Chương 6
TỔ CHỨC

MỤC TIÊU CHƯƠNG VI

Trình bày những nhân tố chính của cơ cấu tổ chức và sơ đồ tổ chức

Các loại chuyên môn hóa các bộ phận trong tổ chức

Những nguyên tắc cơ bản của phối hợp

Cơ cấu quyền hành của tổ chức

Những nhân tố ảnh hưởng đến sự tập trung và phân quyền ra quyết định

MỤC TIÊU CHƯƠNG VI

Sự khác nhau giữa quyền hành trực tuyến và quyền hành chức năng

Thế nào là thiết kế tổ chức

Cơ cấu cơ giới và cơ cấu hữu cơ

Những nhân tố ảnh hưởng đến việc thiết kế tổ chức

Các loại hình cơ cấu tổ chức

Định nghĩa

Tổ chức là gì?


Tổ chức là tiến trình thiết lập một cấu trúc về các mối quan hệ giúp cho
mọi người có thể thực hiện các kế hoạch đã đề ra và thỏa mãn các mục tiêu
của tổ chức.

CƠ CẤU TỔ CHỨC

Cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức

về các mối quan hệ vừa độc lập vừa phụ thuộc trong tổ
chức,

thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng do ai làm, làm cái gì
và liên kết với các nhiệm vụ khác trong tổ chức như
thế nào

nhằm tạo ra một sự hợp tác nhịp nhàng để đáp ứng
mục tiêu của tổ chức.

CƠ CẤU TỔ CHỨC

Cách thức mà cơ cấu tổ chức giúp nhân viên có thể làm việc hiệu
quả với nhau:

Phân chia con người và các nguồn lực khác cho các hoạt động.

Làm rõ ràng trách nhiệm của các nhân viên và sự nỗ lực hợp tác
của họ bằng cách thông qua các bản mô tả công việc, các sơ đồ tổ
chức và quyền hành trực tuyến.


Cho phép nhân viên biết được những điều gì đang kỳ vọng ở họ
thông qua các quy tắc, các thủ tục hoạt động và tiêu chuẩn công
việc.

Thiết kế các tiến trình để thu thập và đánh giá thông tin giúp các
nhà quản trị đưa ra các quyết định và giải quyết vấn đề.

NHỮNG NHÂN TỐ
CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC

Chuyên môn hóa: là tiến trình

xác định những nhiệm vụ cụ thể

và phân chia chúng cho các cá nhân hoặc đội đã được đào
tạo để thực hiện những nhiệm vụ đó.

Tiêu chuẩn hóa:

các thủ tục ổn định và đồng nhất mà các nhân viên phải làm
trong quá trình thực hiện công việc của họ.

Phối hợp:

thủ tục chính thức và không chính thức hợp nhất những hoạt
động của những cá nhân, các đội và các bộ phận khác nhau
trong tổ chức.

Quyền hành:


quyền ra quyết định và hành động

Chủ tịch
Tổng giám đốc
Phụ trách
ngành
và chính phủ
Truyền thông
tổ chức
T vấn
chung
Giám đốc
sản xuất
Giám đốc
tài chính
Phó chủ
tịch phụ
trách hệ
thống vệ
tinh
Phó chủ tịch
phụ trách nhân
sự
Phó chủ
tịch
Marketing
& dịch vụ
khách hàng
Phó chủ tịch
hoạt động

quốc tế
Phó chủ
tịch phụ
trách
th ơng
mại
Giám đốc
trung
tâm dịch vụ
Phó chủ
tịch hệ
thống &
tự
động hoá
Phó chủ tịch
sản phẩm
điện tử
Phó chủ
tịch phụ
trách tài
sản & hậu
cần
Phó chủ tịch
hoạt động
vận tải
Phó chủ
tịch & kiểm
soát viên

SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC


Khái niệm: là một biểu đồ chỉ ra các mối quan hệ giữa các chức
năng, các bộ phận và các vị trí cá nhân trong tổ chức.

Sơ đồ tổ chức cung cấp thông tin về 4 khía cạnh quan trọng của cơ
cấu tổ chức:

Các nhiệm vụ:

Sự phân chia: mỗi một bộ phận hay vị trí sẽ chịu trách
nhiệm về một vài nhiệm vụ cần thiết đã được phân công.

Cấp bậc quản trị:

Hệ thống cấp bậc từ trên xuống dưới

Báo cáo trực tiếp từ nhà quản trị cấp dưới và cấp trên.

Quyền hành trực tuyến:

mối quan hệ theo chiều dọc

CHUYÊN MÔN HÓA TRONG TỔ
CHỨC

Chuyên môn hóa trong tổ chức chỉ ra hai trong bốn nhân tố cơ bản của
tổ chức.

Chuyên môn hóa:


Chia nhỏ công việc thành các nhiệm vụ

Phân công chúng cho các nhóm chuyên môn hóa trong tổ
chức.

