BỘ NỘI VỤ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI

TÊN ĐỀ TÀI:
“NHỮNG CẢN TRỞ TRONG Q TRÌNH ĐỔI MỚI TẠI CƠNG TY TNHH
SẢN PHẨM THÉP VIỆT NAM”
BÀI TẬP LỚN KẾT THÚC HỌC PHẦN
H ọc ph ần: T ổ ch ức h ọc
Mã phách:
Hà Nội – 2021



DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của VSP theo chuyên môn 2014 – 2018
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của VSP theo giới tính từ năm 2014 – 2018
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của VSP theo trình độ từ năm 2014 – 2018
Bảng 2.4: Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014 – 2018 của VSP


MỤC LỤC


NỘI DUNG
1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUÁ TRÌNH ĐỔI MỚI CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm liên quan về “Quá trình đổi mới”
1.1.1. Khái niệm “Quá trình”
Quá trình là tập hợp các hoạt động có liên quan hoặc t ương tác s ử
dụng đầu vào để cho ra kết quả dự kiến.
1.1.2. Khái niệm “Đổi mới”
Đổi mới trong ý nghĩa hiện đại của nó là "một ý tưởng, suy nghĩ sáng

tạo, trí tưởng tượng mới dưới dạng thiết bị hoặc phương pháp". Sự đổi
mới thường được xem là ứng dụng của các giải pháp tốt hơn, đáp ứng các
yêu cầu mới, nhu cầu không được chứng minh hoặc nhu cầu th ị trường
hiện có.
Đổi mới (innovation) là một từ bắt nguồn từ từ “nova” gốc Latin
nghĩa là “mới”. Đổi mới thường được hiểu là sự mở đầu cho m ột gi ải pháp
nào đó khác với các giải pháp đã triển khai.
Đổi mới là việc sử dụng các kiến th ức mới nhằm cung cấp các s ản
phẩm và dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
1.2. Những thuộc tính cơ bản của q trình đổi mới
Trong quá trình đổi mới, sẽ được tổng hợp từ những thuộc tính sau:
-

Đổi mới bắt nguồn từ những ý tưởng trong và ngoài tổ ch ức. Nh ững ý

tưởng trong tổ chức có được từ tính sáng tạo của tổ ch ức.
- Đổi mới bắt nguồn từ những kiến thức mới về cơng nghệ và th ị trường có
liên quan của những con người, các nhóm trong tổ ch ức và của c ả t ổ ch ức.
Kiến thức về công nghệ bao gồm kiến thức về các yếu tố c ấu thành, m ối

5


liên hệ giữa các yếu tố cấu thành, các phương pháp, quá trình và kỹ thu ật
sản xuất sản phẩm và dịch vụ.
- Đổi mới là do sức ép phải đáp ứng những nhu c ầu thay đổi của môi tr ường,
đặc biệt là từ thay đổi nhu cầu khách hàng.
- Đổi mới không chỉ đề cập đến phát minh hay ý t ưởng m ới mà c ần b ảo v ệ,
ni dưỡng và phát triển ý tưởng đó trở thành các sản ph ẩm dịch v ụ mà
khách hàng mong muốn.

- Kết quả của đổi mới là những sản phẩm, dịch vụ mới có đ ược nh ững thu ộc
tính có lợi thế được khách hàng chấp nhận, mua và tạo ra lợi nhuận cho t ổ
chức. Những đổi mới bắt nguồn từ những kiến thức mới và đảm bảo sự
tồn tại và phát triển của các tổ chức.
1.3. Các loại hình đổi mới trong quá trình đổi mới
1.3.1 Theo tính chất
- Đổi mới hành chính tổ chức: là việc hoàn thi ện ho ặc làm bi ến đ ổi
cơ cấu tổ chức hoặc các quy trình hành chính của doanh nghiệp.
Đổi mới kỹ thuật: là việc cải thiện hoặc làm tốt hơn những sản
phẩm, dịch vụ, các quá trình hay tạo ra những sản phẩm, dịch vụ và q
trình mới hồn tồn về chất.
- Đổi mới sản phẩm là các sản phẩm/dịch vụ được cải tiến hoặc các
sản phẩm dịch vụ mới đáp ứng những nhu cầu mới của thị tr ường và mơi
trường bên ngồi.
- Đổi mới quy trình liên quan đến việc hợp lý hóa, sắp x ếp l ại các
bước trong quy trình sản xuất hoặc đưa thêm các yếu tố mới vào quy trình
sản xuất các sản phẩm/dịch vụ.
1.3.2 Theo độ sâu của quá trình đổi mới
6


