Giải pháp chuyển dịch cơ cấu thu nhập của các ngân hàng thương mại tại
Việt Nam theo hư ớng gia tăng tỷ trọng thu nhập dịch vụ
Chuyển dịch cơ cấu thu nhập theo hướng gia tăng tỷ trọng thu nhập từ
dịch vụ là xu thế chung, tất yếu của hoạt động ngân hàng trên thế giới
và cũng là yêu cầu đặt ra với mỗi ngân hàng thương m ại (NHTM) để
phát triển bền vững, trong bối cảnh nguồn thu từ lãi tiềm ẩn rủi ro, địi
hỏi chi phí vốn lớn và biên lợi nhuận đang ngày càng b ị thu hẹp. Tại
Việt Nam, ngày 8/8/2018, Th ủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết
định số 986/QĐ-TTg phê duyệt chiến lược phát triển ngành ngân hàng
tới năm 2025, định hướng năm 2030. Theo đó, m ột trong những mục
tiêu chính là phấn đấu đến cuối năm 2020, tỷ trọng thu nhập từ phí
dịch vụ1 đạt khoảng 12 - 13%, và đến cuối năm 2025 tăng lên m ức 16 17%.
Vậy trong 05 năm qua, cơ c ấu thu nhập của các NHTM Việt Nam
đã chuyển dịch ra sao và có những giải pháp nào để thúc đẩy chuyển dịch
cơ cấu thu nhập theo mục tiêu mà Chính phủ và ngành ngân hàng đã xác
lập?

I- CƠ CẤU THU NHẬP CỦA CÁC NHTM VIỆT NAM 5 NĂM QUA
1.1. Cơ cấu thu nhập và chuyển dịch cơ cấu thu nhập của các NHTM tại
Việt Nam
Trong suốt hơn sáu thập kỷ qua, ngành ngân hàng Việt Nam ln có đóng
góp quan trọng trong cơng cu ộc xây dựng, bảo vệ và phát triển đất nước
với vai trò là huyết mạch của nền kinh tế, cung ứng dịch vụ thanh tốn và
các dịch vụ tài chính ngân hàng khác cho xã h ội. Nhìn lại những ngày đầu
thành lập vào năm 1951, h ệ thống ngân hàng Vi ệt Nam chỉ bao gồm mạng
lưới của Ngân hàng Quốc gia sau này đổi tên thành Ngân hàng Nhà nước
Việt Nam (“NHNN”), khi đó, NHNN v ừa là cơ quan quản lý Nhà nước, vừa
trực tiếp cung ứng dịch vụ ngân hàng cho nền kinh tế. Giờ đây, ngành ngân
hàng đã phát triển mạnh mẽ và mở rộng với sự tham gia của khu vực kinh
tế tư nhân, vốn đầu tư nước ngồi.... Trong đó, dẫn đầu về quy mơ, mạng
lưới, hiệu quả hoạt động và có tầm ảnh hưởng lớn nhất là khối các NHTM.

Tính đến cuối năm 2019, có 95 NHTM đang ho ạt động tại Việt Nam, bao
gồm 07 NHTM Nhà nư ớc (gồm 04 NHTM do Nhà nư ớc nắm giữ trên 50%
vốn điều lệ, 03 NHTM được Nhà nước mua lại bắt buộc); 28 NHTM Cổ


phần; 60 ngân hàng và chi nhánh ngân hàng nư ớc ngoài (bao gồm 02 ngân
hàng liên doanh, 09 ngân hàng 100% v ốn nước ngoài, 49 chi nhánh ngân
hàng nước ngoài).
Trong giai đoạn 2014 - 2019 vừa qua, các NHTM tại Việt Nam đã tích cực
cơ cấu lại hoạt động, xử lý nợ xấu và nâng cao năng lực tài chính, nâng cao
năng lực quản trị điều hành. Với các chính sách của NHNN, hoạt động của
các NHTM ngày càng lành m ạnh, hiệu quả, cơ cấu hoạt động chuyển dịch
tích cực, nợ xấu từng bước được kiểm sốt thực chất. Tăng trưởng tín dụng
đã có sự chuyển hướng từ tăng trưởng cao sang tăng trư ởng hiệu quả. Tốc
độ tăng trưởng tín dụng bình qn giai đo ạn 2014 - 2019 của các NHTM tại
Việt Nam đạt ~ 16,3%, góp phần quan trọng vào duy trì mức tăng trưởng
GDP cao của nền kinh tế (bình quân 6,8% trong cùng giai đo ạn). (Biểu đồ
1)

Hầu hết các NHTM tại Việt Nam cũng đã định hướng đẩy mạnh các hoạt
động dịch vụ và gia tăng tỷ trọng thu dịch vụ trong cơ cấu thu nhập của
ngân hàng mình. Theo kết quả khảo sát tại 25 NHTM, 100% trong s ố đó
cho biết thúc đẩy tăng thu nhập từ hoạt động dịch vụ là một nội dung trong
định hướng chiến lược của ngân hàng trong những năm qua. (Bảng 1)


Để phân tích đánh giá tồn c ảnh bức tranh về cơ cấu thu nhập của các
NHTM tại Việt Nam, nhóm nghiên cứu đã lựa chọn 14 ngân hàng đại diện
cho các nhóm NHTM Việt Nam: (1) nhóm NHTM Nhà nư ớc: Vietcombank,
BIDV, Vietinbank và Agribank; (2) nhóm NHTM c ổ phần: Techcombank,

MBBank, ACB, VPBank, Sacombank, SHB; (3) nhóm ngân hàng nước ngoài
tại Việt Nam: ANZ, HSBC, Shinhan Bank, Standard Chartered Bank. Tính
đến cuối năm 2019, 14 NHTM nói trên chi ếm 65% quy mô tổng tài sản,
56% quy mô huy động vốn, 68% quy mơ tín d ụng và 77% tổng lợi nhuận
trước thuế của toàn hệ thống. Do đó, 14 ngân hàng đư ợc lựa chọn phân
tích mang tính đại diện cao cho tồn hệ thống NHTM Việt Nam.
Với đặc thù là một nền kinh tế đang phát triển, tăng trưởng kinh tế của
Việt Nam vẫn còn phụ thuộc nhiều vào tăng trư ởng tín dụng. Hoạt động tín
dụng vẫn được xem là hoạt động chính và mang lại nguồn thu chủ yếu cho
các NHTM Việt Nam. Trong giai đoạn 2014 - 2019, thu nhập lãi chiếm
bình quân 78% tổng thu nhập hoạt động kinh doanh2 c ủa các NHTM Việt
Nam, trong khi đó, thu t ừ phí dịch vụ chỉ chiếm khoảng 14%. Trong những
năm gần đây, các NHTM Vi ệt Nam đã có những động thái quyết liệt nhằm
đẩy mạnh hoạt động dịch vụ, giảm dần sự phụ thuộc vào nguồn thu tín
dụng, chuyển dịch cơ cấu thu nhập theo hướng gia tăng tỷ trọng thu phí
dịch vụ. Sự quyết tâm của các ngân hàng đã mang lại những kết quả bước
đầu, cơ cấu thu nhập của các NHTM Việt Nam đã bước đầu ghi nhận sự
chuyển dịch từ thu lãi sang thu phí. N ếu như năm 2014, tỷ trọng thu từ lãi
và phí dịch vụ lần lượt là 79% và 12% thì đ ến năm 2019, tỷ lệ này là 76%


và 14%. (Bảng 2)

