1
Câu 2: Tại sao nói “Quản trị nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật”?
Phương án 1:
- Khoa học:
+ Phải trải qua quá trình tìm hiểu, nhận biết, tức là q trình tích luỹ kiến thức. Ứng dụng nhiều môn khoa học
về tâm lý học, xã hội học, sinh lý học lao động, nhân trắc học…áp dụng để tìm cách tối ưu hóa, hợp lý hóa giữa
con người với công việc, giải quyết các xung đột trong quan hệ lao động tại nơi làm việc.
+ Quản trị nhân lực đã đem những kiến thức tích lũy được qua nhiều năm vào thực tế được mọi người chấp
nhận, trải nghiệm qua cuộc sống và nâng lên thành các triết lý.
- Nghệ thuật:
+ Quản trị nhân sự là quản lý con người: Con người với các yếu tố khác biệt về tâm lý các tố chất và đặc điểm
riêng có của mỗi người. Muốn quản lý con người cần phải hiểu mỗi người, tập thể, cần phải nắm bắt được tâm
lý cá nhân, cần phải hiểu được người lao động đang cần gì….do đó địi hỏi người quản lý phải khéo léo và nhạy
cảm.
+ Quản trị nhân sự luôn chú ý tới sự phát triển hài hoà của tập thể: Phải kết hợp hài hịa giữa lợi ích cá nhân và
lợi ích tập thể địi hỏi cán bộ quản trị nhân lực phải có kỹ thuật và những kỹ năng nhất định trong việc giải quyết
các vấn đề.
=> Quản trị nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật: ứng dụng các môn khoa học, nắm bắt được tâm sinh lý
người lao động vào giải quyết các vấn đề trong doanh nghip
Phng ỏn 2:
Quản trị nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật
Quản trị nhân lực có vai trò ngày càng quan trọng trong các hoạt động quản trị. Mọi nhà
quản lý ở các cấp khác nhau đều cần phải có khả năng nhất định về quản trị nhân lực. Tuy
nhiên, quản trị nhân lực có hiệu quả không dễ. Bởi quản trị nhân lực không chỉ là khoa học mà
còn là nghệ thuật.
Là khoa học, quản trị nhân lực đà đợc nghiên cứu từ rất lâu, đợc đúc kết thành các triết
lý, đợc áp dụng, rút kinh nghiệm qua thực tế triển khai các hoạt động. Quản trị nhân lực cũng
đà nghiên cứu và ứng dụng nhiều khoa học khác vào công tác trong lĩnh vực của mình. Những
khoa học về tâm lý học, xà hội học, sinh lý học lao động, nhân trắc học ... đà đợc áp dụng để
tìm cách tối u hoá, hợp lý hoá con ngời với công việc, cải thiện mối quan hệ giữa con ngời với con
ngời, phối hợp tốt nhất những đặc điểm khác biệt của mỗi con ngời với nhau với nhóm và với tập

thể, điều hoà và giải quyết các xung đột trong quan hệ lao động tại nơi làm việc. Những khoa
học nh triết học, kinh tế chính trị học, các học thuyết kinh tế đà đợc sử dụng làm nền tảng để
lý giải các thực tế hành vi, tìm và lý giải các quy luật của mọi sự vận động, những ứng xử khác
biệt của con ngời và tổ chức. Toán học, kinh tế học đợc áp dụng để cân đối cung cầu nhân lực,
để thiÕt lËp vµ thùc thi hƯ thèng thï lao, phóc lợi lao động ... Ngoài ra quản trị nhân lực còn
luôn phản ánh đợc thực tế, đợc thực tế kiểm nghiệm và chấp nhận.
Là nghệ thuật, quản trị nhân lực đòi hỏi sự hiểu biết và nắm bắt đợc tâm lý con ngời,
giải quyết và điều hoà tốt các mối quan hệ, phối hợp và thống nhất những đối tợng khác biệt. Đối
tợng của quản trị nhân lực không phải là các yếu tố bất di bất dịch nh máy móc thiết bị hay
nguyên vật liệu, đó là con ngời với các yếu tố khác biệt về tâm lý các tố chất và đặc điểm
riêng có. Những yếu tố đó không chỉ khác nhau đối với những ngời lao động khác nhau mà còn
khó đo lờng, khó nắm bắt và lại thờng xuyên thay đổi. Hơn nữa, con ngời có suy nghĩ và chủ
động trong các hoạt động. Vì vậy việc quản lý, điều khiển không hề đơn giản. Việc phối
kết hợp nhân lực trong một tổ chức đòi hỏi một sự khéo léo và nhậy cảm của ng ời quản lý. Cần
phải hiểu mỗi ngời, hiểu nhóm ngời và hiểu cả tổ chức; cần phải nắm bắt đợc tâm lý cá nhân,
tâm lý nhóm, tâm lý tập thể; cần có khả năng đoán biết hành vi của cá nhân, đoán biết
những va chạm về sự khác biệt, dự đoán phơng án bù trừ, bổ trợ khả năng, sở trờng giữa các cá
nhân trong nhóm, trong tập thể. Cần kịp thời điều hoà và giải quyết các xung đột. Cần phải có
các cách ứng xử khác nhau đối với những cá thể khác nhau, nhóm khác nhau. Cần sự điều hoà
hợp lý trong phong cách quản lý ở mỗi thời điểm (lúc nhu, lúc c ơng) phù hợp với từng con ngêi, tõng
t×nh huèng.

