ĐẠI HỌC QƯỊC GIA THÀNH PHỊ Hơ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐAI HOC KINH TÉ - LƯÀT

Lê Thị Phượng

CÁC YÉU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐÉN
HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CÁ NHÂN CẢM NHẬN

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 834010Ỉ

LUẬN VĂN THẠC sĩ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN THỊ HỒNG LIÊN

TP. HỒ CHÍ MINH - 2022


LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên: Lê Thị Phượng, là học viên cao học khoa Quán trị kinh doanh, khóa 18 của
Đại học Kinh tế - Luật, Đại học quốc gia Tp. Hồ Chí Minh.
Tơi xin cam đoan nghiên cứu “CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HIỆU QUẢ LÀM
VIỆC CÁ NHÂN CẢM NHẬN” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học độc
lập và nghiêm túc. Các số liệu trong luận văn được thu thập từ thực tế có nguồn gốc rõ ràng,
đáng tin cậy, được xử lý trung thực và khách quan.
Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình.

TAC GIA
Lê Thị Phượng

1


DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HINH


MỤC LỤC

5.1.............................................................................................................................................
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1: MÔ TẢ THẢO LUẬN HIỆU CHỈNH BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT
PHỤ LỤC 2: BẢNG KHẢO SÁT
PHỤ LỤC 3: THỐNG KÊ MÔ TẢ

4


CHƯƠNG 1. TÓNG QUAN VÈ ĐÈ TÀI NGHIÊN cúư
1.1

Lý do chọn đề tài
Trong nhiều năm gần đây, sự gia tăng ảnh hưởng từ các yếu tố như tồn cầu hóa,

khả năng cạnh tranh kinh doanh, nhân lực trình độ cao, trang bị kỹ thuật hiện đại, công việc
đa dạng phức tạp đã tạo áp lực không nhỏ lên doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp phải phát
triển để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên. Bên cạnh đi làm để có một cơng
việc mưu sinh, bây giờ nhân viên cần muốn được gắn kết và có cam kết với tổ chức của

mình, và mong muốn đạt hiệu quả khi làm việc. Việc thúc đẩy để tăng hiệu quả làm việc
của nhân viên là một trong những nhiệm vụ quan trọng của hệ thống quản trị nguồn nhân
lực. Những nghiên cứu gần đây đã lập luận một cách thuyết phục rằng hiện nay có bằng
chứng về mối quan hệ giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực và kết quả hoạt động của tố
chức như hiệu quả tài chính, hiệu quả tố chức (Batt, 2002; Datta và C.S., 2005). Tăng “sự
cam kết tiếp tục của nhân viên” (Continuance Commitment) và tăng “sự gắn kết hành vi”
(Physical Engagement) có ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động của tổ chức và cá nhân
cam kết với tổ chức là yếu tố quan trọng để đạt được lợi thế cạnh tranh. Thật vậy, một cá
nhân có sự cam kết tiếp tục cao với tổ chức, sẽ xác định được rõ mục tiêu, giá trị của tổ
chức, đồng thời họ sẽ có khát khao lớn được trở thành một thành viên cùa tổ chức và sẵn
sàng tích cực thực hiện cơng việc kể cả ngoài phạm vi nhiệm vụ và trách nhiệm cùa mình.
Ngược lại, một nhân viên khơng có sự cam kết tiếp tục, sẽ khơng chủ động tích cực đóng
góp cho tổ chức và có khả năng sẽ rời bỏ tồ chức, nếu nhiều nhân viên có ý định rời tổ chức
cũng là một trong những vấn đề nghiêm trọng (Ahmad & Omar, 2010). Ngồi ra, trong
nhiều trường hợp, nó đe dọa đến sự sống cịn của tổ chức, vì khơng chỉ gây thiếu hụt nhân
sự mà còn ảnh hưởng đến tinh thần của những nhân viên ở lại. Thực tế hơn, chi phí cho một
nhân viên nghỉ việc là rất lớn. Theo nhiều nghiên cứu (Bersin, 2013) thì: “Nhiều tài liệu chỉ
ra rằng chi phí thiệt hại khi bạn mât đi một nhân viên có thê là 10.000 đơ la Mỹ cho tới gâp
1,5 đên 2 lân mức lương hằng năm”. Từ đó thấy sự quan trọng của việc tăng sự cam kết tiếp
5


tục của nhân viên đối với tổ chức.
Các tổ chức theo đuổi các giá trị, mục tiêu và chiến lược cho sự thành cơng của tố
chức thì nhân viên cũng có những giá trị, mục tiêu và chiến lược cho sự thành cơng của
riêng mình (White, 2011). Sự gắn kết là hồn tồn, trọn vẹn khi nhân viên khơng chỉ có
lịng nhiệt tình, niềm đam mê cơng việc mà họ còn phải hướng vào tương lai phát triển, sứ
mệnh và mục tiêu của tổ chức. Họ sử dụng tài năng và những nổ lực tự do để đáp ứng các
yêu cầu cho sự thành công của tổ chức.
Kết quả khảo sát toàn cầu của White (2011) cho thấy khoảng một phần ba (31 %)

nhân viên thực sự gắn kết. Mặc dù ảnh hưởng mạnh mẽ của cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu,
nhưng mức độ gắn kết cua nhân viên vẫn xấp xỉ so với năm 2008. Nhiều nhân viên đang
tìm kiếm những cơ hội mới bên ngồi tổ chức của họ. Đây là thời điểm đầy thách thức cho
việc duy trì nguồn nhân lực (đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao). Kết quả khảo sát
còn cho thấy dưới hai phần ba (61%) số người trả lời có dự định ở lại với doanh nghiệp
trong vòng 12 tháng tới. Thách thức thực sự là phải tìm kiếm những phương thức mới nhằm
điều khiển sự gắn kết. Thách thức này địi hỏi các doanh nghiệp phải có sự thay đổi trong
chính sách phát triển nguồn nhân lực, quan tâm nhiều hơn nữa cho đội ngũ nhân viên.
Doanh nghiệp cần phải duy trì nguồn nhân lực ổn định, hạn chế tối đa việc rời bỏ tổ chức
của nhân viên, đặc biệt là những nhân viên tài năng; phải tạo ra động lực tích cực thúc đẩy
sự phát triển của mồi cá nhân trong tập thề vào việc thực hiện các mục tiêu cùa tồ chức, góp
phần vào sự phát triển bền vững cùa tổ chức. Có ba loại gắn kết là gắn kết nhận thức, cảm
xúc và hành vi (Kahn, 1990). Đã có rất nhiều nghiên cứu thể hiện sự gắn kết nhưng gắn kết
hành vi thì tương đối ít. Do đề tài đang muốn hướng đến khảo sát kết quả công việc nên
chọn gắn kết hành vi, cái mà sẽ trực tiếp tạo ra kết quả và ảnh hưởng đến chất lượng và tiến
độ công việc.
Theo truyên thông, hiệu quả công việc của cá nhân được đánh giá dựa trên mức độ
thành thạo mà một cá nhân thực hiện các nhiệm vụ được nêu rõ trong bản mô tả công việc
của họ. Nhưng hiện nay, trong bối cảnh tồ chức luôn phải đối mặt với rất nhiều sự không
6