Đổi mới nâng cao là khai thác các hình thức hay cơng ngh ệ hi ện t ại
nhằm mục đích cải thiện những sản phẩm/dịch vụ hay quy trình hiện h ữu.
Đổi mới triệt để liên quan đến phát triển các sản phẩm/dịch vụ với nh ững
giá trị cốt lõi mới hơn hẳn những giá trị cốt lõi hiện tại
1.3.3 Theo lĩnh vực
Đổi mới trong các doanh nghiệp sẽ bao gồm đổi mới công nghệ, đ ổi
mới marketing, đổi mới cơ cấu tổ chức và đổi mới chiến lược.
1.4. Quá trình đổi mới trong doanh nghiệp
Lịch sử của những lý thuyết đổi mới cho thấy có nhiều quan điểm và

mơ hình quá trình đổi mới khác nhau. Tuy nhiên quan đi ểm đ ổi m ới xu ất
phát từ thị trường là quan điểm thống lĩnh trong giai đoạn hiện nay.
Quá trình đổi mới trong doanh nghiệp bao gồm:
- Phân tích cơ hội
- Sáng tạo ý tưởng
- Thử nghiệm và đánh giá ý tưởng
- Phát triển ý tưởng đổi mới
- Thương mại hố
1.4.1 Phân tích cơ hội
Đổi mới khơng bắt đầu từ những thay đổi về công nghệ mà bắt đ ầu
từ nhu cầu thị trường. Giai đoạn đầu tiên của sự đổi mới là xác định th ị
trường và khách hàng cần gì. Mục đích của giai đoạn này là tìm ki ếm nh ững
cơ hội cho sự đổi mới.
1.4.2 Sáng tạo ý tưởng
Mục đích của giai đoạn này là xác định những ý t ưởng sáng t ạo phù
hợp với nhu cầu khách hàng. Công việc cần thực hiện ở bước này là s ử
7


dụng các thông tin đã thu thập từ khách hàng kết hợp với các ki ến th ức về
thị trường và khoa học công nghệ mới nhằm xác định các giải pháp sáng
tạo về sản phẩm/dịch vụ.
1.4.3 Thử nghiệm và đánh giá ý tưởng
Mục đích của giai đoạn này là xác định một số ý tưởng được coi là tốt
nhất nhằm phát triển chúng thành các sản phẩm/dịch vụ mới trong giai
đoạn sau.
1.4.4 Phát triển ý tưởng đổi mới
Nhiệm vụ chủ yếu của giai đoạn này là thiết kế, sản xuất và qu ảng
bá sản phẩm để biến ý tưởng sáng tạo thành hiện thực. Tổ ch ức cần ch ứng
minh được sản phẩm mới của họ sẽ tiết kiệm chi phí và s ở h ữu nh ững giá

trị cốt lõi mới.
1.4.5 Thương mại hố
Thương mại hóa là giai đoạn thách thức nhất của quá trình đ ổi m ới.
Đây là sự thử nghiệm cuối cùng cho những ý tưởng đổi m ới. Nhiệm vụ của
giai đoạn này là sản xuất đại trà và đưa sản ph ẩm đ ến v ới th ị tr ường và
khách hàng. Thương mại hóa là nhưng nỗ lực để có được lợi nhuận t ừ s ự
đổi mới thông qua việc sản xuất, bán hoặc sử dụng sản phẩm/d ịch v ụ m ới.
Đây là hoạt động để tổ chức chứng minh lợi thế cạnh tranh của mình trên
thị trường qua các sản phẩm/dịch vụ mới.
1.5. Những cản trở trong quá trình đổi mới của doanh nghiệp
1.5.1 Doanh nghiệp có quy mơ lớn
- Quy mô lớn, quá nhiều bộ phận và phân hệ làm cho tổ ch ức hạn ch ế
khả năng đổi mới để thích nghi với những thay đổi và sức ép của mơi
trường bên ngồi. Các tổ chức lớn gặp khó khăn trong đ ổi m ới nh ư: ph ản
8


ứng đổi mới chậm hơn, tiến hành đổi mới chậm chạp hơn, và đòi h ỏi nhiều
điều kiện hơn.
- Cấu trúc quản lý nhiều cấp với các quan hệ ph ức tạp đan xen l ẫn
nhau khiến cho hoạt động đổi mới trong tổ chức lớn tr ở nên ph ức t ạp và
thiếu linh hoạt. Mỗi sự thay đổi trong tổ chức cũng có th ể dẫn đ ến tác
động dây chuyền tới các bộ phận và thành viên còn l ại. Ch ậm trễ trong vi ệc
ra quyết định đổi mới, khó đạt được sự đồng thuận của số đông đ ối v ới đ ổi
mới, chậm chạp trong thực hiện đổi mới là những bất lợi của các tổ ch ức
lớn.
1.5.2 Doanh nghiệp có quy mơ nhỏ
- Hạn chế về vốn và cơng nghệ có thể gây khó khăn cho đổi m ới. Khi
tổ chức khơng huy động được đủ nguồn l ực thì đổi m ới sẽ không th ể th ực
hiện được.

