TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC
KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP VÀ NĂNG LƯỢNG

ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI: BƯỚC ĐẦU XÂY DỰNG LEAN TRONG DÂY
CHUYỀN SẢN XUẤT PHÂN XƯỞNG F3 CÔNG TY TNHH
CƠ KHÍ VÀ TỰ ĐỘNG HĨA IDMEA

Giáo viên hướng dẫn: Phạm Thúy An
Sinh viên thực hiện: Bùi Minh Chiến
Chuyên ngành: QLCN
Lớp: D13 QLCN
Khoa: Quản lí cơng nghiệp và năng lượng

1


MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU................................................................................................................. 4
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG THỨC SẢN XUẤT TINH GỌN VÀ
CÁC LÃNG PHÍ TRONG SẢN XUẤT ......................................................................... 8
1.1. TỔNG QUAN VỀ SẢN XUẤT TINH GỌN ..................................................... 8
1.1.1.

Sự ra đời của sản xuất tinh gọn................................................................ 8

1.1.2.

Định nghĩa sản xuất tinh gọn ................................................................... 8

1.2. MỤC TIÊU CỦA SẢN XUẤT TINH GỌN ...................................................... 9

1.2.1.

Giảm phế phẩm và sự lãng phí khơng cần thiết. ...................................... 9

1.2.2.

Rút ngắn chu kì sản xuất. ....................................................................... 10

1.2.3.

Giảm thiểu mức dự trữ . ......................................................................... 10

1.2.4.

Cải thiện năng suất và tăng sản lượng. .................................................. 10

1.2.5.

Tận dụng thiết bị và mặt bằng. ............................................................... 11

1.2.6.

Nâng cao tính linh hoạt trong hệ thống. ................................................ 11

1.3. CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT TRONG CÔNG
TY 12
1.3.1.

Bố trí mặt bằng. ...................................................................................... 12


1.3.2.

Năng suất lao động ................................................................................. 13

1.3.3.

Cân bằng dây chuyền sản xuất ............................................................... 13

1.3.4.

7 loại lãng phí trong sản xuất. ................................................................ 14

1.3.5.

Chất lượng sản phẩm.............................................................................. 17

1.4. CÁC CÔNG CỤ VÀ PHƯƠNG PHÁP TRONG SẢN XUẤT TIN GỌN ..... 19
1.4.1.

Phương pháp 5S ..................................................................................... 19

1.4.2.

Quản lý trực quan (Visual management) ............................................... 20

1.4.3.

Hệ thống tránh lỗi(Poka-Yoke)............................................................... 21

1.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG I. ................................................................................ 22

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT TẠI PHÂN XƯỞNG F3 CƠNG TY
TNHH CƠ KHÍ VÀ TỰ ĐỘNG HÓA IDMEA. .......................................................... 24
2.1. PHẠM VI ĐỒ ÁN ............................................................................................ 24
2.2. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH CƠ KHÍ
VÀ TỰ ĐỘNG HĨA IDMEA................................................................................... 28
2


2.2.1.

Bố trí mặt bằng trong phân xưởng. ........................................................ 28

2.2.2.

Năng suất lao động ................................................................................. 32

2.2.3.

Mất cân bằng dây chuyền sản xuất. ....................................................... 33

2.2.4.
Phân tích 7 loại lãng phí trong sản xuất tại phân xưởng F3 cơng ty
TNHH cơ Khí và tự động hóa IDMEA. ................................................................. 38
2.2.5.

Chất lượng sản phẩm.............................................................................. 49

2.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG II............................................................................... 59
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP BƯỚC ĐẦU XÂY DỰNG HỆ THỐNG LEAN TRONG
PHÂN XƯỞNG F3 CÔNG TY TNHH CƠ KHÍ VÀ TỰ ĐỘNG HĨA IDMEA. ...... 61

3.1. NẮM BẮT VẤN ĐỀ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP BƯỚC ĐẦU THỰC HIỆN
LEAN TRONG PHÂN XƯỞNG F3 ......................................................................... 61
3.2. CÁC GIẢI PHÁP............................................................................................. 62
3.2.1.

Bố trí lại mặt bằng sản xuất.................................................................... 62

3.2.2.

Nâng cao năng xuất lao động. ................................................................ 65

3.2.3.

Cân bằng dây chuyền sản xuất. .............................................................. 66

3.2.4.

Quản lí chất lượng sản phẩm ................................................................. 69

3.2.5.

5S và cơng cụ quản lí trực quan. ............................................................ 75

3.2.6.

Áp dụng hệ thống phòng tránh lỗi Poka Yoke........................................ 86

3.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG III. ............................................................................. 89
KẾT LUẬN ................................................................................................................... 91


3


LỜI NÓI ĐẦU
Thế giới đang ngày một thay đổi và phát triển không ngừng, ngày càng nhiều các
ngành nghề mới thuộc các lĩnh vực khác nhau xuất hiện và chiếm được những vị trí quan
trọng trong việc phát triển kinh tế của các quốc gia. Song song tồn tại với những ngành đó
thì ngành quản lí cơng nghiệp dù có tuổi đời non trẻ những vẫn đóng vai trị cốt yếu trong
ngành cơng nghiệp trên tồn thế giới.
Ngành quản lí công nghiệp ở Việt Nam ra đời vào khoảng thời gian hơn 30 năm
trước đây. Khi đó, Gs. Phạm Hùng nhận ra rằng quản lí và kĩ năng quản lí cho những công
nhân kĩ thuật rất cần thiết ở Việt Nam. Đây là một bước đi tiên phong trong bối cảnh giáo
dục đại học ở Việt Nam, khi mà các đại học thời điểm đó đều là đơn ngành. Việc gắn kết
quản trị với kỹ thuật là đặc điểm tạo ra sự khác biệt giữa Khoa Quản lý Công nghiệp và các
đơn vị đào tạo quản trị khác ở Việt Nam. Ngoài ra, việc phát triển hoạt động hợp tác quốc
tế, nhấn mạnh văn hóa chất lượng và đào tạo nghiêm túc là nền tảng giúp Khoa xây dựng
uy tín và phát triển trong ba thập kỷ vừa qua.
Trong bối cảnh kinh tế số, hội nhập quốc tế và xu hướng tự chủ đại học, bên cạnh
việc phát huy các giá trị truyền thống tốt đẹp, Khoa Quản lý Công nghiệp sẽ hợp tác chặt
chẽ với Ban đại diện cựu sinh viên để đẩy mạnh các hoạt động gắn kết giảng viên, sinh viên
và cựu sinh viên.
Là một sinh viên học ngành Quản lí cơng nghiệp trường đại học Điện Lực, em hiểu
được những cơ hội và thách thức của nghành trong giai đoạn hiện nay. Vì vậy trên ghế nhà
trường, em luôn cố gắng học hỏi, tiếp thu những kiến thức quý giá của các thầy cô giảng
dạy.
Tuy nhiên, lý thuyết phải đi đôi với thực hành. Việc làm đồ án tốt nghiệp cuối khóa
là cơ hội để em có thể tổng hợp lại những kiến thức quan trọng trong suốt quá trình học tập,
vận dụng những kỹ năng tính tốn, tư duy để có thể lên hồn thành đồ án một cách tốt nhất.
Trong suốt quá trình thực hiện đồ án, nhờ sự giúp đỡ và hướng dẫn tận tình của cơ Phạm
Thúy An cùng với sự nỗ lực của bản thân, em đã hoàn thành đồ án đáp ứng các mục tiêu

