)
Niềm tin là một chỉ số cho thấy một mối quan hệ đang phát triển, nuôi dưỡng niềm
tin của các nhân viên vào sự tốt đẹp của nhóm. Theo nghiên cứu của Podsakoff và ctg
(1990), lòng tin được khái niệm là niềm tin và lòng trung thành đổi với người lãnh đạo. Đó
là một trạng thái tâm lý bao gôm ý định châp nhận sự hi sinh (Mayer và ctg, 1995b) dựa
trên kỳ vọng tích cực về ý định hoặc hành vi của người khác (Rousseau và ctg, 1998).


Mức độ tin cậy cao hơn đổi với người lãnh đạo làm tăng khả năng nhân viên chia sẻ
thông tin (Dirks và ctg, 2001), giảm xung đột vai trò (De Dreu và ctg, 1998) và tăng cường
hợp tác giữa nhân viên và người lãnh đạo (Dirks và ctg, 2001). Họ hi sinh về thời gian,
công sức, vật chất để phụng sự và mong được thừa nhận, được động viên khích lệ. Một

người lãnh đạo tạo được sự tin tưởng thường là một người lãnh đạo chính trực, cơng bằng,
trung thực với nhân viên của mình (Chen và ctg, 2012).
2.1.5 Kết quả công việc (Task performance)
Kết quả công việc được phát triến từ khái niệm hành vi công việc (task behaviors)
của Murphy và ctg (1988). Kết quả công việc thường được gọi là mức độ thành thạo mà
người lao động hoàn thành các nhiệm vụ mà kết quả là bổ sung vào cốt lõi kỳ thuật của tố
chức (Borman & Motowidlo, 1997). Ở khía cạnh khác thì kết quả cơng việc được định
nghĩa là các hoạt động chuyển đối nguyên liệu thơ thành hàng hóa và dịch vụ (Kamdar &
Van Dyne, 2007). Koopmans và ctg (2011) cho rằng kết quả công việc là năng lực của một
người thực hiện các nhiệm vụ cơng việc chính, bao gồm: mức độ thành thạo, kỹ thuật thành
thạo, làm trịn trách nhiệm cơng việc được giao, được đo lường bằng sổ lượng, chất lượng
và kiến thức công việc. Theo Martin và ctg (2016), kết quả công việc, cách gọi khác là “in role perfomance” đề cập đến một nhóm hành vi liên quan đến việc hồn thành nhiệm vụ
bao gồm các hành vi đóng góp vào việc sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp một dịch vụ.
Khái niệm này bao gồm các vấn đề liên quan đến số lượng và chất lượng đầu ra công việc,
khả năng hồn thành nhiệm vụ cơng việc và trách nhiệm gắn liền với công việc.


Như vậy, kêt quả công việc của nhân viên thông thường được thê hiện băng thành
tích cơng việc mà nhân viên đó đạt được trong một khoảng thời gian nhất định so với các
nhân viên khác trong đội và so với các đội nhóm khác, tổ chức khác cùng lĩnh vực. Tùy
theo đặc thù tính chất cơng việc của các ngành nghề khác nhau mà có những cách đo lường
kết quả công việc khác nhau.
2.1.6 Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhăn viên (Leader - member relationship)
Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên là hệ thống các mối quan hệ liên
quan đến các thành viên trong một nhóm, các mơ hình phụ thuộc lẫn nhau của hành vi và
chia sẻ kết quả chung, tạo ra các quan niệm về môi trường, là nguồn gốc của nguyên nhân
và giá trị (Scandura và ctg, 1986). Đối với doanh nghiệp, người lãnh đạo có thể là các thành
viên trong Ban giám đốc, trưởng các bộ phận trong mối quan hệ với nhân viên thuộc bộ
phận họ quản lý, lãnh đạo chia sẻ và định hướng nhân viên đạt được các mục tiêu, chắng
hạn như: Doanh số bán hàng, mục tiêu Marketing, các chỉ số tăng trưởng và lợi thế cạnh