Nếu tính trên tổng thu nhập hoạt động kinh doanh bao gồm thu từ nợ đã xử
lý rủi ro và khơng bao g ồm chi phí dự phịng rủi ro tín dụng (Total
Operating Income - TOI), tỷ trọng thu phí dịch vụ của các NHTM Việt
Nam chỉ ở mức 8,6% năm 2014 và 10% năm 2019 (tăng trư ởng bình qn
~0,3%/năm), cịn cách khá xa so với mục tiêu 12 - 13% vào năm 2020 mà
ngành ngân hàng đã đặt ra. Không chỉ vậy, mặt bằng tỷ trọng thu phí dịch
vụ của các NHTM Việt Nam, nhìn chung, v ẫn còn rất thấp so với các thị

trường nước ngoài. Tại thị trường Mỹ, tỷ lệ này là 33 - 36%; tại thị trường
châu Âu: 31 - 33%; tại thị trường Thái Lan: 26 - 28%; tại thị trường Nhật
Bản: 32 - 36% và thị trường Trung Quốc: 21 - 22% [3].
Có thể thấy, các NHTM Việt Nam còn rất nhiều việc phải làm trong nỗ lực
giảm bớt sự phụ thuộc vào nguồn thu nhập từ tín dụng. Làm thế nào để vừa
đạt mục tiêu về tăng trưởng lợi nhuận, vừa gia tăng tỷ trọng thu từ phí dịch
vụ là một thách thức lớn đối với những nhà điều hành ngân hàng tại Việt
Nam trong thời gian tới. Việc phân tích thực trạng và xu hướng chuyển
dịch trong cơ cấu thu nhập của các NHTM Việt Nam theo từng nhóm với
những đặc thù riêng, những đánh giá và dự báo về xu hướng phát triển
mới… hy vọng sẽ mang lại một vài gợi mở cho các nhà điều hành ngân
hàng để hóa giải thách thức đó.
1.2. Cơ cấu thu nhập và chuyển dịch cơ cấu thu nhập của các nhóm
NHTM tại Việt Nam
Tương quan về cơ cấu thu nhập giữa các nhóm NHTM tại Việt Nam đã có
sự phân hóa tương đối rõ nét trong giai đoạn 5 năm vừa qua: (Bảng 3)


Bình qn giai đoạn 2014 - 2019, nhóm NHTM C ổ phần đang dẫn đầu cả về
tỷ trọng thu phí dịch vụ (bình quân 16%) và t ốc độ tăng trưởng quy mơ thu
phí dịch vụ (bình qn tăng trư ởng 30%/năm). Nh ờ đó, nhóm NHTM C ổ
phần đang dần thu hẹp khoảng cách về quy mơ thu phí d ịch vụ với nhóm
NHTM Nhà nước. Nếu như năm 2014, quy mơ thu phí d ịch vụ của nhóm
NHTM Nhà nước gấp 1,5 lần nhóm NHTM Cổ phần, thì đến năm 2019, tỷ
lệ này giảm xuống chỉ còn khoảng 1,1 lần. Nếu duy trì đư ợc đà tăng trư ởng
như trên thì chỉ trong vịng 1 - 2 năm tới, quy mơ thu nh ập từ phí dịch vụ
của nhóm NHTM Cổ phần sẽ vượt nhóm NHTM Nhà nư ớc.
Ở một chiều hướng khác, nhóm ngân hàng nư ớc ngồi mặc dù khơng có sự
nổi bật về tỷ trọng thu phí dịch vụ (bình qn chỉ khoảng 14%), nhưng lại
là nhóm ngân hàng ít ph ụ thuộc nhất vào nguồn thu tín dụng nhất. Tỷ trọng

thu lãi bình qn chỉ chiếm 68% tổng thu nhập hoạt động kinh doanh, thấp
hơn nhiều so với nhóm NHTM Nhà nước (80%) và nhóm NHTM Cổ phần
(76%), có được điều này là nhờ vào nguồn thu lớn từ kinh doanh ngoại tệ,
chiếm tỷ trọng bình quân 13% t ổng thu nhập hoạt động kinh doanh, tỷ
trọng này ở nhóm NHTM Nhà nư ớc và NHTM Cổ phần thấp hơn đáng kể,
chỉ khoảng 1 - 5%.
Xét về sự chuyển dịch trong cơ cấu thu nhập, tỷ trọng thu phí dịch vụ của
nhóm NHTM Nhà nước và nhóm NHTM Cổ phần đều ghi nhận xu hướng
tăng với tốc độ khá đồng đều (tăng 4% sau 5 năm). Trong khi đó, t ỷ trọng
thu phí dịch vụ của nhóm ngân hàng nước ngồi lại ghi nhận xu hướng
giảm mạnh (giảm 4% sau 4 năm). Tuy nhiên, v ới quy mơ thu phí khơng
đáng kể (năm 2019, tổng thu phí của 4 ngân hàng nư ớc ngồi chỉ chiếm 5%
tổng thu phí của 14 ngân hàng được lựa chọn phân tích), xu hư ớng giảm tỷ
trọng thu phí dịch vụ của nhóm NHTM nước ngồi khơng ảnh hưởng đáng
kể đến xu hướng chung của các NHTM Việt Nam. (Bảng 4)


Nếu tính trên TOI thì tỷ trọng thu phí dịch vụ của nhóm NHTM Nhà nư ớc
là 7% năm 2014 và 9% năm 2019 (tăng 2%), và t ỷ trọng thu phí dịch vụ
của nhóm NHTM Cổ phần là 10% năm 2014 và 12% năm 2019 (tăng 2%).
Những dịch vụ nào đang đóng góp chủ yếu vào thu phí dịch vụ của các
NHTM Việt Nam?
Theo số liệu công bố tại báo cáo tài chính của các ngân hàng, có th ể chia
các dịch vụ ngân hàng thành 6 nhóm chính bao g ồm dịch vụ thanh toán,
dịch vụ ngân quỹ, dịch vụ ủy thác và đại lý, dịch vụ tư vấn, dịch vụ bảo
hiểm và các dịch vụ khác. Trong 5 năm vừa qua, cơ cấu thu nhập từ các
mảng dịch vụ của các nhóm NHTM Nhà nư ớc và NHTM Cổ phần có sự
khác biệt khá rõ nét, thể hiện qua hai bảng tổng hợp sau: (Bảng 5)