Câu 4: khi nào nhà quản trị nên điều chỉnh mơ hình quản trị nhân lực? Tại sao phải thực hiện điều chỉnh
này?Hãy lấy một ví dụ cụ thể ở Việt Nam hiện nay để chứng minh rằng trong bối cảnh đó, doanh nghiệp
buộc phải điều chỉnh mơ hình quản trị nhân lực của mình.
Việc điều chỉnh mơ hình sẽ được thực hiện khi phát hiện những điểm chưa hiệu quả của mơ hình hoặc
những yếu tố tác động gây ảnh hưởng xấu đến việc thực hiện có hiệu quả mơ hình. Một số trường hợp địi hỏi
phải điều chỉnh mơ hình cho phù hợp.
- Phát hiện ra những điểm bất cập hợp lý của mơ hình và tìm ra những nguyên nhân gây ra hạn chế của
mơ hình.

- Nhà quả lý phát hiện ra một số bất cập cần sửa đổi để mơ hình có hiệu quả hơn.
- Người lao động phản đối một số nội dung nào đó của mơ hinh.
- Khách hàng phản đối một số nội dung chính sách của mơ hình
- Tổ chức điều chỉnh mục tiêu, sứ mạng. chiến lược và nhiệm vụ


2
-

-

Một số nhiệm vụ quản trị nhân lực mới phát sinh
Người lao động có những sáng kiến, sáng chế ..mới cần được áp dụng.
Chính sách nhà nước có sự điều chỉnh, thay đổi.
Mơi trường vật chất và kinh tế có sự thay đổi gây tác động xấu đến mô hinh đang áp dụng.
 Tại sao phải thực hiện sự điều chỉnh này:
Vì nếu khơng có việc điều chỉnh mơ hình QTNL cho phù hợp thì tổ chức:
+ Khơng có hệ thống chính sách đồng bộ, nhất qn, khơng thúc đẩy sự phát triển.
+ Không tạo ra quan hệ lao đông lành mạnh, không thúc đẩy sự phát triển đa phương diện của nhân lực
trong tổ chức
+ Tổ chức không tạo động lực, không thu hút và giữ được nhân viên, đặc biệt nhân viên giỏi, tính cạnh
tranh của tổ chức giảm trên thị trường.
+ Nếu không làm tốt vấn đề này, rất có thể một sự điều chỉnh mới đưa ra một thời gian ngắn có thể dẫn
đến bất cập và cần có sự điều chỉnh. Khi đó lịng tin của người lao động đối vời nhà quản trị sẽ bị suy
giảm.
Ví dụ:
 Hãy lấy 1 ví dụ cụ thể ở VN hiện nay để chứng minh rằng, trong bối cảnh đó DN bắt buộc phải
điều chỉnh mơ hình quản trị của mình.
VD1: Tập đồn Kinh tế Vinashin, sau khi phát hiện những bất cập trong quản lý gây thất thốt thiệt
hại lớn cho Nhà nước, Chính Phủ đã có văn bản đề nghị buộc Tập đoàn này phải thay đôi như: tái

cấu trúc bộ máy, thay đổi cơ cấu bộ máy nhân sự, chiến lược kinh doanh…. để việc làm ăn có hiệu
quản hơn,
VD2. Nhà nước có chính sách buộc các DN quốc doanh đẩy nhanh công tác Cổ phần hóa, việc này
đã làm thay đổi về hình thức sở hữu, (từ sở hữu nhà nước sang sở hưu tư nhân), cơ cấu bộ máy nhân sự,
về định hướng chiến lược kinh doanh….)
VD3. Vấn đề tăng lương tối thiếu cũng gây ảnh hưởng đến họat động tổ chức kinh doanh của DN
(Ghi chú: Các Bạn có thể tham khảo VD khác thêm nhé, vì đây chỉ là ý kiến của mình thơi!)

Câu 5: Phân tích ý nghĩa câu nói: “ phân tích cơng việc là cơng cụ cơ bản để nhà quản trị nhân lực trong tổ
chức”.
Phân tích cơng việc: là thu thập các thông tin về công việc một cách hệ thống, nhằm xác định rõ các
nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc phạm vi công việc và những yêu cầu về nghiệp vụ, kỹ năng cần thiết cùng các
điều kiện để thực hiện có hiệu quả các cơng việc trong tổ chức.
Sản phẩm của phân tích cơng việc bao gồm: Bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc, tiêu chuẩn đánh
giá thực hiện công việc.
- Phân tích 3 yếu tố trên là cở sở để:
• Hoạch định nhân lực
• Đánh giá thực hiện cơng việc
• Tuyển mộ, tuyển chọn và tuyển dụng nhân viên.
• Đào tạo và phát triển nhân lực
• Lương bổng và phúc lợi
• Quan hệ nhân sự và quan hệ lao động
Phân tích công việc là công cụ quản trị nhân lực cơ bản nhất, nên có ý nghĩa quan trọng đối với mọi tổ chức.
Thơng qua phân tích cơng việc, các nhà quản lý có những cơ sở để xây dựng chương trình và ra quyết đinh về
các vấn đề quản lý nhân sự một cách chính xác như:
- Định hướng cơng tác tuyển mộ, tuyển chọn và hoàn thiện việc bố trí lao động.
- Làm cơ sở cho việc bổ nhiệm, thuyên chuyển công tác cho cán bộ nhân viên trong đơn vị.
- Phân tích cơng việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của từng vị trí cơng tác, giúp cho người lao
động nắm bắt được công việc một cách nhanh chóng,
- Là cơ sở cho việc trả lương công bằng

- Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo
- Xây dựng hệ thống đánh giá công việc và hệ thống chức danh cơng việc.
Câu 7 : Phân tích ưu và nhược điểm của phương pháp sử dụng bảng hỏi :
1. Ưu điểm:
- Thu thập được nhiều thông tin theo chủ ý của người thiết kế bảng hỏi.
- Thông tin tập chung, có tính định lượng.
- Dễ nhập liệu và xử lý.
- Tiết kiệm chi phí.
2. Nhược điểm :


3
- Thông tin cứng nhắc do được thiết kế trước, kém linh hoạt. Vì những câu hỏi trong bảng hỏi đã được thiết kế
sẵn, người thực hiện bảng hỏi và người trả lời câu hỏi chỉ thực hiện trên cở sở dữ liệu đó.
- Nếu người ít kỹ năng hỏi, sẽ khó thu được thơng tin tốt đúng chủ ý người thiết kế bảng.
- Mất nhiều thời gian.
Câu 9: Hãy nêu trình tự các bước xây dựng tiêu chí đánh theo cách mà anh chị nhận thấy là tốt nhất?
Trả lời: Trên thực tế việc xây dựng các tiêu chí đánh giá là một việc làm khó. Có một số cách để xây dựng các
tiêu chí đánh giá như sau:
Cách 1: Chỉ đạo tập trung
- Lãnh đạo các bộ phận tự soạn các tiêu chí đánh giá, trình lãnh đạo tổ chức phê duyệt và phổ biến cho người lao
động thực hiện
- Ưu điểm: Thời gian xác định tiêu chí ngắn, thể hiện được mục tiêu của người quản lý
- Nhược điểm: Người lao động có tâm lý khơng thoải mái, có cảm giác bị áp đặt và có những phản ứng nhất
định khi có những tiêu chí đặt q cao.
Cách 2: Thảo luận tập trung
- Người lao động và người lãnh đạo bộ phận cùng nhau bàn bạc để đưa ra các tiêu chuẩn thực hiện công việc
theo các bước sau:
+ Phổ biến cách viết các tiêu chí đánh giá cho nhân viên
+ Xây dựng dự thảo các tiêu chí đánh giá

+ Thảo luận giữa lãnh đạo và nhân viên
+ Trình cấp có thẩm quyền phê duyệt và ban hành
- Ưu điểm: Có sự ủng hộ của nhân viên với các tiêu chí đánh giá, tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đưa ra.
- Nhược điểm: Việc xây dựng các tiêu chí khá phức tập, tốn nhiều thời gian và nếu không tổ chức tốt sẽ tạo nên
sự không thống nhất.
Cách 3: Kết hợp giữa chỉ đạo tập trung và sự tham gia của nhân viên trong việc xây dựng tiêu chí đánh
giá
- Dựa trên cơ sở sự phối hợp giữa ý kiến chỉ đạo tập trung của lãnh đạo và sự tham gia đóng góp ý kiến của
người lao động qua các bước sau:
+ Thành lập hội đồng xây dựng các tiêu chí đánh giá thực hiện cơng việc và quy định chức năng, nhiệm vụ của
hội đồng.
+ Xây dựng dự thảo các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc
+ Họp hội đồng để xem xét dự thảo các tiêu chí đánh giá
+ Xin ý kiến của tập thể người lao động
+ Họp hội đồng xây dựng các tiêu chí đánh giá thực hiện cơng việc theo thành phần mở rộng
+ Áp dụng thử và ban hành hệ thống các tiêu chí đánh giá.
Cách thứ 3 là tốt nhất vì:
- Có sự kết hợp khá hồn hảo giữa ý kiến người lao động và ý kiến các nhà quản lý do vậy có khả năng tạo động
lực cao, người lao động cảm thấy thoải mái trong đánh giá thực hiện cơng việc.
- Đảm bảo tính thống nhất, nhất quán, tính thực tiễn, tính hiệu quả và tính khả thi.
- Tạo điều kiện cho nhà quản lý đưa các nội dung và mục tiêu quản lý vào hệ thống các tiêu chí đánh giá
10.Hãy phân tích ưu và nhược điểm của phương pháp thang do đánh
giá đồ hoạ? Cho vd về thang đo đánh giá liên tục và thang đo đánh
giá rời rạc?
Trả lời:
Ưu điểm: phương pháp này có tính đơn giản, dể hiểu không khó xây dựng
và sử dụng thuận tiện. Khi sử dụng phương pháp này người đánh giá có
thể cho điểm tương đối dễ dàng, điểm số đánh giá của từng người lao
động nhìn chung phản ánh được năng lực làm việc của người lao động.nhờ
kết quả đánh giá bằng điểm số, nhà quản lý có thể so sánh được năng

lực và hiệu quả làm việc của nhân viên, qua đó có thể ra các quyết định
có liên quan đến uyền và lợi ích và sự thăng tiến của họ.
Phù hợp với nhiều loại công việcvà nhiều chức danh khác nhau nên mang
tính thông nhất cao.có thể so sánh năng lực làm việc của nhân viên.
Nhược điểm:
Chưa đánh giá được đầy đủ các đặc trưng riêng biệt của từng chức danh
công việc, gây hạn chế đến tính toàn diện của kết quả đánh giá.
Mặt khác, tuy được định lượng bằng điểm nhưng có thể chịu ảnh hưởng bởi
ý chí chủ quan của người đánh giá trong đó có nhửng lỗi hay mắc phải
như: định kiến, thành kiến, xu hướng trung bình thái quá dẫn đến kết quả đo
lường không đạt dược kết quả monh muốn.