tranh,...Mối quan hệ này là mối quan hệ vì lợi ích chung trên cơ sở tin tưởng, tơn trọng, yêu
thích và nghĩa vụ giữa hai bên, giúp nhân viên có kết quả cơng việc cao hơn (Graen và ctg,
1995).
Theo Saboor và ctg (2015), mối quan hệ tốt đẹp giúp nâng cao kết quả cơng việc bởi
vì nhân viên cảm thấy cần phải xây dựng và bồi đắp cho mối quan hệ qua lại với lãnh đạo
của họ và trong trường họp cấp dưới thể hiện thành tích cấp trên, người lãnh đạo rất kỳ
vọng sẽ mang lại cho anh ta những lợi ích đáng kể và sẽ thúc đẩy mối quan hệ bền chặt.
Một người lãnh đạo giỏi không chỉ được đo lường bởi thành tích, kỹ năng quản lý và điều
hành, đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp,...mà cịn được thể hiện thơng qua mối
quan hệ giữa họ và nhân viên.


2.2 Lý thuyêt vê môi quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên (Leader - Member
Exchange Theory)
Lý thuyết về mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên (Leader - Member
Exchange) được định nghĩa là chất lượng của các mối quan hệ trao đổi khác biệt mà người
lãnh đạo xây dựng từ các mối quan hệ xã hội tốt đẹp (ví dụ: Tin tưởng, tơn trọng và cám
mến lẫn nhau) với nhân viên đến các mối quan hệ giao dịch thông thường với những người
khác (Kim và ctg, 2018).
Theo Northouse (2021), các lý thuyết lãnh đạo (Leadership Theories) từ trước đến
nay đa phần đều nhấn mạnh đến khả năng lãnh đạo dưới góc nhìn của người lãnh đạo hoặc
góc nhìn cùa nhân viên một cách riêng biệt, một chiều. Nếu như các nghiên cứu về người
lãnh đạo thường tiếp cận theo đặc điềm, kỳ năng và phong cách của người lãnh đạo thì các
nghiên cứu về nhân viên thường gắn liền với bối cảnh cụ thể như trong lý thuyết lãnh đạo
theo tình huống (Situational Leadership Theory) hoặc lý thuyết mục tiêu con đường (PathGoal Theory).

Hình 2.1: Mơi quan hệ theo cặp giữa người lãnh đạo và nhân viên
Nguồn: G. B. Graen và ctg (1995)
Xét về mặt ý nghĩa, Lý thuyết về mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên
(Leader-Member Exchange) là sự kế thừa và phát triển trên nền tảng các lý thuyết về lãnh

đạo, xem xét mối quan hệ và sự tương tác giữa người lãnh đạo và nhân viên như một tâm
điểm của quá trình lãnh đạo.


2.2.1 Nguôn gôc và sự phát triên của lý thuyêt vê môi quan hệ giữa người lãnh đạo và
nhăn viên (Leader - Member Exchange Theory-LMX)
Đầu tiên phải kể đến Fred Dansereau Jr và ctg (1975) nghiên cứu về người lãnh đạo
trong mối quan hệ với nhân viên. Cách tiếp cận này ban đầu được gọi là “Mối liên kết theo
chiều dọc” (Vertical Dyad Linkage - VDL) và sau đó phát triển theo hai hướng khác nhau.
Graen và ctg (1982) phát triển hướng thứ nhất là mơ hình mối quan hệ giữa người lãnh đạo
và nhân viên (Leader - Member Exchange). Dansereau và ctg (1995) phát triển nhánh thứ
hai là mô hình “Lãnh đạo phong cách cá nhân hóa” (Individualized Leadership - IL). Các
nhà nghiên cứu tập trung vào bán chất của các liên kết dọc mà người lãnh đạo hình thành
đối với mồi nhân viên dưới quyền. Mối quan hệ cúa người lãnh đạo trong công việc đưọc
xem như một chuồi các liên kết dọc (Northouse, 2021).