Nhìn chung, nguồn thu phí dịch vụ của các NHTM Nhà nư ớc còn phụ thuộc

chủ yếu vào các dịch vụ truyền thống như thanh toán trong nư ớc, thanh


tốn quốc tế, dịch vụ thẻ (nằm trong nhóm dịch vụ thanh toán), các dịch vụ
tư vấn, bảo hiểm chiếm tỷ trọng thấp và hầu như không thay đổi trong 5
năm qua. Trong khi đó, nhóm NHTM C ổ phần đã ghi nhận sự chuyển dịch
mạnh mẽ từ các nhóm dịch vụ thanh toán (chiếm 46% năm 2014 và giảm
xuống 24% năm 2019) sang các nhóm d ịch vụ khác với trọng tâm là dịch
vụ bảo hiểm (chiếm 8% năm 2014 và tăng lên 31% năm 2019). Có th ể thấy,
những dịch vụ theo xu thế hiện đại như tư vấn, bảo hiểm chính là động lực
chủ yếu tạo nên tốc độ tăng trưởng vượt bậc về lợi nhuận từ phí dịch vụ
của nhóm NHTM Cổ phần trong những năm vừa qua.
1.3. Những điểm tích cực và hạn chế trong quá trình chuy ển dịch cơ
cấu thu nhập của các NHTM Việt Nam trong giai đo ạn 5 năm vừa qua
Từ những số liệu phân tích nêu trên, có th ể thấy, cơ cấu thu nhập của các
NHTM tại Việt Nam trong giai đoạn vừa qua đã bước đầu có sự chuyển
dịch theo hướng gia tăng tỷ trọng dịch vụ nhưng chưa đạt được kỳ vọng.
Cơ cấu thu nhập hoạt động của các NHTM Việt Nam vẫn còn nặng về thu
lãi, tỷ trọng thu dịch vụ vẫn còn khoảng cách xa so với các quốc gia khác
và thấp hơn đáng kể so với mục tiêu đặt ra tại chiến lược phát triển ngành
ngân hàng. Những kết quả và hạn chế của q trình chuyển dịch đó có thể
khái qt qua các khía cạnh sau:
Về chiến lược kinh doanh, hầu hết các NHTM Việt Nam đã đưa mục tiêu
về gia tăng tỷ trọng thu nhập dịch vụ vào chiến lược kinh doanh và cam kết
thực hiện ở cấp lãnh đạo cao nhất. Tuy nhiên, g ần đây một số ngân hàng lại
đưa ra các chính sách miễn/giảm phí dịch vụ trên quy mô lớn (tiêu biểu
như ngân hàng Techcombank v ới chính sách “Zero fee” v ới dịch vụ
ebanking với mục đích chính nhằm thu hút nguồn tiền gửi khơng kỳ hạn giá
rẻ). Chính sách này mặc dù đạt được hiệu quả làm gia tăng biên thu nhập
lãi qua đó mang lại lợi ích tổng thể cho ngân hàng; tuy nhiên, s ẽ làm giảm

tỷ trọng thu phí dịch vụ của các ngân hàng, đi ngư ợc lại với mục tiêu
chuyển dịch cơ cấu thu nhập theo hướng bền vững.
Về sản phẩm dịch vụ và chất lượng dịch vụ, các NHTM Việt Nam đã chú
trọng đến việc phân khúc, phân hạng khách hàng để xây dựng các sản phẩm
dịch vụ phù hợp theo nhu cầu. Bên cạnh đó, trong những năm gần đây các
ngân hàng đều đã có đầu tư đáng kể vào phát triển hệ thống công nghệ
thông tin, đặc biệt, một số ngân hàng đã bắt đầu ứng dụng công nghệ trong


nghiên cứu hành vi và lịch sử giao dịch của khách hàng, từ đó, cá nhân hóa
sản phẩm dịch vụ cung cấp tới khách hàng, tăng cư ờng trải nghiệm khách
hàng và đẩy mạnh cung ứng các dịch vụ dựa trên nền tảng số. Tuy nhiên,
nhìn chung, sản phẩm dịch vụ của các NHTM Việt Nam vẫn cịn mang nặng
tính truyền thống, việc triển khai các sản phẩm dịch vụ mới như tư vấn như
quản lý dòng tiền, bảo hiểm Bancassurrance, lưu ký ch ứng khoán, dịch vụ
M&A, tư vấn chứng khốn, bảo lãnh phát hành... v ẫn cịn chậm, nhất là ở
nhóm các NHTM Nhà nư ớc. Ngồi ra, việc phát sinh lỗi giao dịch, bảo mật
thông tin khách hàng v ẫn còn xảy ra, ảnh hưởng tiêu cực đến niềm tin của
khách hàng khi sử dụng dịch vụ của ngân hàng.
Về chính sách giá, phí dịch vụ, trong những năm gần đây, các NHTM Vi ệt
Nam đã chủ động hơn trong vi ệc thiết kế biểu phí, gói phí cho từng đối
tượng khách hàng và đã thư ờng xun rà sốt, điều chỉnh giá, phí theo di ễn
biến của thị trường. Cũng đã có nhi ều chương trình ưu đãi phí, giảm/miễn
phí được đưa ra để thu hút khách hàng, góp ph ần thực hiện chủ trương phát
triển tài chính tồn diện. Tuy nhiên, vi ệc xây dựng chính sách giá, phí hi ện
cịn dựa chủ yếu vào phương pháp tập hợp chi phí, so sánh v ới các đối thủ
cạnh tranh mà chưa chú trọng tới các yếu tố khác biệt như tính năng m ới,
tính sáng tạo và mang lại trải nghiệm mới cho khách hàng. Các NHTM v ẫn
áp dụng chính sách thu phí theo t ừng loại sản phẩm, giao dịch thay vì thu
theo nhóm khách hàng.

Về kênh phân phối, các NHTM Việt Nam đã khai thác khá hi ệu quả các
kênh phân phối truyền thống. Nhóm NHTM Nhà nư ớc đã tận dụng tốt lợi
thế về mạng lưới điểm bán phủ khắp các tỉnh thành để đẩy mạnh các dịch
vụ truyền thống. Nhóm NHTM C ổ phần tuy khơng có lợi thế về mạng lưới
nhưng đã tận dụng công nghệ để đẩy mạnh tiếp cận khách hàng, điển hình
như mơ hình các đi ểm LiveBank của TPBank. Ngoài ra, bên c ạnh các kênh
truyền thống, thì đến hiện tại, hầu hết các NHTM Việt Nam đã cung c ấp
các dịch vụ ngân hàng cơ bản trên các kênh số như internet, điện thoại di
động. Tuy nhiên, hàm lư ợng số hóa các sản phẩm dịch vụ ngân hàng vẫn
còn chưa cao, rất nhiều giao dịch ngân hàng vẫn phải làm trực tiếp tại
quầy, cấu trúc và quy trình sản phẩm trên kênh số cơ bản vẫn chưa có
nhiều thay đổi so với kênh truyền thống.
Về hoạt động thúc bán, hầu hết các NHTM Việt Nam đều xây dựng mơ
hình quản lý và giám sát bán hàng t ập trung. Tuy nhiên, chỉ có một số ít


các ngân hàng đã dành ngu ồn lực đáng kể cho công tác đào t ạo, phát triển
năng lực cho đội ngũ bán hàng và quản lý bán hàng, đi ển hình là ngân hàng
Techcombank, thư ờng xuyên tổ chức chương trình Best sellers, Sales club,
Sales Forum, Sales contest, t ổ chức các hoạt động sinh hoạt chia sẻ kinh
nghiệm, bài học cho đội ngũ business partner, s ẵn sàng hỗ trợ kịp thời cho
các đơn vị kinh doanh trên toàn h ệ thống. Ngoài ra, hầu hết các ngân hàng
chưa chú trọng việc thu thập thông tin về nhu cầu của khách hàng để từ đó
đưa ra sản phẩm đáp ứng đúng nhu cầu khách hàng.
1.4. Những thuận lợi và khó khăn đối với các NHTM Việt Nam trong
việc thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu thu nhập theo hướng gia tăng tỷ trọng
thu phí dịch vụ
Sự phát triển của thị trường vốn tại Việt Nam chưa đủ mạnh nên tín dụng
ngân hàng vẫn là kênh dẫn vốn chủ yếu cho nền kinh tế. Do vậy, trong một
chừng mực nhất định, dư địa để các ngân hàng tạo ra lợi nhuận từ hoạt

