1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

NGUYỄN THỦY TIÊN

THU HÚT VÀ GIỮ CHÂN NHÂN TÀI TẠI
CƠNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHỐN NGÂN HÀNG
ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

Chuyên ngành

: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC (ỨNG DỤNG)

Mã ngành

: 8340404

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học : TS. TRẦN HUY PHƢƠNG

HÀ NỘI, 2020


2

LỜI CAM ĐOAN
Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật. Tôi
cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi

phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật.

Hà Nội, ngày

tháng

năm 2020

Tác giả luận văn

Nguyễn Thủy Tiên


3

LỜI CẢM ƠN
Sau một thời gian học tập và nghiên cứu, dưới sự hướng dẫn tận tình của các
thầy giáo, cơ giáo, tác giả đã hồn thành luận văn thạc sĩ với đề tài “Thu hút và giữ
chân nhân tài tại Cơng ty cổ phần Chứng khốn ngân hàng Đầu tƣ và Phát
triển Việt Nam”.
Tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô giáo Trường Đại học
Kinh tế quốc dân, đặc biệt là TS. Trần Huy Phƣơng, người Thầy đã tận tình hướng
dẫn, giúp đỡ tác giả trong suốt thời gian qua.
Xin cảm ơn Ban lãnh đạo Cơng ty cổ phần Chứng khốn ngân hàng Đầu tư
và Phát triển Việt Nam đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ cho tác giả thu thập tài liệu,
nghiên cứu nghiệp vụ và hoàn thành đề tài nghiên cứu.
Mặc dù vậy, với những hạn chế nhất định về thông tin và kiến thức của
bản thân, luận văn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong nhận được
sự đóng góp của Quý thầy cô, bạn bè và độc giả để nội dung luận văn được
hoàn chỉnh hơn.


Hà Nội, ngày

tháng

năm 2020

Tác giả luận văn

Nguyễn Thủy Tiên


4

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC BIỂU
DANH MỤC HÌNH
TĨM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ ............................................................................ i
CHƢƠNG 1. HỆ THỐNG CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THU HÚT VÀ GIỮ
CHÂN NHÂN TÀI ..................................................................................................... 8
1.1. Khái niệm Nhân tài......................................................................................... 8
1.2. Nhận diện Nhân tài ....................................................................................... 12
1.3. Thu hút nhân tài ........................................................................................... 15
1.3.1. Khái niệm Thu hút nhân tài .................................................................... 15
1.3.2. Các biện pháp thu hút nhân tài................................................................ 17
1.3.3. Các chỉ số đo lường hiệu quả thu hút nhân tài ....................................... 28
1.4. Giữ chân nhân tài ......................................................................................... 29
1.4.1. Khái niệm giữ chân nhân tài ................................................................... 29

1.4.2. Các biện pháp giữ chân nhân tài ............................................................. 29
1.4.3. Các chỉ số đo lường hiệu quả giữ chân nhân tài ..................................... 34
1.5. Một số bài học kinh nghiệm trong việc thu hút và giữ chân nhân tài
trong các doanh nghiệp. ...................................................................................... 34
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC THU HÚT VÀ GIỮ CHÂN NHÂN
TÀI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN NGÂN HÀNG ĐẦU TƢ
VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM (BSC) ................................................................... 39
2.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Chứng khoán BSC ...................... 39
2.2. Nhận dạng nhân tài tại BSC ........................................................................ 46
2.3. Thực trạng thu hút và giữ chân nhân tài tại BSC .................................... 48
2.3.1. Thực trạng thu hút nhân tài ..................................................................... 48
2.3.2. Thực trạng giữ chân nhân tài tại BSC..................................................... 57


5

2.4. Đánh giá về việc thu hút và giữ chân nhân tài tại Cơng ty Cổ phần
chứng khốn Ngân hàng đầu tƣ và phát triển Việt Nam (BSC) .................... 64
CHƢƠNG 3.

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ

TUYỂN DỤNG VÀ GIỮ CHÂN NHÂN TÀI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
CHỨNG KHOÁN NGÂN HÀNG ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
(BSC).......................................................................................................................... 68
3.1. Mục tiêu, định hƣớng phát triển của Công ty Cổ phần chứng khoán
Ngân hàng đầu tƣ và phát triển Việt Nam (BSC) ............................................ 68
3.2. Quan điểm, tầm nhìn của lãnh đạo BSC về chiến luợc nguồn nhân lực,
thu hút nhân tài.................................................................................................... 69
3.3. Một số giải pháp hồn thiện cơng tác thu hút và giữ chân nhân tài tại

Công ty Cổ phần chứng khoán Ngân hàng đầu tƣ và phát triển Việt Nam
(BSC) ..................................................................................................................... 70
3.3.1. Các giải pháp liên quan đến chính sách tuyển dụng: ............................. 70
3.3.2. Các giải pháp liên quan đến chính sách lương, thưởng: ........................ 71
3.3.3. Các giải pháp liên quan đến chính sách đào tạo và phát triển: .............. 73
3.3.4. Các giải pháp liên quan đến chính sách phúc lợi ................................... 74
3.3.5. Các giải pháp liên quan đến chính sách văn hóa doanh nghiệp ............. 76
3.3.6. Tăng cường đánh giá hiệu quả thu hút và giữ chân nhân tài ................. 77
3.3.7. Các giải pháp khác .................................................................................. 78
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 80
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 82
PHỤ LỤC .................................................................................................................. 85


6

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TỪ VIẾT TẮT
NLĐ
NSDLĐ

NỘI DUNG ĐẦY ĐỦ
Người lao động
Người sử dụng lao động
Công ty Cổ phần chứng khoán Ngân hàng đầu tư và Phát triển

