NHÓM 6
CHIẾN LƯỢC
THÂM
NHẬP THỊ
TRƯỜNG
MỸ CỦA IKEA


GVHD: ThS. Đồn Vân Hà

Nhóm SV thực hiện

TÊN

MSV

ĐẶNG TUẤN ANH

23A4050008

TRẦN THỊ HOÀNG HÀ

23A4050114

NGUYỄN QUANG ĐỨC

23A405O100

LƯƠNG THẾ VŨ

23A4050406

NGUYỄN ĐỨC MINH

23A4050246

NGUYỄN THỊ KIM NHUNG

23A4050286


MỤC LỤC
1.

Giới thiệu chung..................................................................................................................1
1.1.

Giới thiệu bài làm ........................................................................................................1

1.2.

Giới thiệu doanh nghiệp và thị trường mục tiêu..........................................................2

2.

Năng lực cốt lõi của IKEA..................................................................................................3

3.

Mơ hình VRIO ....................................................................................................................4


4.

Mơ hình Kim cương (Diamond model) ..............................................................................7
4.1. Chiến lược công ty và đối thủ .........................................................................................8
4.2. Điều kiện nhân tố ............................................................................................................9
4.3. Các ngành công nghiệp liên quan và hỗ trợ ....................................................................9
4.4. Điều kiện nhu cầu..........................................................................................................10

5.

Mơ hình năm lực lượng (Five forces model) ....................................................................10
5.1. Rivalry among existing competitors .............................................................................11
5.2. Threat of new entrants...................................................................................................11
5.3. Threat of Substitutes......................................................................................................12
5.4. Bargaining power of suppliers ......................................................................................12
5.5. Bargaining power of buyers ..........................................................................................12

6.

Chiến lược gia nhập thị trường (Entry mode strategy) .....................................................13
6.1 Low price........................................................................................................................13
6.2 Differentiation ................................................................................................................13
6.3 Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm..................................................................................14

7.

Kết luận.............................................................................................................................14

TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................................15



1. Giới thiệu chung
1.1. Giới thiệu bài làm
Chiến lược thâm nhập thị trường (Market penetration strategy) là các chiến lược áp gia
tăng thị phần cho các sản phẩm/dịch vụ mới của doanh nghiệp hoặc sản phẩm/dịch vụ cũ nhưng
được đưa vào thị trường mới bằng các nỗ lực Marketing. Các chiến lược xâm nhập thị trường
thường sẽ được áp dụng vào đầu chu kỳ của hàng hóa, tức giai đoạn giới thiệu sản phẩm. Thời
điểm này, khách hàng có thể chưa biết tới mặt hàng hoặc dịch vụ mà phía doanh nghiệp tung
ra thị trường, doanh số cịn thấp, phía công ty phải đầu tư nhiều vào các chiến lược marketing
truyền thông nhằm quảng bá sản phẩm/dịch vụ đến khách hàng.
Để có thể thâm nhập thị trường thành cơng, doanh nghiệp phải nghiên cứu và cân nhắc
lựa chọn áp dụng những chiến lược phù hợp như chiến lược định giá, điều chỉnh giá, chiến lược
tăng cường quảng cáo hay chiến lược mở rộng kênh phân phối,... Và tất nhiên, để có thể thâm
nhập thị trường mới khơng phải là điều dễ dàng, kể cả đối với những doanh nghiệp có nguồn
lực mạnh. Để thành công trên một thị trường mới, các doanh nghiệp phải biết xây dựng chiến
lược thâm nhập thị trường khoa học, hợp lý.
Việc thâm nhập thị trường kinh tế mang lại rất nhiều ý nghĩa cho doanh nghiệp. Tùy
mức độ thâm nhập vào thị trường sẽ giúp cho doanh nghiệp xác định được quy mô thị trường
tiềm năng và thông tin, tâm lý của khách hàng qua đó phân tích đánh giá thị trường để xác định
cơ hội thâm nhập đưa sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp mình đến thị trường tiêu thụ, chiếm
lấy phần trước các đối thủ cạnh tranh. Thâm nhập thị trường giúp các doanh nghiệp nắm được
sự biến đổi của thị trường và nhu cầu của khách hàng qua đó tăng cường phát triển sản phẩm
mới phù hợp với hoàn cảnh và tình hình đầy biến động của thị trường. Chính vì vậy đòi hỏi ban
lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp phải có những phương hướng chiến lược để hồn thành những
mục tiêu đã đề ra.
Vai trò của chiến lược thâm nhập thị trường rất quan trọng trong việc định hướng các
hoạt động quốc tế cho doanh nghiệp. Chính vì vậy, Nhà quản trị phải nắm được các vai trị, lợi
ích của chiến lược để có thể xây dựng nền móng tạo bước đà để công ty đi đúng hướng ngay
từ đầu và phát huy tối đa hiệu quả các nguồn tài chính, nhân lực, thương hiệu.