- Tổ chức quy mơ nhỏ khơng có được lợi thế kinh tế nhờ quy mô.
Trong trường hợp đổi mới công nghệ hoặc sản phẩm địi hỏi ph ải đ ạt t ới
quy mơ sản xuất nhất định, đổi mới là không thể đối với tổ ch ức có quy mơ
khơng đủ lớn.
- Trong một số trường hợp, tổ chức quy mô nhỏ chỉ s ở h ữu đ ược
nguồn nhân lực có trình độ nhất định. Trong khi con người là yếu t ố quy ết
định trong hầu hết các hoạt động đổi mới, hạn chế về năng l ực con ng ười
sẽ cản trở các hoạt động đổi mới đó.
- Tổ chức nhỏ có thể hạn chế trong việc tiếp cận thơng tin v ề mơi
trường bên ngồi, trong khi đó thơng tin cũng là một nguồn l ực của đ ổi m ới.

9


10


2. NHỮNG CẢN TRỞ TRONG QUÁ TRÌNH ĐỔI MỚI TẠI CÔNG TY
TNHH SẢN PHẨM PHÉP VIỆT NAM
2.1. Tổng quan về Cơng ty TNHH Sản phẩm thép Việt Nam
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển
Tên doanh nghiệp: Cơng ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam.
Địa chỉ: Lô 43 KCN Nội Bài – Quang Tiến – Sóc Sơn – Hà Nội.
Điện thoại: (024) 35820537
Fax:(024) 35820538
Website: />Công ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam (VSP) được thành lập vào
năm 1997, là liên doanh giữa 03 tập đoàn của Nh ật Bản là: NIPPON STEEL
PIPE, SUMITOMO CORP, SUMIKIN PIPE & TUBE, có vốn điều lệ là 3,5 tri ệu
USD. Bắt đầu với 01 nhà xưởng nhỏ diện tích 5,000 m 2, trải qua 5 nhiệm kỳ
dẫn dắt của các Tổng Giám Đốc, hiện nay VSP có 03 nhà máy với tổng diện

tích 20.000 m2. VSP là công ty hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất ống thép
các bon và ống thép không rỉ cao cấp phục vụ cho ngành công nghiệp ôtô,
xe máy tại Việt Nam.
Sản lượng khi mới đi vào vận hành là 80 tấn/tháng, đến nay đã là
2.300 tấn/tháng. Trong hơn hai thập kỷ hình thành và phát triển, VSP
khơng chỉ thành công về việc mở rộng cơ sở hạ tầng mà cịn đạt nhiều
mục tiêu về tài chính, doanh số tăng trưởng nhảy vọt như: 1 triệu USD năm
1998, 26 triệu USD năm 2008, 33 triệu USD năm 2018. Ban đầu, VSP là đối
tác duy nhất cung cấp khung xe máy cho Cơng ty Honda Việt Nam. Sau đó,
VSP đã vươn lên chiếm lĩnh và mở rộng thị trường, trở thành đối tác uy tín
số một của nhiều thương hiệu nổi tiếng như: Toyota Motor Việt Nam năm

11


1998, Yamaha Motor Việt Nam năm 2003, Suzuki Việt Nam năm 2004,
Piaggio Việt Nam năm 2009, gần đây là Vinfast năm 2019 và nhiều tên tuổi
khác trong ngành công nghiệp phụ trợ liên quan.
Để duy trì đà tăng trưởng và phát triển ổn định này, khơng thể khơng
nói tới các chính sách, tầm nhìn, triết lý quản lý con người, qu ản tr ị kinh
doanh, ĐGTHCV được thừa hưởng từ tập đoàn liên doanh ở Nhật Bản.
Các mốc lịch sử:
- Tháng 6/1997: Thành lập công ty, khởi công xây dựng nhà máy đầu
tiên trên lô đất 10.000 m2.
- Tháng 11/1997: Chiếc máy cắt ống đầu tiên đi vào hoạt động. Tồn
bộ cơng ty khi đó có 11 nhân viên. Thời điểm này, ống dài được nhập khẩu
từ Thái Lan về VSP gia công, tạo ra những chi tiết khung, gầm xe máy Super
Dream nội địa đầu tiên tại Việt Nam. Có thể nói gần 100% khung xe máy
Super Dream của Honda Việt Nam lúc này là do VSP sản xuất.
- Tháng 5/2001: Để chủ động không phụ thuộc Thái Lan, dây chuyền

sản xuất ống dài số 01 được nhập khẩu về. Công nghệ sản xuất ống dài
này lần đầu tiên xuất hiện tại Việt Nam. Nó được vận hành và bảo trì trực
tiếp bởi các kỹ sư, cơng nhân người Việt Nam và các chuyên gia người Nh ật
Bản của VSP.
- Tháng 2/2010: Nhận thấy tiềm năng phát triển của thị trường xe
máy, ơtơ nội địa sẽ tăng mạnh, đón đầu xu thế, ban lãnh đạo công ty đã
quyết định đầu tư mua thêm đất, mở rộng nhà xưởng số 2.
- Tháng 12/2011: Xây dựng nhà xưởng số 3, đầu tư nâng tổng số máy
cắt lên hơn 20 chiếc.
- Tháng 5/2012: Nhập khẩu dây chuyền sản xuất ống dài số 2.