BSC

Việt Nam


BIDV

Ngân hàng đầu tư và Phát triển Việt Nam


7

DANH MỤC BIỂU
Biểu 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của BSC giai đoạn 2017-2019 ................. 43
Biểu 2.2: Thống kê tỷ lệ nhân tài so với kế hoạch .................................................... 49
Biểu 2.3: Tỷ lệ nhân tài/tổng số lao động Công ty .................................................... 49
Biểu 2.4: Chi phí tuyển dụng ..................................................................................... 51
Biểu 2.5: Các chỉ số đánh giá hiệu quả sử dụng lao động......................................... 52
Biểu 2.6: Sơ đồ đánh giá và phân loại nhân viên ...................................................... 53
Biểu 2.7: Kết quả tuyển dụng nhân tài qua các kênh ................................................ 56
Biểu 2.8: Tỷ lệ turnover ở nhân tài ............................................................................ 57
Biểu 2.9: Mức độ hài lòng của nhân tài về chế độ lương tại BSC ............................ 58
Biểu2.10:Mứcđộhàilịngcủanhân tàivềchínhsáchđàotạotạiBSC............................. 60
Biểu 2.11:MứcđộhàilịngcủaNLĐvềmơitrườnglàmviệctạiBSC .............................. 63


8

DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 : Mơ hình định nghĩa nhân tài 3C-Dave Ulrich............................................ 9
Hình 1.2: Mơ hình phân loại nhân viên của Alok ..................................................... 14
Hình 1.3: Bộ tiêu chí thương hiệu nhà tuyển dụng (theo Anphabe) ......................... 22
Hình 1.4: Các yếu tố giữ chân nhân tài ..................................................................... 30
Hình 2.1: Tổng quan tình hình nhân sự tại BSC ....................................................... 45
Hình 2.2: Top 10 các Cơng ty Chứng khốn hiện nay .............................................. 48

Hình 2.3: Quy trình tuyển dụng nhân tài ................................................................... 50
Hình 2.4: Số lượng người lao động tham gia các hoạt động đào tạo ........................ 60
Hình 2.5: Đánh giá của nhân tài về chính sách phúc lợi ........................................... 62


9

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

NGUYỄN THỦY TIÊN

THU HÚT VÀ GIỮ CHÂN NHÂN TÀI TẠI
CƠNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHỐN NGÂN HÀNG
ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

Chuyên ngành

: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC (ỨNG DỤNG)

Mã ngành

: 8340404

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI, 2020


i


TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
1. Tinh cấp thiết của đề tài
Cơng ty Cổ phần Chứng khốn Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam là
một trong các Công ty Chứng khốn đầu tiên tại Việt Nam. Để có thể duy trì vị thế
của một trong những Cơng ty đầu tiên và luôn nằm trong top 10 các công ty chứng
khốn tại Việt Nam, BSC ln xác định nguồn nhân lực phải là một trong những lợi
thế cạnh tranh của Cơng ty, từ đó xây dựng những chính sách thu hút phát triển và
đào tạo đội ngũ nhân lực chất lượng cao cho tổ chức. Tuy vậy, đặt trong bối cảnh
cạnh tranh khốc liệt của thị trường lao động, sự gia tăng nhanh chóng của các cơng
ty chứng khốn tư nhân trong và ngồi nước với những chính sách lương, phúc lợi
hấp dẫn là một trong những nguyên nhân khiến mức độ biến động nhân sự tại BSC
trong những năm gần đây tăng cao, đặc biệt là ở nhóm những nhân sự nịng cốt, có
vị trí quan trọng trong công ty. Mặc dù Công ty liên tục tổ chức các đợt tuyển dụng
và các lớp đào tạo nhằm bổ sung và nâng cao trình độ nhân viên, đội ngũ nhân sự
mới không thể ngay lập tức lấp được khoảng trống mà những nhân sự có kinh
nghiệm để lại khi rời đi.
Do đó, tác giả quyết định lựa chọn chủ đề: “Thu hút và giữ chân nhân tài
tại Công ty Cổ phần Chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam”
làm đề tài nghiên cứu luận văn.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn này là dựa trên hệ thống lý thuyết về nhân
tài để nhìn nhận và đánh giá được về thực trạng thu hút và giữ chân nhân tại tại
Cơng ty Chứng khốn BSC, từ đó đưa ra giải pháp nhằm năng cao hiệu quả cơng
tác thu hút và gìn giữ nhân tài tại Công ty.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu cơ sở lý luận về nhân tài và thực tiễn công tác thu hút
và giữ chân nhân tài tại Cơng ty chứng khốn BSC.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Thu thập dữ liệu sơ cấp, dữ liệu thứ cấp

- Phân tích thống kê để mơ tả một đặc điểm của nhân tài tại BSC


ii

- Phân tích thống kê để tìm sự tương quan hoặc mối quan hệ nguyên nhân hệ quả trong các chính sách thu hút và giữ chân nhân tài và hiệu quả của chúng tại
BSC.
- Phân tích thống kê để so sánh các số liệu về thu hút và giữ chân nhân tài
qua các giai đoạn.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, Luận văn kết
cấu gồm 3 chương:
Chƣơng 1: Hệ thống cơ sở lý thuyết về thu hút và giữ chân nhân tài.
Chƣơng 2: Thực trạng thu hút và giữ chân nhân tài tại Cơng ty Cổ phần
Chứng khốn Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BSC).
Chƣơng 3: Giải pháp thu hút và giữ chân nhân tài tại Cơng ty Cổ phần
Chứng khốn Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BSC).