4
Ngoài ra nếu lựa chọn các tiên chí đánh giá không phù hợp hoặc kết hợp
không chính xác các điểm số trong kết quả tổng thể có thể cho kết quả
đánh giá sai lệch, tính động lực không cao.
Vd về thang đo đánh giá liên tục:
Cho thang điểm đánh giá nhân viên theo thang điểm 10, hoặc thang điểm 100
Vd về thang đo đánh giá rời rạc.
Kỷ luật, nội quy lao động.
Cho một mốc điểm cụ thể. Nhu
Câu 11: Để đạt được hiệu quả trong cơng tác đánh giá tình hình thực hiện cơng việc của người lao động, hãy
cho biết việc lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá phải dựa trên cơ sớ nào? Cần huấn luyện những kỹ
năng gì cho người đánh giá để họ làm tốt công tác phỏng vấn đánh giá.
1. Việc lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá phải dựa trên:
- Phải tuỳ thuộc vào mục đích của đánh giá và mục tiêu của quản lý.
- Phải lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp cho từng bộ phận, hay từng đối tượng để đạt được hiệu quả
trong đánh giá.
2. Người đánh giá cần được huấn luyện những kỹ năng:

- Nắm vững những phương pháp, tiến trình và mục tiêu đánh giá công việc.
- Xác định đúng các tiêu chuẩn, các nguyên tắc và điểm đánh đánh giá để tạo sự công bằng.
- Người đánh giá cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá , cách đánh giá và đảm bảo tính nhất qn
trong đánh giá.
12. Để xây dựng các tiêu chí đánh giá tình hình thực hiện công việc
của người lao động cần dựa vào những cơ sở nào? Nêu các thành
phần tham gia đánh giá trong phương pháp đánh giá 360o ? theo em
nhà quản lý mong muốn đạt được mục đích gì khi để người lao động
tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của mình?
Trả lời:
Để xây dựng tiêu chí đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao
động cần dựa vào những cơ sở sau:
- Bảng mô tả công việc
- Bảng tiêu chuản công việc
- Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp trong giai đoạn đó
- Quan điểm của nhà lãnh đạo cao nhất ( tổng giám đốc,giám đốc)
Các thành phần tham gia đánh giá trong pp đánh giá 360 o :
- Xếp trực tiếp của người được đánh giá
- Đồng nghiệp cùng một chức vụ
- Nhân viên dưới quyền
- Khách hàng
- Và bản thân của nhân viên đó
Mục đích mà nhà quản lý muốn đạt được khi để nhân viên tự đánh giá là:
- Có tác động tích cực đến động cơ và làm tăng ý thức giá trị cá
nhân của mọi người.
- Những mục tiêu thực tế, phản hồi tích cực và lắng nghe
- Tạo động lực làm việc
- Kích thích họ sáng tạo đem lại nhièu lợi ích cho doanh nghiệp
- Đêû cho nhà quản lý biết kết nối cá nhân của nhân viên với mục
tiêu của công ty

- Giúp cho nhà quản lý thu thập được thông tin làm cơ sở quan trọng cho
việc đào tạo và phát triển nguồn lực.
13) Hãy liệt kê các lỗi thường gặp khi đánh giá thực hiện công việc và cho biện pháp nhằm khắc phục
(hoặc hạn chế) các lỗi này?
1. Tiêu chí
2. Quy trình
3. Thiếu nhất qn
4. Thiên vị
5. Định kiến do tập quán văn hóa
6. Thành kiến
7. Thái cực
8. Xu hướng trung bình
9. Ảnh hưởng của sự kiện gần nhất
10. Nhìn nhận thiếu tịan diện


5
11. Thiếu kỹ năng phê phán và cung cấp thông tin phản hồi
12. Bưng bít thơng tin
13. Hình thức
Các biện pháp khắc phục:
- Xây dựng lại các tiêu chuẩn, tiêu chí khơng phù hợp (q cao, q thấp)  tránh lỗi tiêu chí
- Thành lập Hội đồng đánh giá ngịai thành phần Ban lãnh đạo, trưởng phòng quản trị nhân sự cần phải có
sự tham gia của trưởng các bộ phận quản lý trực tiếp nhân viên  tránh lỗi qui trình
- Cần Đào tạo huấn luyện cán bộ nhân sự làm công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên về kỹ
năng đánh giá
Theo phương pháp truyền thống, họ được xem video thực hiện công việc của nhân viên và được yêu cầu
phân loại đánh giá. Căn cứ vào việc xếp loại, đánh giá nhân viên theo các tiêu thức khác nhau, người
hướng dẫn sẽ giải thích các lỗi mà “người đánh giá” vừa mắc phải (như lỗi định kiến, xu hướng thái
quá,...). Sau đó, người hướng dẫn sẽ chỉ ra cách đánh giá đúng và có minh hoạ thêm về những sai lầm