1


Tồn cầu hóa là xu hướng của hầu hết các cơng ty, tập đồn lớn trên thế giới hiện nay.
Để giành thị phần tại các quốc gia lớn mạnh, có tiềm lực phát triển và cạnh tranh như Mỹ, thì
các chiến lược kinh doanh thâm nhập thị trường của tập đồn IKEA phải xác định được tính
bền vững và lợi thế cạnh tranh với các đối thủ trong tương lai. Chính vì vậy, nhóm 6 quyết định
sẽ tìm hiểu về chủ đề: “Chiến lược thâm nhập thị trường của tập đoàn IKEA tại Mỹ”, dưới sự
hướng dẫn của giảng viên Đồn Vân Hà. Bài tập lớn này của nhóm 6 được nghiên cứu dựa vào
sự tìm tịi, cũng như ý kiến chủ quan của nhóm. Rất mong có thể nhận được sự đánh giá và góp
ý tới từ cơ. Nhóm 6 xin chân thành cảm ơn!
1.2. Giới thiệu doanh nghiệp và thị trường mục tiêu
IKEA được thành lập vào năm 1943 bởi một doanh nhân Thụy Điển Ingvar Kamprad
khi ông mới 17 tuổi. Tên của IKEA bắt nguồn từ chữ cái đầu của tên người sáng lập Ingvar
Kamprad, trang trại Elmtaryd và quê hương Agunnaryd nơi Ingvar Kamprad lớn lên. IKEA đã
phát triển nhanh chóng và được biết đến là nhà bán lẻ đồ nội thất gia đình (INTI) lớn nhất. Cơ
cấu công ty chủ yếu được chia thành hai bộ phận là hoạt động và nhượng quyền. Hoạt động
bao gồm việc quản lý phần lớn các cửa hàng, chức năng thiết kế, mua, cung cấp và sản xuất đồ
nội thất, được quản lý bởi một công ty lợi nhuận tư nhân của Hà Lan. IKEA bắt đầu công việc
kinh doanh của mình với tư cách là chuỗi nhà bán lẻ, bán đồ nội thất đóng gói phẳng, phụ kiện
nhà bếp và phòng tắm trên khắp thế giới.
Từ một doanh nghiệp đồ nội thất nội địa, IKEA đã vươn ra toàn cầu và phát triển thành
một đế chế đồ gỗ nội thất hùng mạnh trên toàn thế giới. Sau gần 70 năm tồn tại và phát triển,
IKEA đã có mặt trên 41 quốc gia, với thị trường mục tiêu thuộc Châu Âu, Bắc Mỹ, Trung
Đơng, Châu Á - Thái Bình Dương qua hệ thống nhượng quyền kinh doanh.
Mỹ là nền kinh tế mạnh nhất thế giới, với mức GDP và thu nhập đầu người nằm trong
top những nước cao nhất thế giới. Những năm 2019-2021, do ảnh hưởng của dịch bệnh Covid19, nền kinh tế Mỹ bị tác động tiêu cực. Virus gây dịch COVID-19 ảnh hưởng lớn tới kỳ nghỉ
của hàng chục nghìn khách du lịch Mỹ, hay thất nghiệp đã tác động nhiều đến hoạt động mua
sắm của người tiêu dùng nước này. Đây là dấu hiệu đáng mừng cho IKEA xuất khẩu sản phẩm
sang Mỹ nói chung. Tuy nhiên, hiện nay tình hình dịch bệnh được cải thiện, đây là tín hiệu tốt

cho việc đưa sản phẩm vào Mỹ. Các nhà nhập khẩu Mỹ có sức mạnh về kinh tế nên họ sử dụng
nguồn lực tài chính rất mạnh.
2


Diện tích Hoa Kỳ là 9.629.091 km2, là nước có diện tích lớn thứ tư trên thế giới. Điều
này chứng tỏ rằng nếu một mặt hàng phát triển được ở Mỹ thì nó tương đương như việc phát
triển mặt hàng đó trên nhiều quốc gia mà lại tiết kiệm được khá nhiều chi phí như: chi phí vận
chuyển hàng hóa,... Bên cạnh đó, khoa học cơng nghệ của Mỹ phát triển rất mạnh, tạo ra cơ hội
cho IKEA có thế tiếp cận được với nhiều công nghệ mới. Sản phẩm của IKEA rất được ưa
chuộng tại thị trường Mỹ (11% theo một khảo sát). Chính vì điều này, IKEA cần lấy thị trường
Mỹ làm mục tiêu, và áp dụng các chiến lược thâm nhập chung của IKEA cho thị trường này
một cách phù hợp.
2. Năng lực cốt lõi của IKEA
Năng lực cốt lõi của IKEA là mơ hình kinh doanh với chi phí thấp:
-