Hình 2.2: Mơi liên kêt theo chiêu dọc giữa người lãnh đạo và nhân viên.
Nguồn: Northouse (2021)
Schriesheim và ctg (1999) trích dẫn trong Graen và ctg (1995), lý thuyết về mối
quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên đã trải qua bổn giai đoạn (Hình 2.3), với mồi giai
đoạn được xây dựng dựa trên các giai đoạn trước đó (về mặt lý thuyết làm rõ quá trình
LMX) như sau:
Giai đoạn 1: Vertical Dyad Linkage
Xác định Mối liên kết theo chiều dọc giữa
người lãnh đạo và nhân viên
Cấp độ phân tích: Các cặp kết hợp với
íínm vi rnnơ V1PP


Giai đoạn 2: Leader-Member Exchange

Lãnh đạo được cá nhân hóa với mồi cộng sự
Cấp độ phân tích: Cặp lãnh đạo - nhân viên
Giai đoạn 3: Leadership - Making
Hình thành sự cộng tác giữa người lãnh đạo
và nhân viên đê gia tăng thành tích
Cấp độ phân tích: Cặp lãnh đạo - nhân viên
Giai đoạn 4:
Team - Making Competence Network Hệ thống và
mạng lưới các cặp lãnh đạo và nhân viên đê nâng cao thành
tích
Câp độ phân tích: Tập hợp các cặp lãnh đạo ợ nhân viên tronợ mơt tân thê

Hình 2.3: Sự phát triển của lý thuyết về mối quan hệ giữa người lãnh đạo
và nhân viên. Nguồn: Graen và ctg (1995)
Nghiên cứu giai đoạn ỉ: Người lãnh đạo có các môi quan hệ khác nhau với đội ngũ
nhân viên, không phải nhân viên nào cũng có mối quan hệ tốt với người lãnh đạo.
Nghiên cứu giai đoạn 2: Tập trung vào sự khác biệt của người lãnh đạo với nhân
viên và bắt đầu phát triến mạng lưới mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên; phần
lớn các nghiên cứu về mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên đã được thực hiện với
trọng tâm ở giai đoạn này (Graen và ctg, 1995)
Nghiên cứu giai đoạn 3: Mơ hình tạo ra lãnh đạo “The Leadership Making model”
(George B Graen và ctg, 1991) chuyến nghiên cứu về mối quan hệ giữa người lãnh đạo và
nhân viên sang giai đoạn 3 và chuyển trọng tâm từ sự khác biệt của người lãnh đạo với
nhân viên sang "cách họ có thể làm việc với từng người trên cơ sở một đối một để phát triển
quan hệ đối tác với từng người trong số họ” (Graen và ctg, 1995)
Nghiên cứu giai đoạn 4: Mở rộng phạm vi từ các cặp đến các tập thể lớn hơn, khám
phá cách tồ chức các mối quan hệ theo cặp bên trong và bên ngoài hệ thống tổ chức.


Anand và ctg (2011) xem xét 130 nghiên cứu từ năm 2002 và họ nhận thấy rằng mối

quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên luôn là đề tài hấp dẫn các học giả. Phần lớn các
nghiên cứu này (70%) đã kiểm tra các tiền đề và kết quả của mối quan hệ giữa người lãnh
đạo và nhân viên. Đặc biệt là trong bối cảnh động lực nhóm, các học giả phân tích sự trao
đổi giữa người lãnh đạo và nhân viên từ cấp độ cá nhân và nhóm.
2.2.2 Nội dung và ý nghĩa của lý thuyết về mối quan hệ giữa người lãnh dạo và nhãn
viên (Leader - Member Exchange Theory)
Lý thuyết về mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên (Leader - Member
Exchange) là một lý thuyết điển hình và phát triển dựa trên trường phái phong cách lãnh
đạo giao dịch (Transactional Leadership) (Saga.vn, 2015).
Lý thuyết về mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên sau này được gọi tắt là
lý thuyết LMX được phát triển đế mô tá hai loại quan hệ xáy ra giữa người lãnh đạo và
nhân viên, mối quan hệ này ảnh hường đến dạng quyền lực mà người lãnh đạo sử dụng.
Chúng khác nhau ở mức độ ảnh hưởng và thu hút lẫn nhau giữa người lãnh đạo và nhân
viên. “Nhóm trong” (In-Group) thể hiện mối quan hệ được xây dựng trên cơ sở trách
nhiệm, tự nguyện. Nhóm ngoài (Out-Group) thể hiện mối quan hệ bị ràng buộc bởi


hợp đồng lao động có thời hạn. Trong mối quan hệ công việc, mồi nhân viên đều trải qua hai mối quan hệ này tùy thuộc vào
mức độ thân cận của họ với người lãnh đạo.