CHƢƠNG 1.
HỆ THỐNG CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THU HÚT
VÀ GIỮ CHÂN NHÂN TÀI
1. Khái niệm nhân tài
Tại mơ hình 3C của giáo sư Dave Ulrich - một chuyên gia nổi tiếng về nhân
sự và quản lí doanh nghiệp. Sau khi khảo sát trên hàng nghìn doanh nghiệp, phỏng
vấn hơn 40.000 nhân sự được đánh giá cao trên khắp thế giới, Ulrich đề ra công
thức nhân tài gọi là 3C, bao gồm: Talent = Competence × Commitment ×
Contribution. Đây cũng là mơ hình mà tác giả sẽ sử dụng làm nền tảng lý thuyết cho
luận văn.
Thứ nhất, về Năng lực (Competence) : Một nhân sự được cho là có năng lực khi
anh ta có kiến thức, kĩ năng và giá trị phù hợp với công việc của hiện tại và nhất là

trong tương lai. Năng lực liên quan tới 3 “đúng”: kỹ năng đúng, vị trí đúng và công
việc đúng.


iii

Thứ hai, về sự cam kết - Commitment : Cam kết ở đây được hiểu là mức độ
sẵn sàng cống hiến hết mình cho thành tựu chung của Cơng ty. Theo Dave Ulrich,
nhân viên thường sẽ “hết mình” khi họ “tạo ra giá trị cho tổ chức thì cũng sẽ nhận
được những giá trị từ tổ chức”.
Thứ ba, về sự cống hiến - Contribution : Dave Ulrich cho rằng với thế hệ nhân
lực hiện nay và tương lai, năng lực và sự cam kết là chưa đủ, nhân tài phải là người biết
cống hiến và mong muốn được ghi nhận. Họ cần tìm thấy sự thăng hoa, viên mãn trong
cơng việc, nhu cầu được tơn trọng và ghi nhận đóng góp của cá nhân họ với tổ chức.
Trong “phương trình 3C” như đã nêu trên, 3 biến được kết nối với nhau theo
cấp số nhân. Nghĩa là, nếu một biến nào đó bị mất đi, 2 biến cịn lại sẽ khơng thể
thay thế được. Chẳng hạn, người có năng lực kém sẽ không bao giờ là “nhân tài” kể
cả khi anh ta có sự cống hiến và hết mình, và ngược lại. Nói cách khác, nhân tài
phải có cùng lúc kỹ năng, sự cam kết và cống hiến.
Như đã trình bày bên trên, có nhiều định nghĩa và quan điểm về nhân tài,
mỗi nhà nghiên cứu nhìn nhận Nhân tài ở những góc độ khác nhau. Tuy vậy, tựu
chung, một nhân sự được coi là nhân tài trong một tổ chức khi họ là nhân tố tạo
nên sự khác biệt trong hoạt động của doanh nghiệp.
2. Nhận diện nhân tài
Hiện nay, việc đánh giá một nhân sự nói chung thường được thể hiện trên hai
khía cạnh: Một là kết quả thực hiện công việc thông qua hiệu suất công việc. Hai là
tiềm năng phát triển của nhân sự.
Xét trên yếu tố thứ nhất là hiệu suất công việc, tức là doanh nghiệp cần xác
định được một nhân sự tạo ra kết quả công việc ở mức độ nào. Lưu ý rằng hiệu suất
phải là một chỉ tiêu có thể đo lường được. Hiệu suất làm việc cho pháp nhà quản lý

đánh giá được khả năng của nhân sự trong quá khứ và hiện tại.
Thứ hai, về tiềm năng của nhân sự, đó là những khả năng và giá trị của một
nhân sự trong tương lai.
Có thể nói, bất cứ một doanh nghiệp nào cũng có thể phân loại nhân viên
thành 04 nhóm cơ bản dựa trên đánh giá về hiệu suất công việc và tiềm năng phát
triển, cụ thể như sau:
Nhóm thứ nhất: Tiềm năng cao - Hiệu suất thấp


iv

Nhóm thứ hai: Tiềm năng cao - Hiệu quả cao
Nhóm thứ ba: Tiềm năng thấp - Hiệu quả cao
Nhóm thứ tư: Tiềm năng thấp - Hiệu quả thấp

1.3. Thu hút nhân tài
1.3.1. Khái niệm Thu hút nhân tài
Thu hút nhân tài (Talent Acquisition) là quá trình tìm kiếm nguồn lao động
có kỹ năng phù hợp với nhu cầu của tổ chức và đáp ứng bất kỳ yêu cầu lao động
nào. Khác với tuyển dụng thông thường (Recruitement), thu hút nhân tài có tính
chiến lược và tính dài hạn. Nếu tuyển dụng thơng thường là một q trình gói gọn
trong các bước đăng tin tuyển dụng, nhận hồ sơ ứng viên, sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn
và chọn người phù hợp thì thu hút nhân tài là quá trình dài hơi hơn với một tầm
nhìn chiến lược trước và sau khi tuyển dụng.

1.3.2. Các biện pháp thu hút nhân tài
 Thu hút nhân tài bằng chính sách lương, thưởng, phúc lợi:
Thứ nhất, trên cơ sở đặc thù kinh doanh, chính sách tiền lương phải hợp lý,
khoa học, có hệ thống, rõ ràng đáp ứng đồng thời khả năng tài chính của tổ chức và
nhu cầu của người lao động.