IKEA mở rộng ra tồn cầu để tập trung tăng khả năng sinh lời và tăng trưởng lợi nhuận.
Ngay từ đầu, với triết lý mang đến cho người tiêu dùng các sản phẩm nội thất có thiết
kế trang nhã, chức năng tuyệt vời và giá thành rẻ để hầu hết mọi người đều có thể sở
hữu, IKEA đã lựa chọn con đường hướng tới số đông, mang đến lợi thế về quy mô sản
xuất số lượng sản phẩm lớn. Mơ hình này cho phép IKEA kiểm tra chi phí thực sự liên
quan đến một sản phẩm hoặc quy trình cụ thể, bao gồm cả thiết kế, nguồn cung cấp và
chi phí hoạt động liên quan. Trong khi đang phát triển hoạt động, IKEA cũng có vốn để
duy trì chi phí thấp. Họ tập trung sản xuất các sản phẩm phục vụ tầng lớp trung lưu toàn
cầu, những người đang tìm kiếm các mặt hàng gia dụng và đồ gỗ giá thấp nhưng thiết
kế bắt mắt. Công ty áp dụng một công thức căn bản như nhau trên tồn cầu để giảm chi
phí trong việc thiết kế các cửa hàng. Để tạo ra khoản tiết kiệm chi phí thấp IKEA sử
dụng q trình đóng gói phẳng cho phép nhiều hàng hóa được vận chuyển và lưu trữ
giữa các trung tâm phân phối.Công ty muốn khách hàng hiểu rằng vai trị của họ khơng

phải là tiêu thụ giá trị, mà để tạo ra nó. IKEA đã có thể sửa đổi cách tiếp cận chuỗi giá
trị bằng cách tích hợp khách hàng vào quá trình và giới thiệu một hệ thống giá trị hai
chiều giữa khách hàng, nhà cung cấp và của IKEA. Thơng qua việc này, cơng ty có thể
tạo ra một chuỗi cung ứng phân biệt và tăng trưởng cho phép IKEA hoạt động hiệu quả.

-

Ví dụ thực tiễn : IKEA mở những cửa hàng rộng lớn được bày trí trong sắc xanh-vàng
của lá cờ Thụy Điển, chào bán 8.000 đến 10.000 mặt hàng từ những tủ bếp đến các chân
nến. Sử dụng hình thức quảng bá vui nhộn để thu hút dòng người vào mua sắm. Cách
sắp xếp các gian hàng nội thất buộc khách tham quan phải ghé thăm toàn bộ các quầy
3


hàng nếu muốn tới quầy tính tiền. Mở thêm những nhà hàng, những khu vui chơi dành
riêng cho trẻ em tạo điều kiện cho khách hàng ở lại mua sắm càng lâu càng tốt. Bảo
đảm sản phẩm thiết kế thể hiện được sự đơn giản, gọn nhẹ mang phong cách Thụy Điển.
Năng lực cốt lõi của IKEA cũng giúp hoàn thành mơ hình kinh doanh bền vững ở Hoa
Kỳ.IKEA có một chiến lược làm giảm năng lực cốt lõi duy nhất của nó, các nguồn lực
và khả năng khác biệt trong các nhà bán lẻ nội thất ở hoa kỳ. Mặc dù IKEA phải đối
mặt với những thách thức trong việc hiểu nền văn hóa Mỹ về nội thất, nó có thể tự duy
trì được thơng qua năng lực của tình báo người tiêu dùng. Mơ hình kinh doanh cho phép
IKEA phù hợp với những gì khách hàng muốn. Khái niệm của IKEA trở thành một
ngách ở thị trường. Về việc tập trung vào sự hài lòng của người tiêu dùng IKEA đã
thành lập một năng lực cốt lõi thực sự. Chiến lược đơn giản và hiệu quả này cho phép
IKEA duy trì một cấu trúc chi phí thấp trong khi tập trung vào giá trị cho khách hàng
trên khắp thế giới theo cách mà cũng có khả năng sinh lợi.Thực hiện tốt nghĩa là một tổ
chức phối hợp nguồn lực và năng lực và sử dụng cấu trúc, hệ thống, quy trình và lãnh
đạo chiến lược để dịch một chiến lược chủ ý thành một chiến lược và kết quả tích cực.
3. Mơ hình VRIO

Mơ hình VRIO là một cơng cụ dùng để phân tích các nguồn lực và các khả năng bên
trong doanh nghiệp nhằm tìm ra lợi thế cạnh tranh bền vững từ các nguồn lực và khả năng này
nếu có. VRIO là viết tắt cho 4 câu hỏi:
● Valuable?: câu hỏi này nhằm tìm hiểu xem với nguồn lực này doanh nghiệp có thể khai
thác các cơ hội hoặc phòng vệ trước các mối đe dọa từ bên ngồi hay khơng. Nguồn lực
có giá trị sẽ giúp doanh nghiệp tăng thêm giá trị cho chính doanh nghiệp cũng như khách
hàng của họ.
● Rare? : câu hỏi thứ hai của mơ hình nhằm xác định độ “hiếm” của nguồn lực. Một
nguồn lực hiếm và giá trị giúp tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
● Costly to Imitate? : khi một nguồn lực khó có thể bị sao chép, mua lại hay thay thế nó
với một mức giá hợp lý. Trả lời câu hỏi này giúp doanh nghiệp biết được mình có đang
nắm giữ một nguồn lực có giá trị so với đối thủ hay khơng.
● Exploit by Organization? : một nguồn lực sẽ không mang lại chút lợi thế nào nếu như
doanh nghiệp khơng có khả năng tự tổ chức lại các bộ phận của doanh nghiệp nhằm
khai thác được lợi thế từ nguồn lực đó. Để khai thác được dài hạn lợi thế cạnh tranh,

4


doanh nghiệp cần tổ chức lại hệ thống quản lý, quy trình, các chính sách, cấu trúc của
doanh nghiệp và văn hóa.