Điểm cộng 3 là một mối quan hệ chất lượng cao, và số 0 là một người lạ (Hình 2.4).
Khả năng người lãnh đạo được thế hiện bằng nhũng cam kết lâu dài của nhũng người nhân
viên hình thành và phát triển mối quan hệ với người lãnh đạo qua ba giai đoạn bao gồm (a)
giai đoạn người lạ, (b) giai đoạn làm quen, (c) và giai đoạn hợp tác trưởng thành.
Những Uỉ/ điếm cúa lý thuyết LMX liên quan đến khá năng mô tả mạnh mẽ, định
hướng quan hệ, bản chất giao tiếp và được hồ trợ bởi một lượng lớn các nghiên cứu tích cực
về kết quả tổ chức.
Nhóm ngồi (Out-Group)

Nhóm trong (In-Group)


4

A

4

Hình 2.4: Mơi quan hệ nhóm trong và nhóm ngồi giữa lãnh đạo và nhân viên
Nguồn: Northouse (2021)
Tuy nhiên, nhược điêm của lý thuyêt LMX nhăm vào sự bât bình đăng trong việc
cung cấp các đặc quyền đặc biệt cho các nhóm trong, các phương thức khơng xác định đế
tạo ra các cuộc trao đối tốt với nhân viên và thiếu bằng chúng cụ thể cho thấy sự phức tạp
của quy trình LMX. Một đặc trưng chung của người lãnh đạo theo trường phái phong cách
lãnh đạo giao dịch là họ thường xây dựng một mạng lưới các mối quan hệ đặc biệt với một
nhóm nội bộ (inner cycle), bao gồm trợ lí hoặc cố vấn cùa họ. Việc phân chia thành hai
nhóm nhân viên là nhóm trong và nhóm ngồi vơ tình tạo ra một rào cản giữa cả hai nhóm


nhân viên và giữa nhân viên với người lãnh đạo. Theo đó, những nhân viên nhóm ngồi sẽ
cảm thấy vai trị cùa họ trong tổ chức khơng được coi trọng và tạo cho họ cảm giác thiếu sự
tin tưởng và họ khơng tồn tâm tồn ý muốn đóng góp cho tố chức. Vì họ nghĩ rằng, có
đóng góp nhiều thì cũng chỉ là những nhân viên nhóm ngồi.
Vì vậy, người lãnh đạo phải khuyến khích, ni dưỡng mối liên hệ nhóm trong này
đồng thời vẫn phải cân bằng đế khơng trao q nhiều quyền cho những người nhóm trong
phịng khi họ có thề vượt q vị trí giới hạn.
2.3 Các giả thuyết nghiên cứu
Để hiểu năng lực người lãnh đạo một cách toàn diện, các học giả đã dành rất nhiều
cơng sức để tìm hiểu về những người lãnh đạo đã thành công và không thành công trong
nhiều lĩnh vực khác nhau. Những nghiên cứu này đa phần tập trung vào mối quan hệ của
người lãnh đạo theo nhóm, và đôi khi, nghiên cứu vấn đề một cách chủ quan, thông qua

việc rút ra bài học từ khá năng lãnh đạo, hành vi hoặc tính cách của từng cá nhân người
lãnh đạo thành công, nồi tiếng (Cai và ctg, 2020). Nhưng cách tiếp cận như vậy cũng chỉ
nói lên được một phần nào đó về năng lực lãnh đạo do khơng thể biết hồn chỉnh về quy
trình lãnh đạo cúa cá nhân đó, khơng biết hết được về những đặc tính, nhũng vấn đề thuộc
về cá nhân... Do vậy, để nghiên cứu năng lực lãnh đạo cần bổ sung thêm vào hai nhân tố là
nhân viên và bối cảnh cụ thể nhằm giúp cho bức tranh được rõ nét hon, đầy đú hơn.
Trên cơ sở của các lý thuyết và khái niệm liên quan cùng với kết quả của các nghiên
cứu trước đây, đề tài đề xuất các giả thuyết nghiên cứu về tác động của mối quan hệ giữa
người lãnh đạo và nhân viên đên kêt quả công việc của nhân viên môi giới bât động sản tại
Việt Nam bằng cách xem xét sự đánh giá khách quan từ nhân viên đối với người lãnh đạo
về các tiêu chí: Lãnh đạo tập trung vào mục tiêu, sự tin tưởng của nhân viên vào người lãnh
đạo, mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên. Mặt khác, người lãnh đạo cũng được
đề nghị đưa ra nhận xét đánh giá về nhu cầu đạt thành tích của nhân viên và kết quả công