của “người đánh giá” vừa thực hiện.
-  tránh lỗi thiên vị, định kiến, thành kiến, thái cực
- Cần quyết liệt phê phán những người đánh giá có xu hướng trung bình và sử dụng các biện pháp quản
trị nhân lực thích hợp để thay đổi tư duy đó  tránh lỗi xu hướng trung bình
- Cần phải thảo luận về phát triển nhân viên một cách có hiệu quả  tránh lỗi nhìn nhận thiếu tịan diện
- Phải thu thập đầy đủ thơng tin một cách chính xác trong khi đánh giá  tránh lỗi thiếu kỹ năng phê
phán và cung cấp thông tin phản hồi
- Cần sửa đổi lại các quan điểm quản trị nhân lực và chính sách quản lý nhân lực  lỗi bưng bít thơng tin
14. Hãy phân tích sự giống và khác nhau giưã pp đánh giá quản trị
bằng mục tiêu và pp đánh giá theo lý thuyết Z của nhật.
Giống nhau:
- Đều là quản trị mục tiêu
- Người lãnh đạo và nhân vên đều phải đạt được mục tiêu chung trong
một vấn đề, công việc.
- Đánh giá nhân viên dựa vào kết quả mà họ đạt được.
- Cả hai pp đều phát huy được tính sáng tạo, thúc đẩy nhân viên nâng
cao trách nhiệm trong công việc tạo môi trường làm việc mang tính
cạnh tranh
- Tối đa hoá nguồn của doanh nghiệp và hạn chế lãng phí thời gian
Khác nhau:
MBO
- Đánh giá thực hiện các mục tiêu đã đề ra, đã xác định trong công
việc
- Đánh giá kết quả công việc đã đạt được
- Phát huy tính sáng tạo của nhân viên
- Nếu không có công cụ kiểm soát tốt thì không đạt được mục tiêu và
gây lãng phí.
Lý thuyết Z
- Đánh giá quá trình làm việc dài hạn của nhân viên giúp họ cố gắng
- Quyết định thuận lợi

- Trách nhiệm của người lao động đối với mục tiêu đã đề ra
- Tạo sự gắn bó lâu dài của người nhân viên đối với doanh nghiệp
Câu 15:
a/ Các trường hợp về nhân lực có thể xảy ra khi cân đối cung cầu nhân lựctrong doanh nghiệp?
- Cung khơng đáp ứng cầu:
Là tình trạng mà lượng nhân lực cần có ở một , một số hoặc tồn bộ các chức danh công việc, khối lượng
công việc đang nhiều hơn lượng nhân lực có thể thực hiện khối lượng cơng việc mà tổ chức sẵn có. Khơng
có chức danh công việc nào đang thừa người thực hiện.
- Cung vựot cầu
Là tình trang mà lượng nhân lực tổ chức hiện có đang nhiều hơn so với lượng nhân lực tổ chức cần để thực
hiện công việc ở một, một số hoặc ttồn bộ chức danh cơng việc, khơng có công việc nào thiều người thực
hiện.
- Vừa thừa-vừa thiếu:


6
Là tình trạng mà có chức danh cơng việc thì cung vượt q cầu, có chức danh cơng việc khác thì cung lại
khơng đáp ứng cầu.
- Cân đối cung cầu nhân lực
Là tình trạng mà cung nhân lực vừa đủ để đáp ứng nhu cầu nhân lực ở mọi chức danh công việc trong tổ
chức
b/ Đa số ở các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đang ở trong tình trạng vừa thừa vừa thiếu nhân lực.
c/ Giải pháp khắc phục:
Để dần trạng lực lượng lao động trong doanh nghiệp vừa thừa vừa thiếu là do:
- Doanh nghiệp chưa định lượng được đúng khối lượng cộng việc ở mỗi chức danh, phịng ban, chưa
phân tích đánh giá chính xác được năng lực của nhân viên,… Do vậy doanh nghiệp cần phải tiến hành
ra sốt phân tích cơng việc của từng chức danh hiện có trong cơng ty. Xây dựng bản mơ tả cơng việc
cho các chức danh đó. Từ đó đánh giá kết quả thực hiện công việc của từng nhân viên cho các chức
danh. Từ đó xác định được vị trí nào đang thừa, vị trí nào đang thiếu.
- Trường hợp thừa:

+
Tiến hành đào tạo lại để bổ sung cho các vị trí thiếu nếu phụ hợp
+
Sắp xếp lại, thuyên chuyển qua các chức danh đang thiếu
+
Đề bạt, thăng chức…
+
Cho nghỉ việc
- Trường hợp thiếu:
+
Tuyển dụng mới
+
Đào tạo, thuyển chuyển, sắp xếp lại từ các chức danh đang thừa.
Câu 15.
1. Có 4 tình trạng xảy ra khi cân đối cung cầu nhân lực:
+ Cung không đáp ứng cầu : Là tình trạng mà lượng nhân lực cần có ở một, một số hoặc tồn bộ các
chức danh cơng việc đang nhiều hơn lượng nhân lực có thể thực hiện cơng việc mà tổ chức sẵn có.
+ Cung vượt quá cầu: là tình trạng mà lượng nhân lực tổ chức hiện có nhiều hơn so với lượng nhân lực
tổ chức cần để thực hiện công việc ở một, một số, hoặc tồn bộ các chức danh cơng việc . Khơng có công
việc nào thiếu người thực hiện công việc.
+ Vừa thừa vừa thiếu: là tình trạng mà có chức danh cơng việc thì vượt q cầu, có chức danh cơng
việc khác thì lại khơng đáp ứng cầu.
+ Cân đối cung cầu nhân lực: là trạng thái mà cung nhân lực đang vừa đủ để đáp ứng cầu nhân lực ở
mọi chức danh công việc. Đây là trạng thái rất hiếm khi đạt được , đặc biệt trong dài hạn.
2. Theo tôi cung cầu nhân lực ở các DN VN đang ở trong tình trạng vừa thừa –vừa thiếu nhân lực. Để giải
quyết tình trạng này các DN, tổ chức cần phải quan tâm đến các hoạt động như: đào tạo lại, sắp xếp lại,
thyên chuyển, đề bạt, thăng chức, đào tạo phát triển hay sử dụng tình trạng dư thừa để đối phó với tình
trạng thiếu hụt. Sau khi thực hiện các hoạt động có thể nếu vẫn cịn tình trạng dư thừa hoặc thiếu hụt thì
tổ chức, DN buộc phải sử dụng các hoạt động tương ứng với từng tình trạng ở mỗi chức danh công việc.
Câu 16: Hãy phân tích sự giống và khác nhau giữa phương pháp chuyên gia và phương pháp sử dụng kỹ