12


- Tháng 2/2013: Bắt đầu xuất những lô hàng ống thép không rỉ chất
lượng cao đầu tiên. Ở Việt Nam lúc này, chỉ có duy nh ất VSP là đ ủ năng l ực
sản xuất.
- Tháng 6/2019: Đổi tên: Công ty TNHH Việt Nam Nippon Steel Pipe
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Sản phẩm thép Việt Nam
Công ty đăng ký hoạt động kinh doanh tại Việt Nam d ưới hình th ức
Cơng ty TNHH một thành viên, pháp nhân chịu trách nhiệm chính là T ổng
Giám Đốc.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị theo kiểu trực tuyến – chức năng.
Tổng Giám Đốc, Phó Tổng Giám Đốc là người Nhật Bản, h ọ đều là các
chuyên gia trong lĩnh vực quản trị kinh doanh, công nghệ chế tạo được
công ty mẹ trực tiếp tuyển dụng và cử sang VSP làm việc theo nhiệm kỳ 4
năm/lần. Tất cả các quyết sách, tầm nhìn ở tầm vĩ mơ, chiến lược do hai
giám đốc này xây dựng dưới sự định hướng và chấp thuận của ban điều
hành tại công ty mẹ ở Nhật Bản. Tiếp theo, bên dưới giám đốc là 08 trưởng
bộ phận chuyên trách, quản lý, thừa hành các nhiệm vụ chức năng chuyên

môn. Bên trong các bộ phận, bên dưới các trưởng phịng là các phó phịng,
nhân viên, cơng nhân vận hành chính, phụ.
2.1.3. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty Trách nhiệm
hựu hạn Sản phẩm thép Việt Nam
- Ngành nghề hoạt động và sản phẩm chính:
Cơng ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam là công ty tiên phong trong
lĩnh vực sản xuất, kinh doanh các sản phẩm ống thép các bon và ống thép
không rỉ cao cấp phục vụ ngành công nghiệp ôtô - xe máy tại th ị tr ường
Việt Nam. Với sự hỗ trợ từ cơng ty mẹ, hoạt động chính của công ty là sản

13


xuất phục vụ đơn hàng của các công ty như Honda Việt Nam, Yamaha Việt
Nam, SYM Việt Nam… Các hoạt động như quảng cáo, tiếp th ị, tìm ki ếm
khách hàng gần như do công ty mẹ đảm nhận và hỗ trợ. Chính vì vậy sản
phẩm và thời gian làm việc chủ yếu của NLĐ tại VSP liên quan tới sản xuất,
đảm bảo chất lượng và thời gian bàn giao sản phẩm.
- Đặc điểm trang thiết bị công nghệ:
Hai dây chuyền sản xuất ống thép (cuốn ống - PI) bằng công nghệ
hàn điện trở tiên tiến nhất thế giới hiện nay là điểm nổi bật trong nhà
xưởng số 1 của VSP. Chỉ với 5 người trong mỗi ca làm việc/một dây chuy ền
là đã đủ đáp ứng nhu cầu sản xuất ống dài cho tồn bộ cơng ty.
Hơn hai mươi máy cắt, máy mài tự động và năm máy đột lỗ được bố
trí tại nhà xưởng số 2 và số 3 có nhiệm vụ gia cơng các ống dài thành các
chi tiết ngắn, nhỏ hơn. Do yêu cầu về chất lượng, công ty phải tiêu tốn khá
nhiều nhân lực vận hành các máy này, đặc biệt là công đoạn kiểm định bề
mặt sản phẩm.
Sau các q trình gia cơng, thành phẩm cuối cùng là các chi tiết ống
thép với chiều dài và đường kính khác nhau. Chúng được bảo quản, lưu

kho và kiểm định chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 tr ước khi bàn giao
cho khách hàng.
Triết lý sản xuất của công ty trong suốt chiều dài lịch sử là không
ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm cũng như các hoạt động sản xuất,
kinh doanh của công ty. Công ty đã sớm áp dụng các tiêu chuẩn sản xuất,
quy tắc an toàn như: an toàn chung, an toàn cháy nổ, an tồn hóa chất, các
tiêu chuẩn về mơi trường ISO14001, tiêu chuẩn 5S và sản xuất tinh gọn
LEAN.

14


Tuy nhiên, điểm yếu nhất hiện nay phải kể đến đó chính là các quy
trình quản lý sản xuất kinh doanh. Ví dụ như kết quả sản xuất sau mỗi
cơng đoạn được viết tay vào các thẻ giấy, số liệu tổng hợp được nhập thủ
công vào phần mềm Excel để xử lý. Đây là cách làm khá lỗi thời, đã rất cũ.
Với tình hình hiện nay, chúng khơng cịn phù hợp và chưa tận dụng được
các tiến bộ của khoa học thông tin.
2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty
Từ năm 1997 đến nay số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của
Công ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam khơng ngừng tăng lên.