chắc chắn trong hệ thống làm việc, sự đánh giá đơn giản như bên trên là chưa phù hợp
(Griffin, Neal, & Parker, 2007). Sự không chắc chắn ảnh hưởng đến mức độ mà các vai trị
cơng việc có thể được chính thức hóa và do đó xác định liệu một cá nhân có thế có hiệu quà
bằng cách đơn giản tn thủ các u cầu của vai trị cơng việc hay chỉ có thế hiệu quả bằng
cách thích ứng và bắt đầu thay đổi. Vì thế các cấu trúc mới đã được giới thiệu bao gồm một
nhóm trách nhiệm mở rộng. Những cấu trúc này bao gồm hiệu suất cá nhân (Smith, Organ,
& Near, 1983), hiệu suất theo bối cảnh (Borman & Motowidlo, 1993), hiệu suất thích ứng
(Hesketh & Neal, 1999; Pulakos, Arad, Donovan, & Plamondon, 2000) và tính chủ động

(Crant, 2000; Frese & Fay, 2001; Parker, Williams, & Turner, 2006). Đề tài đang hướng đến
các giá trị từ cá nhân nên đánh giá gồm các yếu tố hiệu suất thành thạo, hiệu suất đáp ứng
và tính chủ động.
Trung tâm Kỹ thuật Tiêu Chuẩn Đo lường Chất lượng 3, gọi tắt là Trung tâm Kỹ thuật
3, là tổ chức Khoa học và Công nghệ công lập trực thuộc Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường
Chất lượng - Bộ Khoa học và Công nghệ. Cùng với sự phát triền cùa nền kinh tế Việt Nam
trong những năm gần đây, các doanh nghiệp nói chung và Trung tâm Kỳ thuật Tiêu Chuẩn
Đo lường Chất lượng 3 cũng gặp nhiều thách thức trong môi trường đầy cạnh tranh và việc
ổn định đội ngũ nhân viên. Nhân viên làm việc không thực sự gắn kết, khi có sự thay đổi
trong chính sách trả lương làm thêm giờ dẫn đến thời gian làm thêm giờ giảm làm tiến độ
công việc giảm và tăng mức độ sai lồi do nhân viên muốn hồn thành cơng việc trong giờ
hành chính. Ngồi ra, những năm gần đây cũng có nhiều sự thay đổi về nhân sự, nhân viên
trẻ tuổi có trình độ cao khơng duy trì cơng việc trong thời gian dài, thường xem xét các vị
trí tương ứng trong công ty đối thủ. Đối với nhân viên làm việc lâu năm thì khơng chủ động
nâng cao chun mơn, các lớp học kỳ năng, chuyên môn, hội thảo được tham gia như nghĩa
vụ, theo đúng kế hoạch đào tạo cùa đơn vị, có thê điêm danh rơi văng mặt. Nhân viên làm
đúng nhiệm vụ được giao, khơng tìm giải pháp cải thiện quy trình làm việc, nâng cao hiệu
quả, ít chia sẻ kinh nghiệm làm việc cá nhân cho đồng nghiệp, khi gặp vấn đề nằm ngoài kế
hoạch với dự án hiện tại, họ sẽ khơng phân tích và tìm ra bài học, rút kinh nghiệm cho dự
7


án sau mà sẽ chuyển cho quán lý cấp cao hơn giải quyết. Điều này cho thấy để ổn định tình
hình nhân sự góp phần nâng cao hiệu suất làm việc của người lao động trong cơng ty thì
một nghiên cứu nhằm điều tra các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc cá nhân cảm
nhận cua nhân viên trong công ty là vô cùng cần thiết.
Nhận thức được những vấn đề trên, tác giả thực hiện khảo sát, xác định các yếu tố
tác động đến hiệu quả làm việc cảm nhận của nhân viên và đánh giá mức độ ảnh hường của
các yếu tố đó đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại Trung tâm Kỹ thuật Tiêu Chuẩn Đo
lường Chất lượng 3 thông qua hai biến trung gian là cam kết tiếp tục và gắn kết hành vi với

tổ chức. Bên cạnh đó, các nghiên cứu về cam kết tiếp tục, gắn kết hành vi và hiệu quả công
việc cá nhân cảm nhận của nhân viên ở Việt Nam hiện nay cịn ít. Vì lý do đó, đề tài “CÁ c
U TƠ ẢNH HƯỞNG ĐÉN HIỆU QUẢ LẰM VIỆC CÁ NHẢN CAM NHẬN" được chọn
để nghiên cứu. Tác giả hy vọng rằng kết quà nghiên cứu sẽ giúp cho các lãnh đạo của tổ
chức hiểu rõ hơn mối quan hệ giữa nhận thức của nhân viên về hệ thống quản trị nguồn
nhân lực; định hướng thành tích; sự phụ thuộc tài chính đối với tổ chức và hiệu quả làm
việc của nhân viên, từ đó có thề tìm ra các biện pháp nâng cao chất lượng cuộc sống công
việc nhằm tạo ra một môi trường làm việc tốt giúp người lao động cảm thấy thoải mái và
gắn kết lâu dài cùng với doanh nghiệp.
1.2

Tông quan các nghiên cún
Nghiên cứu của Brett & VandeWalle (1999) vê định hướng thành tích và nội dung

mục tiêu của nhân viên như là yếu tố dự đoán hiệu quả làm việc trong quá trình đào tạo.
Các tiền đề và kết quả của nội dung mục tiêu cho 252 người tham gia chương trình đào tạo
kỹ năng phức tạp đã được kiểm định trong một nghiên cứu dài hạn. Sử dụng LISREL 8 đê
kiêm tra mơ hình qua trung gian, người ta thây răng định hướng thành tích có liên quan đến
nội dung mục tiêu mà các cá nhân đã áp dụng cho chương trình đào tạo. Khơng phải tất cả
các nội dung mục tiêu đều liên quan đến hiệu quả làm việc trong quá trình đào tạo; chỉ các
nội dung mục tiêu với trọng tâm cải thiện kỹ năng mới có mối quan hệ tích cực với hiệu
8