Tiêu chuẩn hóa:

Phân chia các tiêu chuẩn cho việc thực hiện các nhiệm vụ.

Chuyên môn hóa:

theo chức năng

Theo khu vực

Theo sản phẩm

Theo khách hàng


Khái niệm: là sự nhóm gộp các nhóm hoặc các bộ phận theo những lĩnh
vực chức năng riêng biệt như sản xuất, marketing, nguồn nhân lực và tài
chính.
CHUYÊN MÔN HÓA THEO CHỨC NĂNG
GIÁM Đ CỐ
Tài chính Marketing
S n xu tả ấ
K toánế
…
…

…
…
…
…
…
…

CHUYÊN MÔN HÓA THEO
CHỨC NĂNG
Lợi ích Khó khăn
-
Thúc đẩy chuyên môn hóa các kỹ
năng
-
Giảm thiểu các nguồn lực và gia tăng
sự hợp tác trong cùng lĩnh vực chức
năng.
-
Thúc đẩy sự nghiệp phát triển và đào
tạo.
-
Cho phép các nhà quản trị và cấp
dưới chia sẻ kinh nghiệm của nhau.
-
Thúc đẩy giải quyết vấn đề kỹ thuật
chất lượng cao.
-
Ra quyết định tập trung
-
Nhấn mạnh vào những nhiệm vụ

thường xuyên.
-
Hạn chế sự liên kết giữa các bộ phận
trong tổ chức.
-
Tạo ra sự xung đột giữa các bộ phận
-
Có thể tạo ra thủ tục liên kết khó
khăn.
-
Tập trung vào các bộ phận chức năng
mà không vì những vấn đề và mục
tiêu của tổ chức.
-
Phát triển các nhà quản trị chuyên gia
trong những lĩnh vực riêng biệt.

CHUYÊN MÔN HÓA THEO ĐỊA LÝ

Khái niệm: chuyên môn hóa theo địa lý nhóm gộp tất cả các chức năng
trong một khu vực địa lý dưới sự giám sát của một nhà quản trị.
GIÁM Đ CỐ
KHU V C 3 ỰKHU V C 2ỰKHU V C 1 Ự
KHU V C 4Ự
SX
MAR
SX
MAR
SX
SX

MAR
MAR

CHUYÊN MÔN HÓA THEO ĐỊA LÝ
Lợi ích Bất lợi
-
Các thiết bị sản xuất được đặt ở
một vị trí địa lý, tiết kiệm thời gian
và chi phí.
-
Có cơ hội để đào tạo các nhà quản
trị tổng quát.
-
Nắm được những vấn đề của
khách hàng.
-
Phương thức này phù hợp với các
tổ chức hạn chế phát triển các
tuyến sản phẩm nhưng mở rộng
theo khu vực địa lý.
-
Tất cả các chức năng- kế toán,
mua sắm, sản xuất dịch vụ khách
hàng là nhân đôi trong mỗi khu
vực địa lý.
-
Có thể gây ra sự xung đột giữa
mục tiêu của vị trí địa lý và mục
tiêu của công ty.
-

Cần những quy tắc và quy định
chung để hợp tác và đảm bảo sự
đồng nhất về chất lượng của các vị
trí.

CHUYÊN MÔN HÓA THEO SẢN PHẨM

Khái niệm: chuyên môn hóa theo sản phẩm phân chia tổ chức thành các
đơn vị, mà mỗi đơn vị có khả năng thực hiện thiết kế, sản xuất và
marketing các sản phẩm và dịch vụ của chính nó.
GIÁM Đ CỐ
S N PH M C Ả ẨS N PH M BẢ ẨS N PHÂM A Ả
S N PH M DẢ Ẩ
SX
MAR
SX
MAR
SX
SX
MAR
MAR

CHUYÊN MÔN HÓA THEO SẢN
PHẨM
Lợi ích Bất lợi
-Phù hợp với những thay đổi nhanh
chóng đối với một sản phẩm.
-Cho phép thấy được cụ thể từng tuyến
sản phẩm.
-

Khuyến khích quan tâm đến nhu cầu
khách hàng.
-
Xác định trách nhiệm một cách rõ ràng
.
-
Phát triển những nhà quản trị tổng
quát.
-
Không thể sử dụng các kỹ năng và
các nguồn lực một cách hiệu quả.
-
Không tạo ra sự hợp tác giữa những
tuyến sản phẩm khác nhau.
-
Phát triển những chính sách trong
phân chia các nguồn lực.
-
Giới hạn việc giải quyết vấn đề một
tuyến sản phẩm đơn nhất.
-
Khó điều động các nguồn nhân lực
thuộc các tuyến sản phẩm.