đề ra.
Do kiến thức và kinh nghiệm hạn chế nên trong quá trình trình bày báo cáo khơng
tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được sự đóng góp của q thầy(cơ) để bài
báo cáo có thể hồn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!

4


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1. 1: Sự khác nhau giữa sản xuất truyền thống và sản xuất tinh gọn. ...................... 12
Bảng 2. 1: Số lượng nhân sự trong phân xưởng F3………………………………………26
Bảng 2. 2: Thời gian hồn thành cơng việc của các công đoạn. ....................................... 34
Bảng 2. 3: Tổng hợp các lãng phí tại khu vực ................................................................. 38
Bảng 2. 4: Thời gian lấy một pallet để phơi ra khỏi vị trí tập kết ..................................... 41
Bảng 2. 5: Các thao tác trong khu vực, tần suất xuất hiện và thời gian thực hiện thao tác.
....................................................................................................................................... 44
Bảng 2. 6: Bảng số liệu công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm xi lanh .......................... 50
Bảng 2. 7:Bảng số liệu công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm piston ............................. 50
Bảng 2. 8: Bảng thu thập số liệu được thu thập trong tháng 10 năm 2022 ....................... 54
Bảng 2. 9: Bảng chi phí phát sinh do sản xuất kém chất lượng ........................................ 59
Bảng 3. 1: Các giải pháp được áp dụng trong phân xưởng………………………………62
Bảng 3. 2: Tỉ lệ sử dụng mặt bằng................................................................................... 62
Bảng 3. 3: Thời gian hồn thành cơng việc sau cải tiến. .................................................. 67
Bảng 3. 4: Bảng chi phát sinh theo định mức của công ty ............................................... 70
Bảng 3. 5: Bảng chi phát sinh sau khi đào tạo. ................................................................ 72
Bảng 3. 6: Bảng chi phát sinh sau khi đào tạo. ................................................................ 75
Bảng 3. 7: Tổng hợp một số gợi ý thực hiện 5S tại các khu vực sản xuất. ....................... 75
Bảng 3. 8: Danh mục các vật tư khơng cịn trong kế hoạch sản xuất ............................... 77
Bảng 3. 9: Bảng thống kê phôi nhập và xuất tại khu vực tập kết. .................................... 77

Bảng 3. 10: Báo cáo kiểm tra tình trạng máy móc khu vực đúc ....................................... 79
Bảng 3. 11: Bảng kiểm tra quá trình phay CNC .............................................................. 80
Bảng 3. 12: Những thay đổi, lợi ích khi thực hiện 5S và những chí phí cần đến để phục vụ
cho việc thực hiện 5S. ..................................................................................................... 83
Bảng 3. 13: Một số gợi ý về thiết lập Poka Yoke trong phân xưởng ................................ 87

5


DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1. 1: Mục tiêu của sản xuất tinh gọn ......................................................................... 9
Hình 1. 2: Bố trí mặt bằng theo tư duy Lean ................................................................... 11
Hình 1. 3: Hình ảnh minh họa Poka-Yoke....................................................................... 21
Hình 2. 1: Layout phân xưởng F3 cơng ty IDMEA…………………………………........24
Hình 2. 2: Sơ đồ tổ chức nhân sự xưởng đúc cơng ty IDMEA......................................... 25
Hình 2. 3: Sơ đồ bố trí trang thiết bị và cơng nhân thực tế tại mỗi vị trí máy ................... 27
Hình 2. 4: Bố trí mặt bằng chưa hợp lí tại phân xưởng F3 ............................................... 28
Hình 2. 5: Bố trí mặt bằng chưa hợp lí giữa khu tập kết vật tư và khu lị đúc. ................. 29
Hình 2. 6: Khơng gian thừa khơng phục vụ sản xuất ....................................................... 30
Hình 2. 1: Layout phân xưởng F3 cơng ty IDMEA………………………………………24
Hình 2. 2: Sơ đồ tổ chức nhân sự xưởng đúc cơng ty IDMEA......................................... 25
Hình 2. 3: Sơ đồ bố trí trang thiết bị và cơng nhân thực tế tại mỗi vị trí máy ................... 27
Hình 2. 4: Bố trí mặt bằng chưa hợp lí tại phân xưởng F3 ............................................... 28
Hình 2. 5: Bố trí mặt bằng chưa hợp lí giữa khu tập kết vật tư và khu lị đúc. ................. 29
Hình 2. 6: Khơng gian thừa khơng phục vụ sản xuất ....................................................... 30
Hình 2. 7:: Bất hợp lí trong q trình vận chuyển sản phẩm NG đến khu tập kết sản phẩm
lỗi. .................................................................................................................................. 31
Hình 2. 8: Tổng hợp giờ công cho 2000 sản phẩm theo từng quý năm 2021.................... 32
Hình 2. 9: Sản lượng sản xuất thực tế so với năng lực sản xuất ....................................... 33
Hình 2. 10: Thời gian hồn thành cơng việc so với takt time ........................................... 36

Hình 2. 11: Bố trí mặt bằng khơng hợp lí giữa khu vực đúc tập kết và khu vực đúc ....... 41
Hình 2. 12: Biểu đồ thời gian hồn thành các cơng việc so với takt time ......................... 42
Hình 2. 13: Cơng nhân đang tiến hành đóng gói tại khu vực đóng gói ............................. 44
Hình 2. 14: Sơ đồ xương cá thể hiện nguyên nhân gây sai hỏng trong khu vực đúc......... 46
Hình 2. 15: sơ đồ xương cá thể hiện nguyên nhân gây sai hỏng trong khu vực mài phẳng
....................................................................................................................................... 47
Hình 2. 16 :Sơ đồ xương cá thể hiện nguyên nhân gây sai hỏng trong khu vực khoan lỗ
taro ................................................................................................................................. 48
Hình 2. 17: Biểu đồ kiểm soát phần trăm phế phẩm sản phẩm xi lanh ............................. 51
Hình 2. 18: Biểu đồ kiểm sốt phần trăm phế phẩm sản phẩm piston .............................. 52
Hình 2. 19: Biểu đồ thể hiện số lỗi trong tháng 10 năm 2022 của phân xưởng F3 ........... 55
6