động tín dụng và kinh doanh vốn vẫn rất lớn - đó là lý do tại sao mặc dù
thu dịch vụ của các NHTM thời gian qua dù đã tăng trư ởng mạnh, nhưng
vẫn chưa cải thiện đáng kể tỷ trọng trong tổng thu nhập hoạt động. Bên
cạnh đó, từ nội tại của các nhóm NHTM cũng cho th ấy những thuận lợi và
khó khăn nhất định trong việc chuyển dịch cơ cấu thu nhập hoạt động theo
hướng dịch vụ.
Về quy mơ hoạt động, nhóm NHTM Nhà nư ớc là nhóm ngân hàng s ở hữu
quy mơ tài sản và quy mô mạng lưới hoạt động lớn nhất hệ thống. Với
mạng lưới các chi nhánh và điểm giao dịch có mặt tại hầu hết các tỉnh
thành trên cả nước, nhóm NHTM Nhà nư ớc có nhiều lợi thế về kênh phân
phối sản phẩm dịch vụ và khả năng tiếp cận khách hàng vượt trội, đặc biệt
là tại các địa bàn bên ngoài các thành ph ố lớn. Tuy nhiên, chính vi ệc sở
hữu mạng lý vật lý lớn sẽ là thách thức cho các NHTM Nhà nư ớc trong
việc quản trị chi phí, chuyển đổi theo xu hư ớng số. Trái lại, với việc sở
hữu mạng lưới hoạt động nhỏ hơn, bộ máy tổ chức tinh gọn lại là lợi thế
cho nhóm NHTM C ổ phần và nhóm ngân hàng nư ớc ngoài trong vi ệc đẩy
nhanh quá trình đổi mới hoạt động, linh hoạt hơn trong thích ứng với sự
thay đổi của thị trường.
Về nguồn vốn, các NHTM Nhà nư ớc do Nhà nước nắm quyền chi phối,
nguồn vốn của các NHTM Cổ phần đến từ các cá nhân và tổ chức kinh tế,


nguồn vốn của các ngân hàng nư ớc ngoài tại Việt Nam đến từ các tập đoàn
mẹ tại nước ngoài. Trong b ối cảnh quy định về các tỷ lệ an tồn hoạt động
đang ngày càng có xu hướng chặt chẽ hơn, khả năng và dư địa để tăng vốn
điều lệ được xem là một trong những yếu tố then chốt, quyết định chiến
lược kinh doanh của mỗi ngân hàng. Xét về khả năng tăng vốn, nhóm
NHTM Nhà nước khơng có nhiều cơng cụ và đang gặp nhiều khó khăn,
nhóm ngân hàng nư ớc ngoài phụ thuộc vào các tập đồn mẹ, nhóm NHTM
Cổ phần có nhiều ưu thế hơn do nắm thế chủ động và vẫn còn nhiều dư địa

để tăng vốn trong thời gian tới, từ đó tạo ra dư địa cần thiết cho việc tăng
trưởng tín dụng. Tuy nhiên, việc này cũng tạo ra áp lực nhất định cho các
NHTM Cổ phần trong việc sử dụng vốn hiệu quả và chuyển dịch cơ cấu thu
nhập theo hướng bền vững.
Về chiến lược kinh doanh, hầu hết các NHTM Việt Nam đều đã đưa mục
tiêu gia tăng tỷ trong thu nhập từ dịch vụ vào chiến lược phát triển của
ngân hàng. Tuy nhiên, gi ữa các nhóm ngân hàng, mức độ linh hoạt và khả
năng đưa ra các giải pháp mang tính đ ột phá nhằm thúc đẩy hoạt động dịch
vụ lại có sự khác biệt. Nhóm NHTM Nhà nư ớc, bên cạnh hoạt động kinh
doanh thuần túy còn đóng vai trị chủ đạo, chủ lực trong việc thực thi các
chính sách tiền tệ, đồng thời chịu cơ chế quản lý của chủ sở hữu Nhà nước,
do đó, đơi khi thi ếu đi sự linh hoạt và chủ động cần thiết để thích ứng với
diễn biến thị trường và đưa ra các quy ết định về chính sách hay phân bổ sử
dụng nguồn lực. Tương tự như vậy, nhóm ngân hàng nư ớc ngoài phụ thuộc
hầu hết vào chiến lược kinh doanh, chi ến lược marketing, tập khách hàng
và nền tảng công nghệ từ các ngân hàng bản địa, do đó, cũng thiếu đi sự
linh hoạt cần thiết để có những giải pháp mạnh tay trong việc chuyển dịch
cơ cấu thu nhập.

II- GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY CHUYỂN DỊCH CƠ CẤU THU NHẬP ĐỐI
VỚI CÁC NHTM VIỆT NAM
2.1. Xu hướng phát triển của hoạt động ngân hàng trên thế giới
Chỉ trong khoảng 2 thập kỷ gần đây, sự tiến bộ nhanh chóng của khoa học
và cơng nghệ cùng với sự bùng nổ của xã hội kết nối đã làm thay đổi một
cách nhanh chóng hành vi c ủa khách hàng, đặc biệt là trong ngành d ịch vụ
tài chính. Bối cảnh đó đã mở ra những xu thế mới và cũng làm rõ nét hơn


những xu thế hiện hữu của hoạt động ngân hàng. Đó là: ngân hàng m ở,
ngân hàng số, ngân hàng bán lẻ, ngân hàng xanh, d ịch vụ đầu tư tài chính

và sự nổi lên của Fintech. Để khái quát về xu hướng phát triển của ngành
ngân hàng trong tương lai, trong cu ốn Bank 4.0, Brett King đã đưa ra khái
niệm về 4 thế hệ ngân hàng:
- Ngân hàng 1.0: Hoạt động ngân hàng truy ền thống theo lịch sử, lấy chi
nhánh vật lý làm điểm tiếp cận chính (giai đo ạn 1472 - 1980).
- Ngân hàng 2.0: Xu hư ớng ngân hàng tự phục vụ, được xác định bằng việc
ngân hàng cung cấp dịch vụ ngoài khung giờ làm việc (bắt đầu từ hệ thống
ATM và tăng tốc từ năm 1995) (giai đo ạn 1980 - 2007).
- Ngân hàng 3.0: Giao dịch ngân hàng vào thời điểm và địa điểm phát sinh
nhu cầu, bắt đầu từ sự xuất hiện của điện thoại thông minh vào năm 2007
và tăng tốc với đà chuyển dịch sang thanh toán di động, P2P (giai đoạn
2007 - 2017).
- Ngân hàng 4.0: Giao dịch ngân hàng diễn ra ở mọi nơi, lồng ghép trong
cuộc sống hàng ngày c ủa khách hàng và đư ợc thực hiện theo thời gian thực
thông qua nền tảng công nghệ, loại bỏ “lực ma sát” trong quá trình k ết nối
với khách hàng và tư vấn cho khách hàng thông qua các công ngh ệ thông
minh vận hành bằng AI (giai đoạn 2017 trở đi).
Hiện tại, các thế hệ ngân hàng 1.0, 2.0, 3.0 v ẫn còn đang tồn tại và đa số
các ngân hàng hiện nay vẫn chưa cung cấp dịch vụ mở tài khoản trên thiết
bị di động, do đó, mới chỉ đáp ứng tiêu chí của ngân hàng 3.0. Trên tồn
cầu, hiện chỉ có khoảng 12 ngân hàng thực sự hoạt động đa kênh số và
đang hướng đến thế hệ ngân hàng 4.0 (Brett King, 2018). Tuy nhiên, h ầu
hết các ngân hàng trên thế giới đều đang ở trong những bước chuyển mình
mạnh mẽ, hướng tới mục tiêu nhằm đưa dịch vụ ngân hàng lồng ghép vào
mọi hoạt động của cuộc sống con người, theo thời gian thực, dựa trên nền
tảng công nghệ mới và giảm tối đa các rào cản làm chậm quá trình kết nối
giữa ngân hàng và khách hàng. Trong l ộ trình phát triển đó, các sản phẩm
dịch vụ của ngân hàng sẽ ngày càng trở nên đa dạng, phong phú và đư ợc cá
nhân hóa để đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng, đây sẽ là yếu tố vô cùng
thuận lợi giúp các ngân hàng giảm dần sự phụ thuộc vào nguồn thu nhập từ

các hoạt động ngân hàng truyền thống.