Nhóm

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của VSP theo chuyên môn 2014 – 2018

Quản lý

32


2015
2016
2017
2018
Số
Số
Số
Số
(%) người
(%) người (%)
%) người
%) người
16.1
35 17.5 33 15.4 35 15.4 36 15.5

Cơng nhân
chính

140

70.4

137

68.5

152

71.0


163

71.8

167 71.7

Cơng nhân
phụ

27

13.6

28

14.0

29

13.6

29

12.8

30

199

100


200

100

214

100

227

100

233 100

Lao động

Tổng số

2014
Số
người

12.9

(Nguồn: Phịng Hành chính Nhân sự VSP)
Bảng 2.1 thể hiện đặc thù thiên về các hoạt động sản xuất, cố gắng
rút ngắn chu kỳ hoạt động, tăng tỷ trọng thời gian tác nghiệp trong t ổng
quỹ thời gian lao động. NLĐ được chia làm 02 nhóm: Nhóm 1 là các nhân
viên quản lý sản xuất kinh doanh các loại và Nhóm 2 là các cơng nhân

chính, cơng nhân phụ. Từ năm 2014 đến 2018, nhân sự tập trung nhi ều t ại
Nhóm 2 có tỷ lệ 82,5% - 84,6%. NLĐ Nhóm 1 chỉ chiếm t ừ 15,4% – 17,5%.
2018

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của VSP theo giới tính từ năm 2014 –

15


T
T
1
2

2014
Chỉ tiêu Số
người

(%)

2015
Số
người

(%)

2016
Số
người


(%)

2017
Số
(%)
người

2018
Số
(%)
người

Nam

149

74,9

149

74,5

171

77,0

175

77,1


81

77,7

Nữ

50

25,1

51

51,0

51

23,0

52

22,9

52

22,3

100

200


100

222

100

227

100

233

100

Tổng số 199

Theo bảng 2.2, tỷ lệ lao động nữ trong tồn cơng ty thấp hơn tỷ lệ lao
động nam, chỉ chiếm từ khoảng 22,3% đến 25,1%. Nguyên nhân là do tính
chất cơng việc và đặc điểm sản xuất kinh doanh của cơng ty là sắt thép,
máy móc cơ khí nhiều. Ngành này chủ yếu làm các cơng việc nặng nhọc vất
vả, phù hợp với lao động là nam giới như: nâng, hạ, cắt, gọt, đột, mài... Lao
động nữ trong công ty chủ yếu làm việc ở các phịng, ban hành chính, văn
phịng hoặc các cơng việc sản xuất yêu cầu sự tỉ mẩn, khéo léo, mài s ửa,
kiểm tra sản phẩm thủ công.
Cơ cấu lao động được thể hiện trong bảng 2.3: Lượng lao động trình
đ ộ phổ thông cao hơn hẳn đội ngũ lao động qua đào tạo nghề, trình độ đại
học, cao học. Từ năm 2014 – 2018, lao động có trình đ ộ trung c ấp, ngh ề
tăng đột biến từ 6,0% - 12,9%. Đây là kết quả của chính sách tuy ển dụng
đáp ứng yêu cầu thực tế là nâng cao năng lực và kỹ năng của đội ngũ v ận
hành máy.

Chính sách đào tạo, khuyến khích người làm cơng tác quản lý, giám
sát chủ động nâng cao năng lực, trình độ chuyên môn làm cho số lượng lao
động quản lý và lao động chun mơn có năng l ực, kiến th ức kỹ năng tăng
dần từ 27,6% - 31,8% (Tổng của 1,2,3)
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của VSP theo trình độ từ năm 2014 – 2018

16


2014
2015
2016 2017
2018
Số
Số
Số
Số
Số
T Chỉ tiêu
ngườ
ngư
người (%) người (%) người %)
%) ời %)
i
Cao học,
31
15,6
31
15,5 32
14,4 33 14,5 33 14,2

Đại học
Cao đẳng 12
6,0
13
6,5
12
5,4
11 4,8 11 4,7
Trung
6,0
14
7,0
18
8,1
25 11,0 30 12,9
cấp, nghề 12
LĐ phổ
144 72,4
142 71,0 160 72,1 158 69,6 159 68,2
thông
Tổng số 199 100
200 100 222 100 227 100 233 100
2.1.5. Kết quả sảnxuất kinh doanh của Công ty TNHH Sản phẩm
thép Việt Nam một số năm gần đây
Kết quả kinh doanh, các chỉ số tài chính phản ánh tình hình vận hành
sản xuất của doanh nghiệp. Các thông số này tăng trưởng khá tích cực trong
5 năm gần đây tại Cơng ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam.