thuật Delphi.
• Giống
Điều là những phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Điều mời các chuyên gia và có sự đóng góp ý kiến của họ trên cơ sở phân tích ảnh hưởng của các yếu tố
mơi trường và khả năng thích ứng của tổ chức trong việc nâng cao hiệu quả
• Khác
Tiêu chí so sánh
Phương pháp chuyên gia
Phương pháp sử dụng kỹ thuật Delphi
- Mời các chuyên gia đến trực tiếp dự hội thảo để gặp
- Không trực tiếp để họ gặp gỡ thảo luận mà gián tiếp
gỡ thảo luận
thông qua các bảng hỏi
- Khơng có sự khách quan dân chủ
- Khách quan dân chủ
- Kết quả phụ thuộc nhiều vào cách điều hành hội thảo - Kết quả phụ thuộc vàio nội dung bảng hỏi
- Tốn ít thời gian thường là trong một buổi hội thảo
- Mất nhiều thời gian (việc hồn tất bảng hỏi mất cả
một q trình chuyển đi chuyển lại)
Câu 17: Những tiêu chuẩn khi tuyển một GĐ nhân sự :
1. Trình độ học vấn, chun mơn:
- Tốt nghiệp đại học kinh tế, quản trị, hành chánh, luật trở lên.
- Vi tính, anh văn trình độ B trở lên.
2. Kỹ năng:
- Kỹ năng lãnh đạo nhân viên.
- Kỹ năng lập kế hoạch.
- Kỹ năng tổ chức và giám sát công việc.


7

- Kỹ năng phân tích, tổng hợp, làm báo cáo.
- Kỹ năng giao tiếp tốt.
3. Kinh nghiệm:
- Ít nhất 5 năm kinh nghiệm trong công tác quản trị nhân sự và hành chánh.
- Ít nhất 2 năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương.
4. Phẩn chất cá nhân:
- Làm việc độc lập, chịu đựng được áp lực công việc.
- Trung thực, nhiệt tình trong cơng việc.
- Sáng tạo trong cơng việc.
* Những nội dung cơ bản cần phải có khi thiết kế một thông báo tuyển dụng:
- Giới thiệu về công ty: Tên công ty, địa chỉ, ngành nghề sản xuất.
- Vị trí, số lượng cần tuyển, địa điểm làm việc.
- u cầu:
+ Giới tính, độ tuổi.
+ Trình độ chun môn.
+ Mô tả công việc, kỹ năng yêu cầu.
- Quyền lợi khi được tuyển: lương, thưởng, phúc lợi…
- Hướng dẫn về thủ tục hành chính: Hồ sơ, thời hạn nộp hồ sơ, địa điểm nộp hồ sơ, thông tin liên hệ với cơng ty.
Câu 18: Phân tích ưu và nhược điểm của nguồn tuyển mộ của bên trong tổ chức so với nguồn tuyển mộ
từ bên ngoài tổ chức
1. Nguồn nội bộ
Ưu điểm:
- Hiểu rõ được kiến thức, kĩ năng và tính cách của nhân viên đó
- Khai thác được tối đa năng lực của nhân viên
- Tránh được những kì vọng khơng đúng hoặc bất mãn sau khi được tuyển
- Tác động tích cực đến động cơ của nhân viên
Nhược điểm
- Dẫn đến chuỗi đề bạt và làm cho doanh nghiệp vẫn thiếu người lao động
- Dẫn đến cạnh tranh nội bộ không lành mạnh ( Cấu kết, bè phái, đấu đá )
- Dẫn đến hiệu ứng của kẻ thu cuộc: chán nản, bất mạn, chống đối

- Hạn chế số lượng ứng viên và tư tưởng mởi
Phương án 2:
 Ưu điểm:
- Đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc, tinh thần trách nhiệm trong công việc.
- Đã làm quen, hiểu được mục tiêu của tổ chức
- Tạo sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên
 Hạn chế :
- Có thể gây hiện tượng thiếu sáng tạo.
- Có thể hình thành một nhóm bất hợp tác gồm những “ ứng viên không thành công”.
2. Nguồn bên ngoài
Ưu điểm:
- Thu hút được số lượng ứng viên tiềm năng nhiều hơn
- Thu hút được những tư tưởng mới từ những ứng viên mới
- Chi phí tuyển dụng cho vị trí lãnh đạo thấp hơn so với đào tạo nhân viên nội bộ
Nhược điểm
- Tốn thời gian đào tạo, chí phí tuyển dụng
- Tốn thời gian định hướng nhân viên mới
- Giảm động cơ làm việc của nhân viên hiện tại
- Khó đánh giá thực chất của ứng viên hơn.
• Nhận xét: Tùy vào khả năng tài chính, chiến lược kinh doanh và vị trí tuyển dụng của doanh nghiệp mà sử
dụng nguồn nội bộ hay nguồn bên ngồi.
• Khi nào một doanh nghiệp tiến hành tuyển mộ bên ngoài?
- Doanh nghiệp mới thành lập
- Người bên trong không đáp ứng được yêu cầu
- Khi doanh nghiệp muốn thay đổi phong cách làm việc
- Khi doanh nghiệp thay đổi chiến lược tăng trưởng
- Khi tuyển những vị trí thấp nhất vì nó là vị trí thấp nhất trong doanh nghiệp nên không thể hạ bậc nhân viên
nội bộ.
Câu 18: Ưu nhược điểm của tuyển mộ bên trong và bên ngoài