2.2. Định hướng phát triển đối với hoạt động NHTM Việt Nam
Tại Việt Nam, Chính phủ và ngành ngân hàng đã đưa ra nh ững định hướng
và mục tiêu cho việc phát triển dịch vụ ngân hàng trong giai đo ạn 5 - 10
năm tới. Theo đó, phấn đấu đến năm 2030, bảo đảm mọi người dân và
doanh nghiệp có cơ hội tiếp cận đầy đủ, thuận tiện các dịch vụ tài chính,
ngân hàng có chất lượng, thực hiện tài chính tồn diện, đóng góp tích cực
cho phát triển bền vững.
Đề án phát triển ngành ngân hàng đến năm 2025 tầm nhìn 2030 đã nhấn
mạnh một số mục tiêu trọng tâm như: Đẩy mạnh thanh tốn khơng dùng
tiền mặt; Gia tăng số lượng doanh nghiệp và người dân tiếp cận với các
dịch vụ tài chính, ngân hàng do các t ổ chức tín dụng cung ứng; Phát triển
hệ thống các tổ chức tín dụng phù hợp với điều kiện kinh tế - xã hội và
thực trạng của hệ thống qua từng giai đoạn; Gia tăng hiệu quả phân bổ
nguồn vốn tín dụng phục vụ yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội, thúc đẩy
“tín dụng xanh”, “ngân hàng xanh” và l ồng ghép các nội dung về phát triển
bền vững, biến đổi khí hậu và tăng trư ởng xanh trong các chương trình, dự
án vay vốn tín dụng. Đề án cũng đưa ra định hướng cụ thể về mục tiêu gia
tăng tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ phi tín dụng của các NHTM, theo đó,
phấn đấu đến năm 2020, tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ phi tín dụng đạt 12 13%, đến năm 2025, đạt 16 - 17%.
Hướng tới những mục tiêu nói trên, một số nhiệm vụ và giải pháp cụ thể đã
được đưa ra tại Đề án. Thứ nhất, các cơ quan qu ản lý nhà nước cần đẩy
nhanh việc hồn thiện thể chế chính sách, tạo điều kiện thuận lợi để các tổ
chức tín dụng cung ứng đầy đủ, đa dạng các sản phẩm dịch vụ tài chính,
nhất là các sản phẩm dịch vụ hiện đại dựa trên ứng dụng công nghệ số. Thứ
hai, chuyển đổi mạnh mẽ mơ hình kinh doanh của các ngân hàng thương
mại theo hướng từ “độc canh tín dụng” sang mơ hình đa dạng hóa sản phẩm
dịch vụ ngân hàng phi tín d ụng; nâng cao tính chun mơn, chuyên nghi ệp

trong cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử; gia tăng xuất khẩu
dịch vụ tài chính (giai đoạn đến 2020); Các tổ chức tín dụng hoạch định
chiến lược phát triển dịch vụ rõ ràng, chú trọng phát triển các kênh cung
ứng dịch vụ hiện đại, ứng dụng cơng nghệ số; đa dạng hóa sản phẩm dịch
vụ ngân hàng, phát tri ển mạnh các kênh dịch vụ phi tín dụng nhằm tăng tỷ
trọng thu nhập từ hoạt động dịch vụ phi tín dụng và cam kết tham gia tích
cực, hiệu quả vào việc thực thi tài chính toàn di ện (giai đoạn đến 2025).


Thứ ba, tập trung phát triển sản phẩm, dịch vụ ngân hàng theo hư ớng đa
dạng hóa các kênh cung ứng dịch vụ ngân hàng và nâng cao ch ất lượng, đa
dạng hóa sản phẩm dịch vụ ngân hàng.
2.3. Các giải pháp chuyển dịch cơ cấu thu nhập NHTM Việt Nam
Để thực hiện thành cơng định hướng nêu trên, địi hỏi các NHTM phải thực
hiện một cách đồng bộ hai nhóm giải pháp về hoạt động kinh doanh cũng
như về quản trị điều hành.
- Nhóm giải pháp về kinh doanh bao gồm các giải pháp về chiến lược kinh
doanh, sản phẩm dịch vụ, chính sách giá phí, kênh phân ph ối, hoạt động
thúc bán và chất lượng dịch vụ:
Về chiến lược kinh doanh, chuyển dịch cơ cấu thu nhập theo hướng phát
triển bền vững là một tầm nhìn và quá trình mang tính dài hạn, do đó, nhất
thiết phải được thể hiện ở cấp chiến lược kinh doanh của các ngân hàng và
kiên trì với mục tiêu phát triển bền vững. Việc tổ chức thực hiện chiến
lược này cần hội tụ đủ 3 yếu tố: (1) có định hướng theo chiều top-down để
tạo ra sự tập trung nhận thức và hành động xuyên suốt trong tổ chức; (2)
thực hiện nâng cao hiệu quả hoạt động theo chiều bottom-up và rộng khắp
để nhân viên ở tất cả các cấp có ý thức sử dụng cách tiếp cận mới trong
giải quyết các vấn đề; (3) thiết kế lại các quy trình liên phòng/ban c ốt lõi
để kết nối các hoạt động, chức năng, thông tin theo cách th ức mới và xây
dựng các công cụ đánh giá hiệu quả hoạt động, nhằm tạo ra các đột phá

trong quản trị chi phí, chất lượng và thời gian. Bên cạnh đó, các mục tiêu
trong chiến lược kinh doanh cần hướng tới tầm nhìn dài hạn và có tính bền
vững, phù hợp với xu thế phát triển của ngân hàng hiện đại, ví dụ như gia
tăng chất lượng dịch vụ, đơn giản hóa các thủ tục, gia tăng tỷ lệ số hóa sản
phẩm dịch vụ… thay vì các cách thức chuyển đổi cơ học đơn thuần (ví dụ
thay đổi tên gọi của một khoản thu nhập từ lãi thành phí).
Ngồi ra, cần sớm giải quyết các “điểm nghẽn” làm hạn chế quá trình
chuyển dịch cơ cấu thu nhập của các NHTM Việt Nam. Theo đó, nhóm
NHTM Nhà nước cần tập trung thúc đẩy tăng thu nhập từ các nhóm dịch vụ
hiện đại như tư vấn, bảo hiểm, ngân hàng điện tử, tăng cường hợp tác phát
triển các kênh phân ph ối bảo hiểm. Trong khi đó, nhóm NHTM C ổ phần