T


Chỉ tiêu

Đơn vị

Tổng doanh
thu Tỷ VNĐ
Lợi nhuận
trước thuế Tỷ VNĐ
Tổng số
NLĐ
Lương bình
quân tháng
NSLĐ bình
quân tháng

Người
Triệu
VNĐ/
Người
Triệu
VNĐ/
Người

2014

VSP

Bảng 2.4: Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014 – 2018 của

534


2015
2016
2017
2018
(%) so
(%)
(%)
(%) so
Kết
Kết
Kết quả với Kết quả so
so
với
quả
quả 2017
2014
với
với
548
2,62
627 14,42 690 10,05 767 11,16

48,3

57,5

19,05

62,1


8,00 64,4 3,70 73,6 14,29

199

200

0,50

222

11,00 227

9,85

10,55

7,11

24

28

2,11

2,25 233

2,64

11,11 5,31 11,53 3,78 11,99 3,99

35

3,08

53

7,62 274

8,30

Bảng 2.4 cho thấy, doanh thu và lợi nhuận của Công ty TNHH Sản
Phẩm Thép Việt Nam không ngừng tăng qua các năm.

17


Doanh thu tăng từ 534 – 767 tỷ VNĐ. Lợi nhuận tăng từ 48,3 – 73,6
tỷ VNĐ. Đây là yếu tố quyết định tới việc lương tháng của người lao động
tăng liên tục từ 9,85 – 11,99 triệu VNĐ/ng ười/tháng. Năng su ất lao đ ộng
bình quân cũng tăng liên tục từ 224 – 274 triệu VNĐ/người/tháng.
2.2. Khái quát quá trình đổi mới của Cơng ty TNHH sản phẩm
Thép Việt Nam
Quy trình đổi mới được Cơng ty thực hiện nghiêm túc theo quy trình
chung đã đề ra. Tuy nhiên, tại Công ty TNHH sản phẩm Thép Việt Nam luôn
ưu tiên những ý tưởng mang tính chiến lược và phù h ợp v ới tình hình th ực
tế. Trải qua hơn 20 năm hoạt động, cơng ty đã có nh ững chuy ển mình l ớn
và thành cơng lớn tại thị trường trong và ngoài nước.
Trong mỗi giai đoạn của quá trình đổi mới, cơng ty tập trung vào
nghiên cứu những đặc điểm của ngành và chiến lược cụ thể.
2.2.1 Cơ hội đến từ thị trường

Khi công ty mới thành lập, gặp nhiều khó khăn trong phân tích th ị
trường. Cơng ty TNHH sản phẩm Thép Việt Nam đã từng bước đánh giá
khách hàng, thị trường hiện và đưa ra dự đốn cho th ị tr ường trong t ương
lai. Cơng ty thường trả lời các câu hỏi sau:
- Đối tượng khách hàng tiềm năng là ai?
- Khách hàng gặp khó khăn gì?
- Khách hàng có mong muốn gì?
- Khách hàng thường mua hàng và tìm hiểu sản phẩm qua kênh nào?
Qua khảo sát, phân tích và đánh giá những câu trả lời nh ằm đ ưa ra
được những cơ hội cho công ty. Đặc biệt là sẽ đánh giá đ ược tiềm năng và
năng lực hiện tại của công ty.

18


2.2.2 Xác định ý tưởng sáng tạo phù hợp để thực hiện
Khi cơ hội mở ra tức là có rất nhiều ý kiến, ý t ưởng sáng t ạo đ ể phát
triển. Tuy nhiên không phải ý tưởng nào cũng phù h ợp v ới công ty, đặc bi ệt
là trong ngành Thép tại Việt Nam. Cơ hội tốt nhưng nếu phát triển ý t ưởng
không phù hợp sẽ gây ra hậu quả rất nghiêm trọng. Gây t ốn th ất v ề th ời
gian, kinh tế.
Để xác định ý tưởng sáng tạo phù hợp với công ty, công ty th ực hi ện
dựa trên các yêu cầu sau:
- Khai thác ý tưởng từ khách hàng để xác định giải pháp đổi mới.
- Học hỏi từ những người sử dụng đi đầu, những người mà nhu cầu của họ
đã thôi thúc họ đổi mới để đáp ứng yêu cầu riêng.
- Quan sát cách khách hàng sử dụng sản phẩm của họ và sử dụng trong
những môi trường nào?.
- Tạo những ý tưởng mới hoặc tạo cảm hứng cho các ý tưởng mới từ các
phòng về phát triển sản phẩm.

- Khảo sát các đối thủ cạnh tranh.
2.2.3 Thực hiện đánh giá các ý tưởng
Công ty luôn mong muốn các ý tưởng bám sát vào thị trường và mục đích
nhằm theo đuổi sứ mệnh mà công ty đưa ra.
Ý tưởng phải đảm bảo luôn song hành và phù h ợp v ới m ục đích,
chiến lược, yêu cầu, chi phí và giá trị mang lại. Cơ bản từ những yêu c ầu đó
mà đánh giá ý tưởng.
Trong tình hình dịch bệnh hiện nay, Công ty ưu tiên nh ững ý t ưởng
phát triển hình ảnh thương hiệu. Đặc biệt là các nhà quản lý đang r ất cần
những ý tưởng nhằm tháo gỡ những khó khăn hiện nay.