Thứ hai, Nguyên tắc thị trường là nguyên tắc tối quan trọng với chính sách
lương khi xây dựng. Doanh nghiệp phải đảm bảo tính cạnh tranh và phù hợp với thị
trường nếu muốn chiêu mộ nhân tài.
Thứ ba, lương thưởng luôn phải đảm bảo tính cơng bằng. Cơng bằng ở đây


v

được hiểu với cả nội bộ và bên ngoài thị trường. Sự công bằng cần được đánh giá
trên hiệu quả công việc của từng cá nhân trong tổ chức.
Thứ tư, Một hệ thống lương với cơ chế tăng lương rõ ràng, có tính khích lệ
và tạo động lực cho nhân viên sẽ dễ dàng để thu hút nhân tài hơn so với cơ chế
lương thưởng cứng nhắc, thiếu linh hoạt.
Thu hút nhân tài bằng hình ảnh, thương hiệu Cơng ty:
Anphabe đã đưa ra một bộ tiêu chí nhà tuyển dụng, gồm:
- Tiêu chí về lương, thưởng, phúc lợi
- Tiêu chí về Cơ hội phát triển
- Tiêu chí về văn hóa và giá trị
- Tiêu chí chế đội ngũ lãnh đạo
- Tiêu chí về chất lượng cơng việc và cuộc sống
- Tiêu chí về danh tiếng cơng ty:
 Thu hút nhân tài bằng chính sách văn hóa Cơng ty:
Để xây dựng văn hóa doanh nghiệp thành cơng, các doanh nghiệp cần:
Xác định yếu tố cốt lõi trong văn hóa doanh nghiệp của tổ chức và xây dựng
tầm nhìn mà doanh nghiệp muốn hướng tới.
Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá nào cần thay
đổi.
Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa.
Lên kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu, hoạt động, thời gian, điểm
mốc và trách nhiệm cụ thể.

Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần, tạo
động lực cho sự thay đổi.
Thể chế hóa, mơ hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa.
Tiếp tục đánh giá văn hóa doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn mực mới về
không ngừng học tập và thay đổi.
Riêng đối với nhân tài, các chính sách văn hóa nổi bật của cơng ty nếu trùng
khớp với những yếu tố thuộc về văn hóa cá nhân sẽ là một điểm lớn giúp thu hút họ.
Thu hút nhân tài bằng các chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát triển:
Chính sách tuyển dụng nói chung đóng vai trị quan trọng trong việc thu hút


vi

nhân tài. Để nâng cao hiệu quả tuyển dụng trong việc thu hút nhân tài, chính sách tuyển
dụng cần đảm bảo tính nhất quán và xuyên suốt, nhưng cũng phải linh hoạt để đảm bảo
hiệu quả trong giai đoạn cạnh tranh nhân tài khốc liệt như hiện nay. Khác với tuyển
dụng nhân sự thơng thường, các chính sách tuyển dụng, thu hút nhân tài phải được xây
dựng có tính chiến lược và dài hạn, gắn bó chặt chẽ với chiến lược kinh doanh của tổ
chức.
Về chính sách đào tạo: Thứ nhất, chính sách đào tạo phải gắn liền với định
hướng của doanh nghiệp; Thứ hai, chính sách đào tạo phải được xây dựng theo
hướng khích lệ và tạo mơi trường học tập; Thứ ba, Xây dựng kế hoạch đào tạo và
phát triển có tính khả thi và hiệu quả.

1.3.3. Các chỉ số đo lường hiệu quả thu hút nhân tài
- Đo lường hàng năm về vị thế và độ phủ sóng của thương hiệu tuyển dụng ;
- Phân tích nhu cầu nhân tài và hoạch định nhân sự hàng năm ;
- Đo lường tỷ lệ nhân tài/tổng số nhân viên (Xác định đối tượng được coi là
nhân tài trong tổ chức) ;
- Thời gian tuyển dụng trung bình - tính từ khi có vị trí cần tuyển cho đến khi

tuyển được người ;
- Chi phí tuyển dụng nhân tài trong tương quan so sánh với chi phí tuyển
dụng tồn tổ chức;
1.4. Giữ chân nhân tài
1.4.1. Khái niệm giữ chân nhân tài
Giữ chân nhân tài (Employee Retention) là một hiện tượng người lao động chất
lượng lựa chọn gắn bó lâu dài với một tổ chức và khơng có ý định thay đổi cơng việc của
họ. Trái ngược với « retention » là thuật ngữ « turnover » để miêu tả sự ra đi của nhân
sự.1
Giữ chân nhân tài được định nghĩa là quá trình doanh nghiệp thực hiện các
giải pháp nhằm giữ người lao động tiếp tục cống hiến, làm việc cho tổ chức.
1.4.2. Các biện pháp giữ chân nhân tài
Theo tạp chí Employee Retention Connection thì việc giữ chân nhân tài gồm
3 yếu tố chính theo mơ hình dưới đây2
1
2

/>trategic-change.com/erc/retentionsystem.html


vii

- Sự thỏa mãn trong công việc
- Lãnh đạo
- Ghi nhận và giải thưởng :
Để tăng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, từ đó giữ chân nhân tài, doanh
nghiệp phải đồng thời có các biện pháp để làm tăng sự hài lòng của nhân viên và tạo
động lực trong cơng việc cho họ. Có thể kể đến một số biện pháp như sau ;
- Khen ngợi, khuyến khích mọi nỗ lực, thành cơng của nhân viên ;
- Thể hiện sự ghi nhận với những nhân viên xứng đáng ;