Hình 2. 20: Biểu đồ xương cá phân tích lỗi đúc lỗi. ........................................................ 56
Hình 2. 21: Biểu đồ xương cá phân tích lỗi móp mép sản phẩm. ..................................... 57
Hình 2. 22: Biểu đồ xương cá phân tích lỗi phay lỗi........................................................ 58
Hình 3. 1 :Mặt bằng sau khi được bố trí lại………………………………………………63
Hình 3. 2: Mặt bằng nhà xưởng sau khi được bố trí ........................................................ 65
Hình 3. 3: Thời gian hồn thành cơng việc so với takt time ............................................. 69
Hình 3. 4: Thực trạng mất vệ sinh tại khu vực đúc .......................................................... 78
Hình 3. 5: Mất an tồn lao động trong cơng đoạn phay CNC .......................................... 80
Hình 3. 6: 5S trong cơng đoạn đóng gói sản phẩm .......................................................... 82
Hình 3. 7: Sắp xếp tủ đồ.................................................................................................. 88

7


CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG THỨC SẢN XUẤT TINH GỌN VÀ
CÁC LÃNG PHÍ TRONG SẢN XUẤT

1.1.

TỔNG QUAN VỀ SẢN XUẤT TINH GỌN

1.1.1. Sự ra đời của sản xuất tinh gọn.
Sản xuất tinh gọn được dịch từ cụm từ “Lean Manufacturing” bắt nguồn từ hệ thống
sản xuất của Toyota (Toyota Production System -TPS), một hệ thống được đưa vào triển
khai từ những năm 1950 và được biết đến nhiều hơn về tính hiệu quả khi triển khai hệ thống
sản xuất Just In Time (JIT).
JIT đã đươc áp dụng trong các dây chuyền lắp ráp của hãng ô tô Ford từ những năm
30 nhưng phải đến những năm 1970 Taichii Ohno và Shigeo Shingo kết hợp kiểu sản xuất
của Ford và một số những yếu tố khác thành Toyota Production System, lúc này quy trình
sản xuất theo mơ hình JIT mới được hoàn thiện và được Toyota motor áp dụng. Sau Nhật,
JIT được hai chuyên gia về chất lượng là Deming và Juran phát triển ở Bắc Mỹ, từ đó lan
rộng trên tồn thế giới.
JIT là hệ thống sản xuất trong đó các luồng nguyện vật liệu, hàng hố và các sản
phẩm cần đến trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch một cách chi tiết
sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó,
khơng có hạng mục nào rơi vào tình trạng để khơng, chờ xử lý, công nhân hay thiết bị không
phải chờ đợi. Bất kỳ sự chậm trễ không cần thiết hay tồn kho trong q trình sản xuất là
lãng phí, vì vậy lượng tồn kho được giữ ở mức tối thiểu (Trương Đức Lực, 2010 Giáo trình
quản trị tác nghiệp).
JIT là một triết lý sản xuất với mục tiêu là phát hiện và loại bỏ tất cả các nguồn gây
lãng phí một cách không ngừng và triệt để nhằm nâng cao hiệu quả của hệ thống sản xuất.
1.1.2. Định nghĩa sản xuất tinh gọn
LEAN trong tiếng Anh có nghĩa là sự tinh gọn, mạch lạc hay liền mạch. Các cấp độ
khác nhau bao gồm: lean manufacturing (sản xuất tinh gọn), lean enterprise (doanh nghiệp
tinh gọn) và lean thinking (tư duy tinh gọn).
Sản xuất tinh gọn là một hệ thống các công cụ và phương pháp quản lý sản xuất
nhằm loại bỏ những lãng phí, những bất hợp lý trong q trình sản xuất để giảm chi phí sản

xuất, rút ngắn thời gian sản xuất, tăng sản lượng cho doanh nghiệp. Nguyên tắc chủ đạo
của sản xuất tinh gọn là gia tăng giá trị cho khách hàng thông qua việc liên tục loại bỏ lãng
phí trong suốt q trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ.

8


1.2.

MỤC TIÊU CỦA SẢN XUẤT TINH GỌN

Hình 1. 1: Mục tiêu của sản xuất tinh gọn

1.2.1. Giảm phế phẩm và sự lãng phí khơng cần thiết.
Giảm chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, loại bỏ bớt các tính năng không cần
thiết trên sản phẩm, giảm thiểu việc làm đi làm lại để khắc phục lỗi của sản phẩm. Doanh
nghiệp nào cũng tồn tại những lãng phí trong tất cả mọi hoạt động. Do đó, nhận thức về
những gì làm tăng thêm và những gì khơng làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hang là
việc hết sức cần thiết.
Thơng thường trong các quy trình thì hoạt động trực tiếp tạo giá trị thường ít hơn
nhiều so với các hoạt động khơng tạo giá trị và lãng phí. Việc tìm kiếm và loại bỏ triệt để
các loại lãng phí tồn tại trong quy trình được xem như chìa khóa thành cơng và tạo lợi thế
cạnh tranh lớn với các đối thủ trên thị trường.

9


1.2.2. Rút ngắn chu kì sản xuất.
Chu kỳ sản xuất là khoảng thời gian từ khi đưa nguyên vật liệu vào sản xuất cho đến
khi chế tạo xong, kiểm tra và nhập kho thành phẩm.