CHUYÊN MÔN HÓA THEO KHÁCH HÀNG

Khái niệm: chuyên môn hóa theo bộ phận khách hàng liên quan đến việc
nhóm gộp các bộ phận theo loại khách hàng được phục vụ.
Lợi ích Bất lợi
-

Cho phép tập trung vào
khách hàng.
-
Nhận diện được những
khách hàng chủ yếu, thích
hợp để hiểu được những nhu
cầu của khách hàng.
-
Phát triển những nhà quản trị
ủng hộ khách hàng.
-
Không khuyến khích việc liên kết
khách hàng.
-
Phát triển các chính sách trong phân
phối các nguồn lực.
-
Nhân viên cảm thấy áp lực từ khách
hàng để nhận được những quyền lợi
của họ.
-
Chỉ giải quyết vấn đề cho từng loại
khách hàng riêng biệt.

5. Lựa chọn cơ cấu cho tổ
chức
Đặc điểm tổ chức Cách chuyên môn hóa bộ phận
Quy mô nhỏ
→
Chức năng

Toàn cầu
→
Vị trí địa lý
Phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng
→
Khách hàng
Cốt để sử dụng các nguồn lực hạn chế
→
Khách hàng
Khách hàng tiềm năng là đa dạng
→
Sản phẩm
Khách hàng tiềm năng là ổn định
→
Chức năng và khách hàng
Để sử dụng chuyên môn hóa thiết bị
→
Sản phẩm
Cần chuyên môn hóa các kỹ năng
→
Chức năng
Chi phí vận chuyển nguyên vật liệu cao
→
Địa lý và khách hàng

SỰ PHỐI HỢP TRONG TỔ CHỨC

Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh

Cấp dưới chỉ có một cấp trên trực tiếp và duy nhất.


Đảm bảo giảm thiểu lộn xộn trong tổ chức.

Nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh

Xác định một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng từ cấp cao nhất đến điểm
thấp nhất.

Nguyên tắc tầm hạn kiểm soát.

Giới hạn số lượng nhân viên có mối quan hệ báo cáo trực tiếp với
một nhà quản trị.

Tầm hạn quản trị rộng

Tầm hạn quản trị hẹp

TẦM HẠN KiỂM SOÁT

Tầm hạn kiếm soát rộng

Mối quan hệ báo cáo
với cấp trên nhiều

Số cấp quản trị ít

Tầm hạn kiếm soát
hẹp

Mối quan hệ báo cáo

với cấp trên ít

Số cấp quản trị nhiều

NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN TẦM HẠN QUẢN TRỊ

Năng lực của nhà quản trị và nhân viên

Nhân viên mới

Ít kinh nghiệm→tầm hạn hẹp

Những nhiệm vụ giống nhau hoặc khác nhau

Nhiệm vụ giống nhau→tầm hạn rộng

Những vấn đề mới bất ngờ xảy ra trong bộ phận của nhà quản trị

Phạm vi rõ ràng của các quy tắc và tiêu chuẩn hóa

QUYỀN HÀNH

Quyền hành:

Quyền đưa ra các quyết định và hành động

Quyền hành được sử dụng khi các ban giám đốc giao cấp dưới
nhiệm vụ gắn liền với trách nhiệm để gia tăng năng lực thực hiện
công việc.


Vùng không quan tâm:

Lý thuyết chấp nhận quyền hành→nhân viên sẽ phân tích, đánh
giá quyết định của nhà quản trị cấp trên trực tiếp trước khi chấp
nhận hay chống đối quyết định.

Quyết định nằm trong “vùng không quan tâm”→dễ chấp nhận

QUYỀN HÀNH VÀ QUYỀN LỰC

Quyền hành:

Gắn liền với một chức vụ hợp pháp trong tổ chức, gắn
liền với công việc.

Trách nhiệm và trách nhiệm giải trình.

Quyền lực

Liên quan đến khả năng của một cá nhân ảnh hưởng đến
các quyết định.

Không nhất thiết có quyền hành để tạo ra quyền lực.

Ví dụ: trợ lý giám đốc quyền lực nhiều có thể có ít
quyền hành

b. Quyền hành và quyền lực
khác nhau như thế nào?

Quyền hành Quyền lực
-
Gắn liền với một chức vụ
hợp pháp trong tổ chức,
gắn liền với công việc.
-
Quyền hành là một phần
của quyền lực.
Liên quan đến khả năng
của một cá nhân ảnh
hưởng đến các quyết
định.

Tổng giám đốc
điều hành
Sản xuất
Tài chính
Marketing R&D
Quyền hành

Phạm vi mà qua
đó quyền hạn áp
dụng được xác định
bởi chiều ngang.
Mỗi một nhóm theo
chiều ngang đại
diện cho một lĩnh
vực chức năng.

Vị trí càng cao

trong tổ chức thì
quyền hạn của
người đó càng lớn.