Đối với IKEA, việc sử dụng mơ hình VRIO phân tích các nguồn lực sẽ giúp doanh
nghiệp xác định được thế mạnh và lợi thế cạnh tranh khi gia nhập một thị trường mới Mỹ. Dưới
đây là bảng phân tích một số nguồn lực của IKEA theo mơ hình VRIO.

Resource

Tài chính


Value

Rare

Costly to

Exploit by

Competitive

Imitate

Organization

Advantage

Có, nguồn

Có, chỉ một

Có, để có

Có, các nguồn

Sustained

lực tài chính

số ít các


được nguồn

tài chính được

competitive

giúp IKEA

doanh nghiệp

lực tài chính

IKEA phân

advantage

đầu tư được

trong ngành

mạnh các

phối hợp lý

vào các cơ

có nguồn lực doanh nghiệp

hội cũng như


tài chính

khác cần

phịng tránh

mạnh như

nhiều thời

rủi ro.

IKEA.

gian để có
nguồn lực tài

5

nhằm tối đa
hóa lợi nhuận.


chính tương
đương.
Nhân viên

Có, các nhân

Có, các nhân


Khơng, các

Có, các nhân

Temporary

viên được

viên được

doanh nghiệp

viên được

competitive

đào tạo bài

đào tạo bài

khác cũng có

phân bổ hợp

advantage

bản cũng

bản với


thể đào tạo

lý để có hiệu

như độ trung

nhiều kỹ

các nhân

suất làm việc

thành với

năng không

viên của họ

hiệu quả.

công ty cao.

có nhiều

như IKEA

trong ngành.

hoặc thậm

chí th lại
các nhân
viên của
IKEA với
những đãi
ngộ tốt hơn.

Mạng lưới

Có, nguồn

Có, các cơng

Có, mạng

Có, IKEA sử

Sustained

phân phối

lực này giúp

ty khác cần

lưới phân

dụng hiệu quả

competitive


vận chuyển

đầu tư nhiều

phối này đã

mạng lưới

advantage

hàng hóa

để có thể sở

được IKEA

phân phối của

hiệu quả và

hữu hệ thống

phát triển và

mình.

tối ưu chi

phân phối


quản lý

phí.

tương đương

nhiều năm,

IKEA.

cần đầu tư
lớn để có thể
sở hữu mạng
lưới tương
đương.

Sự hiện diện

Có, điều này

Có, IKEA là

Có, cần đầu

Có, IKEA từ

Sustained

trên phạm vi


giúp đa dạng doanh nghiệp

tư lớn để có

sớm đã có

competitive

thể có được

chiến lược

advantage

tồn cầu

hóa nguồn

có sự hiện
6


thu và giúp

diện trên

doanh nghiệp phạm vi toàn

sự hiện diện


trên phạm vi

toàn cầu như

toàn cầu.

quá phụ

cầu vượt trội

IKEA.

thuộc vào

so với các

một thị

doanh nghiệp

trường.

trong ngành.

Vị thế của

Có, giá trị

Có, IKEA


Có, để có

Có, nhờ vị thế

Sustained

thương hiệu

thương hiệu

nổi tiếng với

được thương

thương hiệu

competitive

IKEA

IKEA được

thương hiệu

hiệu có sức

của mình

advantage


định giá gần

về các đồ nội

hút như

IKEA đã thu

18 tỷ USD

thất hiện đại

IKEA, các

hút được các

vào năm

với mức giá

đối thủ cần

khách hàng

2021.

hợp lý, khác

đầu tư rất


trung thành

biệt với phần

nhiều.

cũng như gia

lớn các

nhập nhanh

doanh nghiệp

chóng vào thị

cùng ngành.

trường mới.

Qua phân tích mơ hình VRIO đối với một số nguồn lực của IKEA, ta có thể thấy được
doanh nghiệp bán lẻ nội thất đến từ Thụy Điển có một số các lợi thế cạnh tranh dài hạn như: vị
thế thương hiệu, mạng lưới phân phối, sự hiện diện trên phạm vi tồn cầu,.v.v. Có thể thấy
IKEA hiện đang sở hữu nhiều lợi thế cạnh tranh hơn hẳn so với các doanh nghiệp khác cùng
ngành, điều này sẽ giúp cho việc gia nhập thị trường Mỹ của IKEA được thuận lợi hơn.
4. Mơ hình Kim cương (Diamond model)
Mơ hình kim cương (Diamond model) là một mơ hình kinh tế được phát triển bởi
Michael Porter, được thiết kế để giúp hiểu lợi thế cạnh tranh mà các quốc gia hoặc nhóm sở
hữu do các yếu tố nhất định sẵn có và để giải thích cách các chính phủ có thể hoạt động như

chất xúc tác để nâng cao vị thế của một quốc gia trong môi trường kinh tế cạnh tranh toàn cầu.