Chu kỳ sản xuất là một chỉ tiêu khá quan trọng cần được xác định. Nó làm cơ sở cho
việc tính tốn thời gian thực hiện các đơn hàng, lập kế hoạch tiến độ. Chu kỳ sản xuất ảnh
hưởng đến nhu cầu vốn lưu động và hiệu quả sử dụng vốn lưu động trong khâu sản xuất.
Trong thị trường cạnh tranh nhiều biến động thì chu kỳ sản xuất càng ngắn càng nâng cao
khả năng của hệ thống sản xuất và đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi.
Chu kỳ sản xuất có thể được cải thiện và giảm đáng kể dựa vào việc áp dụng thực
hiện các quy trình chuẩn và các cơng cụ cải tiến theo Lean.
Bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các cơng đoạn, thời gian chuẩn bị cho
q trình sản xuất sẽ giúp loại bỏ thời gian lãng phí, không tạo giá trị cho sản phẩm.
1.2.3. Giảm thiểu mức dự trữ .
Mục đích quan trọng của hệ thống Lean chính là làm thế nào có thể tính tốn lượng
hàng dự trữ (bao gồm cả nguyên vật liệu đầu vào, bán thành phẩm trong cơng đoạn và sản
phẩm hồn chỉnh đầu ra) ở mức tối ưu thấp nhất có thể. Việc duy trì lượng dự trữ thấp giúp
tổ chức tiết kiệm được các chi phí về vốn và chi phí lưu kho, chi phí thuê mặt bằng.
Theo tư tưởng của hệ thống sản xuất Lean thì mức dự trữ nên ở mức tối thiểu nhất
có thể và chỉ sản xuất khi cần và với số lượng yêu cầu (Just In Time).
1.2.4. Cải thiện năng suất và tăng sản lượng.
Với các quy trình chuẩn đã được thiết kế, ta có thể cải thiện năng suất lao động bằng
cách giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân. Đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất
trong thời gian làm việc, loại bỏ được những công việc và thao tác không cần thiết trong
các ngun cơng của quy trình sản xuất nhằm đảm bảo thời gian làm việc của công nhân
luôn luôn đạt hiệu quả cao nhất.
Bố trí dây chuyền sản xuất hợp lý giúp giảm thiểu thời gian di chuyển, năng suất lao
động được tăng lên nhờ luồng luân chuyển nguyên vật liệu cho sản xuất được liên tục,
không bị gián đoạn do bố trí được dây chuyền có tính đồng nhịp . Các công cụ hay thiết bị
cầm tay hỗ trợ cho việc lắp ráp hay gia công cũng được xem xét và bố trí với tiêu chí dễ
thấy, dễ lấy và dễ tìm để tránh việc di chuyển khơng cần thiết của công nhân.

10



1.2.5. Tận dụng thiết bị và mặt bằng.
Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường
hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm
thiểu thời gian dừng máy có chế độ bảo trì bảo dưỡng hợp lý. Lập các danh mục và lịch sử
cho từng thiết bị trong nhà máy đi kèm với lịch bảo trì bảo dưỡng thích hợp cho máy móc
thiết bị.
Trong hệ thống sản xuất Lean thì các loại mặt bằng bố trí theo hình chữ U tỏ ra khá
hiệu quả giúp giảm diện tích sử dụng mặt bằng và quãng đường cũng như thời gian vận
chuyển bán thành phẩm trong các cơng đoạn.

Hình 1. 2: Bố trí mặt bằng theo tư duy Lean

1.2.6. Nâng cao tính linh hoạt trong hệ thống.
Trong hệ thống sản xuất theo Lean thì tất cả máy móc thiết bị thường là những máy
móc nhỏ, đa năng do đó có thể thực hiện quá trình chuyển đổi sản xuất một cách nhanh
chóng và tốn ít thời gian và chi phí hơn.
Do đó, cơng ty có thể thực hiện sản xuất chuyển đổi nhiều loại sản phẩm khác nhau
trên cùng một dây chuyền một cách dễ dàng mà không tốn quá nhiều chi phí và thời gian
thay khn và đồ gá.
Ngồi ra, một hệ thống sản xuất linh hoạt có thể đáp ứng nhanh hơn những thay đổi
về nhu cầu của thị trường với sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Việc này giúp giảm đáng
kể những chi phí và lãng phí.

11


Bảng 1. 1: Sự khác nhau giữa sản xuất truyền thống và sản xuất tinh gọn.
Sản xuất truyền thống
Cung cấp(đẩy)

Dựa vào dự báo bán hàng
Lớn
Tập trung trách nhiệm thuộc
Kiếm soát chát lượng về nhân viên kiểm tra
Hàng tồn kho
Giữa các cơng đoạn rất lớn
Chuyển giao
Về kho tập trung

Tiêu chí
Định hướng
Kế hoạch
Quy mơ sản xuất

Chu kì sản xuất

Dài do gián đoạn

Sản xuất tinh gọn
Khách hàng(kéo)
Theo đơn đặt hàng
Nhỏ
Phân tán, trách nhiệm
thuộc về CNSX
Khơng có hoặc rất ít
Giữa các cơng đoạn
Ngắn, chủ yếu là thời
gian tác nghiệp

( Nguồn: Lean manufacturing )

1.3.

CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT TRONG CÔNG TY

1.3.1. Bố trí mặt bằng.
1.3.1.1. Khái niệm
Bố trí mặt bằng sản xuất (Plant Layout) là quá trình tổ chức, sắp xếp, định dạng về
mặt khơng gian cho máy móc, thiết bị, những khu vực làm việc, các bộ phận phục vụ sản
xuất và cung cấp dịch vụ.
Bố trí mặt bằng sản xuất không chỉ áp dụng cho các doanh nghiệp xây dựng mới mà
còn bao gồm cả doanh nghiệp thay đổi quy mô sản xuất, thay đổi thiết kế sản phẩm, quy
trình cơng nghệ sản xuất sản phẩm mới hoặc thậm chí là cách bố trí hiện tại khơng hợp lý,
cần điều chỉnh lại.
1.3.1.2.

Chỉ tiêu bố trí mặt bằng

Khi doanh nghiệp bố trí mặt bằng sản xuất tốt sẽ đạt được phần lớn các chỉ tiêu có
thể kể đến như sau:
-

Thuận tiện trong việc tiếp nhận, vận chuyển nguyên vật liệu, đóng gói, dự trữ và
giao hàng.
Tối thiểu hố chi phí vận chuyển nguyên vật liệu/sản phẩm.
Sử dụng không gian nhà xưởng hiệu quả.
Tuân thủ các quy định về phòng chống cháy nổ, điều kiện ánh sáng, thơng gió, chống
ồn, chống rung, bụi,... đảm bảo an toàn và an ninh cho cơng nhân viên khi làm việc.
Có tính linh hoạt cao để thích ứng với sự thay đổi.

12



-

Tạo sự thuận tiện, dễ dàng trong việc kiểm tra, kiểm soát các hoạt động một cách
liên tục.

1.3.2. Năng suất lao động
1.3.2.1. Khái niệm
Bằng việc áp dụng SX Lean và q trình sản xuất doanh nghiệp có thể đạt được
mục tiêu nâng cao năng suất lao động và gia tăng sản lượng sản xuất một cách liên tục. Bản
chất của SX Lean là liên tục loại bỏ lãng phí thơng qua hoạt động cải tiến nhằm giúp người
lao động thực hiện cơng việc được dễ dàng và nhanh chóng hơn.
Do đó, thời gian để hồn thành một đơn vị cơng việc có xu hướng giảm xuống liên
tục, điều này đồng nghĩa với việc năng suất lao động tại từng vị trí làm việc được tăng lên.
Bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công
nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay
thao tác không cần thiết). Nếu giảm chu kỳ SX, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc
và thời gian dừng máy, cơng ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật
chất hiện có.
1.3.2.2.