quả làm việc. Kết quả cung cấp một sự hiểu biết phong phú hơn về các tiền đề của nội dung
mục tiêu và mối quan hệ cùa nó với hiệu quả làm việc và có ý nghĩa đối với các nhà quản lý
và cho việc quản lý các chương trình đào tạo.
Nghiên cứu của Brett và c.s. (1995) về sự phụ thuộc tài chính vào tổ chức: Mối quan
hệ giữa cam kết tiếp tục với tổ chức và hiệu quả làm việc. Nghiên cứu này xem xét vai trò
của sự phụ thuộc tài chính vào tổ chức của nhân viên với tư cách là biến điều tiết mối quan

hệ giữa cam kết tiếp tục với tổ chức và hiệu quả làm việc. Các giả thuyết đã được thử
nghiệm trên hai mẫu nhân viên bán hàng từ các tổ chức khác nhau. Kết quà phân tích hồi
quy cho thấy mối quan hệ mạnh mẽ giữa cam kết và hiệu quả làm việc đối với những người
có u cầu tài chính thấp so với những người có yêu cầu cao.
Nghiên cứu của Lee, Tan, & Javalgi (2010) về kiểm tra mối liên hệ giữa định hướng
thành tích và cam kết với tổ chức, sự hài lòng và hiệu quả làm việc của nhân viên trong
bệnh viện. Nghiên cứu đã sử dụng một cuộc khảo sát trực tuyến để thu thập dữ liệu từ 497
nhân viên bệnh viện. Mơ hình khái niệm đã được thử nghiệm bằng cách sử dụng mơ hình
phương trình cấu trúc. Kết quả chi ra rằng trong khi định hướng thành tích có liên quan đến
ba thành phần của cam kết với tổ chức. Và các thành phần cam kết với tố chức liên quan
đến sự hài lòng trong công việc, và hiệu quả làm việc của nhân viên.
Nghiên cứu Alfes và c.s. (2013) về mối quan hệ giữa nhận thức hành vi của người
quản lý trực tiếp, nhận thức thực tiễn quản lý nguồn nhân lực và hiệu quả làm việc cá nhân:
Xem xét vai trò trung gian của sự gắn kết. Dựa trên lý thuyết trao đổi xã hội, các tác giả
kiểm tra một mơ hình trung gian liên kết nhận thức hành vi quản lý trực tiếp và nhận thức
thực tiễn quản lý nguồn nhân lực với sự gắn kết của nhân viên và hiệu quả làm việc cá
nhân. Nghiên cứu được thực hiện với tông sô 1.796 người trong các tô chức ngành dịch vụ
tại Vương quốc Anh và được phân tích bằng mơ hình phương trình cấu trúc. Kết quả nghiên
cứu chỉ ra rằng nhận thức hành vi quản lý trực tiếp và thực tiễn quán lý nguồn nhân lực ảnh
hưởng tới sự gắn kết của nhân viên, và sự gắn kết của nhân viên được liên kết chặt chẽ với
hiệu quả làm việc cá nhân.
9


Nghiên cứu của Boon & Kalshoven (2014) về mối liên hệ giữa quản trị nguồn nhân
lực với sự gắn kết và cam kết với tổ chức: Vai trò điều tiết của sự thành thạo nhiệm vụ.
Trong một nghiên cứu các tác giả đã kiểm tra mối quan hệ giữa nhận thức của nhân viên về
hoạt động quản trị nguồn nhân lực, sự gắn kết và cam kết với tổ chức. Dựa trên lý thuyết
bảo tồn tài nguyên (COR), các tác giả đề xuất rằng sự gắn kết làm trung gian cho mối quan
hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và cam kết với tổ chức. Kết quả chỉ ra rằng mổi quan hệ

giữa quản trị nguồn nhân lực và cam kết với tổ chức được đánh giá qua trung gian bởi sự
gắn kết. Bên cạnh đó sự thành thạo nhiệm vụ cũng là yếu tố điều tiết cho mối quan hệ này.
Nghiên cứu của Pham (2021) về mối liên hệ giữa quản trị nguồn nhân lực với sự
gắn kết với tồ chức và tính chủ động trong cơng việc. Dựa trên các khung lý thuyết về quản
lý nguồn nhân lực, sự tham gia vào công việc và hành vi chủ động, nghiên cứu này đã phát
triển một mơ hình nghiên cứu và kiềm tra mối quan hệ trong thực tiễn cùa nhân viên y tế ở
tỉnh Gia Lai. Nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng khảo sát với 232 cán bộ y tế. Kết
quả chỉ ra rằng có mối quan hệ thuận chiều giữa quản trị nguồn nhân lực và gắn kết với tổ
chức.
1.3

Câu hỏi nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm trả lời một số câu hỏi sau đây:
Mức độ ảnh hưởng của các biên nhận thức của nhân viên vê các hoạt động của hệ

thống quản trị nguồn nhân lực, bổ sung lên hiệu quả làm việc cảm nhận của nhân viên và
thông qua hai biến trung gian sự gắn kết hành vi và sự cam kết tiếp tục như thế nào?
Hàm ý quản trị cho Trung tâm Kỳ thuật tiêu chuấn đo lường chất lượng 3 nâng cao
hiệu quả làm việc của nhân viên là gì?
1.4

Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu nhăm xác định môi quan hệ giữa nhận thức của nhân viên vê các hoạt
10


động của hệ thống quản trị nguồn nhân lực; định hướng thành tích; sự phụ thuộc tài chính
của cá nhân với tổ chức và hiệu quả làm việc cảm nhận của nhân viên trong doanh nghiệp,
khảo sát biến trung gian là cam kết tiếp tục và sự gắn kết hành vi đối với tổ chức.
Xác định mức độ ảnh hưởng của các biển nhận thức của nhân viên về các hoạt động

của hệ thống quản trị nguồn nhân lực, ảnh hưởng lên hiệu quả làm việc cảm nhận của nhân
viên và thông qua hai biến trung gian gắn kết hành vi và cam kết tiếp tục.
Đề xuất một số hàm ý quản trị cho Trung tâm Kỹ thuật tiêu chuẩn đo lường chất
lượng 3 và các tố chức nói chung nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên.
1.5

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.5.1

Đối tượng nghiên cứu
Mối quan hệ giữa giá trị nhận thức của nhân viên về các hoạt động của hệ thống

quản trị nguồn nhân lực, định hướng thành tích cá nhân hay sự phụ thuộc về tài chính đối
với tố chức đến sự gắn kết hành vi và cam kết tổ chức rồi dẫn đến ảnh hưởng đến hiệu quả
làm việc của từng nhân viên trong tổ chức.
1.5.2

Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu chỉ giới hạn thực hiện khảo sát đối với nhân viên của Trung tâm Kỹ

thuật tiêu chuấn đo lường chất lượng 3. Với sự phong phú đa dạng về ngành nghề, độ tuổi,
thu nhập, trình độ... của đội ngũ nhân viên hiện tại, nghiên cứu mặc dù chỉ khảo sát nhân
viên tại Trung tâm 3 nhưng vẫn có ý nghĩa với các doanh nghiệp và tổ chức khác. Đối
tượng tham gia nghiên cứu được lựa chọn thuận tiện trong số nhân viên làm việc toàn thời
gian của Trung tâm 3.
Giới thiệu đơn vị nghiên cứu: Nghiên cứu này được thực hiện dựa trên việc khảo sát
các nhân viên đang làm việc tại đơn vị là: Trung tâm Kỳ thuật tiêu chuẩn đo lường chất
lượng 3


11


• Địa chỉ: 49 Pasteur, Phường Nguyễn Thái Bình, Quận 1, Tp. HCM
• Tổng số CBNV: 670
• Ngành nghề: Kiểm tra và phân tích kỳ thuật
1.6

Phuong pháp nghiên cún
Nghiên cứu được tiến hành thơng qua 2 giai đoạn chính là:
Chuẩn bị nghiên cứu: Dựa trên các nghiên cứu đi trước, tác giả phát triển bảng hỏi,

sau đó mời 3 cán bộ quản lý nhân sự tại Trung tâm Tiêu chuẩn đo lường chất lượng 3 sẽ
được phỏng vấn sâu nhằm hồn thiện bảng câu hói.
Nghiên cứu chính thức: Nghiên cứu chính thức là nghiên cứu định lượng với kỳ
thuật thu thập dừ liệu là phỏng vấn qua bảng câu hôi đóng được in sẵn dựa trên quan điểm,
ý kiến đánh giá của nhân viên trong Trung tâm Tiêu chuẩn đo lường chất lượng 3. Toàn bộ
dữ liệu hồi đáp sẽ được xử lý với sự hồ trợ của phần mềm SPSS 20.0 và AMOS 20.0.
Thang đo sau khi được đánh giá băng phương pháp hệ sô tin cậy Cronbach’s Alpha
và phân tích nhân tố khám phá EFA nhằm kiểm định độ tin cậy của thang đo được khẳng
định một lần nữa thơng qua phân tích CFA. Cuối cùng, phân tích mơ hình cấu trúc tuyến
tính SEM thơng qua phần mềm được sử dụng để kiểm định sự phù họp cúa mơ hình với dừ
liệu, cũng như kiếm định các giả thuyết đề xuất của mơ hình nghiên cứu.
1.7

Ý nghĩa của nghiên cún
Dựa trên nền tảng lý thuyết trao đổi xã hội, các hành vi tương tác xã hội là kết quả

của một q trình trao đối. Theo đó, trong nghiên cứu này, tố chức cho đi những hoạt động
quản trị nguồn nhân lực nhằm kiểm soát nguồn nhân lực và thúc đẩy động lực làm việc của

nhân viên; thêm vào đó là những hoạt động tập huấn, đào tạo, tạo cơ hội thăng tiến, định
hướng thành tích; và cả những chính sách về lương thưởng phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu
cần thiết và mang tính khích lệ động viên. Điều mà tố chức mong nhận lại được là sự lao
12


động hiệu quả từ phía nhân viên, để duy trì hoạt động và phát triển tố chức ngày một vững
mạnh. Nhiều kết quả cúa nghiên cứu về nhận thức quản trị nguồn nhân lực từ góc độ nhân
viên cho thấy có sự khác biệt đáng kể giữa dự định, thực hiện và nhận thức của các hoạt
động quản trị nguồn nhân lực (Conway, 2004; Snape & Redman, 2010). Vì thế nếu chỉ
đánh giá thơng qua các hoạt động từ phía tố chức thì sẽ chưa đú đề nhận định sự ảnh hưởng
của các hoạt động này.
Nghiên cứu này sẽ giúp hệ thống quản trị nguồn nhân lực của tổ chức có thể tối đa
hóa lợi ích từ việc tăng hiệu quả làm việc của nhân viên và tối thiếu hóa cái giá phải trả đề
thực hiện các hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Ngược lại, sau khi đánh giá được vấn đề,
những hoạt động quản trị nguồn nhân lực cũng mang lại cho những nhân viên của tổ chức
giá trị cảm nhận từ sự động viên, khích lệ phù hợp từ tổ chức và từ đó tình nguyện gắn kết
với tồ chức. Kết quá đem lại là tăng hiệu quả làm việc của cá nhân và từ đó tăng hiệu quả
của tổ chức.
Nghiên cứu sẽ giúp cho các nhà quản trị thây được môi quan hệ giữa các giá trị cảm nhận
của nhân viên về các hoạt động quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả làm việc của họ, thơng
qua sự sẵn lịng tham gia vào cơng việc chung cúa tổ chức từ sự tham gia tự nguyện hay
làm vì nghĩa vụ. Từ đó, các nhà quản trị đưa ra định hướng phát triền môi trường làm việc
theo hướng tích cực, nhằm kiểm sốt và thúc đẩy nhân viên để nâng cao mức độ gắn kết
hành vi hay cam kết tiếp tục cua các nhân viên khác nhau đối với tố chức, đồng thời cũng
tạo ra lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực cho doanh nghiệp trong mơi trường cạnh tranh
khốc liệt và thay đổi nhanh chóng và đầy biến động như hiện nay.
1.8

Kết cấu của đề tài

Bên cạnh các phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu, chừ viết tắt và

danh mục tài liệu tham khảo, đề tài nghiên cứu cúa luận văn tốt nghiệp được chia thành 5
chương:

13


Chương 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN cứu.
Chương 2: cơ SỞ LÝ THUYẾT
Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu
Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN cứu
Chương 5: HÀM Ý QUẢN TRỊ VÀ KẾT LUẬN

14


CHƯƠNG 2. Cơ SỞ LÝ THUYẾT
2.1

Lý thuyết trao đổi xã hội (Social Exchange Theory - SET)
Một lý giải thuyết phục cho sự gắn kết nhân viên, cam kết với tố chức hay hiệu quả cá

nhân là lý thuyết trao đổi xã hội (Social Exchange Theory - SET). Thuyết trao đổi xã hội
(SET) cho rằng nghĩa vụ được tạo ra thông qua một loạt các tương tác giữa các bên đang ở
trong tình trạng phụ thuộc lẫn nhau. Một nguyên lý cơ bán cua thuyết SET là mối quan hệ
phát triển theo thời gian của sự tin tưởng, lòng trung thành, và cam kết chung miễn là các bên
tuân theo một số “quy tắc đánh đổi” (Cropanzano & Mitchell, 2005). Quy tắc đánh đổi
thường liên quan đến sự có qua có lại hoặc các quy định về sự đền đáp như là những hành
động của một bên dẫn đến một phản ứng hay hành động của bên kia. Ví dụ, khi các cá nhân