- Đãi ngộ công bằng
- Lắng nghe nhân viên
- Giúp nhân viên có được cuộc sống cân bằng
- Đào tạo, nâng cao kỹ năng cho nhân viên
- Luôn thúc đẩy, tạo động lực làm việc cho nhân viên
- Tạo môi trường làm việc cởi mở, trao đổi dễ dàng, năng động
- Tạo sự tin tưởng, phân quyền cho nhân viên

1.4.3. Các chỉ số đo lường hiệu quả giữ chân nhân tài
- Tỷ lệ turnover cho biết số nhân viên nghỉ việc trên tổng số nhân viên hiện tại;
- Tỷ lệ nhân tài nghỉ việc trên tổng số nhân tài;
- Mức độ gắn kết của nhân tài với công ty;
- Doanh thu trên mỗi nhân viên;
- Tỷ lệ tăng lương hằng năm;
- Tỷ lệ mục tiêu nghỉ việc của nhân tài và so sánh với thực tế.
CHƢƠNG 2.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC THU HÚT VÀ GIỮ CHÂN NHÂN TÀI
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN NGÂN HÀNG ĐẦU TƢ VÀ
PHÁT TRIỂN VIỆT NAM (BSC)
2.1.Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Chứng khốn BSC
Được cấp phép thành lập ngày 26/11/1999, Cơng ty TNHH Chứng khoán
Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BSC) là Cơng ty chứng khốn đầu tiên
trong ngành ngân hàng tham gia kinh doanh trong lĩnh vực chứng khoán, đồng thời


viii

là một trong hai cơng ty chứng khốn đầu tiên tại Việt Nam.
BSC hướng đến mục tiêu chiến lược dài hạn là: “Cấu trúc lại nền tảng khách
hàng theo hướng phát triển bền vững, an toàn. Giữ vững và từng bước nâng cao thứ hạng

trong TOP đầu các Công ty Chứng khoán. Trở thành Ngân hàng Đầu tư (Investment
Bank)”.
Là một trong những thành viên đầu tiên đặt nền móng cho thị trường chứng
khoán Việt Nam, BSC xác định sứ mệnh của mình là “Đóng góp cho sự phát triển thị
trường chứng khốn, đem lại lợi ích khách hàng, các nhà đầu tư và cổ đông của Công
ty”.
BSC xác định nền tảng để phát triển bền vững là những giá trị cốt lõi của
Cơng ty. Theo đó, giá trị cốt lõi của Công ty “Được xây dựng trên 3 trụ cột: Chất
lượng nhân sự, văn hóa doanh nghiệp, hạ tầng cơng nghệ”.
Tổng quan về cơ cấu nhân sự tại BSC
Tính đến hết ngày 31/05/2020, BSC hiện có 208 cán bộ, khơng bao gồm các
thành viên Hội đồng quản trị; các thành viên Ban kiểm sốt cơng ty, lao cơng, tạp vụ,
lái xe.
Thứ nhất, tỷ lệ giới tính tại BSC khá đồng đều, khơng có chênh lệch lớn giữa
số lượng người lao động nam và nữ.
Thứ hai, độ tuổi người lao động khá trẻ với gần 60% là nhân sự dưới 30 tuổi,
chỉ 3,37% nhân sự trên 45 tuổi.
Thứ ba, tỷ trọng nhân sự các khối có sự phân hóa rõ ràng, tập trung ở khối
kinh doanh trực tiếp. Như vậy, BSC đạt được mục tiêu nhân sự 2019 là duy trì tỷ
trọng nhân sự khối Front trên 60% (cụ thể là 60,1%), số lượng còn lại chia cho khối
BO (25,48%) và Middle (12,5%).
Thứ tư, xét trên khía cạnh trình độ chun mơn, nhân sự tại BSC có trình độ
cao, phù hợp với mặt bằng chung các doanh nghiệp trong lĩnh vực tài chính ngân
hàng. 72,12% nhân sự có bằng cử nhân, hơn 24% cán bộ có bằng thạc sỹ, trong số
đó phần lớn thạc sỹ tại nước ngồi. Số cịn lại là gần 4% cán bộ có bằng cấp kỹ sư,
chủ yếu thuộc phịng Cơng nghệ thơng tin.
2.2. Nhận dạng nhân tài tại BSC
Sau khi áp dụng các phương pháp như thu thập dữ liệu và phỏng vấn trực tiếp, tác
giả đã thống kê được những đối tượng được đánh giá là “nhân tài” tại Cơng ty. Theo đó, số



ix

lượng “nhân tài” có 26/208 người, chiếm khoảng trên 11,7 % tồn bộ nhân viên của BSC.
Có thể rút ra một số đặc điểm của những đối tượng được coi là “nhân tài” tại BSC. Cụ thể:
- “Nhân tài” chủ yếu thuộc nhóm quản lý cấp trung và chuyên gia hoặc
chuyên viên cao cấp ở các phòng/ Bộ phận thuộc khối kinh doanh (Front Office),
chiếm gần 58% trong số những đối tượng là “nhân tài”.
- Những đối tượng được coi là “nhân tài” là những người có kết quả thực
hiện cơng việc tốt, (Đạt ít nhất từ 90% trở lên trong mỗi kỳ đánh giá KPI).
- Kết quả đánh giá năng lực của “nhân tài” tốt.
- “Nhân tài” tại BSC có thời gian dài gắn bó với tổ chức.
2.3. Thực trạng thu hút và giữ chân nhân tài tại BSC