việc của nhân viên.
2.3.1 Lãnh đạo tập trung vào mục tiêu (Goal-focused leadership) tác động tích cực đến
moi quan hệ giữa người lãnh đạo và nhãn viên (LMX)
Người lãnh đạo định hướng các mục tiêu rõ ràng và cụ thể, nhân viên có nhiều khả
năng tập trung vào các mục tiêu trọng tâm và phát huy hết khả năng để đạt được các mục
tiêu đã đề ra (Locke và ctg, 1990). Nghiên cứu của Colbert và ctg (2009) cho thấy lãnh đạo
tập trung vào mục tiêu tác động tích cực đến mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên.
Mục tiêu của nhân viên mơi giới là có được nhiều giao dịch thành cơng và được nhận phí
mơi giới. Người lãnh đạo tập trung vào mục tiêu, giúp nhân viên môi giới chốt khách sẽ tạo
ra môi trường làm việc thuận lợi khiến nhân viên mong muốn đạt được thành tích và ngược
lại. Điều này sẽ giúp họ vươn lên những nấc thang mới trong sự nghiệp.
Vì vậy, người lãnh đạo tập trung vào mục tiêu với mức độ càng cao thì nhân viên
càng có cơ hội và động lực đế đạt được mục tiêu mong muốn. Lãnh đạo tập trung vào mục
tiêu sẽ chỉ cho nhân viên cách thức xây dựng một lộ trình rõ ràng để chiến thắng và để
không bị mất phương hướng đến con đường đó.

Giả thuyết 1 (H1): Lãnh đạo tập trung vào mục tiêu tác động tích cực đến mối quan
hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên (LMXỵ


2.3.2 Sự tin tưởng của nhân viên vào người lãnh đạo (Trust in the leader) tác động tích
cực đến mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên (LMX)
Trách nhiệm xây dựng niềm tin thuộc về người lãnh đạo. Các nghiên cứu cùa Burke
và ctg (2007), Lewicki và ctg (1996), Tyler và ctg (1996) khẳng định sự tin tưởng khiến cho
mối quan hệ giữa các cá nhân trở nên tốt đẹp hon. Họ cần phải kiểm sốt mơi trường làm
việc. Nhân viên cần tin tưởng vào người lãnh đạo và các quyết định mà người lãnh đạo đưa
ra đồng và có niềm tin rằng tổ chức đang được định hướng theo con đưòng và mục tiêu
đúng đắn. Những người lãnh đạo thành công đã chứng minh rằng thiếu niềm tin đồng nghĩa
với việc tạo ra con đường chông gai hơn cho tổ chức. Một người lãnh đạo giói khơng chi
được đánh giá dựa trên năng lực chuyên môn mà còn phụ thuộc vào kỳ năng lãnh đạo của
họ và tạo động lực làm việc cho nhân viên, sự nế phục của nhân viên. Cách thể hiện của
người lãnh đạo còn ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả làm việc chung của tồn đội nhóm,
đồng thời liên quan đến sự thành bại của cả một doanh nghiệp.
Tin cậy là nền tảng. Sự tin tưởng là chất lượng của sự an toàn và là cảm xúc cốt lõi,
tồn tại để trấn áp những cảm xúc tiêu cực và kích thích sự lạc quan trong suy nghĩ của mồi
nhân viên. Mặt khác, khi nhân viên tin tưởng vào người lãnh đạo, họ sẽ cảm thấy an toàn
khi bày tỏ quan điểm với người lãnh đạo. Niềm tin phải được truyền cảm hứng, bắt nguồn
một cách chú động và luôn trong trạng thái sẵn sàng. Khi cảm thấy được trọng dụng, nhân
viên sẽ có động lực làm việc tốt hơn. Điều này cũng nhấn mạnh tầm quan trọng cua giao
tiếp giữa người lãnh đạo và đội nhóm. Nhân viên sẵn sàng chấp nhận rủi ro bằng cách chia
sẻ thông tin và hợp tác với người lãnh đạo (Mayer và ctg, 1995b), kỳ vọng rằng các mục
tiêu và kết quả sẽ được thực hiện bởi người lãnh đạo (Rousseau và ctg, 1998) dẫn đến mối
quan hệ tốt đẹp giữa người lãnh đạo và nhân viên.
Giả thuyết 2 ( H2): Sự tin tưởng của nhân viên vào người lãnh đạo tác động tích
cực đến mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhãn viên (LMX)