nhận được các nguồn lực kinh tế và ý nghĩa tinh thần từ tổ chức, họ cảm thấy có nghĩa vụ đáp
ứng lại các yêu cầu của tồ chức. Điều này phù hợp với mô tả cúa Robinson, Perryman, &
Hayday (2004) về sự gắn kết nhân viên như một mối quan hệ hai chiều giữa người sử dụng
lao động và người lao động. Có nghĩa là, nhân viên sẽ lựa chọn để tham gia vào công việc ở
các mức độ khác nhau và để đáp ứng các nguồn lực mà họ nhận được từ tổ chức.
Thuyết SET cung cấp một nền tảng lý thuyết đế giải thích lý do tại sao nhân viên lựa
chọn để gắn kết nhiều hay ít vào cơng việc và tổ chức. Khi nhân viên nhận được các nguồn
lực từ tổ chức, họ cảm thấy có nghĩa vụ đáp ứng các yêu cầu cúa tổ chức (Kahn, 1990). Khi
tồ chức thất bại trong việc cung cấp các nguồn lực, nhân viên có nhiều khả năng khơng dấn
thân vào cơng việc và có mức độ gắn kết thấp. Như vậy, dựa trên nhận thức, tình cảm và thể
chất mà một nhân viên được chuẩn bị sẵn sàng để cổng hiến còn tùy thuộc vào các nguồn lực
kinh tế và môi trường cám xúc nhận được từ tổ chức.
2.2

Các khái niệm liên quan
2.2. ỉ Nhận thức của nhân viên về hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng


nhân lực đóng vai trị quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh
nghiệp. Một tổ chức, doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng
người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt
được các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích tuyền chọn được những
người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen
thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực cùa họ. Wayne và Noe (1996) định
nghĩa một cách cơ động rằng QTNNL liên quan đến các chính sách, sự thực thi, và hệ thống
ảnh hưởng hành vi, thái độ và kết quả thực hiện công việc cúa nhân viên.
Theo đó, Snape và Redman (2010) định nghĩa nhận thức cùa nhân viên về hoạt động
quàn trị nguồn nhân lực là cảm nhận cúa nhân viên về các hoạt động nhân sự xung quanh ba
vấn đề: (1) kỳ năng của nhân viên; (2) tạo động lực; và (3) sự trao quyền được thiết kế để

đảm bảo rằng nhân viên có một loạt các kỳ năng và khả năng vượt trội và được sử dụng để
đạt được các mục tiêu của tổ chức.
2.2.2

Định hướng thành tích cá nhân của nhân viên
Định hướng thành tích cá nhân của nhân viên đề cập đến một cách tiếp cận cá nhân để

hoàn thành mục tiêu (Dweck, 1986; Mathieu & Zajac, 1990). Cụ thể, các cá nhân có sở thích
cho một số loại mục tiêu nhất định trong các tình huống cần đến sự thể hiện thành tích.
Dweck (1986) đã xác định hai loại định hướng mục tiêu rộng lớn trong đó các cá nhân có thể
có định hướng mục tiêu học tập khiến họ phát triển năng lực và thành thạo các kỹ năng mới,
hoặc định hướng mục tiêu hiệu suất khiến họ xác nhận sự thỏa đáng của chính mình bằng
cách tìm kiếm những đánh giá tích cực và tránh những đánh giá tiêu cực vê năng lực của họ.
Định hướng mục tiêu của các cá nhân thường biêu thị cho niềm tin ngầm của họ về khả năng
kiểm sốt và tính linh hoạt của các thuộc tính cá nhân như trí thơng minh và khả năng. Những
cá nhân có định hướng hiệu suất có xu hướng xem khá năng là tương đối cố định và khơng
kiểm sốt được, trong khi những người có định hướng học tập có xu hướng tin rằng khả năng
đó có thể dễ học tập và có thể được phát triển (Dweck & Leggett, 1988). Các cá nhân tin rằng
khả năng có thể được phát triển có xu hướng phấn đấu cho các mục tiêu liên quan đến phát


triển hơn nữa khả năng của họ thay vì chỉ hiền thị khả năng hiện tại của họ.
Khi tìm cách giải thích thêm về cấu trúc này và phát triển một cơng cụ đo lường,
VandeWalle (1997) đã tìm ra bằng chứng thực nghiệm về sự tồn tại của ba định hướng riêng
biệt: định hướng học tập, định hướng chứng minh và định hướng tránh. Khía cạnh hiệu suất
ban đầu được xác định bởi Dweck (1986) được chia thành hai định hướng riêng biệt trong đó
các cá nhân tìm kiếm các phán đốn có lợi bằng cách hiền thị năng lực và kỹ năng của họ so
với người khác (nghĩa là định hướng chứng minh) hoặc tìm cách tránh các phán đoán tiêu cực
và liên quan đến việc từ chối để hiển thị các kỹ năng không đầy đủ hoặc khả năng thấp (nghĩa
làn định hướng tránh). Nghiên cứu thực nghiệm đã cho thấy các định hướng mục tiêu này là

các cấu trúc tương quan riêng biệt, tương quan vừa phải (VandeWalle, 1997; VandeWalle và
C.S., 2001) Các cá nhân có định hướng học tập cao tìm cách học các năng lực mới và sẽ tập
trung vào công việc của họ.
2.2.3

Sự phụ thuộc tài chỉnh của nhăn viên vào tổ chức
Sự phụ thuộc tài chính của nhân viên vào tồ chức được xác định là một yếu tố ảnh

hưởng đến sự cam kết tiếp tục của cá nhân với tổ chức. Nó được xác định bởi các tài sản tài
chính có sẵn cho một cá nhân cả từ thu nhập liên quan đến công việc và thu nhập từ các
nguồn khác. Các cá nhân có nguồn thu nhập bổ sung, chẳng hạn như vợ/chồng làm việc và
đầu tư, có yêu cầu tài chính thấp hơn so với các cá nhân khơng có thu nhập bồ sung. Yêu cầu
tài chính cùa một nhân viên cũng bị ảnh hưởng bởi số lượng người phụ thuộc mà người lao
động đó chịu trách nhiệm. Yêu câu tài chính của một người càng cao khi càng có nhiều người
phụ thuộc tài chính vào họ. Các nhân viên có nhiều người phụ thuộc có xu hướng gắn bó
(Meyer và Allen 1984) với các tổ chức của họ và tuân thủ các giá trị công việc cúa họ ở mức
độ lớn hơn so với các nhân viên có ít người phụ thuộc (Doran và C.S., 1991). George và Brief
(1990) phát hiện ra rằng các yêu cầu tài chính đã điều tiết các mối quan hệ giữa lương và sự
hài lịng của cuộc sống và những người đàn ơng là người hỗ trợ duy nhất cho các hộ gia đình
hoặc có nhiều người phụ thuộc được quan tâm nhiều hơn đến các thuộc tính kinh tế của cơng
việc so với những người khơng có người phụ thuộc. Do đó, tác giả hy vọng các nhân viên có


yêu cầu tài chính cao sẽ cam kết và gắn kết với tổ chức của họ hơn những người có yêu cầu
tài chính thấp.
2.2.4