cần lưu ý tới yếu tố bền vững của thu nhập, tránh phụ thuộc vào các khoản
thu đột biến bất thường. Đối với dịch vụ tư vấn phát hành và nắm giữ trái
phiếu doanh nghiệp, các NHTM Cổ phần cần nâng cao năng lực quản trị rủi
ro trong bối cảnh thị trường trái phiếu doanh nghiệp tại Việt Nam vẫn còn
ở mức độ phát triển thấp, mức độ minh bạch thông tin chưa cao.
Về sản phẩm dịch vụ, các NHTM Việt Nam cần đẩy mạnh phát triển các
dịch vụ ngân hàng áp dụng công nghệ hiện đại. Các NHTM Việt Nam đang
gặp phải vấn đề mà đa số các ngân hàng trên thế giới đang mắc phải đó
là mới chỉ đơn thuần phủ cơng nghệ lên mơ hình ngân hàng truy ền thống
cũ kỹ. Vì thế, các NHTM Việt Nam cần dành nguồn lực lớn đầu tư vào việc
thiết kế sản phẩm dịch vụ mới, trong đó, cần đặc biệt chú trọng đến các xu
thế công nghệ mới nổi sau đây: Xu hư ớng vạn vật kết nối (IoT) cho phép
bất kỳ thiết bị nào cũng có thể cung cấp kênh kĩ thuật số cho các giao dịch
ngân hàng; Công nghệ trí tuệ nhân tạo (AI) cho phép cung c ấp dịch vụ cá
nhân hóa ở mức độ cao, và hồn tồn t ự động; Cơng nghệ sổ cái phân tán
(DLT) và Blockchain với các ưu thế phân tán, toàn vẹn dữ liệu và tự động
hóa giúp khách hàng d ễ dàng truy vết, đối chiếu giao dịch do dữ liệu không

thể thay đổi được và được xác nhận trong tồn mạng lưới qua đó giúp xây
dựng lịng tin ở khách hàng, giúp khách hàng tho ải mái trong trao quyền
tiếp cận dữ liệu.
Bên cạnh đó, một yếu tố quan trọng không kém là các ngân hàng c ần phải
thay đổi tư duy thiết kế sản phẩm dịch vụ. Một số ngân hàng phát triển ồ ạt
các dịch vụ mới, tuy nhiên các dịch vụ này lại chưa đáp ứng được nhu cầu
của khách hàng. Rõ ràng r ằng khách hàng muốn ngân hàng nắm bắt hoặc dự
đoán đúng về nhu cầu của họ để phục vụ chứ không phải bắt ép hoặc chào
mời các dịch vụ họ khơng có nhu cầu. Để khắc phục được vấn đề này, trước
hết, các ngân hàng cần thay đổi tư duy về thiết kế sản phẩm. Một tư duy
hướng tới việc phát triển các sản phẩm đánh trúng vào nhu c ầu của khách
hàng được sử dụng phổ biến trong thời gian gần đây là “Design Thinking”
(Tư duy Thiết kế) theo đó, cần phải đặt người dùng cuối ở vị trí trung tâm
và đưa sự sáng tạo trở thành yếu tố cốt lõi.
Ngoài ra, cần có một cái nhìn bao qt và t ổng thể để lựa chọn được một
cách tiếp cận phù hợp trong phát triển các dịch vụ ngân hàng số, tránh bị
chống ngợp trước q nhiều các cơng nghệ mới và cơ hội kinh doanh đang
xuất hiện trên thị trường. Có 6 cách tiếp cận chủ yếu sau đây: (1) m ở rộng


hệ thống sản phẩm dịch vụ theo chiều ngang, phát triển các dịch vụ phi
truyền thống, bao gồm các dịch vụ tài chính tiệm cận (quản lý khoản phải
thu, kế tốn/thuế, quản lý dịng tiền, tư vấn, M&A…) và các dịch vụ phi tài
chính (viễn thơng, y tế, dữ liệu,…); (2) tạo ra một “siêu thị tài chính”, theo
đó, các NHTM có thể trở thành một trung tâm một cửa cho phép khách
hàng tiếp cận tới nhiều dịch vụ tài chính có chọn lọc khác nhau (các ngân
hàng sẽ đóng thêm vai trị là “nhà phân ph ối” thay vì chỉ là “nhà cung cấp”
như trước đây); (3) ph ục vụ đầy đủ nhu cầu phát sinh của khách hàng trong
q trình mua sắm (ví dụ, ngồi việc cho vay mua nhà, các ngân hàng s ẽ
cung cấp các dịch vụ về tìm kiếm, định giá BĐS); (4) t ận dụng lợi thế về

dữ liệu sẵn có để phát triển dịch vụ mới như quảng cáo cá nhân hóa, cung
cấp các báo cáo phân tích ngành kinh t ế hoặc hành vi tiêu dùng; (5) lùi v ề
sau để cung cấp dịch vụ cho các tổ chức kinh doanh khác (ví d ụ triển khai
dịch vụ cung cấp hạ tầng, kênh bán cho các công ty fintech nh ỏ); (6) các
NHTM tiến hành chuyển đổi mơ hình kinh doanh theo hư ớng ngân hàng số
và cung cấp các dịch vụ dựa trên các công ngh ệ hiện đại.
Về giá sản phẩm dịch vụ, trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng kh ốc liệt
hiện nay, phí dịch vụ đóng vai trị quan trọng hơn bao giờ hết và có ảnh
hưởng trực tiếp đến quyết định của khách hàng trong vi ệc chuyển đổi sang
ngân hàng hoặc các công ty cung cấp dịch vụ tài chính khác. Vi ệc định giá
phí dịch vụ ngân hàng chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố cả bên trong và bên
ngoài. Để làm tốt việc này, các ngân hàng c ần xây dựng chính sách giá
riêng cho từng sản phẩm dịch vụ, trong đó, cần cân nhắc các yếu tố như
mức độ chuẩn hóa, tính sáng t ạo, tính cấp thiết và lựa chọn thay thế. Bên
cạnh đó, chính sách giá phí cũng c ần phải chú trọng tới sự hài lòng và tin
tưởng của khách hàng, nên có chính sách ưu đãi giá, phí cho khách hàng
thường xun, kiểm sốt việc thực hiện chính sách giá phí, đảm bảo tính
hợp lý, minh bạch, rõ ràng, được truyền tải rõ ràng đến với khách hàng và
cả đội ngũ nhân viên bán hàng.
Về kênh phân phối, như đã đề cập ở trên, cùng với sự bùng nổ của các
tiến bộ về khoa học kỹ thuật, ngày càng xuất hiện nhiều kênh phân ph ối phi
truyền thống đối với các dịch vụ ngân hàng. Để thúc đẩy sự tiếp cận dịch
vụ ngân hàng của khách hàng, tạo điều kiện cho việc chuyển dịch cơ cấu
thu nhập, các NHTM cần triển khai đồng bộ các giải pháp liên quan đ ến
kênh phân phối như mở rộng một cách hợp lý các kênh bán truyền thống.
Theo đó, kể cả khi số hóa đang phát tri ển mạnh mẽ thì chi nhánh v ẫn có vai
trị nhất định, trong tương lai g ần các NHTM vẫn có thể tiếp tục phát triển