2.3.1.Thực trạng thu hút nhân tài
Để đánh giá thực trạng công tác thu hút nhân tài, tác giả đã thống kê số liệu
và đánh giá trên một số tiêu chí. Cụ thể:
Vị thế và độ phổ biến thương hiệu tuyển dụng
Xét trong lĩnh vực chứng khốn, BSC ln nằm trong top 10 các Cơng ty
chứng khốn tại Việt Nam. Bên cạnh đó, theo Forbes Việt Nam, BIDV xếp thứ 13
trong danh sách những thương hiệu tuyển dụng lớn nhất Việt Nam3. Những thơng
tin này có tác động tích cực lên cơng tác tuyển dụng của BSC. Trong 3 năm gần
đây, BSC vẫn ln duy trì vị thế trong top 10 các cơng ty chứng khốn do tạp chí
World Finance bình chọn.
 Tỷ lệ nhân tài so với kế hoạch
Tốc độ tăng trưởng trung bình nhân sự của cơng ty từ 2016-2020 là 4,4%
trong khi đó tốc độ tăng trưởng nhân tài đạt 12,9%. Điều này cho thấy hiệu quả của
công tác tuyển dụng nhân tài tại BSC trong những năm vừa qua khá tốt. Trên thực
tế, do nhu cầu kinh doanh, trong 2-3 năm gần đây, BSC liên tục triển khai các sản
phẩm mới với những mục tiêu và định hướng mới. Do vậy, yêu cầu về việc tìm

kiếm những nhân sự có kinh nghiệm cao hơn so với một vài năm trước đó. Chính vì
vậy, cơng tác tuyển dụng cũng tập trung vào tìm kiếm nhân sự giỏi, có tiếng trên thị
trường.
3

/>

x

 Thời gian tuyển dụng trung bình với “nhân tài”:
Theo quy trình tuyển dụng của BSC, quá trình tuyển dụng bao gồm các bước
sau: Thông báo tuyển dụng và tiếp nhận hồ sơ - Sơ loại - Thi nghiệp vụ - Phỏng
vấn. Đối với các trường hợp đối tượng tuyển dụng là nhân tài, quy trình của BSC sẽ
được linh hoạt hơn. Mặc dù vậy, đối với “nhân tài” thời gian kéo dài nhất thường ở
khâu đàm phán chế độ và công việc do đây là điều cả bên tuyển dụng và người lao
động đều rất quan tâm. Tuyển dụng nhân tài thường kéo dài từ 3-4 tháng. Việc tuyển
dụng diễn ra trong thời gian dài là bởi tuyển dụng tại BSC yêu cầu nhiều cấp quản lý
hoặc bộ phận liên quan tham gia, dẫn đến nhiều thủ tục cần nhiều cấp thông qua. Đây
là một nhược điểm của quy trình tuyển dụng BSC bởi tính khơng linh hoạt có thể khiến
giảm động lực ở ứng viên và giảm tính cạnh tranh với các công ty cùng nhu cầu tuyển
dụng.
 Chi phí tuyển dụng tính trên mỗi nhân tài:
Xét trên khía cạnh chi phí tuyển dụng, BSC chi trả cho các khoản như: chi
phí đăng tin tuyển dụng; chi phí hỗ trợ cho người giới thiệu; chi phí tổ chức thi
tuyển/phỏng vấn.
Đối với những vị trí quan trọng, Bộ phận Nhân sự ngồi việc tuyển dụng
thơng thường sẽ liên hệ với các đơn vị tư vấn tuyển dụng hoặc các headhunters độc
lập. Hiện nay, BSC đang làm việc với 3 đơn vị headhunt lớn trong thị trường là
Navigos Search, RGF và First Alliances.
Nếu tuyển dụng thông qua các đơn vị headhunters, chi phí tuyển dụng sẽ rơi

vào khoảng 15-20% thu nhập gộp 1 năm của nhân sự được tuyển dụng. Theo thống
kê, con số này vào khoáng 120-150 triệu VNĐ cho một vị trí.
 Các chỉ số đánh giá hiệu quả sử dụng lao động
STT Chỉ tiêu

2015

2016

2017

2018

2019

188

186

183

201

208

1
Số lao động bình quân tháng (người)
2

Năng suất LĐ BQ tháng (tính trên

DT) (triệu VNĐ)

205.285.354 230.164.868 258.652.095


xi

3

Năng suất LĐ BQ tháng (tính trên LN
trước thuế) (triệu VNĐ)

43.448.871 56.510.490 94.612.617 118.407.960 132.754.156

4
Tổng quỹ lương (tỷ VNĐ)
5

Lương bình quân người/tháng (triệu
VNĐ)

35,9

33

47

52

57,3


15.891.988 14.543.087 21.402.550 21.558.872 22.981.170

Nguồn: Tổng hợp
Nhìn chung, các chỉ số đánh giá hiệu quả sử dụng lao động nói chung của
BSC khá tốt, điều này thể hiện qua một số khía cạnh sau:
- Năng suất lao động bình quân tăng đều qua các năm, trung bình mức tăng
từ 20-25%/năm.
- Quỹ lương tăng đều qua các năm và đảm bảo tỷ lệ tăng quỹ lương không
cao hơn tỷ lệ tăng năng suất lao động.
- Thu nhập chung của người lao động ở mức khá cạnh tranh so với thị
trường.
 Các hình thức thu hút nhân tài tại BSC
 Tuyển dụng thông qua phát triển nội bộ
 Tuyển dụng từ bên ngoài
 Kết quả thu hút nhân tài qua các kênh
Kênh tuyển dụng

2017 2018 2019

Tổng số nhân tài tuyển thành công

15

16

20

Kênh nội bộ


10

12

14

Kênh online

2

1

1

Tuyển dụng truyền thống (hồ sơ giấy) 0

0

0

Kênh headhunt

3

5

3

Thông qua việc phỏng vấn sâu với một số đối tượng được coi là nhân tài, có
thể rút ra một vài kết luận về việc thu hút nhân tài ở BSC như sau:

- “Nhân tài” chủ yếu được xây dựng và bồi đắp từ đội ngũ nhân sự hiện tại thơng qua
đánh giá và quy trình quy hoạch, bổ nhiệm những nhân viên tiềm năng, có kết quả
tốt.
- Kênh tuyển dụng truyền thống khơng cịn hiệu quả ở thời điểm này. Điều


xii

này đúng với cả nhân tài và thu hút nhân sự thông thường.
- Kênh tuyển dụng thông qua headhunt và người giới thiệu ngày càng phát
huy hiệu quả, đặc biệt trong những giai đoạn cơng ty có nhu cầu mở rộng lĩnh vực
kinh doanh, phát triển các sản phẩm mới.

