TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ
Cơng ty lương thực thành cơng
Sau 20 năm phát triển, từ một cơ sở kinh doanh lương thực nhỏ ban đầu, đến nay công ty Thành Công đang
phát triển theo hướng đa dạng hố sản phẩm. Ơng Bình, chủ tịch cơng ty Thành Cơng đã cảm thấy q khó
khăn để quản trị cơng ty nếu ơng là người duy nhất trong công ty phải chịu trách nhiệm về lợi nhuận như hiện
nay. Trong khi đó có những phó chủ tịch thạo việc phụ trách tài chính, bán hàng, quảng cáo, sản xuất, mua
sắm và nghiên cứu sản phẩm, ông nhận ra rằng ông đã chẳng nhờ ai được trong số họ để chịu trách nhiệm về
lợi nhuận của cơng ty như ơng mong muốn. Ơng cũng thường nhận thấy rằng thậm chí khó có thể bắt họ phải
chịu trách nhiệm về việc đóng góp cho lợi nhuận của công ty trong các lĩnh vực hoạt động khác nhau của họ.
Chẳng hạn, vị phó chủ tịch phụ trách bán hàng phàn nàn khá chính đáng rằng ơng ta khơng thể hồn tồn chịu
trách nhiệm về việc bán hàng khi việc quảng cáo khơng có hiệu quả, hay khi các sản phẩm mà các cửa hiệu
phục vụ khách hàng cần có lại khơng được sản xuất cung ứng đầy đủ, hay khi ơng ta khơng có được những
sản phẩm mới mà ông mong muốn để đáp ứng nhu cầu cạnh tranh. Tương tự như vậy, phó chủ tịch phụ trách
sản xuất cũng có những lời biện hộ nhất định khi ơng khơng thể giảm chi phí sản xuất hơn nữa và chỉ cịn có
thể sản xuất trong thời gian ngắn nên chỉ có thể đáp ứng các đơn đặt hàng theo thời hạn ngắn, hơn nữa sự
kiểm tra tài chính sẽ khơng cho phép cơng ty dự trữ một số lớn các nguyên liệu và bất kỳ sản phẩm nào.
Ơng Bình đã xem xét việc chia nhỏ cơng ty của ông thành 6 khu vực kinh doanh. Mỗi khu vực kinh doanh
này sẽ được đặt dưới quyền quản lý của một phó chủ tịch cơng ty và họ phải chịu trách nhiệm về lợi nhuận
trong phạm vi quản lý của họ. Nhưng ông nhận ra rằng sự thay đổi như vậy sẽ không khả thi và kém hiệu quả
về mặt kinh tế vì nhiều sản phẩm thuộc các khu vực khác nhau lại được sản xuất ra từ cùng phương tiện sản
xuất, sử dụng những nguyên liệu như nhau và một nhân viên chào hàng quan hệ về mặt cửa hiệu hay siêu thị
có thể sẽ tiết kiệm nhiều khi được phép giải quyết một số lớn sản phẩm liên quan chứ không phải chỉ một
hoặc một vài sản phẩm.
Do đó ơng Bình đã đi đến kết luận rằng tốt nhất là đặt ra 6 người quản lý sản phẩm phải báo cáo cho một
người quản lý Marketing sản phẩm. Mỗi người quản lý sản phẩm đều phải chịu trách nhiệm về một hay một
vài sản phẩm và phải bao quát mọi khía cạnh của từng sản phẩm từ nghiên cứu sản xuất, quảng cáo đến bán
hàng, do đó họ trở thành người phải chịu trách nhiệm về thực hiện lợi nhuận của sản phẩm.
Ơng Bình cũng nhận ra rằng ông không thể giao cho những người quản lý sản phẩm này những quyền hạn
trực tuyến đối với các bộ phận chức năng trong cơng ty (tài chính, bán hàng, marketing, mua sắm...) vì như
vậy mỗi phó chủ tịch phụ trách chức năng sẽ phải báo cáo cho 6 người phụ trách sản phẩm và cho chủ tịch.
Ông rất băn khoăn về vấn đề này, nhưng ông biết rằng một số công ty lớn thành công nhất trên thế giới đã sử

dụng hệ thống người quản lý sản phẩm kiểu này. Mặt khác, một trong số những người bạn của ông ở khoa
quản trị của một trường đại học đã nói với ơng rằng tất yếu phải tổ chức lại bộ máy quản trị của cơng ty vì qui
mơ đã q lớn khơng thể duy trì cơ cấu quản trị hiện nay được. Tất nhiên cần phải thay đổi theo hướng mọi
người mọi người phải cộng tác với nhau thành một tập thể thống nhất.
Ơng Bình đã giải quyết bằng cách sử dụng hệ thống các quản trị viên quản trị theo nhóm sản phẩm với hy
vọng rằng cơ cấu này sẽ hiệu quả hơn. Nhưng ông chưa biết sẽ phải sắp xếp lại như thế nào, các mối quan hệ
trong hệ thống được cải tổ này sẽ ra sao.

CuuDuongThanCong.com

/>