mạng lưới chi nhánh, phòng giao d ịch phù hợp với trình độ phát triển và

quy mơ dân số theo địa bàn. Sự hiện diện vật lý đóng vai trị quan tr ọng
trong tạo dựng niềm tin và tín nhi ệm, cung cấp các dịch vụ tư vấn và dịch
vụ phức tạp, tạo ra sự tiện lợi cho khách hàng và h ỗ trợ quá trình chuyển
đổi số. Trong tương lai, khi q trình s ố hóa đạt tới một giai đoạn nhất
định, các NHTM cũng cần rà soát lại sự cần thiết của việc giảm thiểu sự
hiện diện vật lý thơng qua sáp nh ập, di chuyển hoặc đóng cửa chi nhánh
nếu cần thiết. Song song v ới đó, việc phát triển các kênh số hóa ứng dụng
cơng nghệ hiện đại nên được xem là ưu tiên hàng đ ầu giúp các NHTM Việt
Nam phát triển theo xu hư ớng ngân hàng hiện đại. Bên cạnh việc hỗ trợ
kênh trên các thiết bị hiện có như máy tính, điện thoại thơng minh, máy
tính bảng,… các NHTM cũng phải lưu ý đến xu thế Vạn vật kết nối (IoT)
trong cuộc cách mạng 4.0. Theo đó, tồn b ộ các vật thể đều có khả năng
kết nối Internet và trở thành kênh cung cấp dịch vụ ngân hàng.
Về hoạt động thúc bán, theo kết quả khảo sát năm 2019 c ủa Standard
Chartered, tỉ lệ dân số từ 15 tuổi trở lên có tài khoản ngân hàng của Việt
Nam tính đến năm 2017 là 30,8%, th ấp nhất trong 6 quốc gia Đơng Nam Á
được đề cập. Trong đó, ngun nhân c ủa việc tỉ lệ sử dụng dịch vụ ngân
hàng còn thấp có thể bao gồm: (1) khơng bi ết cách thức các hệ thống thanh
tốn số hoạt động và khơng biết cách bắt đầu sử dụng; (2) lo ngại về tính
bảo mật của dữ liệu tài chính. Đi ều này đòi hỏi hệ thống ngân hàng cần đẩy
mạnh hoạt động truyền thống nhằm thay đổi nhận thức và thúc đẩy việc sử
dụng các dịch vụ ngân hàng. Các NHTM cần tập trung xây dựng chiến lược
marketing chuyên nghi ệp, lấy khách hàng làm tr ọng tâm, thành lập bộ phận
marketing chuyên nghi ệp và phát triển đội ngũ nhân sự marketing đư ợc đào
tạo bài bản, đẩy mạnh digital marketing. Ngoài ra, c ần tăng cường nhận
diện thương hiệu nhất là đối với các NHTM có quy mơ nh ỏ tại Việt Nam
cần tăng cường nhận biết cho khách hàng để có thể yên tâm sử dụng dịch
vụ trong bối cảnh lo ngại về an toàn bảo mật hiện vẫn đang ở mức cao.
Về chất lượng dịch vụ, trong những năm gần đây, nâng cao trải nghiệm
khách hàng luôn nằm trong top đầu các xu hướng ngân hàng bán l ẻ hàng

năm (trong báo cáo Digital Banking Report, Marous, 2019) cho th ấy nâng
cao chất lượng dịch vụ ngân hàng đang tr ở nên quan trọng hơn bao giờ hết.
Để hướng tới mục tiêu đó, các NHTM nên chủ động tìm hiểu các vấn đề
của khách hàng bằng cách tổng hợp các thơng tin giao dịch sẵn có kết hợp
với thu nhập dữ liệu từ các nguồn bên ngoài, từ đó sử dụng các thuật tốn
và cơng nghệ phân tích hiện đại ứng dụng Big Data, AI đ ể phân tích hành


vi và dự báo nhu cầu của khách hàng, cá nhân hóa s ản phẩm dịch vụ dành
cho khách hàng. Bên c ạnh đó, các NHTM cần tạo lập nhiều kênh đa dạng
để lắng nghe các phàn nàn của khách hàng, trong đó đặc biệt lưu ý đến
kênh mạng xã hội đang dần thay thế các kênh truyền thống (như tổng đài
điện thoại, phiếu khảo sát) trong việc tiếp nhận phản hồi của khách hàng.
- Nhóm giải pháp về quản trị điều hành bao gồm các giải pháp về nguồn
nhân lực, công nghệ và quản trị rủi ro:
Về nguồn nhân lực, trong bối cảnh mà chuyển đổi số đã trở thành xu thế
tất yếu trong sự phát triển của ngành ngân hàng, các NHTM Vi ệt Nam cần
triển khai đồng bộ các giải pháp về nhân sự để chuyển đổi mơ hình hoạt
động và kinh doanh thành cơng. Các NHTM c ần có chiến lược dài hạn và
bắt tay ngay vào thực hiện công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực và
thu hút nhân tài trong b ối cảnh xu thế số hóa, tự động hóa sẽ yêu cầu các
NHTM vừa phải cắt giảm nhân sự giao dịch truyền thống, vừa yêu cầu một
lượng lớn nhân sự có khả năng làm chủ công nghệ và yêu cầu các kỹ năng
hồn tồn mới. Bên cạnh đó, các NHTM cần hồn thiện cơ chế động lực,
khen thưởng thúc đẩy nâng cao năng suất, chất lượng hiệu quả cơng việc và
góp phần gia tăng thu nh ập dịch vụ.
Về công nghệ, việc đầu tư nâng cấp hệ thống công nghệ là một trong những
yếu tố then chốt quyết định sự thành công của mỗi ngân hàng, đặc biệt là
trong xu thế ngân hàng hiện đại. Tuy nhiên, đ ầu tư cho công nghệ là những
khoản đầu tư lớn, cần phải có sự nghiên cứu kỹ lưỡng và đòi hỏi nhiều

nguồn lực của ngân hàng. Do v ậy, đối với các ngân hàng chưa có đ ủ nguồn
lực, trước mắt, có thể cân nhắc giải pháp hợp tác với các Fintech để chia sẻ
chi phí và tận dụng kinh nghiệm triển khai. Bên cạnh đó, đa số các NHTM
Việt Nam đều đang gặp phải vấn đề về dữ liệu khách hàng (thông ti n chưa
đầy đủ, chưa được cấu trúc, chưa đồng bộ…). Trong xu thế mới, với việc
lấy khách hàng làm trung tâm và tăng cư ờng cá nhân hóa sản phẩm dịch vụ,
các NHTM sẽ cần thông tin của khách hàng để có dữ liệu phân tích, ứng
dụng. Do đó, quản trị dữ liệu - data governance (thu th ập, quản lý, khai
thác ứng dụng…), trong đó bao g ồm việc xây dựng và vận hành hiệu quả hệ
thống các hệ thống MIS, MPA là một vấn đề quan trọng đòi hỏi mỗi NHTM
phải chú trọng.


Về quản trị rủi ro, với đặc thù các sản phẩm dịch vụ có cấu trúc đa dạng
hơn, tần suất phát sinh lớn hơn, và thực hiện trên các kênh đa dạng hơn so
với các sản phẩm ngân hàng truyền thống, tăng cường hoạt động dịch vụ sẽ
khiến cả ngân hàng và khách hàng ph ải đối mặt với nhiều rủi ro hơn, nhất
là trên nền tảng số. Do vậy, các NHTM cần triển khai các biện pháp toàn
diện để hạn chế rủi ro. Các biện pháp này bao gồm: phân tích, đánh giá m ột
cách đầy đủ các rủi ro; rà sốt, ki ểm tra thường xun cơng tác an tồn,
bảo mật thơng tin; kịp thời khắc phục các lỗ hổng và nguy cơ; triển khai hệ
thống phát hiện giao dịch bất thường và nhận diện sớm rủi ro, nghiên cứu
đưa ra các yêu cầu về quản trị và công nghệ buộc các bên thứ 3 kết nối vào
hệ thống phải tuân thủ. Bên cạnh đó, để giảm thiểu rủi ro từ phía khách
hàng, các NHTM cần tăng cường thông tin và hư ớng dẫn cho khách hàng.
Cụ thể, các NHTM có th ể triển khai: hướng dẫn khách hàng về các biện
pháp đảm bảo an toàn trư ớc khi sử dụng dịch vụ, thiết kế các sản phẩm
truyền thông dễ hiểu, tương tác cao để cảnh báo khách hàng.
2.4. Những điều kiện để thực hiện các giải pháp chuyển dịch cơ cấu thu
nhập của các NHTM Việt Nam