Cam kết tiếp tục của nhân viên đối với tổ chức
Meyer và Allen, (1984) cho rằng cam kết đối với tồ chức là trạng thái tâm lý buộc


chặt cá nhân vào tổ chức. Theo đó sự cam kết gồm ít nhất 3 yếu tố: mong muốn là thành viên
trong tồ chức (affective commitment), sằn sàng làm việc vì lợi ích (continuance commitment)
và cảm thấy là sự bắt buộc (normative commitment) để phải làm việc trong một tổ chức.
Dựa trên khái niệm cua Meyer và Allen (1984), Mathieu và Zajac (1990) đưa ra khái
niệm cam kết tiếp tục của nhân viên đối với tổ chức là cam kết dựa trên trao đối, tính tốn và
tiếp tục làm việc cho tổ chức. Mayer và Schoorman, (1998) chỉ ra cam kết tiếp tục tương
đương với các quyết định tiếp tục gắn bó với tổ chức. Nghiên cứu của Schechter, (1981) cung
cấp bằng chứng cho thấy cam kết tiếp tục tương quan đáng kể với hiệu quả làm việc, hành vi
ngoài vai trị cơng việc chính và sự hài lịng với tồ chức.
2.2.5

Sự gắn kết hành vi của nhân viên đối với tô chức
Kahn (1990) chia sự gắn kết nhân viên thành ba loại là gắn kết hành vi, gắn kết nhận

thức và gắn kết cảm xúc. Khái niệm gắn kết hành vi của nhân viên đối với tổ chức được các
nhà nghiên cứu xem xét dưới nhiêu khía cạnh khác nhau. Harter và cộng sự (2002) (dẫn theo
Berry 2010) định nghĩa sự gắn kết nhân viên là "sự lôi cuốn của cá nhân, sự hài lịng cũng
như sự nhiệt tình đối với công việc". Towers Perrin (2003) định nghĩa sự gắn kết là sẵn lịng
và có khả năng để giúp đỡ tố chức thành công, ở mức độ lớn bàng những nồ lực tự do trên
một cơ sở bền vững. Sự gắn kết này chịu tác động bởi các yếu tố tình cảm và nhận thức liên
quan đến cơng việc và những kinh nghiệm làm việc tống thế. Robinson và Hayday (2004)
định nghĩa sự gắn kết nhân viên là một thái độ tích cực cùa nhân viên hướng về tổ chức và
các giá trị của tố chức. Một nhân viên gắn kết nhận thức được bối cảnh kinh doanh, làm việc
với các đồng nghiệp để cải thiện hiệu quà trong cơng việc vì lợi ích của tồ chức. Các tổ chức
cần phải phát triển và nuôi dưỡng sự gắn kểt này, đó là một mối quan hệ hai chiều giữa người


lao động và người sử dụng lao động. Lockwood (2007, dẫn theo Berry 2010) cho rằng sự gắn
kết nhân viên là mức độ mà nhân viên gắn bó với tổ chức, nhân viên làm việc tích cực như
thế nào và nhân viên ở lại trong bao lâu là kết quả cua sự gắn bó đó. Theo Blessing White

(2011) đối với cơng việc đám trách, nhân viên có những giá trị, mục tiêu và chiến lược của
riêng mình và sự gắn kết chỉ đạt được khi nhân viên vừa có được sự hài lịng cao nhất về vai
trị, cơng việc của mình vừa đóng góp nhiều nhất vào sự thành cơng bền vững của tổ chức.
2.2.6

Hiệu quả làm việc cá nhân cảm nhận
Hiệu quả làm việc cá nhân cảm nhận đánh giá mức độ thực hiện tốt công việc của một

nhân viên trong con mắt của chính nhân viên đó. Hiệu quả làm việc cá nhân cảm nhận là một
tiêu chí quan trọng cho kết quả làm việc và sự thành công của tố chức. Theo Campbell
(1990), hiệu quá làm việc cá nhân liên quan đến hành vi làm một công việc, thực hiện công
việc để đạt được một mục tiêu hoặc thiết lập các mục tiêu trong công việc hoặc tổ chức,
khắng định hiệu quả làm việc cá nhân không phải là một hành động đơn lẻ mà là một tố họp
các hoạt động. Các nhà nghiên cứu đồng ý rằng hiệu quả làm việc có được coi như là một
khái niệm đa chiêu, ơ câp độ cơ bản nhât có thê phân biệt giữa một khía cạnh q trình (ví dụ
hành vi) và một khía cạnh kết quả của hoạt động (Campbell và C.S., 1993).
Hiệu quả làm việc cá nhân cảm nhận là một khái niệm quan trọng trong nghiên cứu tài
ngun con người vì nó được xem như là kết quả cuối cùng trong công việc của nhân viên,
những người ln tìm cách để nâng cao hiệu suất cùa người lao động như: Thúc đẩy thái độ
tích cực, xây dựng năng lực, giới thiệu các ưu đãi, tăng sự hài lòng của nhân viên, tăng mức
độ trách nhiệm trong công việc và những cách khác để động viên nhân viên (Tseng & Huang,
2011).
2.3

Giả thuyết nghiên cún và mô hình nghiên CÚ11 đề xuất
Dựa trên cơ sở lý thuyết trao đổi xã hội, tác giả xây dựng mối liên hệ giữa nhận thức

của nhân viên về hoạt động quản trị nguồn nhân lực, định hướng thành tích cá nhân của nhân
viên, sự phụ thuộc tài chính của nhân viên vào tố chức và hiệu quả làm việc cá nhân cảm