7


Mơ hình kim cương của Porter là một sơ đồ đại diện cho 4 điểm của một viên kim cương
và nêu bật 4 yếu tố quyết định liên quan đến nhau, đóng vai trị là yếu tố quyết định lợi thế kinh
tế so sánh quốc gia, 4 yếu tố đó bao gồm:
4.1. Chiến lược công ty và đối thủ
Yếu tố tiên phong của mơ hình kim cương chính là tập trung chuyên sâu vào sự cạnh
tranh đối đầu trong thị trường để đưa ra những mẫu sản phẩm mới phát minh sáng tạo, giúp
những doanh nghiệp tăng trưởng toàn diện. Nó giữ cho các cơng ty trên cơ sở của họ ở dạng
liên tục và nhất quán để cạnh tranh với nhau.
Sự cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong thị trường Mỹ đang là rất lớn. Có thể kể
đến các siêu thị lớn như Walmart, Target, Tesco vs Sainsbury bán một số đồ nội thất. Ngồi ra,
cịn có đối thủ cạnh tranh trực tiếp cho IKEA bao gồm Argos, Ashley Furniture hay các nhà
bán lẻ trực tuyến khổng lồ như Alibaba, Amazon, eBay,... IKEA luôn hướng tới thực hiện sứ
mệnh: tạo nên cuộc sống tốt đẹp hơn cho thật nhiều người. IKEA đã thành cơng xây dựng cho
mình một chiến lược kinh doanh rất riêng, IKEA không chỉ chuyên mua bán đồ gia dụng, mà
quan trọng hơn, IKEA “bán” phong cách sống. Chính vũ khí bí mật này khiến cho các khách
hàng trên thế giới tin tưởng hoàn tồn vào óc thẩm mỹ cũng như giá trị thương hiệu của IKEA
sẽ giúp họ thể hiện cá tính của mình. Bảo vệ mơi trường, giá cả rẻ, quy mơ tồn cầu, đó là hình
ảnh IKEA đang xây dựng rất tốt mà các đối thủ khác không thể sao chép.

8


4.2. Điều kiện nhân tố
Yếu tố thứ hai tập trung chuyên sâu vào đối tượng người dùng tiềm năng địa phương
có nhận thức rõ ràng cho những mẫu sản phẩm chất lượng, đa dạng. Đối tượng này thích loại

sản phẩm trong nước hơn quốc tế và dẫn đến sự tăng trưởng, tăng trưởng của những ngành
công nghiệp của quốc gia.
Ngay từ khi thành lập tại Thụy Điển, IKEA đã nhận được sự ủng hộ nhiệt tình của người
tiêu dùng. IKEA có một lượng lớn khách hàng trung thành, thậm chí có cả những khách hàng
cuồng tín. Họ rất thích đến với IKEA, và khi đến đây rồi thì ít khi nào họ ra về tay khơng. Dù
cho thực tế có những sản phẩm khơng làm họ hài lịng nhưng họ vẫn không rời xa IKEA. Những
buổi khai trương các cửa hàng của IKEA cũng thu hút một lượng lớn khách hàng đến tham gia,
từ những khách hàng quen thuộc đến những người chưa từng đặt chân đến IKEA. Cùng với
mục tiêu tiết kiệm chi phí và ý muốn chủ quan của nhà sáng lập Kamprad (ơng muốn IKEA
trên tồn cầu phải mang đặc trưng của Thụy Điển), IKEA đã theo đuổi chiến lược kinh doanh
toàn cầu khi mở rộng kinh doanh ra nước ngoài.
IKEA tập trung phát triển 3 thị trường chính, trong đó, châu Âu là thị trường mang lại
doanh số cao nhất, chiếm khoảng 80% tổng doanh số. Nước Mỹ cũng là một thị trường màu
mỡ mà IKEA đang tiếp cận thành công, khu vực Bắc Mỹ chiếm 15%, Châu Á và Úc chỉ chiếm
15%. Sản phẩm của IKEA được ưa chuộng nhất tại một số nước như Đức (16%), Mỹ (11%),
Pháp (10%), Anh (7%) và Ý (7%)…
4.3. Các ngành công nghiệp liên quan và hỗ trợ
Đối với sự phát triển và thành công của các doanh nghiệp và quốc gia thì các nền cơng
nghiệp phải được kết nối để hỗ trợ nhau phát triển một cách toàn diện và đây cũng chính là yếu
tố của mơ hình kim cương của Michael Porter.
Để đáp ứng vấn đề “chi phí thấp”, IKEA khơng ngừng mở rộng hoạt động của mình
sang các quốc gia khác, đặc biệt là châu Á nhằm tận dụng nguồn nguyên liệu và nhân công giá
rẻ. Theo thống kê năm 2009, khoảng 67% tổng giá trị nguyên sử dụng được khai thác từ châu
Âu, nơi mà IKEA tập trung sản xuất và phân phối. Trong khi đó, thị trường châu Á lại chiếm
tới 30% tổng giá trị nguyên liệu sử dụng và 3% còn lại tập trung vào khu vực Bắc Mỹ. Và tiêu
biểu nhất, khoảng 20% nguồn nguyên liệu là được khai thác từ Trung Quốc, kế đó là Ba Lan
18%. Trong khi đó, Thụy Điển, nơi xuất xứ của IKEA, chỉ chiếm 5%.