Nhằm thực hiện mục tiêu chuyển dịch cơ cấu thu nhập theo hướng gia tăng
tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ, rõ ràng sự nỗ lực từ chính bản thân các ngân
hàng là yếu tố mang ý nghĩa quy ết định. Tuy nhiên, không th ể thiếu sự tạo
điều kiện của các cơ quan quản lý nhà nước với vai trò là ngư ời kiến tạo và
định hướng phát triển. Các cơ quan quản lý nhà nư ớc cần phải tạo ra một
môi trường với những yếu tố thuận lợi cho việc chuyển dịch cơ cấu thu
nhập thơng qua bốn nhóm giải pháp chính sau đây:
Thứ nhất, cần tiếp tục duy trì đà tăng trư ởng kinh tế ổn định, thúc đẩy hoạt
động thương mại, các doanh nghiệp được tạo điều kiện phát triển, thu nhập
của người dân được nâng cao sẽ làm gia tăng nhu c ầu sử dụng các dịch vụ
ngân hàng. Bên cạnh đó cần đẩy mạnh phát triển thị trường vốn, giảm bớt
áp lực về cung ứng vốn qua kênh ngân hàng, t ạo điều kiện và cũng là gia
tăng áp lực buộc các NHTM phải đẩy mạnh quá trình chuyển dịch hoạt
động theo hướng gia tăng các hoạt động dịch vụ.
Thứ hai, cần có những giải pháp đồng bộ để thúc đẩy tài chính tồn diện,
qua đó tạo thêm dư địa cho các NHTM mở rộng cung cấp dịch vụ trong bối
cảnh tỷ lệ người dân có tài kho ản ngân hàng tại Việt Nam cịn rất thấp so


với các nước trong khu vực. Trước mắt, Chính phủ và NHNN cần nghiên
cứu và ban hành Đề án nâng cao khả năng tiếp cận dịch vụ ngân hàng cho
nền kinh tế trong giai đoạn tiếp theo (2021 - 2025), xem xét tới ảnh hưởng
của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 và các xu hướng mới trong lĩnh vực
tài chính ngân hàng. Chính ph ủ cần có những biện pháp mạnh mẽ hơn trong
lộ trình giảm thiểu sử dụng tiền mặt, tiến tới xã hội không dùng tiền mặt
với một số giải pháp như: giảm số tiền tối thiểu bắt buộc phải thanh tốn
khơng dùng tiền mặt của doanh nghiệp để tính chi phí được trừ khi tính
thuế TNDN, quy định giao dịch mua bán bất động sản và những tài sản có
giá trị lớn (như ơ tơ, xe máy,...) ph ải thực hiện thanh toán qua NHTM,
giảm thuế đối với doanh thu nh ận được qua các kênh số hóa, giảm thuế/phí

đối với các giao dịch khơng dùng ti ền mặt trong thời gian nhất định. Bên
cạnh đó, các Bộ, Ngành cần đổi mới hơn nữa tư duy về thiết kế chính sách,
theo đó, văn bản pháp luật cần phải nhất quán, cụ thể, minh bạch, dễ hiểu,
dễ thực hiện và bắt kịp thậm chí phải lường trước sự phát triển của thực
tiễn. Để tạo điều kiện cho ngân hàng s ố phát triển, các vấn đề về chứng từ
điện tử, chữ ký điện tử cần được quy định thống nhất. NHNN cần sớm
nghiên cứu để trình Chính ph ủ ban hành Nghị định thay thế Nghị định số
35/2007/NĐ-CP về giao dịch điện tử trong hoạt động ngân hàng, quy định
cách thức quản lý chứng từ điện tử (lập, kiểm soát, ký, luân chuy ển,…)
khác với quản lý chứng từ giấy, đảm bảo phù hợp với sự phát triển của
công nghệ ngân hàng và pháp luật liên quan (Luật Kế toán 2015, Luật Quản
lý thuế 2019 và các nghị định hướng dẫn).
Thứ ba, cần đẩy mạnh việc xây dựng và hồn thiện cơ sở dữ liệu, Bộ Cơng
an cần đẩy nhanh tiến độ xây dựng cơ sở dữ liệu dân cư và kết nối với các
cơ quan quản lý, doanh nghiệp, các TCTD và ngư ời dân. Trong cơ s ở dữ
liệu dân cư cần được bổ sung lưu trữ về sinh trắc học để có thể ứng dụng
trong giao dịch ngân hàng, qua đó gi ảm tối đa thao tác, tăng tính k ết nối
giữa ngân hàng và khách hàng đ ồng thời tăng tính bảo mật trong thực hiện
giao dịch.
Thứ tư, cần có chiến lược đào tạo nguồn nhân lực phù hợp trong bối cảnh
Cách mạng Công nghiệp 4.0 và xu thế ngân hàng số, đặt trọng tâm vào việc
đào tạo nguồn nhân lực có khả năng làm chủ cơng nghệ và đón đầu xu thế.
Chiến lược đào tạo này cần phải được thực hiện từ ngay trong các trường
đại học, và đặc biệt là tại các trung tâm/trư ờng đào tạo của các NHTM.


Chuyển dịch cơ cấu thu nhập hoạt động của các NHTM theo hư ớng gia tăng
tỷ trọng dịch vụ là xu thế tất yếu trong bối cảnh kinh tế xã hội đang có
những chuyển biến hết sức mạnh mẽ và sâu sắc trong cuộc cách mạng cơng
nghiệp 4.0. Đó cũng là sự chuyển dịch cần thiết để các NHTM có thể tiếp

tục phát triển một cách bền vững. Với sự nỗ lực của các NHTM, với sự tạo
điều kiện của Chính phủ, NHNN và các cơ quan quản lý, chắc chắn quá
trình chuyển dịch cơ cấu thu nhập của các NHTM tại Việt Nam sẽ diễn ra
mạnh mẽ hơn nữa trong giai đoạn tới, góp phần thực hiện thành cơng mục
tiêu đưa tỷ trọng thu nhập dịch vụ của ngành ngân hàng Việt Nam lên mức
17% vào năm 2025.

1 Tỷ trọng thu phí dịch vụ tính trên tổng thu nhập hoạt động kinh doanh có
bao gồm thu từ nợ đã xử lý rủi ro và khơng bao gồm chi phí dự phịng rủi
ro tín dụng.
2 Để thống nhất cách hiểu, nhằm loại trừ tác động của khoản thu nợ đã xử
lý rủi ro có tính chất bất thường & xác định đúng bản chất rủi ro của thu
lãi, trong phân tích này, t ổng thu nhập HĐKD được xác định là không bao
gồm thu nợ đã xử lý rủi ro và đã trừ chi phí dự phịng rủi ro tín dụng.
Ngoài ra, khái niệm thu dịch vụ được hiểu là bao gồm thu phí dịch vụ và
thu kinh doanh ngo ại tệ (KDNT).
3 Theo Reuters và World Bank.
4 Tổng thu nhập HĐKD không bao g ồm thu từ nợ đã xử lý rủi ro, khơng
bao gồm chi phí dự phịng rủi ro tín dụng.