nhận thông qua trung gian là sự cam kết tiếp tục của nhân viên và sự gắn kết hành vi của nhân
viên đối với tổ chức.
Mối liên hệ giữa nhận thức nhăn viên về hoạt động quản trị nguồn nhân lực và sự
cam kết tiếp tục của nhân viên
Trên thế giới đã có một số nghiên cứu về mối liên hệ giữa nhận thức nhân viên về hoạt
động quản trị nguồn nhân lực và sự cam kết tiếp tục của nhân viên. Hoạt động quản trị nguồn
nhân lực là một yếu tố khơng thể thiếu trong các chương trình nâng cao hiệu suất doanh
nghiệp cũng như sự cam kết tiếp tục của nhân viên. Nghiên cứu của (Boon & Kalshoven,
2014) đã chỉ ra mối liên hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và sự cam kết tiếp tục của nhân viên.
Mathieu & Zajac (1990) nhấn mạnh sự cần thiết phải nghiên cứu thêm về công tác quản trị
nguồn nhân lực để làm rõ mối quan hệ với sự cam kết tiếp tục của nhân viên hay nói chung là
hành vi của nhân viên. Mặc dù các đặc điểm cá nhân đã được coi là tiên đê của sự cam kêt
tiêp tục của nhân viên, môi quan hệ giữa các đặc điểm cá nhân và sự cam kết tiếp tục của
nhân viên đã tạo ra các mối tương quan tích cực. Điều này dẫn đến giả thuyết:
Hla. Nhận thức nhân viên về hoạt động quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ tích
cực với sự cam kết tiếp tục của nhân viên
Mối liên kết giữa định hưóng thành tích cá nhăn của nhân viên vói sự cam kết tiếp
tục của nhân viên
Mối liên kết giữa định hướng thành tích cá nhân và cam kết tiếp tục của nhân viên
xuất phát từ các q trình tâm lý chung, trong đó mọi người chọn định vị bản thân trong mối
tương quan với những điều khác nhau trong công việc và hệ thống xã hội để xác định mục
đích trong cuộc sống. Khi các cá nhân nhận thức được hành động định hướng thành tích cá
nhân và cam kết tiếp tục của nhân viên theo đuối những hành động này, họ có nhiều khả năng
thực hiện những hành vi này. Các hành vi định hướng thành tích cá nhân xuất phát từ các cá
nhân sẵn sàng theo đuồi các hành động cụ thể. Locke và Latham (1990) nhận ra rằng nếu
khơng có sự cam kết tiếp tục của nhân viên, bản thân định hướng thành tích cá nhân của nhân


viên sẽ khơng có tác dụng thúc đẩy để thực hiện hiệu quả làm việc.

Nghiên cứu trước đây xem sự cam kết tiếp tục của nhân viên là một quyết tâm để đạt
được mục tiêu định hướng cùa bản thân ngụ ý nồ lực theo thời gian đề đạt được mục tiêu.
Một vài nghiên cứu kiếm tra định hướng thành tích cá nhân và sự cam kết tiếp tục của nhân
viên chỉ ra mối quan hệ động giữa hai cấu trúc này (Porter, 2005). Hơn nữa, (Meyer và C.S.,
2004) lập luận rằng cam kết tiếp tục là một trong nhiều lực thúc đẩy cho định hướng thành
tích cá nhân. Và ngược lại, để thực hiện các mục tiêu được xác định từ định hướng thành tích
cá nhân của nhân viên như mục tiêu phát triến hướng tới năng lực (mục tiêu làm chủ) hoặc
hướng đến khả năng và hiệu quả làm việc (mục tiêu hiệu suất) cũng như các mục tiêu khác,
cam kết tiếp tục của nhân viên là cần thiết để hoàn thành mục tiêu. Điều này dần đến giả
thuyết:
Hlb. Định hướng thành tích cá nhân của nhân viên có mối quan hệ tích cực với sự
cam kết tiếp tục của nhân viên
Mối liên kết giữa sự phụ thuộc tài chỉnh vào tổ chức của nhân viên với sự cam kết
tiếp tục của nhăn viên
Sự cam kết tiếp tục của nhân viên về thái độ là sức mạnh cúa một nhân viên gắn bó
tình cảm với một tổ chức và chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức. Cam kết tiếp tục
(Mathieu & Zajac, 1990; Meyer & Allen, 1984) phản ánh sự cần thiết để làm việc cho một tổ
chức hoặc đầu tư vào nó. Sự phụ thuộc tài chính vào tổ chức của nhân viên có liên quan đến
và có những tác động khác nhau lên các khía cạnh cúa sự cam kết tiếp tục của nhân viên.
Nghiên cứu của Mathieu & Zajac (1990) chỉ ra mối quan hệ giữa sự cam kết tiếp tục của nhân
viên và đầu ra về hiệu quả làm việc cá nhân. Các tác giả này cho rằng gánh nặng tài chính có
mối quan hệ tích cực với sự cam kết tiếp tục cua nhân viên đối với các tổ chức của họ. Điều
này dẫn đến giả thuyết:
Hlc. Sự phụ thuộc tài chính vào tổ chức của nhân viền có mối quan hệ tích cực với sự
cam kết tiếp tục của nhân viên


Mối liên kết giữa nhận thức nhân viên về hoạt động quản trị nguồn nhăn lực với
sự gắn kết hành vi của nhân viên
Cấu trúc của sự gắn kết hành vi của nhân viên lần đầu tiên được đề xuất bởi Kahn

(1990) để biểu thị sự thế hiện vai trò của bản thân, liên quan đến các khía cạnh hành vi, nhận
thức và cảm xúc, và từ đó trở thành trọng tâm của nghiên cứu lý thuyết và thực nghiệm sâu
rộng (Alfes và C.S., 2013). Sự gắn kết hành vi của nhân viên được hình thành như một biến
Số khác biệt về hành vi, thái độ và cá nhân (Macey & Schneider, 2008; May và C.S., 2004;
Rich và C.S., 2010). Các nhà nghiên cứu đã lập luận rằng sự gắn kết hành vi của nhân viên
khác với các câu trúc hành vi và thái độ khác, bao gôm cả những thứ thường được sử dụng
làm trung gian trong nhiều nghiên cứu thực hành quản trị nguồn nhân lực: cam kết, sự hài
lịng trong cơng việc và hành vi cơng dân tố chức (OCB). Sự gắn kết hành vi cúa nhân viên
coi là có nhiều hon sự hài lịng trong cơng việc, vì nó ngụ ý sự kích hoạt và khơng chỉ đơn
thuần là tình trạng bão hịa (Macey & Schneider, 2008). Tương tự, nó khác với cam kết, chỉ
đơn thuần là thái độ, trong đó sự gắn kết hành vi của nhân viên đó cũng bao hàm sự chú ý đến
công việc và sự quan tâm đến hiệu suất của nó. Sự gắn kết hành vi của nhân viên có một số
mối liên hệ với nồ lực và OCB (Campbell & Pritchard, 1976), nhưng cũng đề cập đến trạng
thái tâm trí của ai đó và hành vi liên quan đến việc thực hiện vai trị cơng việc chính thức của
họ, trong khi OCB liên quan đến các hoạt động bên ngồi vai trị chính (Griffin và C.S., 2007;
Macey & Schneider, 2008). Brett và VandeWalle (1999) đã nghiên cứu về mối liên hệ giữa
quản trị nguồn nhân lực, hay nhận thức về quân trị nguồn nhân lực và Sự gắn kết hành vi của
nhân viên và chỉ ra mối quan hệ tích cực giữa các yếu tố. Điều này dẫn đến giả thuyết:
7/2(7.