Cơng thức tính năng suất lao động:
NSLĐ= Lượng sản phẩm/lượng tài nguyên sử dụng(Input/Output)

1.3.3. Cân bằng dây chuyền sản xuất
1.3.3.1. Khái niệm
Cân bằng dây chuyền sản xuất là việc phân bổ công nhân, máy móc phù hợp cho
từng cơng đoạn và dây chuyền lắp ráp. Mục đích chính của việc đó là tối ưu được tốc độ
sản xuất trên dây chuyền, loại bỏ tình trạng tắc nghẽn cổ chai và giảm lãng phí thời gian.

1.3.3.2.

Lợi ích của cân bằng dây chuyền sản xuất

Phương pháp cân bằng dây chuyền sản xuất nếu được triển khai phù hợp và tối ưu
sẽ đem lại nhiều lợi ích trong q trình sản xuất:
-

Giảm thời gian nhàn rỗi, chờ đợi trong chuyền.
Gia tăng tốc độ sản xuất.
Tối ưu được năng lực sản xuất của máy móc và nhân lực.
Tạo thuận lợi cho việc bố trí thiết bị, ngun vật liệu, tạo ra mơ hình dịng chảy ổn
định, loại bỏ nút thắt trong sản xuất.
Tránh tình trạng sản xuất dư thừa theo quy mô lớn, giảm thiểu chi phí tồn kho.
13


1.3.3.3.

Các chỉ số cần có trong cần bằng dây chuyền sản xuất
 Bảng thời gian hồn thành cơng việc của từng công đoạn.
 Bảng ghi lại những vấn đề gây lỗi trong công việc.
 Takt time:
+ Khái niệm:

Takt time (nhịp sản xuất) là thời gian tối đa mà sản phẩm cần được sản xuất để đáp
ứng nhu cầu của khách hàng.
+ Cách tính:
Takt time = Thời gian sản xuất có sẵn/nhu cầu khách hàng
 Hiệu suất cân bằng truyền.

+ Khái niệm:
Độ hiệu quả của dây chuyền sản xuất. Phản ánh mức thời gian sản xuất so với tổng
thời gian.
+ Công thức:
Hiệu suất cân bằng truyền= (Tổng thời gian chu kì/( Số cơng việc x Thời gian chu
kì lớn nhất)) x 100%
1.3.4. 7 loại lãng phí trong sản xuất.
1.3.4.1. Khái niệm
Theo phương thức quản lý của Toyota thì năng lực sản xuất hiện có của doanh nghiệp
sẽ bằng sản xuất cộng lãng phí, vì vậy việc phát hiện ra những lãng phí trong hệ thống sản
xuất sẽ giúp nâng cao được năng lực sản xuất hiện tại. Qua nghiên cứu thực tế tại các doanh
nghiệp trên thế giới, người ta nhận thấy có những lãng phí chủ yếu sau đây:
-

-

Sản xuất dư thừa (Over-production) : Sản xuất dư thừa tức là sản xuất nhiều hơn hay
sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết. Việc này làm gia tăng rủi
ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và nhiều
khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế
liệu. Tuy nhiên, trong một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm
phụ trội được duy trì nhiều hơn một cách có chủ đích.
Khuyết tật (Defects): Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi
phí hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thơng tin sai
lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên
vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết.

14



-

-

-

-

-

-

Tồn kho (Inventory) – Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về
nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi
phí tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao
hơn.
Di chuyển (Transportation) – Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động nguyên
vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng hạn như việc vận
chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất. Việc di chuyển nguyên vật liệu
giữa các cơng đoạn sản xuất nên nhắm tới mơ hình lý tưởng là sản phẩm đầu ra của
một công đoạn được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp. Việc di chuyển giữa
các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao
động và mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất.
Chờ đợi (Waiting) – Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự
tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả. Thời gian trì hỗn giữa
mỗi đợt gia cơng chế biến sản phẩm cũng được tính đến. Việc chờ đợi làm tăng thêm
chi phí đáng kể do chi phí nhân cơng và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng
lên.
Thao tác (Motion) – Bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết
của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm. Chẳng hạn như việc

đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí các chuyển động cơ thể
khơng cần thiết hay bất tiện do quy trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc
độ làm việc của công nhân.
Sửa sai (Correction) – Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được làm lại bởi
vì nó khơng được làm đúng trong lần đầu tiên. Q trình này khơng chỉ gây nên việc
sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất
thơng thống dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình. Ngồi ra, các vấn
đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp
quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung.
Gia cơng thừa (Over-processing) – Gia công thừa tức tiến hành nhiều công việc gia
cơng hơn mức khách hàng u cầu dưới hình thức chất lượng hay cơng năng của sản
phẩm, ví dụ như đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà
khách hàng không yêu cầu và không quan tâm.

1.3.4.2. Các cơng cụ giúp phân tích, đánh giá các loại lãng phí trong sản xuất.
 Bảng thống kê:
- Khái niệm:

15


Bảng thống kê là một chế độ trình bày kết quả tổng hợp các chỉ số, số liệu thống kê
theo từng nội dung riêng nhằm phục vụ cho đòi hỏi của quá trình nghiên cứu.
Ý nghĩa:
Phản ánh đặc trưng cơ bản của từng chỉ số và của tổng thể.
Miêu tả mối liên quan mật thiết của các số liệu thống kê.
Thống kê có vai trị rất quan trọng trong q trình nghiên cứu để có thể đưa ra những
con số có ý nghĩa phân tích giúp cho những nhà phân tích thống kê có những kết quả
xác thực nhất để cải thiện các vấn đề liên quan.
 Kết quả của q trình thống kê chính là căn cứ, là cơ sở để xác định nguyên nhân,

từ đó đưa ra những giải pháp thích hợp nhằm cải thiện vấn đề.




-

 Biểu đồ xương cá:
Khái niệm:

Biểu đồ xương cá (Ishikawa diagram, Fishbone diagram) là một trong các công cụ
để xác định nguyên nhân, quản lý chất lượng.
Biểu đồ này thể thể hiện mối liên hệ giữa các nhóm nguyên nhân tác động hay ảnh
hưởng trực tiếp đến vấn đề.
Các yếu tố của biểu đồ xương cá: Tại biểu đồ này, chúng ta cần phân tích theo các
nhóm ngun nhân chính:


Con người – manpower.