8
Nội dung

Tuyển mộ bên trong tổ chức

Ưu điểm
Quen với công việc, khôgn mất
thời gian hội nhập, đào tạo
Nhân viên thấy được công ty luôn
tạo ra cơ hội để họ thăng tiến giúp
gắn bó lâu dài với tổ chức
Q tình thực hiện công việc được
xảy ra liên tục không bị gián đoạn
Hạn chế việc sai sót trong việc ra
quyết định đề bạt

Dễ lựa chọn những người tài giỏi

Bên ngồi tổ chức

Vì là nhân viên mới nên họ có bầu
nhiệt tình, nhiệt huyết để thể hiện
và khắng định vị thế trong công ty
do vậy họ tạo ra nhiều sáng kiến
mới để cải tiến cơng việc

Nhược điểm
Khó tạo ra được sự đổi mới đột biệt
trong doanh nghiệp

Dễ chia bè, kéo phái gây chia rẽ nội
bộ trong công ty
Hạn chế việc bổ sung thu hút nhân
tài cho tổ chức
Có thể dẫn tới sự thiên vị hoặc cảm
tưởng không tốt trong nội bộ tổ
chức khi tuyển mộ qua bạn bè của
nhân viên
Có thể tạo ra sự lầm tưởng của tất
cả nhân viên rằng họ có thể rời
công ty bất cứ khi nào họ muốn và
một khi trở lại họ khơng mất mát
gì.
Mất thời gian đào tạo để họ quen
môi trường công việc mới
Đối với vị trí lãnh đạo trong tổ chức
sẽ làm giảm tinh thần phấn đấu của
nhân viên phát sinh nhiều vấn đề
bất đồng cách thức thực hiện công
việc giaữ lãnh đạo và nhân viên gây
ảnh hưởgn đến công việc chung
Đôi khi không tuyển được nhân
viên như ý

Câu 19: Phân biệt tuyển mộ với tuyển chọn
Tuyển mộ
-Là một tiến trình thu hút những người xin việc có đủ năng lực tình nguyện ứng tuyển từ lực lượng lao động bên
ngoài và bên trong tổ chức để lựa chọn lao động cho các vị trí làm việc còn trống của tổ chức.
Tuyển chọn:
-Là việc lựa chọn các ứng cho các vị trí làm việc trống của tổ chức nhằm đáp ứng yêu cấu đặt ra của tổ chức đó

cho các chức danh cơng việc cần tuyển dụng.
Giống nhau:Nhằm thu hút lựa chọn nhân sự các vị trí cần thiết
Khác nhau:
Tuyển mộ
-Là một tiến trình thu hút những có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký nộp đơn tìm việc
-Là tập hợp các ứng viên lại
-Giúp tổ chức “chiêu mộ” các ứng viên cho các chỗ làm việc trống
Tuyển chọn:
-Là việc lựa chọn các ứng viên cho các vị trí làm việc trống của tổ chức
-Quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm đúng công việc mà công ty
đang cần
-Là việc lựa chọn người lao động phù hợp với các ứng viên đó
Một thơng báo tuyển mộ được đánh giá là tốt phải đảm bảo những yêu cầu sau:
-Tham mưu cho các cấp lãnh đạo trong tổ chức về việc hoạch định chính sách tuyển mộ (nhu cầu tuyển mộ, địa
chị tuyển mộ,kinh phí tuyển mộ…)
-Xây dựng nội dung và thực hiện quảng cáo, thông báo tuyển nhân viên
-Thu thập các thông tin về người xun việc
- Lựa chọn và sàng lọc người xin việc
- Từ thực tế tuyển mộ, nghiên cứu để đưa ra quy trình tuyển mộ hiệu quả nhất.
Câu 20: Bảng câu hỏi phân tích cơng việc
Phần 1: Thơng tin chung về cơng việc
Nhóm nghề nghiệp
:……………………
Chức danh
:………………………….
Họ và tên
:……………………………….
1. Người trả lời các câu hỏi saư đây là ai ? (để đánh giá độ tin cậy và chính xác)
Là người đang làm việc này
 Là người giám sát



9
 Là chuyên gia tư vấn
 Đối tượng khác……………
2. Trình độ văn hóa trung bình của người đang làm việc này ? Ví dụ:
 Tiểu học
 Trung học
 Đào tạo nghề
 Cao đẳng
 Đại học
 Khác……………………………
Phần 2: Giám sát và chịu sự giám sát
3. Số nhân viên các loại sẽ giám sát trực tiếp ?
□ Khơng có ai
□ NV chun môn, kỹ thuật đặc biệt
□ NV giám sát hoặc quản lý
□ NV tập sự, học nghề
Phần 3: Kiến thức và kỹ năng cần thiết
4. Loại kiến thức, kỹ năng cần để làm việc ? Ví dụ:
□ Kỹ thuật
□Quản lý kinh doanh
□ Công nghệ thông tin
□ Luật
□ Khác : ……………………
Phần 4: Ngôn ngữ sử dụng
5. Khi làm việc sử dụng ngôn ngữ ? Ví dụ:
□ Nói tiếng Việt
□ Viết tiếng Việt
□ Nói một ngoại ngữ