2.3.3 Nhu câu đạt thành tích của nhãn viên (Need for Achievement) tác động tích cực
đến mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhãn viên (LMX)
Nhu cầu đạt thành tích là một động lực khiến người ta vượt trội hon người khác,
thăng tiến và phát triển. Nhu cầu thành tích cùa nhân viên đóng vai trị như một động cơ
thúc đẩy thành tích của nhân viên (Langens, 2001). Những người có nhu cầu thành tích cao
hơn thì ln tìm kiếm các công việc phù họp, quan tâm tới thành tích cá nhân (Jager và ctg,
2017) và thực hiện cơng việc tốt hon những người có nhu cầu thành tích thấp hơn (Bipp và
ctg, 2014). Một số các chương trình tạo động lực thành tích thường hay gặp ở các sàn môi
giới là: Đào tạo kiến thức dự án, vinh danh nhân viên có cọc thiện chí (booking), nhân viên
xuất sắc nhất (tuần, tháng, năm), nhân viên giói chia sẻ kinh nghiệm bán hàng, các cuộc thi
tìm kiếm nhân viên xuất sắc,...
Theo Hoàng Văn Lễ (2016), nghị quyết số 33-NQ/TW ngày 9-6-2014 tại Hội nghị
Trung ương 9 khóa XI “về xây dựng, phát triển văn hóa, con người Việt Nam đáp ứng yêu
cầu phát triển bền vừng đất nước”, đã xác định, trong xây dựng văn hóa, trọng tâm là chăm
lo xây dựng con người có nhân cách, lối sống tốt đẹp, với các đặc tính cơ bản: yêu nước,
nhân ái, nghĩa tình, trung thực, đồn kết, cần cù, sáng tạo. Việt Nam chịu ảnh hưởng của
văn hóa phương Đơng trọng tình, trọng tập thể. Người Việt hay lý giải về nhũng thành cơng
của mình là do “có q nhân phù trợ” tức là một thế lực siêu nhiên nào đó hoặc một người
khác có mối quan hệ thân cận (Trần Ngọc Thêm, 2016). Vì vậy, nếu muốn có nhu cầu thành
tích cao, ngồi tài năng về chun mơn, người Việt còn cần phải xây dựng được mối quan
hệ tốt với người lãnh đạo đế được tạo cơ hội phát triến.
thuyết 3 (H3): Nhu cầu đạt thành tích của nhân viên tác động tích cực đến mồi
quan hệ giữa người lãnh đạo và nhản viên (LMX).


2.3.4 Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhãn viên (LMX) tác động tích cực đến kết
qua cơng việc của nhân viên (Task performance)
Việt Nam chịu ảnh hưởng của nền văn hóa Á Đơng, coi trọng tập thể hon cá nhân.
Varma và ctg (2005) cho rằng nhân viên trong những nền văn hóa trọng tập thể thì đánh giá