Máy móc thiết bị – machine.



Nguyên vật liệu – material.




Phương pháp làm việc – method.



Tài chính, mơi trường..

-

Cách vẽ biểu đồ xương cá:
Dưới đây là các bước thực hiện phân tích theo biểu đồ này:



Bên phải trang giấy là các “Vấn đề”



Bên trái trang giấy là khung xương cá, thể hiện các “ngun nhân chính”



Phát triển thêm các nhóm ngun nhân chính bên cạnh 4 nhóm ngun nhân gốc
để tạo thành các biểu đồ khác.



Trên mỗi nhánh nguyên nhân chính sẽ có các nhánh nhỏ hơn, là nguyên nhân phụ,
cùng tác động đến nguyên nhân chính.

16





Liên tục đặt câu hỏi: “Vì sao vấn đề này lại xảy ra?” cho đến khi khơng cịn câu trả
lời nào khác cho nguyên nhân của vấn đề. Sử dụng với công cụ “5 câu hỏi tại sao –
5 Whys” để thu thập thêm thông tin và xác định các vấn đề còn tiềm ẩn.

1.3.5. Chất lượng sản phẩm.
1.3.5.1. Khái niệm
Nâng cao chất lượng sản phẩm đồng nghĩa với nâng cao tính hữu ích của sản phẩm,
thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng, đồng thời giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm
nhờ hồn thiện quy trình, đổi mới, cải tiến các hoạt động, giảm lãng phí về phế phẩm hoặc
sản phẩm phải sửa chữa.
1.3.5.2.

Các công cụ cần có trong việc thiết lập, đánh giá chất lượng sản phẩm

 Bảng số liệu công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm:
-

Là bảng thể hiện được:
+ Số ngày kiểm tra chất lượng sản phẩm.
+ Số sản phẩm được kiểm tra.
+ Số sản phẩm bị lỗi và tỉ lệ sản phẩm lỗi tương ứng.
 Biểu đồ kiểm soát:

-

Khái niệm:


Biểu đồ kiểm soát (control chart): Là hiển thị đồ họa của dữ liệu quá trình theo thời gian
và để so sánh với các giới hạn kiểm soát (control limit) đã thiết lập, và có đường trung tâm
hỗ trợ phát triển xu hướng của các giá trị được vẽ.
-

Các thơng số cần có:
+ Đường trung tâm:
P= (Tổng số phế phẩm/Tổng số sản phẩm được kiểm tra)x100%
+ Độ lệch chuẩn:
Độ lệch chuẩn thể hiện tỉ lệ trung bình giữa các chỉ số được đề cập.
+ Giới hạn kiểm soát trên(UCL) và giới hạn kiểm soát dưới(LCL).

Giới hạn kiểm soát thường được hiển thị dưới dạng hai đường trên biểu đồ kiểm
soát. Các giới hạn kiểm soát này là phạm vi biến đổi chấp nhận được của kết quả của quá
trình hoặc phép đo. Giới hạn kiểm sốt chỉ ra những gì ổn định so với khơng ổn định (“ngồi
tầm kiểm sốt” - “out of control”) trong quy trình.
17


Ví dụ, mỗi tuýp kem đánh răng được sản xuất sẽ khơng có cùng khối lượng. Giám
đốc dự án và các bên liên quan xác định: Giới hạn kiểm soát trên (Upper Control Limit UCL) và Giới hạn kiểm soát dưới (Lower Control Limit - LCL) phù hợp cho các số liệu
chất lượng trong một dự án. Các điểm dữ liệu trong phạm vi này (từ LCL đến UCL) thường
được coi là “trong tầm kiểm sốt”:

- Cơng thức tính:
- Độ lệch chuẩn:
σ = [p*(1 – p)/ n]1/2

- Giới hạn trên: UCL

UCL (p) = p + 3 σ

- Giới hạn dưới: LCL
LCL (p) = p - 3σ
 Biểu đồ pareto:
-

Khái niệm:

Biểu đồ Pareto (Pareto chart) là một dạng đồ thị hình cột phản ánh các số liệu, dữ
liệu thu thập được và được phân loại từ cao tới thấp. Cách phân loại này sẽ cho các nhà
phân tích biết được đâu là vấn đề nên ưu tiên giải quyết trước.
Biểu đồ Pareto đóng góp vai trị quan trọng trong việc phân tích, phương pháp này
hỗ trợ:
 Doanh nghiệp/cá nhân phân loại được các loại lỗi xuất hiện trong quy trình sản
xuất. Điều này hỗ trợ việc đánh giá hiệu quả công việc, phát hiện và cải thiện lỗi
sai.
 Sàng lọc được các yếu tố được coi là chủ yếu dẫn đến các yếu tố đó.
 Tối ưu hóa được hiệu quả, năng suất và rủi ro có thể xảy ra.
- Cách xác định các chỉ số của biểu đồ pareto:
 Đầu tiên bạn cần phải sắp xếp các dữ liệu, các vấn đề với tần suất theo thứ tự giảm
dần.
 Biểu đồ Pareto thể hiện phần trăm của từng loại hình dữ liệu, vấn đề. Do đó bạn
cần tính phần trăm của số lần vấn đề chia cho tất cả số lần xảy ra vấn đề.
 Tiếp theo đó chúng ta sẽ tính tỷ lệ phần trăm tích lũy của vấn đề theo cơng thức
sau:
%Tích lũy Vấn đề n = %Tích lũy vấn đề n-1 + %Vấn đề n
18



%Tích lũy Vấn đề A=%Vấn đề A
% Tích lũy Vấn đề B= %Tích lũy Vấn đề A + %Vấn đề B
% Tích lũy Vấn đề C= %Tích lũy vấn đề B + %Vấn đề C
-

Vẽ biểu đồ.

Thực hiện vẽ biểu đồ bằng công cụ excel, ứng dụng các thông số đã cho và tính tốn
phần trăm tích lũy của các vấn đề từ đó đưa ra biểu đồ.
1.4.