2.3.2. Thực trạng giữ chân nhân tài tại BSC
Tỷ lệ turnover ở nhóm nhân tài:
Tỷ lệ “nhân tài” đã gắn bó với BSC trong thời gian dài chiếm phần lớn danh
sách nhân tài hiện tại, do vậy tỷ lệ turnover ở nhóm này so với tồn tổ chức rất thấp.
Đây là một điểm tích cực. Năm 2018, tỷ lệ này là 1,2% do có một nhóm các nhân sự
ở vị trí chủ chốt thuộc một bộ phận thay đổi công việc. Đây cũng là giai đoạn BSC
có sự thay đổi trong chiến lược kinh doanh.
Hiệu quả áp dụng các biện pháp giữ chân nhân tài tại BSC:
 Các biện pháp liên quan đến lương, thưởng
BSC lựa chọn chính sách trả lương tương đương với thị trường. Tuy nhiên,
cách thức chi trả lương của BSC hiện cịn có nhiều bất cập, chưa linh hoạt và chưa
tạo điều kiện tinh giản về thủ tục để chiêu mộ và giữ chân nhân tài.
Mức lương của BSC cho các vị trí quan trọng chưa cạnh tranh, “nhân tài”
thường xuyên được nhận các lời đề nghị hấp dẫn hơn về thu nhập
Chế độ tiền lương đối với nhóm người lao động là nhân tài cịn tồn tại những
thiếu sót.
 Các biện pháp liên quan đến đào tạo phát triển sự nghiệp

Công tác đào tạo và phát triển nhân tài tại BSC còn tồn tại một số hạn chế
nhất định gồm:
- Chương trình đào tạo chưa hợp lý với các nhóm đối tượng khác nhau;
- Nhiều chương trình đào tạo khơng đem lại hiệu quả thiết thực;
- Chưa có sự đa dạng trong các chương trình đào tạo để nhân viên được lựa chọn.
 Các biện pháp liên quan đến người lãnh đạo
Hằng năm, BSC thường tổ chức các khóa học riêng cho những cán bộ quản
lý cấp trung để đào tạo các kỹ năng cần thiết trong quản lý với mục đích nâng cao
chất lượng cơng việc của từng bộ phận và tạo sự gắn kết với nhân viên nói chung và
nhân tài nói riêng.


xiii

 Các biện pháp liên quan đến phúc lợi
Quỹ phúc lợi của BSC được xây dựng từng năm luôn cố gắng nâng lên
hoặc duy trì tùy vào kết quả hoạt động kinh doanh. BSC cũng chú trọng vào những
quyền lợi cơ bản của người lao động theo quy định của pháp luật hiện hành. Một vài
phúc lợi tiêu biểu tại BSC thu hút và giữ chân nhân tài bao gồm: Ngoài bảo hiểm xã
hội bắt buộc, BSC mua bổ sung bảo hiểm sức khỏe cho cán bộ và người thân cán
bộ, Bảo hiểm nhân thọ cho cán bộ ký hợp đồng lao động không xác định thời hạn;
Chi phúc lợi cao vào những dịp lễ tết; Thưởng cao cuối năm cho những nhân sự có
thành tích tiêu biểu.
 Các biện pháp liên quan đến chính sách văn hóa doanh nghiệp
Một số chương trình Cơng ty thường xun tổ chức để giúp nhân viên tái tạo
sức lao động như: teambuilding, tiệc sinh nhật hàng tháng, tổ chức tiệc cho gia đình
người lao động nhân dịp tết thiếu nhi, trung thu…Công ty cũng có những chương
tình khích lệ người lao động tập thể dục thể thao để nâng cao sức khỏe, giảm áp lực
cơng việc…
Do tính chất là doanh nghiệp thuộc ngân hàng BIDV, việc cho phép nhân

viên tham gia và đưa quyết định chưa phải là ưu thế của BSC. Tuy nhiên, đối với
những đối tượng được xác định là “nhân tài”, BSC luôn tôn trọng ý kiến và mở rộng
những cách thức để nhân viên có thể tham gia đưa ý kiến trong những quyết định có
tính chất quan trọng của Công ty.
2.4. Đánh giá về việc thu hút và giữ chân nhân tài tại Cơng ty Cổ phần
chứng khốn Ngân hàng đầu tƣ và phát triển Việt Nam (BSC)
Ƣu điểm
Thứ nhất, Ban Lãnh đạo Công ty đã thực sự quan tâm đến hoạt động này, đã
có những chính sách nhằm tạo động lực và tăng sự gắn kết của nhân tài với tổ chức.
Thứ hai, đa dạng hóa các hình thức thu hút và giữ chân nhân tài, thay đổi
theo hướng khoa học hơn, ứng dụng công nghệ vào việc thu hút nhân tài.
Thứ ba, Ban lãnh đạo Công ty đã nhìn nhận những vấn đề trong chính sách
lương, thưởng và đào tạo để rút kinh nghiệm và tìm hướng khắc phục.
Thứ tư, các chế độ phúc lợi mà nhân tài được nhận tương đối đầy đủ và kịp thời.