9



4.4. Điều kiện nhu cầu
Yếu tố cuối cùng bao gồm các yếu tố đầu vào cần thiết cho sản xuất bao gồm nguyên
liệu thô, lao động lành nghề, nguồn nhân lực tài năng và chuyên gia, cơ sở hạ tầng, giáo dục,
vốn và điều kiện thời tiết thuận lợi trong số các yếu tố quan trọng khác.
- Về nguyên liệu: IKEA đặc biệt chú trọng việc xây dựng một hình ảnh và uy tín của
IKEA là tập đồn ln đi đầu trong bảo vệ mơi trường. Chính vì vậy IKEA ln từ chối sử
dụng các sản phẩm có hố chất, các loại gỗ từ rừng nhiệt đới đang bị xâm hại.
- Về nhân lực: Kamprad chủ trương xây dựng một tổ chức không phân cấp, không quan
liêu tất cả nhân viên của IKEA đều là cộng sự của nhau (Co-workers). IKEA thường tổ chức
những tuần lễ không bàn giấy (Antibureaucracy Weeks), mà thời gian đó tất cả các nhà quản
lý đều sẽ làm việc tại cửa hàng. Ngoài ra, IKEA có hệ thống nhân cơng trên khắp thế giới với
hơn 90 ngàn công nhân làm việc ở hơn 200 nhà máy trên toàn cầu, đạt doanh thu hàng năm trên
10 tỷ USD.
- Về cung ứng: IKEA không thực hiện tất cả các khâu từ nghiên cứu thiết kế sản phẩm
đến bán hàng nữa mà họ chỉ thực hiện những khâu chính yếu. Cịn khâu sản xuất, IKEA tìm
những nguồn cung ứng giá rẻ và chất lượng từ khắp nơi trên thế giới.
- Về tệp khách hàng: Công ty nhắm tới đối tượng khách hàng ở tất cả mọi lứa tuổi, mọi
phong cách sống, mọi mức thu nhập. IKEA tạo ra một dịng sản phẩm để thu hút khách hàng
trên tồn thế giới và áp dụng một cách thức để giới thiệu và bán những sản phẩm đó.
=> Nhờ phân tích được Mơ hình kim cương mà IKEA đã hiểu rõ sức mạnh của
các nhà cung cấp, sức mạnh của người mua. Bên cạnh đó, hiểu được mối hiểm họa của sự
thay thế và mối đe dọa của những người mới tham gia thị trường. Để từ đó xây dựng một
chiến lược kinh doanh hiệu quả đối với từng khu vực, quốc gia, đặc biệt là ở thị trường
Mỹ với sức cạnh tranh cao và củng cố vị trí của mình trước sự thay đổi khơng ngừng của
thị trường.
5. Mơ hình năm lực lượng (Five forces model)
Thông qua Porter’s Five forces model ( mơ hình 5 lực lượng ), Michael Porter đã thiết
kế ra khn khổ chung giải thích cấu trúc ngành dưới dạng năm lực lượng hay biến số cạnh
tranh cơ bản.


10


5.1. Rivalry among existing competitors
Đối với thị trường Mỹ, IKEA sẽ phải đối mặt với sức cạnh tranh vô cùng mãnh liệt với
những đối thủ nặng kí trong ngành bán lẻ đồ nội thất có thể kể đến như Walmart, Amazon,
Wayfair, Sears,...Do đó, IKEA có thể sẽ gặp một vài khó khăn cạnh tranh vì đây là những
thương hiệu lâu đời và quen thuộc với thị trường Mỹ hơn so với IKEA.
Tuy nhiên, với thương hiệu toàn cầu trong ngành bán lẻ đồ nội thất, sự tin tưởng của
khách hàng đối với chất lượng sản phẩm, giá cả phải chăng và sự đa dạng trong phong cách
thiết kế, IKEA hoàn tồn có thể tự tin rằng bản thân có lợi thế khi cạnh tranh với những thương
hiệu khác đang có mặt tại thị trường Mỹ.

5.2. Threat of new entrants
Khả năng xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới với IKEA tại thị trường Mỹ là rất thấp vì
ngành bán lẻ nội thất tại thị trường Mỹ hiện tại đã trở nên bão hịa và được chiếm lĩnh bởi các
ơng lớn như Walmart hay Sears nên rào cản gia nhập thị trường là rất lớn. Đồng thời, nếu xuất
hiện các đối thủ cạnh tranh mới thì đa phần sẽ là những thương hiệu nhỏ lẻ, khơng có ảnh
hưởng
q nhiều khi IKEA là một biểu tượng toàn cầu về ngành bán lẻ nội thất.
11


5.3. Threat of Substitutes
Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế đối với IKEA trong ngành bán lẻ nội thất của thị
trường Mỹ là tương đối thấp. Mặc dù hiện tại có một số lượng lớn sản phẩm thay thế từ các
thương hiệu tương tự nhưng những khách hàng có thu nhập từ thấp đến trung bình vẫn sẽ có
xu hướng suy nghĩ tới việc mua hàng tại IKEA vì hiệu quả kinh tế, khi mà IKEA vừa có sự đa
dạng về sản phẩm lại vừa có một mức giá hợp lý.