CÁC CƠNG CỤ VÀ PHƯƠNG PHÁP TRONG SẢN XUẤT TIN GỌN

Khi áp dụng bất kỳ hệ thống nào đều phải cần các công cụ tương ứng. Đối với hệ
thống Lean cũng vậy. Để thực hiện Lean cần có các cơng cụ kết hợp với việc các cơng cụ
đó phải được áp dụng đúng lúc và đúng vị trí để có thể mang lại thành công.
Dưới đây là một số công cụ phổ biến của Lean thường được sử dụng. Các công cụ
này thường được chia thành 2 cấp độ. Ở cấp độ đầu tiên là giai đoạn đầu của quá trình áp
dụng Lean. Giai đoạn này các tổ chức thường áp dụng các công cụ như 5S, công cụ quản
lý trực quan, hệ thống phòng tránh lỗi Poka-Yoke. Ở cấp độ cao hơn các tổ chức thường áp
dụng các công cụ khác như cơng việc tiêu chuẩn, Kaizen, dịng chảy liên tục, sản xuất đúng
thời điểm (JIT) sau khi đã qua bước thứ nhất.
1.4.1. Phương pháp 5S
Phương pháp 5S có nguồn gốc từ Nhật Bản, ở mọi nơi, trong mọi công việc, người
Nhật luôn cố gắng khơi dậy ý thức trách nhiệm, tự nguyện, tính tự giác của người thực hiện
các cơng việc đó. Người Nhật ln tìm cách sao cho người cơng nhân thực sự gắn bó với
cơng việc của mình. Ví dụ, trong phân xưởng, người quản lý sẽ cố gắng khơi dậy ý thức
trong người công nhân đây là “công việc của tơi”, “chỗ làm việc của tơi”, “máy móc của
tơi”. Từ đó người lao động sẽ dễ dàng chấp nhận việc chăm sóc “chiếc máy của mình”,
“chỗ làm việc của mình” và cố gắng để hồn thành“cơng việc của mình” một cách tốt nhất.

5S là nền tảng cơ bản để thực hiện các hệ thống đảm bảo chất lượng xuất phát từ quan điểm:
“nếu làm việc trong một môi trường lành mạnh, sạch đẹp, thống đãng,tiện lợi thì tinh thần
sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn và có điều kiện để việc áp dụng một hệ
thống quản lý chất lượng hiệu quả hơn”. 5S bao gồm:
-

Sàng lọc (Seri): là xem xét, phân loại, chọn lựa và loại bỏ những thứ không cần thiết
tại nơi làm việc để những thứ cần thiết luôn sẵn sàng và dễ tìm thấy. Ở đây chúng ta
cần tìm ra nguyên nhân để có kế hoạch và biện pháp phịng ngừa để ngăn ngừa việc
19


-

-

-

-

tái diễn. Mục đích của sàng lọc là tạo khơng gian làm việc hữu dụng và hiệu quả,
tránh việc sử dụng nhầm lẫn, tạo nơi là việc thoải mái.
Sắp xếp (Seition): là bố trí, sắp đặt mọi thứ ngăn nắp theo trật tự hợp lý để dễ dàng,
nhanh chóng cho việc sử dụng nhằm giảm bớt thời gian cho việc chuẩn bị và giảm
tồn kho.
Sạch sẽ (Seiso): là giữ gìn vệ sinh tại nơi làm việc, máy móc, thiết bị để đảm bảo
môi trường, mỹ quan tại nơi làm việc. Ngăn chặn vấn đề vệ sinh kém, trong một số
ngành nghề thì vấn đề vệ sinh nơi làm việc là hết sức quan trọng và có ảnh hưởng
đến chất lượng của sản phẩm. Ngồi ra cịn giúp cho việc ngăn ngừa tai nạn lao
động, tạo ra nơi làm việc có hiệu suất tác nghiệp cao.

Săn sóc (Seiketsu): là liên tục duy trì, cải tiến nơi làm việc bằng: sàng lọc, sắp xếp
và sạch sẽ. Săn sóc nhằm mục đích duy trì nơi làm việc sạch sẽ để rạo sự hưng phấn
trong cơng việc, nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp.
Sẵn sàng (Shitsuke): là tạo thói quen tự giác tuân thủ nghiêm ngặt các quy định tại
nơi làm việc theo 4S đã nêu trên. Mục tiêu của sẵn sàng là tạo thói quen tốt và nâng
cao tính kỷ luật của tác phong công nghiệp.

5S thúc đẩy một môi trường làm việc sạch sẽ hơn và tổ chức nơi làm việc khoa học,
gọn gàng hơn. Đây là công cụ đơn giản và thực hiện cũng khơng địi hỏi nhiều chi phí. Khi
thực hiện 5S, hiệu quả sẽ được nhìn nhận rõ ràng thông qua các hiện vật và môi trường làm
việc sạch sẽ, chuyên nghiệp.
1.4.2. Quản lý trực quan (Visual management)
Đây là cách quản lý và truyền đạt thông tin hiệu quả nhất và rất dễ đi vào nhận thức của
từng cá nhân trong phân xưởng. Bằng cách sử dụng các bảng hiển thị lớn sẽ giúp truyền đạt
thông tin hiệu quả hơn cho công nhân trong dây chuyền sản xuất so với các báo cáo và chỉ
thị. Các bảng hiển thị này giúp cho cơng nhân trong nhà máy có được thơng tin đầy đủ về
các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quan trọng khác… và từ đó giúp cho họ có
điều kiện làm việc hiệu quả hơn, đồng thời cũng giúp cho các tổ trưởng hay nhóm trưởng
dễ dàng hơn trong cơng tác quản lýnhóm và truyền tải thơng tin. Ta có các dạng bảng như
sau:
-

Các bảng hiển thị trực quan: là các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả sản xuất hay các
thủ tục và tài liệu quy trình làm nguồn thơng tin tham khảo cho cơng nhân. Ví dụ,
biểu đồ xu hướng về hiệu suất thực hiện, % dao động của tỷ lệ lỗi, tiến độ xuất hàng
trong tháng.

20



-

Các bảng kiểm soát bằng trực quan: là các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo hiệu điều
chỉnh cho nhân viên. Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin về tiến độ sản xuất,
thông tin theo dõi chất lượng, v.v... Ví dụ các bảng màu chỉ thị giới hạn kiểm soát nhiệt
độ hay tốc độ giúp người vận hành thiết bị nhanh chóng phát hiện khi quy trình vận
hành vượt mức cho phép. Các chỉ dẫn bằng hình ảnh: Cơng cụ này giúp truyền đạt các
quy trình sản xuất hay luồng vật tư được quy định.