Nhận thức của nhân viên về hoạt động quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ

tích cực với sự gắn kết hành vi của nhân viên
Mối liên kết giữa đinh hướng thành tích cá nhân của nhãn viên vói sự gắn kết
hành vi của nhân viên
Các bằng chứng thực nghiệm ủng hộ việc định hướng thành tích cá nhân của nhân


viên có ảnh hưởng đến các hành vi cơng việc bất chấp các lý do khác nhau đằng sau nó. Theo
nghiên cứu trước đây, nhận thức về các hành động định hướng thành tích cá nhân của nhân

viên sẽ dẫn đến sự sẵn sàng theo đuổi các hành động cụ thể của cá nhân và hành động sẽ có
nhiều khả năng được thực hiện nếu có sự gắn kết hành vi của nhân viên (Johnson & Carver,
2006). Theo hướng này, các tác giả cho rằng định hướng thành tích cá nhân có liên quan đến
sự gắn kết hành vi của nhân viên bất kể dạng thức tư duy định hướng thành tích. Vì mục tiêu
cho thấy mong muốn mạnh mẽ đề thực hiện các nhiệm vụ đây thách thức, nó hướng sự chú ý
và nô lực vào các hoạt động liên quan đên mục tiêu như giải quyết vấn đề và phát triển các
chiến lược thay thế khi gặp các nhiệm vụ khó khăn (Locke & Latham, 1990).
Mục tiêu hiệu quả làm việc cá nhân cho thấy mong muốn chứng minh và vượt trội so
với những người khác, do đó, nó liên kết với sự gắn kết hành vi của nhân viên bằng cách tìm
kiếm sự chấp thuận, thế hiện khả năng và so sánh năng lực của một mối quan hệ với những
người khác (Locke & Latham, 1990). Do mong muốn vốn có để làm chủ các nhiệm vụ khó
khăn và thể hiện khả năng thực hiện, các cá nhân cố gắng phát triển sự gắn kết hành vi về
thành tích, phù hợp với lý thuyết thúc đẩy thành tích (Dweck & Leggett, 1988). Điều này dẫn
đến giả thuyết:
H2b. Định hướng thành tích cá nhân của nhân viên có mối quan hệ tích cực với sự
gắn kết hành vi của nhân viên
Mối liên kết giữa sự phụ thuộc tài chính vào tố chức của nhân viên với sự gắn kết
hành vi của nhân viên
Sự phụ thuộc tài chính vào tổ chức của nhân viên là cấu trúc có liên quan đến thái độ
của nhân viên. Cụ thể, theo (Brett và C.S., 1995) các cá nhân có sự phụ thuộc tài chính cao sẽ
thế hiện mức độ sự gắn kết thái độ cao và sẵn sàng thực hiện các hành vi ngồi vai trị.
Mathieu & Zajac (1990) cho rằng trong tố chức những nhân viên đã kết hơn thường có
gánh nặng tài chính lớn hơn so với nhân viên độc thân, tình trạng hơn nhân có thể làm giám
bớt mối quan hệ giữa sự gắn kết hành vi của nhân viên và các thái độ khác. Theo tác giả này


cho rằng gánh nặng tài chính có mối quan hệ tích cực với sự gắn kết hành vi của nhân viên
đối với các tổ chức của họ. Điều này dần đến giả thuyết:
H2c. Sự phụ thuộc tài chính vào tổ chức của nhân viên có mối quan hệ tích cực với sự
gắn kết hành vi của nhân viên

Môi liên kêt giữa sự cam kêt tiêp tục vói hiệu quả làm việc cảm nhận của nhân
viên
Sự cam kết tiếp tục của nhân viên đóng góp lớn cho các tổ chức vì họ thực hiện và
hành xử đề đạt được mục tiêu của tổ chức. Ilơn nữa, những người lao động có sự cam kết tiếp
tục với tổ chức thì họ rất vui khi trở thành thành viên của nó, tin tưởng và cảm thấy tốt về tổ
chức và những gì nó đại diện, và có ý định làm những gì tốt cho tố chức (George và Jones,
1996, tr. 85). Vì vậy, chúng ta có thể nói rằng có mối quan hệ chặt chẽ giữa sự cam kết tiếp
tục và hiệu quả làm việc. Kết quả phân tích tổng hợp của Mathieu và Zajac (1990) cũng chỉ ra
mối quan hệ giữa sự cam kết tiếp tục của nhân viên và đầu ra về hiệu quả làm việc cá nhân.
Điều này dẫn đến giả thuyết:
H3 Sự cam kết tiếp tục có mối quan hệ tích cực với hiệu quả làm việc câm nhận của
nhân viên.
Mối liên kết giữa sự gắn kết hành vi với hiệu quả làm việc
Các nghiên cứu về sự gắn kết hành vi, giống như các nghiên cứu về quản trị nguồn
nhân lực, dựa trên lý thuyết trao đổi xã hội để đề xuất rằng nhân viên sẽ tham gia vào công
việc của họ khi tổ chức chỉ ra cho họ rằng họ có giá trị và đáng tin cậy (Rích và C.S., 2010;
Saks, 2006). Các nghiên cứu thực nghiệm đã cho thấy mối liên hệ giữa sự gắn kết hành vi với
hiệu quả làm việc, điều này có thể dẫn đến việc ban hành các hoạt động trong vai trị tích cực
(Macey & Schneider, 2008). Nhân viên tham gia có thể đạt được hiệu quá làm việc cao hơn
bởi vì họ tập trung nồ lực vào các mục tiêu liên quan đến công việc, thận trọng về mặt nhận
thức và có mối liên hệ về mặt cảm xúc và xã hội với cơng việc của họ (Kahn, 1990). Vì các
nhân viên tham gia cảm thấy có tinh thần hơn, họ có thể hồn thành các nhiệm vụ trong vai


trị của mình với ít nồ lực hơn, đồng thời đầu tư thời gian và nguồn lực vào việc tìm kiếm
cách thức mới để phân phối công việc hoặc thay đổi và cải thiện môi trường của họ
(Ramamoorthy và C.S., 2005). Những phát hiện này đã được hỗ trợ bởi các nghiên cứu gần
đây. Trong một nghiên cứu về 245 lính cứu hỏa, Rich et al. (2010) nhận thây răng sự găn kêt
hành vi dân đên hành vi chủ động, chủ động và theo đuổi mục tiêu học tập hồ trợ cho hiệu
quả làm việc cao hon. Điều này dẫn đến giả thuyết:

H4: Sự gắn kết hành vi có mối quan hệ tích cực với hiệu quả làm việc cảm nhận cùa
nhân viên.
Môi liên hệ giữa các yêu tô được thê hiện trong mơ hình sau:

Hình 2-1 Mơ hình nghiên cứu đề xuất