cao giá trị của hệ thống phân cấp tổ chức và có nhu cầu lớn hon để kết nối và hỗ trợ (ni
dưỡng), ln tìm kiếm sự hồ trợ của người quản lý trực tiếp. LMX cung cấp một kết nối
logic với kết quả cơng việc. Ngồi tinh thần, sự quyết tâm, khả năng tiếp thị, sự thành công
của một nhân viên mơi giới bất động sản cịn là hệ quả tất yếu của mối quan hệ giữa người
lãnh đạo và nhân viên, mơi trường làm việc, uy tín cúa doanh nghiệp cũng như sự nhạy bén
với những thay đồi liên tục của thị trường.
Vì vậy, chúng ta dễ nhận thấy trong các sàn giao dịch bất động sản, người lãnh đạo và
nhân viên được khuyến khích để tăng cường tương tác trao đổi qua lại (ví dụ: sinh hoạt đầu
tuần kích hoạt năng lượng, chúc mừng vào cọc thành cơng (booking), chúc mừng giao dịch
trong ngày, vinh danh cá nhân xuất sắc hàng tuần hàng tháng...). Một số nghiên cứu (Choy
và ctg, 2016; Gerstner và ctg, 1997; Martin và ctg, 2016) cho thấy tác động tích cực của mối
quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên đối với kết quả công việc. Mối quan hệ tốt đẹp với
người lãnh đạo có thề giúp nhân viên có được cá tài sản hữu hình và vơ hình từ người lãnh
đạo, mang lại kết quả cơng việc tốt hon. Lợi ích hữu hình có thế là nguồn lực (House và ctg,
1971), lợi ích vơ hình có thể là sự ưu ái trong công việc (Casimir và ctg, 2014). Điều này
được khẳng định qua các nghiên cứu của Erdogan và ctg (2007) và Casimir và ctg (2014).
Hơn nữa, mối quan hệ tốt đẹp này sẽ giúp cho nhân viên nhận được nhiều sự tin
tưởng, hồ trợ tinh thần và phần thưởng hơn từ người lãnh đạo của họ (Graen và ctg, 1987).
Hay nói cách khác, mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên có thể giúp nhân viên
nhận được sự hồ trợ và sự quan tâm từ người lãnh đạo và do đó có thể cải thiện kết quả cơng
việc (Singh và ctg, 2000).
Giả thuyêt 4 (H4): Môi quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viền (LMX) tác động


tích cực đến kết quả cơng việc của nhãn viên (Task performance)
2.3.5 Vai trò trung gian LMXgiữa khả năng lãnh đạo tập trung vào mục tiêu, sự tin
tưởng của nhãn viên, nhu cầu đạt thành tích của nhãn viên và kết quá công việc của
nhân viên.
Martin và ctg (2005) cho rằng lý thuyết về mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân
viên (LMX) là một phân tích theo cặp, trong đó người lãnh đạo phát triển các mối quan hệ cá

nhân, chất lượng với từng nhân viên. LMX đề xuất một cách tiếp cận tương tác đối với người
lãnh đạo, liên quan đến các mối quan hệ trao đổi xã hội khác nhau giữa người lãnh đạo và
nhân viên (Deluga và ctg, 1994). Nhân viên có mối quan hệ với người lãnh đạo thì rõ ràng có
cơ hội thăng tiến lớn hom và theo đó họ có nhiều động lực cũng như nghĩa vụ hơn đối với
người lãnh đạo cúa mình (Casimir và ctg, 2014).
Tại nơi làm việc, người lãnh đạo đóng một vai trị quan trọng trong thiết lập các bước
mà nhân viên có thể đạt được mục tiêu (Yukl, 1981). Khi người lãnh đạo có khả năng tập
trung vào mục tiêu thì họ sẽ đưa ra đưa ra các mục tiêu rõ ràng và cụ thế, nhân viên sẽ phát
huy hết khả năng đế đạt được các mục tiêu thách thức đã đề ra (Locke và ctg, 1990). Theo
Kim và ctg (2018) trích dẫn từ George B Graen (1976) cho rằng với sự tập trung và động lực
cao hơn, nhân viên có khả năng hồn thành xuất sắc vai trò được giao để họ phát triến một
LMX lớn hom cùng với người lãnh đạo để cải thiện kết quả công việc.
Dựa trên khái niệm về sự tin tưởng của Mayer và ctg (1995b), SỊT tin tưởng vào
người lãnh đạo làm cho nhân viên sẵn sàng cống hiến và hài lịng với lợi ích của họ, đóng
góp vào mối quan hệ ngày càng phát triển, thúc đẩy niềm tin vào sự tốt đẹp cùa mỗi bên.
Chen và ctg (2012) trích dẫn từ các học giả (K. T. Dirks và ctg, 2001; Earley, 1986; Mayer
và ctg, 1995b; Rích và ctg, 1997) kết luận rằng mức độ tin tưởng càng cao, khả năng nhân
viên chia sẻ thông tin và họp tác với người lãnh đạo càng lớn, theo đó kêt quả công việc cùa
nhân viên sẽ khả quan hơn.
Nghiên cứu trước đây của Langens (2001) và Steers và ctg (1975) cho thây nhu cầu
thành tích liên quan nhiều đến kết quả thành tích của nhân viên hơn là các nhu cầu hoặc