1.4.3. Hệ thống tránh lỗi(Poka-Yoke)
Poka-Yoke là công cụ nhằm tránh những lỗi do bất cẩn hay sơ ý gây ra. Đây là một
cách để kiểm tra chất lượng trên dây chuyền sản xuất, Poka –Yoke được áp dụng để ngăn
chặn các sản phẩm lỗi không cho đi tiếp sang công đoạn sau. Với Poka-yoke, 100% sản
phẩm được kiểm tra như một phần cơng việc của quy trình sản xuất nhằm đạt đến q trình
hoạt động khơng có lỗi. Biện pháp này được thực hiện tự động trên chuyền hoặc do các
công nhân trong chuyền sản xuất thực hiện. Nếu áp dụng Poka-yoke một cách đầy đủ nhất
và lý tưởng thì nó có thể đảm bảo chất lượng ngay cả khi công nhân không chú ý công việc.
Poka-yoke thường sử dụng các vật dụng đơn giản như: đồ gá, định vị, các thiết bị
cảnh báo, hệ thống giấy tờ... để phòng ngừa nhân viên khỏi phạm lỗi, cho dù họ cố tình làm
sai. Các thiết bị Poka-yoke này thường được dùng để làm dừng máy và cảnh báo nhân viên
vận hành khi có thao tác nào đó chưa chính xác, hoặc khi có sự cố xảy ra.
Sau đây là hình ảnh minh họa về hệ thống phịng tránh lỗi Poka-Yoke:

Hình 1. 3: Hình ảnh minh họa Poka-Yoke

21


 Các dạng phòng chống sai lỗi Poka Yoke
- Phát hiện các lỗi sai, sự cố:

Trong một quá trình sản xuất việc xuất hiện các lỗi kĩ thuật, sai sót, dẫn đến các sản
phẩm khuyết tật là điều không thể tránh khỏi, trong khi con người khơng thể kiểm sốt hết.
Lúc này, cơng cụ kiểm sốt lỗi sẽ được sử dụng để phát hiện kịp thời các sai sót, thơng báo
đến con người, để có biện pháp khắc phục nhanh nhất.
Khi phát hiện lỗi hệ tống Poka Yoke sẽ tự động ngắt hệ thống làm việc, đồng thời
báo động đến người có liên quan. Việc phát hiện kịp thời các lỗi, sự cố sẽ ngăn ngừa các
sản phẩm khuyết tật, đồng thời giảm thiểu chi phí hư hỏng, bảo hành…
-

Khắc phục các lỗi, sự cố:

Một khi phát hiện nhanh nhất các lỗi, sự cố thì việc khắc phục các lỗi trở nên kịp tời
và dễ dàng hơn. Một số hoạt động có thể tự khắc phục lỗi của chính mình.
-

Ngăn ngừa các lỗi, sự cố

Công cụ Poka Yoka giúp con người kiểm sốt q trình làm việc, bất cứ hành động thất
thường nào từ máy móc sẽ được thơng báo nhanh đến người kiểm sốt từ đó tránh được các
tình trạng lỗi, hư hỏng xuất hiện.
 Ý nghĩa của Poka Yoke
Mục đích của Poka Yoke là loại trừ các sản phẩm lỗi bằng cách ngăn ngừa, sửa chữa hoặc
thu hút sự chú ý đến lỗi của con người khi chúng sảy ra. Xác định độ tin cậy và khả năng
bảo trì tối ưu. Thực hiện phân tích các dạng:
-

1.5.

Khơng có sự cố dừng máy( Zero breakdow)
Khơng cóp hế phẩm( Zero defect)

Khơng có lẵng phí-hao hụt( Zero waste)
Nâng cao ý thức trách nhiệm và tinh thần doanh nghiệp( High morale-Business
ownership)
KẾT LUẬN CHƯƠNG I.

Các cơ sở lí luận đưa ra trong phần đầu của bài báo cáo thực hiện theo nguyên tắc
LEAN qua các mục tiêu cụ thể như:
-

Giảm phế phẩm và sự lãng phí khơng cần thiết.
Rút ngắn quy trình sản xuất.
Giảm thiểu mức dự trữ.
Cải thiện năng suất và chất lượng sản phẩm.
Tận dụng thiết bị và mặt bằng.
22


-

Nâng cao tính linh hoạt trong hệ thống.

Từ đó đưa ra lí thuyết về các cơng cụ được áp dụng nhằm đạt được những mục tiêu
trên. Lean là một chủ đề rộng, để áp dụng được Lean trong một doanh nghiệp cần rất nhiều
thời gian và sự kiên trì. Vì vậy, trong bài báo cáo này em chỉ tập trung đưa ra những công
cụ cơ bản nhằm giúp doanh nghiệp bước đầu tiếp cận được với hệ thống sản xuất xuất tinh
gọn. Những công cụ này tuy đơn giản nhưng đem lại hiệu quả cao trong việc cải thiện năng
suất chất lượng, giảm thiểu lãng phí đáng kể trong dây chuyền sản xuất. Từ đó xây dựng
được một nền móng vững chắc cho doanh nghiệp tiếp tục áp dụng chuyên sâu Lean.
Chương 2 sẽ đưa ra những thực trạng qua việc áp dụng cơ sở lí luận, những thực
trạng này bám sát với cơ sở lí luận. Từ đó thấy rõ những thiếu sót trong phân xưởng, cuối

cùng có những thơng tin cần thiết để có thể từng bước áp dụng Lean vào trong dây chuyền
sản xuất.

23


CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT TẠI PHÂN XƯỞNG F3 CƠNG TY
TNHH CƠ KHÍ VÀ TỰ ĐỘNG HĨA IDMEA.
2.1.

PHẠM VI ĐỒ ÁN

Bài báo cáo này tập trung vào hoạt động sản xuất của dây chuyền sản xuất xi lanh
và piston động cơ đốt trong phục cho khách hàng của phân xưởng F3 thuộc cơng ty
TNHH cơ khí và tự động hóa IDMEA.

Hình 2. 1: Layout phân xưởng F3 cơng ty IDMEA

2.1.1. Lịch sử hình thành.
Phân xưởng đúc thuộc xưởng F3 được chính thức đưa vào hoạt động ngày
01/06/2012.

24


Phân xưởng gia cơng đúc có chức năng chế tạo sản phẩm: Đúc các chi tiết như nắp
đèn, xi lanh và piston động cơ và các chi tiết chế tạo bằng phương pháp đúc khác theo yêu
cầu của xí nghiệp.
Qua 10 năm thành lập, hiện tại phân xưởng đã đi vào ổn định hoạt động sản xuất,
với số lượng công nhân viên hơn hai mươi người túc trực làm việc. Nhưng hiện tại tại phân

xưởng vẫn còn xuất hiện nhiều vấn đề phát sinh cần được giải quyết để phân xưởng có thể
hoạt động tốt hơn.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức.

Hình 2. 2: Sơ đồ tổ chức nhân sự xưởng đúc công ty IDMEA
-

Phân xưởng trưởng.
Kĩ sư/trưởng ca.
Giám sát chất lượng.
Tổ đúc.
Tổ tách phôi.
Tổ phay CNC.
Tổ mài.
Tổ khoan taro.
25