Ngồi ra, IKEA có mơ hình cửa hàng all-in-one giúp khách hàng vừa tiết kiệm thời gian
mua hàng, vừa có thể tham khảo nhiều mẫu mã sản phẩm khác nhau, điều mà các thương hiệu
khác khơng có. Do đó, khách hàng ít có xu hướng tìm đến các sản phẩm thay thế hơn do họ có
thể tìm được các sản phẩm đáp ứng đúng nhu cầu mong muốn tại IKEA.
5.4. Bargaining power of suppliers
Các nhà cung ứng có thể ảnh hưởng đến kết quả đầu ra của một cơng ty bằng cách tăng
chi phí đầu vào. Tuy nhiên đối với IKEA, nhà cung ứng có năng lực thương lượng tương đối
thấp vì IKEA là một thương hiệu tồn cầu với nhiều lựa chọn thay thế khác trên toàn thế giới.
Cùng với sự tiến bộ của khoa học và cơng nghệ, nhiều nhà máy hiện nay đã có thể đáp ứng đủ
những u cầu về trình độ chun mơn cần thiết để thiết lập mối quan hệ đối tác với IKEA.
Ngoài ra, IKEA cũng hướng tới chiến lược thiết lập quan hệ đối tác lâu dài đối với
những nhà cung cấp, vì vậy mối liên kết với các nhà cung cấp của IKEA là tương đối chặt chẽ.
5.5. Bargaining power of buyers
Năng lực thương lượng của khách hàng tại thị trường Mỹ là khá cao khi ngành bán lẻ
nội thất tồn tại nhiều thương hiệu lớn cạnh tranh gay gắt với nhau, do đó khách hàng có nhiều
sự lựa chọn hơn cho bản thân tùy theo mức giá, chất lượng dịch vụ và sản phẩm.
Chính vì vậy, IKEA cùng các thương hiệu bán lẻ khác có thể sẽ phải cạnh tranh về giá
cả để thu hút khách hàng, điều này tạo nên rủi ro về giá với IKEA. Mặc dù vậy, khả năng này
xảy ra khơng cao vì IKEA ln có lợi thế về giá khi các sản phẩm đa phần hướng tới bình dân.
=> Áp dụng mơ hình 5 áp lực cạnh tranh đối với thị trường Mỹ là cơng cụ hữu hiệu để
IKEA có thể đánh giá được vị thế của mình trên thị trường kinh doanh và đưa ra được hướng
đi chiến lược cho tương lai nhằm giảm thiểu tối đa sự rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp,
đồng thời cũng giúp IKEA xác định được điểm mạnh, điểm yếu của ngành bán lẻ nội thất tại
thị trường Mỹ để từ đó đưa ra được chiến lược phát triển phù hợp trong tương lai.

12


6. Chiến lược gia nhập thị trường (Entry mode strategy)
Chiến lược của IKEA nghiên cứu để áp dụng khi gia nhập vào thị trường Mỹ đó

là chiến lược hỗn hợp : việc kết hợp giữa chiến lược giá (low price) và chiến lược khác biệt
(differentiation).Việc kết hợp này nhằm đối phó với những thị trường đã tương đối bão hịa,
bằng cách ra tăng lợi thế cạnh tranh trong cả hai mặt là giá và tính khác biệt.
6.1 Low price
Triết lý từ trước đến nay của IKEA là ln duy trì sản phẩm với mức giá rẻ. Để làm
được điều đó, IKEA đã nghiên cứu, tìm kiếm các giải pháp nhằm đơn giản hóa quy trình thiết
kế, sản xuất, phân phối và tiết kiệm chi phí.
Mục tiêu gia nhập thị trường Mỹ của IKEA là vẫn giữ được chi phí bảo trì thấp, tính
ứng dụng cao nhưng vẫn giữ tính hiệu quả trong vận chuyển, chất lượng sản phẩm và cả ảnh
hưởng đến mơi trường.Đến với IKEA, bạn sẽ có cảm giác như đang bị đẩy vào một nhà kho
dưới hình thức triển lãm nội thất. Lúc này, IKEA sẽ thuê ngoài bộ phận hậu cần và lắp ráp cho
người tiêu dùng khi họ cần. Giúp hợp lý hóa chuỗi cung ứng, đồng thời tiết kiệm chi phí cho
người dùng cuối.
6.2 Differentiation
IKEA đã sáng tạo ra sản phẩm nội thất tự lắp ráp giúp giảm diện tích khi vận chuyển từ
đó dẫn tới giảm giá thành đóng gói. Các sản phẩm của IKEA có thể để trọn trong một thùng
các-tơng khi đến tay người dùng. Đồng thời, các chi tiết cũng dễ dàng cho người dùng lắp ráp
mà không phải thuê thêm nhân cơng. Chính điều khác biệt đó sẽ thu hút một lượng lớn người
dùng khi gia nhập vào thị trường Mỹ do có thể tự tay lắp ráp được đồ gia dụng của bản thân.
Đến với IKEA, bạn sẽ có cảm giác như đang bị đẩy vào một nhà kho dưới hình thức triển lãm
nội thất. Bên cạnh đó, IKEA cũng sẽ thuê bộ phận hậu cần và lắp ráp cho người tiêu dùng khi
họ cần giúp hợp lý hóa chuỗi cung ứng, đồng thời tiết kiệm chi phí cho người dùng cuối.
Đồng thời, cửa hàng của IKEA sẽ được thiết kế theo một phong cách bài trí đặc biệt.
Tại đây, khách hàng gần như có thể nhìn thấy mọi sản phẩm trong cửa hàng trước khi họ rời
đi, trong đó điểm mấu chốt là IKEA cung cấp cơ sở vật chất để phục vụ trẻ em khi cha mẹ
chúng mua sắm, tìm hiểu sản phẩm. Với khách hàng, não bộ họ tự động định hình việc mua
sắm ở IKEA là một chuyến đi chơi thư giãn hơn là một nhiệm vụ bắt buộc nhàm chán

