Quản trị chiến lược hậu khủng hoảng kinh tế potx
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (89.4 KB, 3 trang )
Quản trị chiến lược hậu khủng hoảng
kinh tế
Theo nhận định của các chuyên gia kinh tế, mặc dù kinh tế thế giới đã dần
hồi phục , nhưng vẫn theo hình răng cưa, DN vẫn phải đối mặt với nhiều khó
khăn chồng chất, thậm chí không loại trừ khủng hoảng khu vực, cục bộ vẫn
có thể xảy ra. Quy luật cho thấy, những khó khăn trong giai đoạn hậu khủng
hoảng sẽ không giảm, mà có thể còn có nguy cơ tăng bởi sự cạnh tranh khốc
liệt hơn, các DN không chỉ phải tỉnh táo để có cách đối phó, mà còn phải cải
tổ, tái cơ cấu để nâng cao năng lực cạnh tranh, hướng đến sự phát triển bền
vững. Đặc biệt, vấn đề trụ vững ở giai đoạn này không còn là mục tiêu hàng
đầu, mà cần tính bứt phá rất cao.
Tại hội thảo bàn về chiến lược sau khủng hoảng do Viện Phát triển Quản trị
và Công nghệ mới (IMT) tổ chức cho lãnh đạo DN, các diễn giả cho rằng,
muốn có chiến lược bứt phá, trước hết phải có chiến lược mang tính hiệu
lực, phù hợp và phải được truyền đến nhân viên và kiên trì theo đuổi đến
cùng, dù khó khăn.
Thường các DN khi kinh doanh đều khẳng định “có chiến lược”, song chiến
lược mang tính hiệu lực và phù hợp thì không phải DN nào cũng định hướng
và theo đuổi được. Ông Phạm Ngọc Tuấn - Viện Trưởng IMT phân tích:
“Một sai lầm mà khá nhiều DN mắc phải là khi đối mặt với khó khăn, họ
thường quay sang thay đổi chiến lược, điều này khiến DN, nhất là DN lớn dễ
rơi vào tình trạng rối loạn đội hình và rất dễ chết”. Thực tế, có nhiều DN
ngay trong thời điểm khó khăn nhất của khủng hoảng vẫn thành công bởi họ
có một chiến lược phù hợp và kiên định.
Vinamilk theo đuổi chiến lược thương hiệu đến cùng và đã đạt được những
thành công trong việc thực thi chiến lược này. Bên cạnh đó, thay vì mang lợi
nhuận đầu tư sang các ngành bất động sản hay tài chính, Vinamilk tiếp tục
đầu tư cho hệ thống nhà máy sản xuất sữa, mở rộng chiến lược kinh doanh
sang ngành hàng nước giải khát có lợi cho sức khỏe, ngành mà Công ty cũng
có nhiều lợi thế trong phân phối và tiếp thị. Chính chiến lược thương hiệu
tập trung và được thực thi kiên định đã giúp Vinamilk đứng vững và vượt
lên trong khủng hoảng kinh tế thế giới.
Với lý do khó khăn do khủng hoảng, nhiều DN thường rơi vào sai lầm là cắt
giảm chi phí, trong đó có chi phí quảng cáo, marketing Song, các hoạt
động này lại là chiến lược xây dựng thương hiệu khá hiệu quả. Tập đoàn Tân
Hiệp Phát là một minh chứng thành công khi đưa ra chiến lược “bỏ bom tấn”
cho quảng cáo.
Một kinh nghiệm thành công mà các tập đoàn nước ngoài đã áp dụng trong
giai đoạn khủng hoảng và hậu khủng hoảng, đó là chiến lược tập trung vào
nghành nghề cốt lõi, nơi họ có nhiều kinh nghiệm và thế mạnh nhất, dù họ
có thể dùng tiền để đầu tư sang nhiều ngành khác như tài chính, bất động
sản. Cần hiểu, tập trung không có nghĩa là chỉ có ít thương hiệu hay chỉ kinh
doanh trong một ngành nghề.
Thực tế tại VN, nhiều DN cũng đã đầu tư vào các ngành khác như tài chính,
bất động sản và chính điều đó đã giúp họ thoát ra khỏi giai đoạn khó khăn.
Điều quan trọng là khi mở rộng thương hiệu (mở rộng ngành nghề), DN phải
có sự chuẩn bị kỹ càng, có chiến lược kinh doanh rõ ràng, được nghiên cứu
kỹ lưỡng và đặt trong một chiến lược dài hạn, đồng thời vẫn phải đảm bảo
ngành nghề kinh doanh cốt lõi, nếu không việc mở rộng thương hiệu ở tầm
chiến lược của tập đoàn sẽ làm phân tán nguồn lực, tuy có nhiều nhãn hiệu
mà không một nhãn hiệu nào thực sự mạnh và sinh nhiều lợi nhuận.