động lực khác như: cần quyền lực, cần có lịng tự trọng.... Những người có nhu cầu thành
tích cao thì họ tìm kiếm những cơng việc phù hợp, quan tâm đến thành tích cá nhân (Doeze
Jager-van Vliet và ctg, 2017), có mong muốn thành cơng mạnh mẽ hơn những người có nhu
cầu thành tích thấp hơn (Bipp và ctg, 2014; Steers & Richard, 1975). Khi đó, các mục tiêu
được chia sẻ sẽ khiến họ giao tiếp thường xuyên, từ đó thúc đẩy mối quan hệ giữa người lãnh
đạo nhân viên, theo đó nhân viên được trọng dụng hơn, dễ đạt thành tích hơn. Nói cách khác,
những nhân viên có mối quan hệ tốt đẹp với người lãnh đạo thì có khả năng nhận được sự ưu

ái hon, kết quả công việc cao hơn (Howell và ctg, 1999).
2.4 Mơ hình nghiên cứu

Hình 2.5: Mơ hình nghiên cứu đề xuất
Kết luận chuong 2
Dựa trên Lý thuyết về mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhãn viên, tác giả xây
dựng 4 giả thuyết được tơng họp có chọn lọc từ những bài nghiên cứu uy tín trên quốc tế.
Giả thuyết 1, 2, 3 lần lượt là tác động của các nhãn tố Lãnh đạo tập trung vào mục tiêu, sự
tin tưởng của nhản viên vào người lãnh đạo và Nhu cầu đạt thành tích của nhân viên tác
động tích cực đến kết quả cơng việc của nhãn viên. Ngồi ra, để củng cố các giả thuyết, tác


giả có đề cập đến vai trị trung gian quan trọng của mối quan hệ giữa người lãnh đạo và
nhãn viên tác động đến kết quả công việc của nhân viên.


CHƯƠNG 3:
THIẾT KÉ NGHIÊN cứu

Chương 3 xây dựng quy trình nghiên cứu gôm 9 bước. Sử dụng các biên tiêm ân
dựa trên các thang đo đã được kiếm định của những nghiên cứu trước đây và có chỉnh sửa
phù hợp với đổi tượng khảo sát là cặp lãnh đạo và nhân viên môi giới ngành bất động sản
tại Việt Nam. Tất cả các thang đo lường được sử dụng trong thang đo phản hồi Likert 5
điểm, từ 1 (hoàn toàn khơng đồng ỷ) đến 5 (hồn tồn đồng ý). Nghiên cứu sơ bộ được thực
hiện trước khi nghiên cứu chính thức. Phương pháp phản tích dữ liệu được thực hiện qua 4
bước.
3.1. Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu được tiến hành theo 9 bước như sau:
Bước 1: Mục tiêu nghiên cứu
Sau khi xác định đề tài nghiên cứu, tác giả tiến hành xác định mục tiêu chung của

nghiên cứu, từ đó hình thành những mục tiêu cụ thể của nghiên cứu.
Bước 2: Cơ sở lý thuyết
Khi đã xác được mục tiêu nghiên cứu, tác giả thu thập và tồng hợp các cơ sở lý
thuyết liên quan đến đề tài.
Bước 3: Đe xuất mơ hình nghiên cứu và thang đo sơ bộ
Trên cơ sở tổng quan cơ sở lý thuyết, tác giả đề xuất mơ hình nghiên cứu và các giả thuyết
của nghiên cứu. Các thang đo được xây dựng dựa trên cơ sở hệ thống hóa lý