13



6.3 Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm
Dựa trên những khảo sát về nhu cầu đồ gia dụng của khách hàng, IKEA đã khơng ngừng
sáng tạo, đa dạng hóa các mặt sản phẩm của mình. Chính việc nghiên cứu đó giúp IKEA đưa
ra những sản phẩm phù hợp với nhu cầu cũng như thói quen của người Mỹ như chiếc đèn bàn
có thể gấp gọn hay kệ đầu giường giấu đi dây sạc điện thoại một cách tinh tế. Bên cạnh đó,
IKEA cho phép khách hàng tự tay thiết kế, chỉnh sửa để góp phần tạo ra sản phẩm nội thất của
chính mình. Chính điều đó sẽ giúp khách hàng có nhiều sự gắn bó và u thích món hàng hơn.
Không chỉ vậy, trong thời đại công nghệ 4.0 ngày nay, IKEA nhận ra rằng cơng nghệ
mới nổi có thể giúp khuyến khích khách hàng trở thành những người có tầm nhìn về trang trí
nội thất. Người dùng lúc này khơng cịn phải tưởng tượng một cách đơn giản, họ khơng cịn lo
lắng liệu một món đồ nội thất nào đó có phù hợp với bạn hay khơng. Bây giờ khách hàng hồn
tồn có thể nhìn thấy nó qua ứng dụng thực tế ảo của IKEA. Ứng dụng IKEA Place đã sử dụng
thực tế tăng cường (AR) cho người dùng, cung cấp cho khách hàng cái nhìn thực tế về cách các
mặt hàng sẽ phù hợp với không gian sống của họ.
7. Kết luận
IKEA nổi tiếng với phương châm thận trọng và không muốn mở rộng quá nhanh. Người
đứng đầu IKEA cũng đã từng nói: “Càng đi xa khỏi Thuỵ Điển, chúng tơi càng phải thận trọng
hơn”. Đó là lý do vì sao, IKEA thường nghiên cứu thị trường vài năm trước khi bước chân vào
1 quốc gia nào đó. Chính vì vậy, qua bài luận chiến lược thâm nhập vào thị trường Hoa Kỳ của
IKEA, nhóm 6 cho rằng IKEA hồn tồn có thể gia nhập vào thị trường nội thất tại Mỹ và để
lại những giá trị cũng như lợi nhuận nhất định cho công ty. Bằng các thế mạnh của doanh
nghiệp cùng với những cơ hội và nghiên cứu kỹ lưỡng, IKEA tiếp tục tự tin là doanh nghiệp
bán lẻ nội thất hàng đầu Hoa Kỳ trong thời gian sắp tới.

14


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Chiến lươc xuyên quốc gia của công ty IKEA.

/>%C3%AAn_qu%E1%BB%91c_gia_c%E1%BB%A7a_c%C3%B4ng_ty_IKEA_Nh%
C3%B3m?fbclid=IwAR1GGWfUaJapD6CVI7pACcpmD9VtUvG21w64Lui3_HKKYoLGyOUF23ws2Q
2. IKEA – Chiến lược nào giúp gã khổng lồ ngành nội thất chinh phục cả thế giới?
/>3. IKEA’s Core Competencies: Low-Cost Business Model.
/>C53I
4. Tiểu luận Quản trị kinh doanh Quốc tế IKEA – Nhà bán lẻ toàn cầu.
/>NojlEu0
5. Ikea Pestel & Porter's 5 Forces Analysis.
/>clid=IwAR0baZdWxJQLiNRnBHZa09b1o0W3NraWWe9uAM9kJA3D7zXsRUF0Z
CHg-BA
6. EMBA Pro VRIO / VRIN Analysis Solution for IKEA: A Furniture Dealer case study.
/>7. VRIO Analysis of IKEA.
/>8. Phân tích chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia của công ty đa quốc gia IKEA.
/>
15


9. Mơ hình kim cương của Michael Porter và cách ứng dụng.
/>MuQVGCA
10. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY IKEA.
/>wzi0exAk

16