19


2.2.4 Thực hiện phát triển ý tưởng
Công ty luôn yêu cầu thiết kế và sản xuất nhanh chóng để bắt kịp với nhu
cầu thị trường là rất quan trọng. Nhiều rủi ro có thể xảy ra khi nhiều đối thủ cũng
có những ý tưởng tương tự như tổ chức chúng ta và họ bắt kịp với nhu cầu đang
lên của thị trường. Vì vậy cơng ty ln nhấn mạnh mối quan hệ giữa tổ chức với
các đối tác trong chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng là rất quan trọng để đảm bảo sự
thành công. Những nguyên tắc và kỷ luật của công ty phải được tuân thủ để đảm
bảo những ý tưởng có thể biến thành hiện thực.
Đội ngũ thực hiện phải đảm bảo các tiến độ và chất lượng công việc theo
như kế hoạch đã định.
2.2.5 Giới thiệu và thương mại hố sản phẩm
Sau một q trình dài làm việc từ việc lên ý tưởng đến thực hiện ý tưởng
thì có thể nói đây là lúc nhà quản lý của công ty mong đợi nhất và cũng là giai
đoạn thách thức nhất.
Khách hàng chính là những người mang yếu tố quyết định là sản phẩm đó
có thành cơng hay không.

Tại Công ty TNHH sản phẩm Thép Việt Nam, với rất nhiều sản phẩm
được ưu chuộng cho thấy là doanh nghiệp đã khẳng định được vị thế của mình
như thế nào.
2.3. Đánh giá chung quá trình đổi mới của Công ty TNHH sản
phẩm Thép Việt Nam
Công ty TNHH sản phẩm Thép Việt Nam là công ty đ ứng top đầu
trong ngành sản xuất và phân phối Thép tại Việt Nam hiện nay. Tr ải quá
trình hoạt động và những thích ứng với biến đổi của thị trường. Đặc biệt là
nhìn vào những kết quả từ các báo cáo qua các năm, nhận thấy được sự

20


thành cơng của các q trình đổi mới trong doanh nghiệp.
Q trình đổi mới của Cơng ty TNHH sản phẩm Thép Việt Nam là một ví
dụ thành cơng điển hình sâu sắc cho các doanh nghiệp hiện nay tại Việt Nam.
Các nhà quản lý tại công ty thực hiện tốt các nguyên tắc trong quá trình
đổi mới và đánh giá tốt tiềm năng, năng lực thực hiện của công ty.
Quá trình đổi mới của cơng ty diễn ra khơng ngừng và có xu hướng phát
triển tốt hơn nhờ những kinh nghiệm qua các quá trình trước.
2.4. Những cản trở trong q trình đổi mới của cơng ty TNHH
sản phẩm Thép Việt Nam
- Sự biến động của thị trường do tình hình dịch bệnh hiện nay là y ếu
tố cản trở lớn nhất trong quá trình đổi mới.
- Nguồn nhân lực chất lượng cao hiện đang cịn thiếu.
- Cơng ty có quy mô lớn dẫn tới nhiều hạn chế về khả năng thích nghi
đồng đều và nhanh tại các bộ phận khác nhau.
- Nguồn tiếp cận thông tin lớn dẫn tới còn nhiều nhân viên ch ưa bắt
kịp được.


21


3. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ
Q TRÌNH ĐỔI MƠI TẠI CƠNG TY TNHH SẢN PHẨM THÉP VI ỆT NAM
3.1.Đổi mới về khoa học công nghệ
Hiện nay, khi mà mọi công ty, doanh nghiệp đang vận dụng ứng dụng
cơng nghệ thơng tin vào q trình sản xuất và điều hành cơng ty. Chính vì thế
để có thể đổi mới nhằm mục đích nâng cao hiệu quả thì cơng ty TNHH sản
phẩm thép Việt Nam cần đổi mới bổ sung về khoa học công nghệ.
Đây là thời điểm đúng lúc và cần thiết để phát triển hệ thống giúp đỡ
công ty cải tiến công nghệ, nhằm hưởng lợi từ các cải tiến cộng nghệ và
nguồn vốn. Đồng thời kết nối các bên liên quan trong khu vực, tạo ra sức
mạnh tổng hợp để hỗ trợ quá trình sản xuất của cơng ty.
3.2. Thúc đẩy phong trào mang tính sáng tạo với các ý tưởng mới
Các biện pháp chính sách cần đặt trọng tâm vào khuyến khích hoạt
động đổi mới, đầu tư để nâng cao trình độ, khả năng ứng dụng khoa học, công
nghệ trong công ty. Đây là cách thức hiệu quả để làm nền tảng cho đổi mới
sáng tạo và thúc đẩy tăng trưởng nhanh dựa trên các ý tưởng, sáng kiến mới.
Do tính chất của công ty là hướng tới tăng trưởng nhanh, yếu tố đổi mới
sáng tạo chính là mấu chốt của vấn đề để xác định đúng cơng ty. Từ đó cần có
các chính sách khuyến khích phù hợp giúp cho các công ty để thực sự đi đúng
hướng và tranh thủ được các cơ hội của bối cảnh phát triển mới.
3.3 Thúc đẩy mối liên kết giữa trường đại học, cơ sở nghiên cứu với
công ty