xiv

Thứ năm, Công ty đã chú trọng đến việc trao đổi và gia tăng sự tham gia của
nhân viên vào việc ra quyết định của tổ chức. Các đối tượng là “nhân tài” luôn được
coi trọng và ưu tiên khi đưa ra ý kiến. Điều này khiến họ cảm thấy được tôn trọng
và muốn cống hiến cho tổ chức.
Thứ sáu, bước đầu các nội dung khoa ho ̣c c ủa công tác tuyển dụng và giữ
chân nhân tài tại BSC như Phân tích cơng việc, Đánh giá thực hiện cơng việc, Kế
hoạch hóa NNL, Tuyển dụng lao động, Bố trí sử dụng lao động, Đào tạo và Phát
triển NNL, Thù Lao lao động…vv của BSC đã được quan tâm thực hiện và đã đem
lại hiệu quả rõ rệt trong tạo động lực và sự gắn bó của người lao động đối với Cơng
ty.
Thứ bảy, mơi trường và văn hóa làm việc cởi mở, năng động, đoàn kết là một
điểm mạnh lớn mà BSC nên tiếp tục củng cố và duy trì.

Thứ tám, uy tín và sức mạnh thương hiệu của BSC đã được khẳng định trên
thị trường tài chính chứng khốn. Thương hiệu này khơng chỉ về dịch vụ tài chính
mà cịn là thương hiệu tuyển dụng. Việc BIDV ln nằm trong top thương hiệu
tuyển dụng nổi bật nhất của Việt Nam cũng là yếu tố quan trọng mà BSC được kế
thừa trong công tác thu hút nhân tài
Hạn chế và nguyên nhân
Bên cạnh những ưu điểm đạt được thì nội tại BSC vẫn còn những hạn chế
nhất định trong việc thu hút và giữ chân nhân tài. Cụ thể như sau:
 Hạn chế trong thu hút nhân tài:
- Công ty chưa thực sự đầu tư cho việc xây dựng các chính sách, chế độ để giữ
chân nhân tài. Đặc biệt chưa tập trung quảng bá hình ảnh Cơng ty tới những ứng viên tiềm
năng.
- Chế độ lương phân chia chưa đồng đều, khó theo dõi cho ứng viên, giảm
tính cạnh tranh trong thu hút nhân tài do quy chế lương hiện tại đã lỗi thời, thiếu cập
nhật.
- BSC chưa xây dựng được lộ trình cơng danh cụ thể, ứng viên khơng nhìn rõ


xv

được các cơ hội nghề nghiệp khi làm việc tại BSC, điều này làm giảm năng lực thu
hút nhân tài của Công ty.
- BSC chưa khai thác được hết thương hiệu tuyển dụng của BIDV, chưa kết hợp
với BIDV trong các đợt tuyển dụng. Ngoài ra, BSC chưa khai thác nhiều kênh tuyển
dụng hiện đại như Linkedlin, Ybox,… là những kênh tuyển dụng có rất nhiều tương tác.
 Hạn chế trong giữ chân nhân tài:
- Chế độ tiền lương, thưởng, phụ cấp đối với người lao động là nhân tài còn
hạn chế, chưa thực sự tương xứng với năng suất lao động, cũng như chưa đủ tính
cạnh tranh để giữ chân nhân tài.
- Chế độ tiền thưởng, phúc lợi tại BSC chưa có tác động khuyến khích người

lao động thực hiện tốt nhiệm vụ theo mục tiêu của Công ty. Hiện tượng này xảy ra
bởi BSC chưa làm tốt công tác xây dựng mơ tả cơng việc, từ đó ảnh hưởng tới việc
phân tích, phân loại và tính tốn lương, thưởng cho nhân viên còn nhiều bất cập, và
chưa hợp lý. Việc các quyết định liên quan đến việc tăng lương, thưởng với một số
vị trí trọng yếu khơng thuộc thẩm quyền của BSC mà thuộc BIDV dẫn đến tốn
nhiều thời gian, thủ tục, làm giảm uy tín của bộ phận nhân sự công ty.
- Đánh giá về kỹ năng quản lý nhân sự của cấp quản lý đối với nhân viên,
đặc biệt là nhân tài chưa hiệu quả; thực hiện cơng việc và hệ thống khuyến khích
người lao động vẫn chưa thực sự phát huy hết khả năng. Nguyên nhân của điều này
xuất phát từ việc Ban lãnh đạo chưa có u cầu sát sao về cơng tác quản trị nhân
viên với đội ngủ quản lý cấp trung.
- Công tác đánh giá kết quả công việc cho nhân viên tại BSC, chủ yếu từ các
trưởng phòng phụ trách chuyên mơn của BSC. Vì thế việc đánh giá cịn chưa mang
tính khách quan, dân chủ, chưa tính đến các yếu tố bất khả kháng do tác động của
môi trường vĩ mơ đến lĩnh vực chứng khốn.
- Cơng ty chưa tập trung vào việc giữ chânnhântài một cách chủ động.Vì
vậy, BSC chưa đầu tư nguồn lực để có các chương trình về xây dựng thương hiệu
nhà tuyển dụng. Việc giữ chân nhân tài chỉ được thực hiện khi nhân tài có ý định rời khỏi
tổ chức mà chưa được BSC chủ động thực hiện từ trước.


xvi