□Viết một ngoại ngữ
□ Khác : …………………………
Phần 5: Sử dụng thị giác và các giác quan khác
6. Khi thực hiện công việc, cần:
□ Sử dụng tranh ảnh, bản vẽ, bản đồ
□ Sử dụng dụng cụ đo lường
□Theo dõi diễn biến, hành vi
□Quan sát, nghe ngóng tập trung
□Vị giác, khứu giác, xúc giác,…
Phần 6: Tham dự các cuộc họp
7. Mục đích tham gia ? Ví dụ:
□Tư vấn,cung cấp thông tin chuyên môn
□Trao đổi thông tin,ý tưởng
□ Đàm phán, thương lượng, thuyết phục
□Giải quyết vấn đề
□ Hướng dẫn, triển khai công việc
Các bạn sử dụng gợi ý nội dung trọng tâm cần thu thập sau đây để đặt câu hỏi;
Những thơng tin cần thiết cho việc phân tích cơng việc
• Thơng tin chung về vị trí cơng việc
• Giám sát và chịu sự giám sát
• Các lĩnh vực kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp
• Sử dụng ngơn ngữ
• Sử dụng thị giác và các giác quan khác
• Các quyết định quản lý và kinh doanh
• Các giao tiếp nội bộ và bên ngồi
• Các cuộc họp mà tham dự, làm chủ tọa hoặc khởi xướng
• Các hoạt động thể chất
• Sử dụng máy móc thiết bị, dụng cụ
• Các điều kiện mơi trường
• Các đặc tính khác của cơng việc

Đánh giá thực hiện cơng việc
MỨC ĐỘ TÁC ĐỘNG


10
Tác động đến kết quả kinh doanh
Tác động đến tài sản của đơn vị
Mức độ ảnh hưởng đến công việc của
người khác và của công ty
YÊU CẦU VỀ TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN
Học vấn
Kinh nghiệm
TÍNH CHẤT CÔNG VIỆC
Tính độc lập công tác
Mức độ sáng tạo
Mức độ vận động cơ bắp
Quy mô quản lý
Trình độ của nhân viên thuộc quyền quản lý
trực tiếp
MỨC ĐỘ PHỐI HP
Tính thường xuyên
Phạm vi
Tầm quan trọng
ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC
Môi trường
Mức rủi ro nghề nghiệp
Tuyển dụng:
Động cơ xin việc và sự quan tâm đến công việc
Đào tạo, giáo dục và các hoạt động khi đi học
Công việc cũ

Kiến thức, kinh nghiệm trong cơng việc
Khả năng hịa đồng và giao tiếp
Tự nhận xét về bản thân.
Câu 20: Hãy xây dựng 5 câu hỏi cho 1 mục đích, cho 3 mục đích sau: Câu hỏi phân tích cơng việc. câu
hỏi đánh giá công việc, câu hỏi tuyển dụng
Câu hỏi phân tích cơng việc:
1. Là nhân viên lao động tiền lương theo bạn những sai sót nào thường xảy ra trong tính lương
2. Để hồn thành bảng lương bạn cần thực hiện những bước công việc nào
3. Là nhà tuyển dụng bạn hãy cho biết những kỹ năng cần thiết của một nhân viên Hành chánh mà ban có
thể nhận biết được thơng quan sát, nói chuyện khi bạn phỏng vấn tuyển dụng
4. Theo bạn trách nhiệm công việc của một nhân viên nhân sự là gì?
5. Anh chị cho rằng vấn đề nào trong cơng việc của vị trí nhân viên nhân sự là quan trong nhất
Câu hỏi đánh giá cơng việc
1. Cấp trên trước đây của Anh/Chị có đánh giá tốt những biểu hiện công việc của Anh/Chị hay khơng
2. Thành tích lớn nhất ma Anh/Chị nhận thấy mình đã đạt được trong q trình thực hiện cơng việc của
Anh/Chị là gì
3. Anh chị phải phân bổ quỹ thời gian hồn thành cơng việc của vị trí nhân viên nhân sự như thế nào
4. Anh/Chị mất thời gian bao lâu để hồn thành bảng tính lương cho khoảng 200 nhân viên
5. (Câu hỏi tình huống) Bạn là Thư ký Giám đốc. Giám đốc yêu cầu bạn đưa một văn bản cho một khách
hàng hiện đang trú ở một khách sạn. Bạn đã đưa đến Tiếp tân của khách sạn và nhờ chuyển cho người
khách ở Phòng 101. Tiếp tân nhận thư và hứa sẽ chuyển cho khách. Hôm sau, Giám đốc hỏi đã chuyển
văn bản cho khách hàng chưa, vì khách hàng mới gọi và nói chưa nhận được văn bản. Bạn gọi lại khách
sạn, nhưng không nhớ tên người tiếp tân đã nhận lá thư của bạn, các nhân viên tiếp tân khác khơng biết
gì về lá thư này.
Nếu được giao việc này một lần nữa, bạn sẽ làm gì để đảm bảo văn bản khơng thất lạc và đến tay người
nhận an toàn?
Câu hỏi tuyển dụng
1. Tại sao bạn lại nghỉ việc cho công việc bạn làm gần đây nhất?



11
2.
3.
4.
5.

Ban biết gì về cơng ty này?
Ngồi cơng việc này bạn có xin việc ở một nơi nào khác khơng?
Bạn có biết ai đang làm việc cho cơng ty này không?
Bạn nghĩ bạn sẽ làm việc bao lâu với chúng tôi, nếu bạn được chấp nhận?