22


Hiện nay cơng ty đã có ý thức và nỗ lực đổi mới sáng tạo, nhưng họ

chưa có được sự hợp tác, hỗ trợ cần thiết từ các trường đại học và cơ sở
nghiên cứu. Chìa khóa để thúc đẩy đổi mới sáng tạo là gia tăng sự lưu thông,
liên kết ý tưởng, và phối hợp thực hiện giữa các phần tử trong xã hội. Tuy
nhiên, đây chính là một trong những điểm yếu của công ty, khi vẫn chưa có sự
phối hợp hiệu quả giữa 3 đối tượng chính cần tham gia vào những nỗ lực đổi
mới sáng tạo là công ty, trường học cùng các tổ chức nghiên cứu, và Nhà
nước. Đặc biệt là sự phối hợp liên kết giữa công ty và các trường đại học, các
tổ chức nghiên cứu, còn rất mờ nhạt.
Để nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo của quốc gia cần tăng cường
liên kết giữa công ty với các trường đại học, viện nghiên cứu theo hướng lấy
doanh nghiệp làm trung tâm; các trường đại học là chủ thể nghiên cứu, coi
nghiên cứu là nhiệm vụ bắt buộc. Đổi mới công nghệ chỉ là một phần của hoạt
động đổi mới sáng tạo, cơng ty có thể gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh
của mình một cách đáng kể chỉ nhờ vào những đổi mới sáng tạo rất nhỏ,
khơng có gì bí mật, và khơng phải khi nào cũng có thể coi là bí quyết hay
sáng chế cơng nghệ để có thể đăng ký bảo hộ sở hữu trí tuệ. Các quốc gia
không thể chỉ tập trung ưu tiên nguồn lực đổi mới công nghệ cho các loại
công nghệ cao. Những công nghệ ở mức thấp cũng vơ cùng quan trọng, vì
giúp thúc đẩy các hoạt động sản xuất, kinh doanh trên diện rộng, và tạo nền
tảng cần thiết trước khi có thể phát triển, ứng dụng những công nghệ cao hơn.
3.4. Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động
Con người luôn là yếu tố trung tâm quyết định tới sự đổi mới trong
công ty. Con người tác động đến việc nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm

23


chi phí và hạ giá thành sản phẩm ....Chính vì vậy, trong bất kỳ chiến lược phát
triển của bất kỳ công ty nào cũng không thể thiếu con người được.
Công ty có nhiều những người thợ giỏi, những người quản lý giàu kinh

nghiệm và tay nghề cao. Song cùng với thời đại kỹ thuật khoa học cơng nghệ
cao thì dần dần các công ty sẽ phải sử dụng những máy móc thiết bị hiện đại
địi hỏi người cơng nhân phải có trình độ, hiểu biết để có thể làm chủ và vận
hành được các trang thiết bị công nghệ mới.
Việc xác định nhu cầu giáo dục đào tạo dựa trên cơ sở kế hoạch nguồn
nhân lực để thực hiện các mục tiêu chiến lược của công ty. Căn cứ vào yêu
cầu từng bộ phận cụ thể mà lập ra kế hoạch đào tạo, tập trung nâng cao chất
lượng sản phẩm, trang bị kiến thức kỹ thuật phục vụ cho việc áp dụng qui
trình máy móc, thiết bị mới đàu tư..

24


KẾT LUẬN
Đổi mới là việc sử dụng các kiến thức mới nhằm cung cấp các sản
phẩm và dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Sáng t ạo là vi ệc
tạo ra những ý tưởng mới lạ hoặc cách tiếp cận độc đáo trong giải quy ết
các vấn đề hoặc tận dụng những cơ hội. Những sức ép đ ổi m ới có th ể
xuất phát từ các tác động bên ngồi mơi trường và có th ể t ừ l ực l ượng
tác động bên trong tổ chức. Đổi mới nhằm duy trì và tăng c ường l ợi
nhuận của tổ chức, tạo ra những sản phẩm/dịch vụ chi phí thấp và khác
biệt hóa được khách hàng chấp nhận, từ đó bảo vệ và tăng cường l ợi
nhuận của tổ chức.
Trong q trình đổi mới tại Cơng ty TNHH sản ph ẩm Thép Việt
Nam cũng đã gặp khơng ít những khó khăn, cản trở. Nhưng cơng ty đã
kịp thời đưa ra những phương pháp nâng cao nhằm mục đích đổi mới
khả năng làm việc một cách hiệu quả.
Qua thực hiện nghiên cứu đề tài: “những cản trở trong q trình đổi
mới tại Cơng ty TNHH sản phẩm Thép Việt Nam” thì tơi đã chỉ ra những ưu
điểm và hạn chế trong q trình đổi mới của cơng ty TNHH sản phẩm Thép

Việt Nam. Qua đó đưa ra những giải pháp nâng cao hiệu quả đổi mới giúp
công ty phát triển hơn trong thời gian tới.

25